Chương 13 Cuộc trò chuyện khai mở

“Nhân tài là yếu tố quan trọng tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp không thành công. Các doanh nghiệp thành công thường được lãnh đạo bởi những người có khả năng dẫn dắt tổ chức của mình thích ứng với sự thay đổi, đưa ra những phán đoán chiến lược đúng đắn, chấp nhận mạo hiểm có tính toán, nắm bắt những cơ hội tạo ra giá trị mới và thực thi chúng, đồng thời xây dựng cũng như tái xây dựng lợi thế cạnh tranh.”

– Bill Conaty, Ram Charan

Trong lúc trò chuyện với nhau, bốn người chúng tôi nhận ra cả nhóm có tổng cộng hơn một trăm năm kinh nghiệm làm việc với hàng trăm tổ chức và hàng chục ngàn cá nhân. Kinh nghiệm làm việc của chúng tôi với những tổ chức và cá nhân này trải rộng hơn năm mươi quốc gia trên toàn cầu. Chúng tôi cũng nhận ra mình đều là thành viên của một tổ chức xuất sắc đã thực hiện những nghiên cứu đột phá trong lĩnh vực cải thiện hiệu quả của tổ chức, đội nhóm và cá nhân trong hơn ba mươi năm.

Khi xem xét kinh nghiệm chung của nhóm, chúng tôi đã đặt ra câu hỏi này: Nếu chúng ta có thể xác định yếu tố duy nhất mà tất cả chúng ta đều nhất trí là nó sẽ tạo ra sự khác biệt tích cực và sâu rộng đến hiệu quả hoạt động của các cá nhân và các doanh nghiệp trên toàn cầu, đó sẽ là yếu tố gì?

Câu trả lời rất rõ ràng - Đó là những nhà lãnh đạo có thể khai phóng tiềm năng của những người làm việc cùng họ.

Khả năng khai phóng tiềm năng được hình thành từ cách người lãnh đạo nhìn nhận con người và tiềm năng của con người, cũng như cách người lãnh đạo tương tác với những cá nhân mà họ đang lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo hiệu quả thật sự tôn trọng và quan tâm người khác - quan tâm sự phát triển cá nhân và ý nghĩa mà những cá nhân đó nhận được từ công việc của họ, cũng như sự đóng góp của họ đối với đội nhóm hoặc tổ chức. Vì thế, những cá nhân mà họ lãnh đạo được truyền động lực để khám phá, khai phóng tài năng của bản thân và cống hiến hết mình.

Sự quan tâm này không phải là một kỹ thuật hay xu thế nhất thời trong thuật lãnh đạo. Trên thực tế, nó đã được nhìn nhận là một phần không thể tách rời của thuật lãnh đạo hiệu quả từ trước tới nay. Tác phẩm The Maxims of Ptahhotep (tạm dịch: Châm ngôn của Ptahhotep) (vào khoảng năm 2200 trước Công nguyên) -một trong những bản thảo viết tay cổ nhất từng được biết đến - là một ví dụ tuyệt vời.

Ptahhotep là vị tể tướng tài ba của vương triều thứ năm, thuộc thời kỳ trị vì của vua Djedkare Isesi, ở Ai Cập. Ông được cho là tác giả của “tác phẩm văn học thông thái” ở thời kỳ đầu này của Ai Cập, một bản hướng dẫn cách cư xử đúng mực cho người trẻ tuổi. Từ nội dung bản thảo, chúng ta biết Ptahhotep rất coi trọng giá trị con người, cùng với tài năng và năng lực của con người.

Ngày nay, một số kiến thức uyên thâm của Ptahhotep vẫn đang được sử dụng trong các tác phẩm về thuật quản trị và lãnh đạo mới nhất - tất nhiên có một số điều chỉnh và cập nhật ngôn từ cho hợp thời. Ví dụ, Ptahhotep đã nói về tầm quan trọng của việc lắng nghe (và theo đó thể hiện sự quan tâm) đối với những người mà bạn dẫn dắt:

Nếu muốn làm người lãnh đạo, anh phải kiên nhẫn lắng nghe khi người kiến nghị bày tỏ, đừng ngắt lời họ cho đến khi họ đã nói hết những điều muốn nói… Không phải mọi kiến nghị của họ đều có thể được thực hiện, nhưng việc được lắng nghe sẽ giúp họ cảm thấy dễ chịu.

Đôi khi, phần lớn chúng ta đều hiểu một điều hiển nhiên là nhà lãnh đạo giỏi thật sự quan tâm những người mà họ dẫn dắt. Nhưng còn nhà lãnh đạo xuất chúng thì sao? Nhà lãnh đạo xuất chúng không chỉ quan tâm đến người khác, mà họ còn thể hiện sự quan tâm đó bằng những cách thức thật sự ý nghĩa và tạo ra sự thay đổi cho mọi người xung quanh.

Trong quá trình xem xét kinh nghiệm thực tế của bản thân và tìm hiểu các nghiên cứu trên toàn cầu, chúng tôi nỗ lực tìm kiếm những cách thức truyền đạt sự quan tâm hiệu quả nhất và đã đúc kết được 3 Cuộc trò chuyện khai mở - những cuộc thảo luận ý nghĩa và liên tục diễn ra giữa các nhà lãnh đạo và những người mà họ dẫn dắt - mang đến sự công nhận và giải phóng tài năng.

Những cuộc trò chuyện này luôn truyền tải sự quan tâm chân thành đến từng cá nhân. Khi diễn ra thường xuyên, các cuộc trò chuyện này sẽ tối ưu hóa cơ hội đạt được thành công, niềm vui và sự mãn nguyện cho các cá nhân và cải thiện đáng kể hiệu quả hoạt động của đội nhóm và tổ chức.

