Cấp điều hành phải là người chịu trách nhiệm đảm bảo một chiến lược khác biệt hóa được xây dựng phù hợp, được truyền thông rộng rãi đến mọi người và duy trì chiến lược đó. Nói cách khác, để thực thi một chiến lược khác biệt hóa, vai trò của người CEO là rất quan trọng.
Tuy nhiên, luôn tồn tại tâm lý cho rằng cứ là một chiến lược đúng đắn thì hiển nhiên là sẽ thành công. Cấp điều hành nghĩ rằng những chuyên gia marketing và công ty quảng cáo giàu kinh nghiệm sẽ đủ sức triển khai thành công mọi việc. Thế nên, họ quay trở lại những vấn đề của hội đồng quản trị hoặc với những con số để chắc chắn số liệu kết toán của năm tới sẽ đẹp như mong muốn.
Và rồi rắc rối bắt đầu xảy ra.
Lý giải cho thất bại của các CEO
Tạp chí Fortune đã đăng những bài viết của những cây bút nổi tiếng về đề tài những CEO bị thất bại. Theo tạp chí, một CEO thất bại là “người buộc phải chứng kiến cảnh công ty bị mua lại hoặc phải rời công ty do điều hành sai hướng”.
Trong bài phân tích này, “chiến lược kém” không được xem là một trong “sáu thói quen của các CEO kém năng lực”. Trên thực tế, các tác giả quy thất bại của các CEO là bắt nguồn từ công tác điều hành kém chứ không phải vì ý tưởng tệ hại. Theo tạp chí Fortune, chỉ cần bạn giao đúng người đúng việc thì tất cả mọi chuyện sẽ ổn thỏa.
Riêng chúng tôi không dám khẳng định chắc chắn về những nhận định của tạp chí Fortune. Bởi khi nhìn lại những thất bại của các CEO, chúng tôi chỉ nhìn thấy nguyên nhân là từ chiến lược sai lầm chứ không phải do công tác điều hành kém. Sau đây là một số ví dụ:
- Robert Allen (CEO của công ty điện thoại AT&T từ năm 1988 đến 1997). Vị CEO này không biết cách tận dụng vị thế hàng đầu của AT&T - một yếu tố tuyệt vời để trở nên khác biệt. Thay vì vậy, ông lại muốn thử sức với lĩnh vực máy tính. Những nỗ lực này đã thất bại và tiêu tốn hàng tỷ đô la.
- Joseph Antonini (CEO của chuỗi siêu thị Kmart từ năm 1987 đến 1995). Ông tìm cách cạnh tranh với Wal-Mart bằng chiến lược giá rẻ nhưng đã thất bại. Thật khó để chống lại một tập đoàn như Wall-Mart khi bạn không có lợi thế cạnh tranh. Kmart cần một chiến lược khác, ngoài giá cả để thu hút khách hàng đến với mình. Thế nhưng Joseph đã không đưa ra được một chiến lược nào cả.
- Al Dunlap (CEO của Sunbeam từ năm 1996 đến 1998). Từ những gì đã thể hiện trong quá trình điều hành Sunbeam đã cho thấy Al không nhận biết được ý tưởng khác biệt nào là hiệu quả, là khả thi. Tất cả những gì ông biết chỉ là cắt giảm chi phí và cố gắng làm cho Wall Street lóa mắt. Mọi thứ chỉ là bề nổi mà không có bất kỳ chiến lược nào.
- Carl Hahn (CEO của Volkswagen từ năm 1982 đến 1992). Vị CEO này đã phải chứng kiến thị phần Volkswagen ở thị trường Mỹ tụt giảm khi hãng xe này giới thiệu những chiếc Volkswagen to lớn, tốc độ cao và đắt tiền trong khi nhu cầu thị trường chỉ muốn những chiếc Volkswagen nhỏ gọn, tiết kiệm xăng và được người tiêu dùng tin tưởng như những chiếc Beetle. Đó là những thuộc tính khác biệt đặc trưng của Volkswagen đã tồn tại sẵn trong tâm trí của người tiêu dùng. Thế nhưng, Carl vẫn cố tình đi theo một chiến lược sai lầm.
- Arnold Langbo (CEO của Kellogg's từ năm 1992 đến 1999). Vào thời của Arnold, có quá nhiều thương hiệu, quá nhiều sản phẩm mới; còn giá cả thì tăng vọt và chẳng có lời giải thích về điều gì đã làm cho Kellogg được xem là loại ngũ cốc tốt nhất. Chiến lược quá hạn hẹp.
- Robert Palmer (CEO của DEC từ năm 1992 đến 1998). Palmer đã thất bại trong việc tiến hành chiến lược khác biệt hóa "máy tính 64-bit mới nhất". Đó lại là niềm hy vọng duy nhất để DEC có thể tiếp tục tồn tại. Do không có chiến lược về những sản phẩm thế hệ mới nên ngày nay DEC đã không còn tồn tại.