Mục tiêu của quyển sách này là chia sẻ với bạn 3 Cuộc trò chuyện khai mở - đó là những cuộc trò chuyện gì, tại sao nó hiệu quả và làm thế nào để phát triển các kỹ năng thực tế để tạo ra những cuộc trò chuyện này. Bằng cách này, chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn một công cụ thiết thực - một vài Hướng dẫn trò chuyện đơn giản - có thể hỗ trợ bất kỳ ai bắt đầu tiến hành những cuộc trò chuyện này ngay lập tức.

Lãnh đạo là một cuộc trò chuyện

Có câu nói thế này, “Hôn nhân chỉ là một cuộc đối thoại dài, nên hãy đảm bảo là bạn kết hôn với người mà mình thích trò chuyện”. Trên thực tế, tất cả những mối quan hệ tốt đẹp thực chất đều là một chuỗi những cuộc trò chuyện tích cực. Cuộc trò chuyện càng ý nghĩa, đáng tin cậy và cởi mở bao nhiêu thì mối quan hệ càng tốt đẹp bấy nhiêu.

Hai chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo Robert J. Anderson và William A. Adams đã chỉ ra, “Lãnh đạo (cũng) là một cuộc trò chuyện”:

Các nhà lãnh đạo dành phần lớn thời gian trong ngày cho những cuộc trò chuyện - họp hành, điện thoại, email và truyền đạt chiến lược. Cách bạn hiện diện trong những cuộc trò chuyện này sẽ xác định mức độ hiệu quả của bạn… Chất lượng của những cuộc trò chuyện ở tầm lãnh đạo sẽ xác định mức độ hiệu quả của tập thể, thứ sẽ xác định trí tuệ tập thể, và trí tuệ tập thể sẽ xác định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp… Chất lượng cuộc trò chuyện và những mối quan hệ của chúng ta có mối tương quan trực tiếp với kết quả mà chúng ta tạo ra.

Vậy nếu lãnh đạo thật sự là một cuộc trò chuyện dài - và lúc nào chúng ta cũng đang giao tiếp - thì sẽ thật hữu ích nếu chúng ta nghĩ về bản chất cuộc trò chuyện của chúng ta với đồng nghiệp. Chúng ta có thể tự hỏi, “Cuộc trò chuyện của tôi có bao dung, chân thành, hữu ích, truyền động lực và khích lệ người khác để họ có những đóng góp tốt hơn và ý nghĩa hơn không - nói cách khác, nó có truyền tải sự quan tâm hay không? Hay đó là cuộc trò chuyện hiếm khi xảy ra, qua loa, nhàm chán về mặt cảm xúc và luôn tập trung vào công việc trước mắt? Hay thậm chí tệ hơn, nó có kinh khủng, toàn những lời phê bình cay độc và gây nản lòng không?”.

Dưới đây là một số câu đối thoại điển hình nơi công sở. Hãy nghĩ đến ngụ ý của những điều được truyền tải và hệ quả của nó. Từ kinh nghiệm bản thân, bạn có thể nghĩ đến những ví dụ khác diễn ra gần đây, khi những lời được nói ra truyền đạt những thông điệp có tác động mạnh mẽ dù người nói không cố ý hay không?

Hãy nghĩ về quá trình giao tiếp của bạn. Những lời bạn nói với những người mà bạn lãnh đạo thể hiện điều gì về tư duy của bạn đối với đội ngũ, tổ chức và vai trò của chính bạn? Kết quả đạt được trong nhóm và tổ chức của bạn là gì?

Khi làm việc với các cá nhân trong những tổ chức trên khắp thế giới, chúng tôi thường nghe những câu bình luận như sau:

• “Nếu tổ chức của tôi thật sự có mục tiêu, tôi cũng không hiểu được mục tiêu đó.”

• “Tôi không rõ về tầm nhìn, định hướng và mục đích của nhóm chúng ta.”

• “Đôi khi tôi tự hỏi những gì chúng tôi làm có được công nhận không, hoặc chúng có tạo ra sự khác biệt về lâu dài hay không.”

• “Tôi không biết mình có thể mang lại đóng góp quan trọng nào trong vai trò hiện tại.”

• “Tôi không có quyền quyết định công việc của chính mình.”

• “Tôi cảm thấy dường như chẳng có ai lắng nghe tôi cả. Tại sao họ phải lắng nghe tôi chứ?”

• “Tôi thường cảm thấy sếp quan tâm đến việc bảo vệ bản thân ông ấy hoặc tạo ấn tượng đẹp hơn là thật sự giải quyết vấn đề.”

Các cá nhân đang có cảm nhận như trên sẽ có động lực gì để khám phá bản thân và cống hiến hết mình?

Bây giờ hãy nghĩ đến những nhà lãnh đạo xuất chúng mà bạn biết. Cách thức “lãnh đạo thông qua các cuộc trò chuyện” của họ là như thế nào? Những người được họ lãnh đạo có mù mờ về mục đích của nhóm hoặc tổ chức, hay về tài năng và vai trò của chính họ không? Họ có thái độ thờ ơ như thế này đối với việc đóng góp không?

Những nhà lãnh đạo, huấn luyện viên và nhà cố vấn thành công sẽ quan tâm sâu sắc và khai phóng tiềm năng của những người xung quanh, cũng như khai thác niềm đam mê, năng lượng và sự tận tụy của những cá nhân đó. Những Cuộc trò chuyện khai mở của họ hoàn toàn thu hút bạn - cả tâm trí, tinh thần và trái tim. Và những cuộc trò chuyện đó có tác động to lớn đối với sự gắn kết.

Theo Tập san Gallup Business, “các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho 70% mức độ tận tụy của nhân viên”, và điều thú vị là “sự giao tiếp nhất quán có liên quan đến mức độ tận tụy cao hơn”. Đặc biệt, “sự tận tụy cao nhất sẽ xuất hiện ở những nhân viên thường xuyên giao tiếp với sếp của mình mỗi ngày (gặp gỡ trực tiếp, nói chuyện qua điện thoại hoặc liên lạc qua các phương tiện truyền thông khác)” và “hiểu rõ những kỳ vọng được đặt ra có lẽ là nhu cầu căn bản nhất của nhân viên và là điều tối quan trọng đối với hiệu quả làm việc… Nhà quản lý xuất sắc không chỉ cho nhân viên biết kỳ vọng của họ mà cần thường xuyên trò chuyện với nhân viên về trách nhiệm và sự tiến triển mỗi ngày. Những nhà quản lý đó không để dành những lời phê bình cho cuộc họp đánh giá hiệu quả công việc diễn ra mỗi năm một lần”.

Những Cuộc trò chuyện khai mở mà chúng tôi mô tả trong quyển sách này mang đến cho bạn nền tảng văn hóa để tạo dựng và cải thiện những Cuộc trò chuyện khai mở của riêng mình, giúp bạn giao tiếp cẩn trọng và rõ ràng hơn. Chúng cũng giúp bạn truyền đạt sự quan tâm bằng những cách thức có thể mang lại sự khác biệt tích cực. Khi thực hiện những cuộc trò chuyện này, nhà lãnh đạo tạo dựng được niềm tin, ghi nhận hiệu quả làm việc, đặt ra kỳ vọng và thường xuyên điều chỉnh cũng như tái tập trung vào mục đích chiến lược.

Tiếng nói, tính hiệu quả và sự khai thông

Các nghiên cứu và kinh nghiệm của chúng tôi đã đưa đến kết luận là những cuộc trò chuyện quan trọng nhất của người lãnh đạo thường xoay quanh:

1. “Tiếng nói” hay sự đóng góp.

2. Tính hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu then chốt.

3. Khai thông con đường phát triển.

1. Cuộc trò chuyện về Tiếng nói khẳng định giá trị và tiềm năng của từng thành viên trong nhóm. Trong cuộc trò chuyện này, các cá nhân sẽ khám phá tài năng, niềm đam mê và những giá trị độc đáo của bản thân - “tiếng nói” riêng của họ - và liên kết những điều này với trách nhiệm công việc và nghề nghiệp của bản thân. Đây là quá trình xác định tài năng và sự đóng góp độc đáo của mỗi cá nhân.

2. Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả thiết lập và làm rõ các mục tiêu, kết quả, vai trò, trách nhiệm và khả năng chịu trách nhiệm. Trong cuộc trò chuyện này, các cá nhân được biến đổi từ “nhân viên có thể thay thế được” thành đối tác, đồng nghiệp và đồng đội đáng tin cậy, những người hợp sức cùng nhau hoàn thành các mục tiêu thiết yếu đối với hiệu quả công việc của cá nhân và tổ chức.

3. Cuộc trò chuyện về Sự khai thông biến nhà quản lý thành nhà lãnh đạo, nhà đào tạo và nhà cố vấn, những người trở thành nguồn lực hỗ trợ, giúp người khác thành công trong công việc. Nhà lãnh đạo “khai thông” bằng cách xóa bỏ chướng ngại, đồng thời đào tạo, huấn luyện và điều chỉnh trong suốt quá trình thực hiện công việc.

Những cuộc trò chuyện này là tinh hoa được chắt lọc từ kinh nghiệm của những nhà lãnh đạo hiệu quả. Cuộc trò chuyện về Tiếng nói giúp các thành viên xác định tài năng và sự đóng góp đặc trưng của mình. Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả làm rõ những kỳ vọng và ghi nhận những thành quả. Cuộc trò chuyện về Sự khai thông giúp xác định những việc mà người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm có thể làm để dỡ bỏ chướng ngại và tạo điều kiện để đạt được thành công.

Trên thực tế, 3 Cuộc trò chuyện khai mở chỉ là một phần của Cuộc trò chuyện dài khai mở, tập trung vào những mối liên kết nhỏ mà bạn có thể xây dựng bất cứ lúc nào. Một vài cuộc trò chuyện có thể dài hơn và chính thức hơn; nhiều cuộc trò chuyện khác sẽ ngắn và có vẻ bộc phát. Bằng cách tận dụng mô hình này, trong vai trò người lãnh đạo, bạn có thể đảm bảo mình không lãng phí những thời khắc ý nghĩa với nhân viên của mình - những thời khắc mà bạn có thể lắng nghe tiếng nói của họ, tập trung vào hiệu quả công việc và tìm cách khai thông con đường phát triển cho họ.

Nhiều cuộc trò chuyện trong số đó sẽ diễn ra trực tiếp; tuy nhiên, trong thế giới ngày nay, nhiều cuộc trò chuyện cũng được tiến hành trực tuyến - qua email, tin nhắn và mạng xã hội. Gặp gỡ trực tiếp là rất quan trọng. Không gì có thể thay thế sự kết nối giữa những con người bằng xương bằng thịt. Nhưng công nghệ có thể mang đến cho chúng ta nhiều cơ hội để kết nối với nhau hơn, và đôi khi là cơ hội để chia sẻ những ý tưởng, suy nghĩ riêng tư hơn hoặc khó bày tỏ hơn.

Những Cuộc trò chuyện khai mở này tạo ra những bước ngoặt cho con người. Nhiều cuộc đời được biến đổi nhờ ý thức về sứ mệnh. Những mục tiêu quan trọng được đặt ra và hoàn thành. Người ta có hy vọng khi nhận ra người lãnh đạo của họ luôn sẵn sàng hỗ trợ họ xuyên suốt hành trình phát triển. Kết quả là các cá nhân và đội nhóm có thể đóng góp và hợp tác với nỗ lực tối đa vì họ ý thức rõ về thành công tập thể, niềm vui cá nhân và sự thỏa mãn trong công việc.