- Michael Quinlan (CEO của McDonald's từ năm 1987 đến 1998). Michael đã bị rơi vào cái bẫy "mọi thứ cho mọi người" và đã thất bại khi tận dụng lợi thế thương hiệu dẫn dắt thị trường của McDonald’s để tung ra nhiều sản phẩm con. McPizza, McLean, Mc at Night - tất cả đều là bản sao xa vời và hạn hẹp của thương hiệu McDonald’s.
- John Sculley (CEO của Apple Computer từ năm 1983 đến 1993). Sculey đã thất bại trong việc tiếp nhận và mở rộng thuộc tính dễ sử dụng mà Apple đã từng thành công với cả hệ điều hành lẫn máy tính. Nhưng vị CEO này đã bỏ qua thuộc tính này và đặt cược tất cả vào cỗ máy quá phức tạp Newton nên đã thất bại. Lẽ ra Sculey nên làm việc cho Pepsi thì tốt hơn.
- Robert Stempel (CEO của GM từ năm 1990 đến 1992). Trước khi Stempel trở thành CEO cho GM, thì GM đã tàn phá những thương hiệu hết sức khác biệt của mình bằng cách định giá đồng nhau cho những chiếc xe. Thế nhưng, Stempel lại không nhận ra rằng đó là một chiến lược thất bại. Chẳng mất nhiều thời gian, ông đã bị sa thải ngay sau đó.
Mất định hướng
Vậy bạn phải làm gì để mọi việc được xuôi chèo mát mái? Một bài báo trên Fortune cho rằng: "Nhân sự trước, chiến lược sau". Trên thực tế thì "chiến lược gần như chiếm một nửa của cuộc chiến".
Điều gì đã xảy ra với việc có một ý tưởng trước rồi mới tổ chức nhân sự và guồng máy để đem ý tưởng đó vào hiện thực?
Một ý tưởng chiến lược - một ý tưởng khác biệt hóa - đã là một nửa phần thắng lợi của một cuộc chiến, nếu không muốn nói là một nửa quan trọng hơn của trận chiến.
Nếu không có được một ý tưởng mạnh mẽ, mọi động lực và kỹ năng con người đều không là gì cả.
Những vấn đề mà các bài báo như thế này nêu ra phần lớn đều sử dụng ví dụ minh họa, được đưa ra bởi một chuyên gia tư vấn kinh doanh hàng đầu nào đó, làm thước đo chung để đo lường thành công của một thương hiệu là không chính xác và tệ hơn nữa, điều này khiến mọi người cứ việc sao chép những chiến lược hiệu quả như một lẽ đương nhiên.
Vậy, sai lầm thực sự là gì?
Đó là nhóm điều hành cấp cao thường không tham gia thực sự vào quá trình triển khai chiến lược của công ty. Khi chúng tôi trình bày chiến lược "máy tính 64-bit” với DEC, Bob Palmer đã không có mặt ở đó. Ông cũng không tham gia các cuộc gặp mặt tương tự. Lẽ ra, ông ấy nên có mặt bởi một CEO cần phải hiểu được những gì đang diễn ra và đưa ra các yêu cầu của mình.
Hầu hết những bước chuyển biến lớn đều là thách thức với các công ty già cỗi. Kết quả là họ thường từ chối nuôi dưỡng những ý tưởng mới. Peter Drucker gọi hành động này là "khai tử cơ hội của tương lai trên bệ thờ của quá khứ".
Tại sao cần sự tham gia của CEO?
Những nhân viên cấp thừa hành là người chỉ biết nỗ lực hoàn tất những gì đã được cấp trên sắp xếp. Họ nỗ lực hết mình nhằm mục đích thăng tiến trên những bậc thang sự nghiệp. Những quyết định của họ thường không vì lợi ích của công ty mà chỉ vì những thuận lợi cho sự nghiệp của mình.
Có trường hợp tệ hại hơn, họ cố tránh né mọi quyết định vì lo ngại sẽ ảnh hưởng đến công việc hiện tại của mình.
Chúng tôi đã từng triển khai một chiến lược giới thiệu một hệ thống máy tính mới cho một công ty. Sau khi chiến lược hoàn tất, một vị điều hành hỏi tôi: "Tại sao ông không thực hiện cho chúng tôi sớm hơn cách đây hai năm?” (Hai năm trước, quyết định này đã từng được đệ trình lên ban giám đốc chờ được thông qua nhưng cuối cùng lại bị từ chối).