Những cuộc trò chuyện này xoay quanh việc cải thiện hiệu quả làm việc của đội nhóm hay tổ chức bằng cách khơi gợi những điều tốt đẹp nhất mà người ta có thể đóng góp. Nhưng điều quan trọng không kém là chúng xoay quanh “cách làm” - cách xây dựng những mối quan hệ tận tâm mà không có chúng thì không một Cuộc trò chuyện khai mở nào có thể phát huy tác dụng.

Như nhà tâm thần học Edward M. Hallowell đã nhận định:

Động lực thúc đẩy mối quan hệ mạnh mẽ nhất bắt đầu từ mối liên hệ giữa hai người, sau đó phát triển dần lên. Nó trở nên bền vững và luôn hiện hữu - cảm giác được là một phần của điều gì đó tích cực và to lớn hơn bản thân, cảm giác cuộc sống sẽ luôn có lối thoát bất kể có chuyện tồi tệ xảy đến. Đây chính là nguồn lực mạnh mẽ hơn hết thảy và khơi gợi những điều tốt đẹp nhất của con người.

Mối gắn kết cá nhân này thể hiện sự quan tâm. Tầm quan trọng của sự gắn kết này đã được minh họa khéo léo trong ví dụ “Những hòn đá lớn”, một ví dụ mà giảng viên của Trung tâm Đào tạo FranklinCovey đã sử dụng trong nhiều năm qua để giảng dạy một nguyên tắc quan trọng về quản lý thời gian. Phiên bản dưới đây được gọi là “câu chuyện về chiếc lọ thủy tinh và hai cốc cà phê”.

Một vị giáo sư đứng trước đông đảo sinh viên và cầm một lọ thủy tinh rỗng rất lớn trên tay. Khi giờ học bắt đầu, ông đặt những trái banh gôn vào đầy lọ.

Ông hỏi sinh viên xem cái lọ đã đầy chưa. Sinh viên trả lời lọ đã đầy.

Sau đó, giáo sư cầm một hộp đựng đầy sỏi và đổ hết sỏi vào trong lọ. Ông lắc nhẹ cái lọ. Những hòn sỏi len vào chỗ trống giữa những trái banh gôn.

Ông lại hỏi sinh viên xem cái lọ đã đầy chưa. Sinh viên lại trả lời lọ đã đầy rồi.

Tiếp theo, giáo sư cầm một hộp cát và đổ hết cát vào lọ. Tất nhiên, những hạt cát lấp đầy các chỗ trống còn lại.

Một lần nữa, vị giáo sư hỏi cái lọ đã đầy chưa. Sinh viên của ông đồng thanh trả lời, “Đầy rồi ạ”.

Vị giáo sư bèn lấy ra hai cốc cà phê từ trong hộc bàn và đổ hết cà phê vào trong lọ. Sinh viên của ông bật cười.

Khi tiếng cười ngơi dần, vị giáo sư nói, “Giờ thì thầy muốn các em biết là cái lọ này tượng trưng cho cuộc sống của các em. Những trái banh gôn đại diện cho những người mà các em yêu mến và quan tâm. Nếu các em mất đi mọi điều khác và chỉ còn lại những người này, cuộc sống của các em vẫn đủ đầy.

Những hòn sỏi là những thứ quan trọng khác, như công việc hoặc nhà cửa của các em chẳng hạn. Những hạt cát là tất cả những thứ còn lại - những chuyện vặt.

Nếu các em cho cát vào trong lọ trước tiên, sẽ chẳng còn chỗ trống cho những hòn sỏi hay trái banh gôn. Điều tương tự cũng xảy ra trong cuộc sống. Nếu dành hết thời gian và năng lượng cho những chuyện vặt vãnh, các em sẽ không bao giờ có thời gian cho những điều quan trọng nhất đối với mình.

Vậy nên các em hãy chú tâm vào những điều thiết yếu đối với hạnh phúc của mình. Hãy dành năng lượng cho những người các em yêu mến và quan tâm. Dành thời gian để lắng nghe họ - để chỉ bảo, hướng dẫn và động viên họ. Hãy cho họ thấy tình cảm các em dành cho họ. Hãy đặt ra thứ tự ưu tiên. Hãy quan tâm đến những trái banh gôn trước nhất, rồi đến những hòn sỏi. Những thứ còn lại chỉ là cát bụi mà thôi”.

Một nữ sinh viên giơ tay lên và hỏi cốc cà phê đại diện cho điều gì. Vị giáo sư mỉm cười và đáp, “Thầy rất vui em đã đặt câu hỏi này. Hai cốc cà phê chỉ đơn giản thể hiện rằng dù cuộc sống có vẻ ‘đầy’ như thế nào đi nữa, các em luôn có thời gian để tận hưởng vài cốc cà phê cùng bạn bè”.

Vì sao nhà lãnh đạo tài ba chú trọng đến việc quan tâm nhân viên

Những nhà lãnh đạo thành công quan tâm đến con người, giải phóng tài năng và khơi dậy niềm đam mê, nguồn năng lượng và sự tận tụy của những người xung quanh mình. Ngược lại, những vị sếp không thành công thì đầu tư cho danh tiếng, vị thế và quyền lực riêng của bản thân. Câu hỏi chúng ta cần tự đặt ra cho mình là, “Tâm điểm của mối quan tâm của tôi là ở đâu? Nó tập trung vào bản thân tôi hay vào những người khác?”.

Hồi mới đi làm, tôi làm việc cho một người sếp luôn muốn kiểm soát mọi thứ. Nếu quyền lực là một chiếc bánh, ông ấy sẽ muốn có toàn bộ chiếc bánh đó, cùng với món kem ăn kèm. Ông ấy không chấp nhận những phát kiến, thử nghiệm, cũng như không cho phép tài năng xung quanh mình phát triển, vì ông sợ người khác nhận được công trạng. Thời gian đó, mỗi ngày đối với chúng tôi đều mệt mỏi và chán chường vì chúng tôi phải luôn nghĩ ra nhiều cách khác nhau để giữ cho mình bận rộn và không ngáng đường sếp.

Hãy suy ngẫm ảnh hưởng của thói tập trung vào bản thân này đối với tinh thần, sự gắn kết và hiệu quả làm việc của những người làm việc dưới “sự lãnh đạo” của vị sếp trên.

Nhà lãnh đạo tài ba không lo lắng về công trạng. Thay vào đó, họ tập trung vào việc quan tâm đến người khác và cách truyền tải sự quan tâm đó, cũng như tạo ra cơ hội mới, phát triển những tài năng tương lai và để lại di sản lãnh đạo. Họ nhìn nhận vai trò của mình là tạo ra những nhà lãnh đạo khác, và họ làm việc này bằng cách hào phóng chia sẻ công trạng với những người đã hoàn thành phần việc đó.

Ngôn ngữ của họ phản ánh các kiểu mẫu và giá trị này. Họ nói “chúng tôi” thay vì “tôi”. Họ chia sẻ chiếc bánh và cả món kem ăn kèm. Mọi người đều hào hứng tận hưởng thành quả.

Chúng tôi sẽ kể cho bạn một ví dụ về thành quả đến từ sự quan tâm như vậy.

Vào cuối thế kỷ 19, nhà tư bản công nghiệp người Mỹ Henry Ford là một doanh nhân trẻ với ước mơ vĩ đại: ông muốn tạo ra chiếc ô-tô có giá thành phù hợp với túi tiền của hầu hết các gia đình. Ông biết mình phải tìm cách giảm giá thành để chiếc xe tương đương với chi phí mua một con ngựa và cỗ xe. Tuy ý tưởng đó của ông bị nhiều người chế nhạo, nhưng ông không hề nao núng. Vì cần được hỗ trợ tài chính, ông đã đến ngân hàng J. P. Morgan, ngân hàng lớn nhất nước Mỹ, để xin vay tiền. Yêu cầu của ông bị ngân hàng từ chối.

Trong lúc chán nản và không biết phải tiếp tục như thế nào, Ford trình bày ý tưởng của mình với sếp, Thomas A. Edison. Edison nhìn thấy tài năng của Ford và nói, “Này chàng trai trẻ, cậu thật sự có tố chất! Cậu sở hữu một ý chí biết tự vươn lên! Hãy giữ vững nó!”. Lời động viên đó đã thay đổi cuộc đời Ford và thay đổi cả thế giới. Mặc dù thất bại trong hai lần thử nghiệm đầu tiên, nhưng sau cùng Ford đã chế tạo và ra mắt chiếc ô-tô Ford Model A đầu tiên, mẫu xe rất được ưa chuộng sau đó. Ông đã tặng chiếc xe đầu tiên xuất xưởng cho Edison.

Sự quan tâm và tinh tế của Edison đã khơi dậy ngọn lửa giúp Ford thành công. Suốt nhiều năm, họ và những nhà sáng chế khác đã đi cắm trại cùng nhau, chia sẻ ý tưởng, thử nghiệm những phát minh mới và đơn giản là trò chuyện với nhau. Những cuộc trò chuyện này đã tiếp thêm dũng khí để Ford theo đuổi ước mơ của mình, ngay cả sau nhiều lần thất bại.

Trong cuộc đời bạn, có ai quan tâm bạn đến mức tạo được mối gắn kết cá nhân như thế, cũng như dành thời gian để trò chuyện với bạn, truyền cảm hứng cho bạn và hướng dẫn bạn, hay thậm chí là sửa sai cho bạn không?

Người đó có phải là một người thầy của bạn không? Hay là huấn luyện viên? Một người bạn? Hoặc có thể đó là một người thân trong gia đình, người sếp đầu tiên của bạn, hay thậm chí là một đồng nghiệp. Người lãnh đạo này không nhất thiết là người có vai trò lãnh đạo “chính thống”. Họ có thể đơn giản chỉ là một người quan tâm đến bạn, dành thời gian cho bạn, nhận ra tiềm năng đang chờ được khai phóng của bạn, như Edison đã làm với Ford.

Nếu đã có một người dẫn dắt như vậy trong đời mình, thì mặc dù đôi khi bạn có thể cảm thấy hơi khó chịu khi nhận một lời quở trách nhẹ nhàng (hoặc không mấy nhẹ nhàng) từ họ, nhưng bạn sẽ biết họ mong muốn điều tốt đẹp nhất cho bạn. Bạn biết người đó tin tưởng bạn. Bạn muốn đạt được chuẩn mực mà người đó đặt ra. Bạn hiểu rằng trách nhiệm của mình rất nặng nề và khả năng bạn thất bại trước khi đạt được bất kỳ thành quả đáng kể nào là rất cao; nhưng bạn cũng hiểu rằng người lãnh đạo này luôn hỗ trợ bạn trên từng chặng đường nỗ lực của mình, tháo gỡ những chướng ngại để khai thông con đường tiến đến thành công và tiếp tục nâng cao trình độ của bạn.

“Theo tôi, nghệ thuật lãnh đạo là truyền đạt cho người khác biết giá trị và tiềm năng của họ một cách rõ ràng đến độ họ được truyền cảm hứng để nhận ra những điều đó trong chính con người mình.”