Mặc dù lúc này, vị điều hành ấy đã hiểu rằng quyết định trước kia là sai lầm và ông nói rằng không thể chấp nhận được một sai lầm nghiêm trọng như thế. Có thể thông cảm với cá nhân ông nhưng lại không thể thông cảm khi xét thấy những thiệt hại mà công ty phải gánh chịu. Nhất là khi trước đó một công ty đối thủ khác đã sử dụng chiến lược tương tự và đã thu về hàng tỷ đô la.
Chỉ có người CEO mới đủ quyền hạn để quyết định nhưng ông lại không có mặt ở đó để đưa ra quyết định.
"Tôi chịu trách nhiệm"
Một vấn đề khác bạn có thể gặp là "cái tôi nghề nghiệp" ở cấp quản lý hay từ các công ty quảng cáo. Khi nhận được một ý tưởng đáng xem xét thì cấp quản lý của bạn có thể nhủ rằng: "Nếu tôi chấp nhận ý tưởng của người khác, cấp trên có thể đánh giá thấp tôi".
Đây là một tình huống hết sức khó khăn khi người quản lý thay vì chối bỏ hoàn toàn những ý tưởng không phải của mình thì họ có thể thêm thắt ý tưởng của họ vào. Việc này cũng tương tự như thay đổi nguyên liệu của một cái bánh - bạn vẫn có bánh nhưng là một cái bánh với mùi vị và chất lượng khác hẳn. (Các công ty quảng cáo đặc biệt giỏi trong việc biến hóa này).
Khi ý tưởng được trình bày với cấp điều hành càng cao thì ý tưởng của bạn càng có khả năng thoát khỏi các kiểu tự ái vị kỷ này.
Một CEO đã đi đúng hướng
Jim Manzi, cựu CEO của Tập đoàn Lotus Development, cũng đã từng phải đối mặt với một tương lai ảm đạm khi Microsoft đi trước một bước với tiền thân của phần mềm Excel và vì thế các bảng tính kế toán 1-2-3 của Lotus có nguy cơ phá sản.
Với hệ điều hành Windows, Microsoft Excel đã có được điểm khác biệt đáng kể.
Còn Manzi đã đích thân tham dự các buổi họp và lắng nghe những ý kiến được nêu lên từ những người bên ngoài công ty và đã quyết định tiến hành "chiến lược phần mềm nhóm" hay phần mềm sử dụng cho các hệ thống máy tính chung. Ông đã có được điểm khác biệt cho thương hiệu của mình với phần mềm Notes, một phần mềm nhóm đầu tiên dành cho các hệ thống máy tính.
Sau 5 năm nỗ lực và với chi phí nửa tỷ đô la, Jim Manzi đã có trong tay một sản phẩm vĩ đại tiếp theo và có được động lực để đi cùng với phát minh đó.
IBM đã mua lại Lotus với giá 3,5 tỷ đô la và cả hai bên đều hài lòng. Một chiến lược đúng đắn đã được đáp trả tương xứng.
CEO giỏi thường tự thực hiện chiến lược
Khi nghiên cứu các chiến lược thành công, bạn sẽ thấy là những CEO giỏi nhất thường tự thực hiện các chiến lược của chính mình. Herb Kelleher của Southwest Airlines, một hãng hàng không có thể nói là thành công nhất tại Mỹ, đã tự thực hiện chiến lược của mình. Không CEO nào tạo được sự khác biệt hiệu quả như Herb.
Jack Welch, cựu Chủ tịch kiêm CEO của General Electric, chắc chắn là không thể có mặt để tham dự thực sự vào tất cả những cuộc họp chiến lược của công ty nhưng ông có được một ban điều hành cấp cao đã cùng nhau sát cánh nhiều năm. Hầu hết những thành viên trong ban điều hành đều có thâm niên công tác trung bình là 12 năm. Jack Welch hoàn toàn tin tưởng rằng nhóm điều hành của mình sẽ biết cách thực hiện chiến lược khác biệt hóa.
John Schnatter của Pizza Papa John cũng tự mình đích thân điều hành chiến lược kinh doanh. Bill Gates của Microsoft cũng tương tự. Martha Stewart cũng tự điều hành công ty của mình cho đến khi nảy sinh các vấn đề về pháp lý cá nhân. Họ đều là những doanh nhân trẻ và không tin tưởng khi giao phó chiến lược kinh doanh cho những nhóm quản lý cấp trung.
Một thành công từ đất nước Phần Lan
Năm 1992, Jorma Ollila, 41 tuổi, được bổ nhiệm làm CEO của tập đoàn đang phát triển Nokia. Khi đó, ông mạnh dạn loại bỏ nhiều mảng kinh doanh của Nokia như máy tính, cáp điện thoại, truyền hình để chỉ tập trung mọi nguồn lực vào lĩnh vực truyền thông di động. Ông cảm nhận rằng nếu chấp nhận hy sinh một số mảng kinh doanh, Nokia có thể giành lấy vai trò dẫn dắt thị trường.