– Stephen R. Covey

Suốt nhiều năm, chúng tôi đã hỏi nhiều nhà lãnh đạo trong số hàng ngàn khán thính giả trong các hội nghị doanh nhân cùng một câu hỏi, “Ai là người dẫn dắt kiệt xuất trong cuộc đời anh chị?”.

Thường thì những doanh nhân này đều có thể trả lời câu hỏi trên ngay lập tức. Nhìn chung, họ nghĩ đến những người chân thành quan tâm họ, nhận ra và truyền đạt cho họ thấy giá trị cũng như tiềm năng của họ một cách rõ ràng đến mức họ bắt đầu nhận ra điều đó nơi bản thân mình - những người có khả năng khai phóng tài năng của họ.

Một đồng sự của chúng tôi đã chia sẻ câu chuyện về người lãnh đạo đã giúp anh khai phóng năng lực bản thân:

Người đó là thầy giáo của tôi. Khi đó tôi phải tham gia chương trình dành cho những đứa trẻ khó bảo. Tôi chẳng có ý niệm gì về việc mình là ai hay có thể đạt được gì. Một ngày nọ, thầy bảo tôi ngồi xuống nói chuyện - không phải theo kiểu một buổi nói chuyện được lên lịch trước hay một dạng hình phạt, mà chỉ là một cuộc nói chuyện thông thường. Thầy nhìn tôi và hỏi, rất đơn giản nhưng chân thành, “Em muốn làm gì trong cuộc đời của mình?”. Nếu đang ở trong tình huống có tính đối đầu hơn thì tôi có thể đã cảm thấy bị xúc phạm bởi câu hỏi đó. Nhưng thầy không có ý đó, và tôi lập tức cảm nhận được sự quan tâm chân thành của thầy. Tôi đã trả lời qua loa kiểu như, “Dạ, em không biết”. Sau đó, thầy nhìn thẳng tôi và nói, “Em có thể trở thành bất kỳ ai hoặc có thể làm bất cứ điều gì em muốn. Em có nguồn năng lực to lớn và tài năng đáng kinh ngạc. Thầy biết em sẽ làm được những điều vĩ đại trong cuộc đời em”.

Tôi đã ngạc nhiên đến mức không nói nên lời. Tôi chưa bao giờ thấy mình tạo ra bất kỳ đóng góp nhỏ bé nào, chứ đừng nói đến những điều vĩ đại. Tôi còn không nghĩ là mình quan tâm đến điều đó mãi cho đến giây phút ấy. Nhưng thầy vừa nói với tôi là tôi có thể làm nên những điều vĩ đại, và tôi tin thầy.

Từ lúc đó, tôi bắt đầu nhìn nhận bản thân và những khả năng của mình theo cách khác, vì tôi đã sẵn sàng nhìn nhận bản thân như cách thầy nhìn nhận tôi. Và mặc dù thỉnh thoảng vẫn phạm sai lầm nhưng tôi đã bắt đầu hành động phù hợp với viễn cảnh mà thầy vạch ra cho tôi. Suốt nhiều năm tôi vẫn giữ quan hệ thân thiết với thầy, người hướng dẫn của tôi. Đôi khi thầy rất nghiêm khắc. Thầy buộc tôi chịu trách nhiệm cho những hệ quả mà hành động của tôi tạo ra. Nhưng đồng thời thầy cũng tiếp tục giúp tôi mở rộng tầm nhìn về bản thân mình, về những điều tôi có thể làm, khám phá những sở thích và ước mơ của tôi, cũng như tháo gỡ những chướng ngại trong suốt quá trình đó.

Khi nhìn lại điểm xuất phát của mình và những thành tựu mình đạt được từ lúc đó đến bây giờ, tôi vẫn không khỏi ngạc nhiên về hành trình và con đường mà tôi đã bắt đầu đặt chân lên từ hôm đó. Tôi tốt nghiệp trung học, có được bằng đại học (tôi là người đầu tiên trong gia đình có bằng đại học), rồi hoàn tất chương trình thạc sĩ. Tôi kết hôn với một người phụ nữ tuyệt vời. Tôi có một gia đình hạnh phúc. Tôi thành đạt trong sự nghiệp, và ngày nay tôi là người lãnh đạo của một nhóm lớn những con người tài năng đang gánh vác trọng trách. Cuộc đời không phải lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió, nhưng thật sự là tôi đã đạt được những kết quả đáng nể. Và tôi luôn biết ơn người thầy, người bạn, người đầu tiên đã truyền cảm hứng cho tôi bằng một cuộc trò chuyện ngắn nhưng hết sức chân thành.

Cần có nhiều người nữa trong số chúng ta trở thành những nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng để giúp người khác làm việc hiệu quả hơn. Chúng ta cần quan tâm đến người khác - chỉ đơn giản vì đó là việc đạo đức mà con người phải làm. Và một lý do khác là vì việc đó mang đến hạnh phúc lớn lao cho chúng ta cũng như cho người khác. Thêm vào đó, quan tâm đến người khác cũng giúp chúng ta đạt được kết quả tốt trong kinh doanh.

Giá trị của nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định giá trị doanh nghiệp. Vào những năm 1980, tập đoàn tài chính Mỹ Standard & Poor’s đã xếp một phần ba giá trị của một công ty vào mục “tài sản vô hình”, bao gồm “uy tín của nhà lãnh đạo, cùng với chất lượng và tài năng của nguồn nhân lực”. Ngày nay, sau nhiều thập kỷ, tài sản vô hình chiếm đến 84% giá trị thị trường của những công ty thuộc nhóm 500 công ty hàng đầu do Standard & Poor’s bình chọn.

“Dù vô thức hay có ý thức, người ta cũng thường quyết định mức độ đóng góp của mình trong công việc tùy theo cách họ được đối đãi… Mức độ đó được thể hiện qua việc chống đối, nghỉ việc, hay phấn khởi và sáng tạo.”

– Stephen R. Covey, Thói quen thứ 8

Narayana Murthy, nhà đồng sáng lập tập đoàn đa quốc gia Infosys, đã diễn tả điều này như sau, “Tài sản quan trọng nhất của chúng ta bước ra khỏi cửa văn phòng vào mỗi buổi chiều. Chúng ta phải đảm bảo họ sẽ quay lại vào sáng hôm sau”.

Những nhà đầu tư rất quan tâm đến những người mà bạn đang lãnh đạo: Họ là ai? Họ có thể làm gì? Tinh thần, sự tận tụy và mức độ đam mê của họ ra sao? Phẩm chất lãnh đạo của họ cao đến đâu?

“Sai lầm lớn nhất về mặt quản lý mà các nhà quản lý thường mắc phải là gì? Đó là họ đối đãi với nhân viên như hàng hóa. Họ xem nhân viên như những con số, không phải con người. Chỉ đơn giản vậy thôi.”

– Clay Mathile, nguyên chủ sở hữu Công ty The Iams

Các nhà lãnh đạo, đặc biệt là các nhà lãnh đạo trong thương trường, thường dễ bị ám ảnh bởi giá trị thị trường - đó là các số liệu tài chính - nhưng lại quên mất những người tạo ra giá trị đó. Tất cả chúng ta đều rất dễ trở nên “quá bận rộn”, chỉ thấy tầm quan trọng của bản thân mà không nhìn nhận giá trị của người khác, lười biếng hoặc mắc kẹt trong cơ chế “kiểm soát” mọi người và mọi sự... đến mức chúng ta không có được những cuộc trò chuyện sâu sắc và ý nghĩa để khai phóng tài năng cũng như truyền động lực cho người khác.

Bốn người chúng tôi thường xuyên gặp những nhà quản lý và lãnh đạo, những người thật sự cảm thấy mình có quan tâm tới nhân viên và tin rằng nhân viên cũng nhận ra sự quan tâm đó. Nhưng khi nói chuyện với nhân viên của họ, chúng tôi thấy cảm giác đó của họ chỉ là ảo tưởng.

Trong vai trò nhà lãnh đạo, chúng ta không muốn bị ảo tưởng đánh lừa. Chúng ta không muốn giống người đàn ông đã nói những lời này về người vợ lâu năm của mình, “Khi chúng tôi mới kết hôn, tôi đã nói với vợ rằng tôi yêu cô ấy. Tôi chưa bao giờ cảm thấy mình cần nói những lời đó lần nữa. Nếu cảm xúc của tôi thay đổi thì tôi đã nói với cô ấy rồi”.

Vậy chúng ta có thể làm gì? Làm sao chúng ta có thể đảm bảo thuật lãnh đạo mà mình đang thực hành là thứ thể hiện được sự quan tâm chân thành và khơi dậy ngọn lửa tài năng?

Điểm mấu chốt nằm ở bản chất và chất lượng của những Cuộc trò chuyện khai mở của chúng ta.

Những điều bạn có thể đạt được sau khi đọc quyển sách này

Ba chương tiếp theo của quyển sách này sẽ khám phá cặn kẽ 3 Cuộc trò chuyện khai mở và miêu tả cách thức để bạn có thể triển khai thành công những cuộc trò chuyện này. Bắt đầu từ Cuộc trò chuyện về Tiếng nói, bạn có thể học cách hỗ trợ mỗi thành viên trong nhóm nhận ra tài năng độc đáo của họ, khám phá (và trở nên say mê) những đóng góp to lớn mà họ có thể tạo ra. Trong Cuộc trò chuyện về Tính hiệu quả, bạn sẽ biết cách giúp đỡ từng thành viên thiết lập những mục tiêu ý nghĩa để tạo ra đóng góp đó. Trong Cuộc trò chuyện về Sự khai thông, bạn học được cách hướng dẫn, đào tạo con người, cũng như tháo gỡ chướng ngại để giúp họ thành công.

Mặc dù bạn có thể thực hiện các cuộc trò chuyện này theo bất kỳ trật tự nào, đa số mọi người cho rằng thứ tự mà chúng tôi đang trình bày là hữu ích nhất, đặc biệt là trong giai đoạn đầu. Về sau, những cuộc trò chuyện này có thể được tiến hành tùy theo nhu cầu, và các yếu tố của từng cuộc trò chuyện có thể được lồng ghép vào gần như mọi tình huống tương tác bằng ngôn ngữ. Trên thực tế, mục tiêu của nhà lãnh đạo hiệu quả không chỉ là thấu hiểu và thực hiện những cuộc trò chuyện chính thức xoay quanh ba chủ đề nói trên, mà còn tạo ra môi trường để những cuộc trò chuyện không chính thức về những chủ đề này có thể diễn ra hàng ngày một cách hết sức tự nhiên.

Bí quyết là hãy luôn ghi nhớ ngữ cảnh của một Cuộc trò chuyện khai mở hiệu quả - nói cách khác, mọi điều bạn nói đều phải phù hợp với mục tiêu hỗ trợ nhân viên củng cố “tiếng nói” và nhiệt huyết đóng góp của họ, giúp họ mài giũa năng lực và sự tự tin trong công việc, cũng như vạch ra cho họ con đường thông thoáng nhất có thể để thành công.

Trong từng chương sắp tới, bạn sẽ thấy các minh họa của bộ Hướng dẫn trò chuyện mà chúng tôi đã đề cập. Chúng tôi sử dụng hướng dẫn này trong các buổi giảng dạy và đào tạo nhân sự cấp cao. Phần này cũng bao gồm những câu hỏi mấu chốt giúp khơi gợi từng cuộc trò chuyện.