Jorma thiết lập sự khác biệt cho Nokia. Trong khi thị trường châu Âu ưa chuộng loại điện thoại kỹ thuật số thiết kế theo tiêu chuẩn thì ông lại tung ra những loại điện thoại dễ sử dụng với màn hình đa dạng. Những khác biệt mới liên tiếp được giới thiệu như điện thoại siêu bền, màu sắc thời trang và thậm chí thiết kế sự khác biệt cho điện thoại theo từng thị trường chính. (Châu Á thích chuông điện thoại lớn, có thể thực hiện cuộc gọi bằng giọng nói…).
Nokia nhanh chóng được nhận biết là một thương hiệu điện thoại di dộng tiên tiến nhất trên thị trường (Yếu tố khác biệt hóa hiệu quả). Ngày nay, Nokia là thương hiệu điện thoại di động hàng đầu thế giới. (Yếu tố khác biệt hiệu quả hơn nhiều).
Jorma chịu trách nhiệm việc duy trì sự khác biệt của thương hiệu Nokia. Để làm được điều này, ông đã thúc đẩy công ty nhanh chóng loại bỏ những thế hệ điện thoại mới trong một thời gian nhất định. Hiện nay, Nokia đang xây dựng một hệ thống điện thoại mới gọi là thế hệ thứ ba (3G - 3rd generation). (Hai thế hệ đầu tiên dùng kỹ thuật analog và kỹ thuật số).
Có vẻ như Nokia vẫn sẽ chiếm giữ vị trí hàng đầu thêm một thời gian dài nữa bởi Jorma đã có những bước đi đúng đắn.
Quan điểm của một người phụ nữ thành công
Không ai có thể tạo ra sự khác biệt hiệu quả cho các tờ tạp chí bằng Tina Brown. Khi còn phụ trách tờ Vanity Fair, bà đã đẩy vầng hào quang báo chí đi đến giới hạn tột cùng. Bà đã khuấy động những người New York trầm tĩnh. Cả hai nhóm người chỉ trích và ủng hộ đều phải thừa nhận là bà có thể thu hút được sự chú ý của mọi người đối với ấn phẩm của bà.
Nhưng ấn tượng hơn cả là năm bài học về marketing của bà đã được đăng tải trên tờ Wall Street Journal:
1. Tin vào trực giác. Tôi biết lắng nghe mọi người nhưng thường tin tưởng vào trực giác và thường cố quay trở lại với những ý tưởng khởi phát ban đầu của mình. (Bà thực hiện chiến lược của riêng mình).
2. Có sự khác biệt rõ ràng. Bắt chước mỗi nơi mỗi chút sẽ không hỗ trợ được gì cho bạn. (Sản phẩm của bạn phải khác biệt).
3. Gia nhập cộng đồng. Khi tung ra một sản phẩm mới, bạn phải cần đến nhiều hỗ trợ để sản phẩm được nhận biết và đón nhận trong tâm trí của thật nhiều người. (Bạn phải tạo được sự khác biệt trong tâm trí đối tượng tiềm năng).
4. Linh hoạt trong chi phí. Sáng tạo trong cách đóng gói bao bì và diện mạo bên ngoài của sản phẩm. Nếu nguồn ngân sách của bạn có giới hạn, bạn phải linh động trong vấn đề này. (Một lần nữa, bạn phải khác biệt!).
5. Khai thác sự khác biệt hiện có bằng nhiều hình thức khác nhau. Chẳng hạn như bạn có thể khai thác thêm những đề tài khác biệt, thú vị để những phóng viên có ý tưởng viết thêm bài cho bạn (tiếp tục nhấn mạnh sự khác biệt của bạn).
Đó là cách nghĩ của một nữ doanh nhân thành công, người chịu trách nhiệm với chiến lược kinh doanh của mình và tin tưởng mạnh mẽ vào sức mạnh của sự khác biệt. Tina Brown đã sở hữu được những phẩm chất tuyệt vời của một biên tập viên ngành báo chí.
Năm 1966, Peter Drucker đã xác định vai trò lãnh đạo khi ông viết: "Nền tảng của lãnh đạo hiệu quả là tư duy cùng với sứ mệnh của tổ chức cũng như xác định và thiết lập sứ mệnh một cách rõ ràng và minh bạch".
Hiện nay chúng ta đang sống trong một thiên niên kỷ mới và trong một thời đại cạnh tranh khốc liệt. Chúng ta nên thay đổi một từ duy nhất trong định nghĩa này để nó phù hợp với thời đại hơn: "Nền tảng của tính lãnh đạo hiệu quả là tư duy cùng với sự khác biệt của tổ chức cũng như xác định và thiết lập sự khác biệt một cách rõ ràng và minh bạch".
Rosser Reeves chắc hẳn cũng sẽ đồng ý với khái niệm được sửa đổi này của chúng ta.