Chúng tôi cũng đưa ra một số câu hỏi bổ sung mà bạn có thể sử dụng để hiểu hơn về nội dung, phương án lựa chọn khi giải quyết những vấn đề cụ thể và các nội dung trọng tâm. Tuy nhiên, câu hỏi trong phần hướng dẫn là câu hỏi căn bản để triển khai những cuộc trò chuyện này trong thực tế. Phần này cũng bao gồm “các lưu ý” - những sai lầm cần tránh trong mỗi cuộc trò chuyện.

Khi bạn thực hiện 3 Cuộc trò chuyện khai mở - đặc biệt là lúc mới bắt đầu - chúng tôi khuyến khích bạn chia sẻ những hướng dẫn này với những người mà bạn đang trò chuyện. Đừng ngại giải thích với họ, “Hôm nay, khi chúng ta nói chuyện, tôi sẽ sử dụng một hướng dẫn có những câu hỏi có thể hữu ích cho chúng ta. Đây là một bản dành cho anh/chị. Chúng ta hãy cùng đọc và xem mình sẽ khám phá được gì”. Một trong những lợi ích của việc sử dụng bản hướng dẫn này là toàn bộ quá trình rất minh bạch. Nó truyền tải sự cởi mở và tin cậy. Về cơ bản, thông điệp của việc này là, “Đây là điều mà tôi đang nhắm đến. Bạn cũng đang hướng đến điều đó. Chúng ta hãy cùng biến nó thành hiện thực”.

Mặc dù những hướng dẫn này hữu dụng đối với hầu hết mọi người, hãy nhớ rằng đây chỉ là công cụ. Bạn không cần phải sử dụng những hướng dẫn này. Ý tưởng riêng của bạn về việc áp dụng những nguyên tắc đằng sau các hướng dẫn này có thể cũng hữu dụng tương đương. Vì vậy, miễn là bạn hiểu các nguyên tắc thì bạn có thể sử dụng bất cứ thứ gì phù hợp với mình. Trong Chương 5, bạn sẽ tìm thấy phần tổng hợp những nguyên tắc cơ bản liên quan đến ba cuộc trò chuyện. Bạn sẽ thấy việc thấu hiểu và vận dụng quy luật tự nhiên của sự cống hiến, niềm tin và sự hiệp lực có thể khai phóng tài năng của con người như thế nào, ngay cả khi họ phải đối mặt với những thách thức và áp lực diễn ra hàng ngày.

Ở cuối mỗi chương, bạn sẽ tìm thấy những câu hỏi thảo luận mang tính đào sâu, tìm tòi. Chúng tôi khuyến khích bạn suy nghĩ kỹ những câu hỏi này và thảo luận với đội nhóm của mình, hoặc với người nào đó mà bạn tin tưởng. Bạn cũng có thể dùng những câu hỏi này để thảo luận với đội nhóm của mình về ý nghĩa của việc giải phóng tài năng đối với từng cá nhân và với cả nhóm, cũng như đối với công ty hay tổ chức mà các bạn đang làm việc. Nếu có mong muốn lãnh đạo một đội nhóm “được khai phóng” tài năng, bạn sẽ thấy hữu ích khi tự trả lời những câu hỏi này.

Về cơ bản, phần còn lại của quyển sách này xoay quanh việc giải thích và khám phá sâu về nội dung của những bản Hướng dẫn trò chuyện. Việc sử dụng bản hướng dẫn sẽ giúp bạn dễ dàng thực hiện những cuộc trò chuyện này. Thật ra, bạn có thể bắt đầu áp dụng chúng ngay lập tức và đạt được kết quả tích cực. Tuy nhiên, những chương tiếp theo sẽ mang đến sự thấu hiểu và ứng dụng có thể giúp bạn làm giàu trải nghiệm của mình, cũng như nhân giá trị của những cuộc trò chuyện này lên gấp nhiều lần nhằm giúp bạn và đội ngũ của bạn đạt được kết quả cao nhất. Chúng tôi hy vọng bạn thấy quyển sách này hữu ích và tìm được niềm vui khi triển khai những Cuộc trò chuyện khai mở hết sức quan trọng này với các thành viên trong đội ngũ của mình.

Câu hỏi thảo luận

Theo nội dung của chương này, đặc điểm của nhà lãnh đạo tài ba là gì? Những đặc điểm đó được thể hiện ra sao ở những nhà lãnh đạo tài giỏi mà bạn biết?

Theo bạn, giữa hoàn thành công việc và quan tâm những người đang góp sức hoàn thành công việc đó thì điều nào quan trọng hơn?

Câu nói “lãnh đạo là một cuộc trò chuyện” có ý nghĩa gì?

Việc thực hiện những Cuộc trò chuyện khai mở mang lại lợi ích gì cho bạn và tổ chức của bạn? Bạn nghĩ 3 Cuộc trò chuyện khai mở đóng vai trò mấu chốt trong việc khai phóng tài năng như thế nào?

Việc khai phóng tài năng của người khác có thể giúp bạn giải phóng tài năng của chính mình như thế nào?

Câu nói “bạn đang giao tiếp với đội nhóm của mình ngay cả khi bạn không nói gì cả” có thể được hiểu như thế nào?

Nếu những nhà lãnh đạo đối xử với nhân viên của mình như cách họ đối xử với những tài sản quý giá nhất, thay vì như những khoản phí thông thường, thì chuyện gì có thể xảy ra?

Bạn nghĩ tại sao thứ tự của 3 Cuộc trò chuyện khai mở lại quan trọng? Có trường hợp nào bạn cần thay đổi thứ tự này không?