7Yếu tố siêu quyền lực #2: Sắp xếp và kết nối công việc nhóm

“Chúng tôi không thuê người thông minh để yêu cầu họ làm việc gì. Chúng tôi thuê người thông minh để họ chỉ cho chúng tôi biết nên làm cái gì.”

- Steve Jobs

Minh bạch là chìa khóa trong việc thiết lập mục tiêu theo kiểu hiện đại. Khi thông tin được chia sẻ công khai, mọi người càng hồi đáp nhanh hơn. Nhà quản lý là nhân tố thúc đẩy. Cá nhân càng dễ dàng kết nối với các mục tiêu của lãnh đạo và với mục tiêu của những người khác. Trong nhiều mặt mạnh của OKRs, không có cái nào nổi trội hơn tính minh bạch.

Tính minh bạch không phải là thuật hùng biện hay những lời nói dễ nghe. Các nghiên cứu cho thấy những mục tiêu công khai dễ hoàn thành hơn mục tiêu ở trạng thái riêng tư và ít người biết. Chỉ đơn giản chuyển công tắc sang trạng thái “mở” thay vì “đóng” cho toàn bộ công ty. Trong một khảo sát gần đây trên 1.000 người làm việc tại Mỹ, 92% cho biết họ có nhiều động lực hơn để hoàn thành mục tiêu nếu đồng nghiệp nhìn thấy sự tiến bộ của bản thân họ.

Với xu hướng phổ biến của mạng xã hội, công khai minh bạch càng trở nên mặc định đối với cuộc sống hằng ngày của chúng ta. Đó được xem như một làn xe cao tốc để đạt đến mục tiêu. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp lại đặt mục tiêu của họ trong trạng thái riêng tư, bí mật. Những thông tin về lương thưởng thường được lập hồ sơ và cất kỹ như là thông tin mật. Cũng trong cuộc khảo sát trên, 41% người được hỏi cho biết: “Không hoàn toàn hiểu những đóng góp của mình có tác động như thế nào đến mục tiêu chung của doanh nghiệp”. Họ thiếu thông tin về nơi họ đang làm việc, điều này có ảnh hưởng ít nhiều đến khả năng đóng góp của họ.

Khá nhiều CEO chia sẻ nỗi trăn trở của Aaron Levie, sáng lập viên và CEO của Box, một công ty chuyên về dịch vụ đám mây. Aaron nói: “Bất cứ lúc nào cũng phát hiện ra không ít nhân viên đang làm chệch hướng công ty. Vấn đề nằm ở chỗ làm sao họ biết được điều đó”. Thiếu thiết lập mục tiêu công khai được cho là lý do chính. Nhân viên thiếu thông tin sẽ tự động “nghe ngóng” thông tin từ “người thứ ba”, nhất là khi doanh nghiệp đang đối mặt với khó khăn. Cũng giống như nguyên lý về điện thoại xưa nay, dữ liệu thoại càng bị lọc qua nhiều tầng càng bị méo tiếng. Vậy tại sao chúng ta không cứ công khai cả thông tin tốt lẫn xấu và cùng nhau giải quyết thông tin xấu?

Trong một hệ thống OKRs, nhân viên ở cấp bậc thấp nhất cũng có thể nhìn thấy mục tiêu của mọi người, kể cả của CEO. Chỉ trích và hiệu chỉnh là quan điểm của mọi người. Mọi người có toàn quyền đánh giá, ngay cả phát hiện lỗi trong quy trình thiết lập mục tiêu. Khi chúng ta đặt bút xuống viết: “Đây là những gì tôi đang làm”, ý tưởng hay dễ dàng xuất hiện hơn. Một điều hiển nhiên, khi mọi cá nhân đều tiến lên, đó chính là giá trị lớn nhất của doanh nghiệp. Sự u ám, ngờ vực, tin đồn lan truyền, vận động bè nhóm trong doanh nghiệp là liều thuốc độc. Nếu nhóm kinh doanh ghét kế hoạch marketing mới đưa ra, họ không nên kìm nén sự không hài lòng trong im lặng – mà phải giải quyết sự khác nhau về quan điểm, nhận thức về kế hoạch đó. OKRs là công cụ để làm rõ trắng và đen (không có vùng xám).

Minh bạch gieo mầm cho sự hợp tác. Một nhân viên A đang gặp khó khăn khi hoàn thành mục tiêu quý. Vì cô ấy đã công khai OKRs nên đồng nghiệp có thể nhìn thấy cô ấy cần sự giúp đỡ. Họ nhảy vào, đưa bình luận, gợi ý giải pháp giúp đỡ. Công việc sẽ cải thiện và quan trọng hơn, mối quan hệ công việc dịch chuyển theo chiều hướng tích cực.

Trong những doanh nghiệp lớn, đôi khi vô tình, nhiều người lại cùng giải quyết một công việc. Bằng cách công khai vạch rõ mục tiêu của mỗi người, OKRs giúp tiết kiệm công sức và thời gian, kể cả tiền bạc.

Gà cùng một mẹ…

Khi OKRs của lãnh đạo được thiết lập, công việc thật sự bắt đầu. Khi OKRs chuyển từ kế hoạch sang thực thi, các quản lý và nhân viên kết nối các hoạt động hằng ngày của họ với OKRs của công ty. Thuật ngữ mà chúng tôi hay sử dụng để mô tả sự kết nối này chính là alignment – tức là sắp xếp điều chỉnh – không nên xem thường giá trị của alignment. Theo Harvard Business Review, các doanh nghiệp có nhân viên ở mức độ alignment cao sẽ có cơ hội trở thành người hoàn thành mục tiêu xuất sắc cao gấp đôi nếu họ trở nên cạnh tranh lẫn nhau.

Thật không may, alignment trở thành hàng hiếm trong doanh nghiệp. Khảo sát cho thấy chỉ có 7% nhân viên hoàn toàn hiểu chiến lược của công ty họ và cũng không biết công ty kỳ vọng gì ở họ để đạt những mục tiêu chung đó. Còn theo một khảo sát với các CEO toàn cầu, thiếu kết nối với nhân viên là trở ngại hàng đầu giữa chiến lược công ty và sự thực thi chiến lược.

Amelia Merrill, giám đốc nhân sự ở RMS, một công ty đánh giá rủi ro tài chính đặt trụ sở chính tại California nói: “Chúng tôi có khá nhiều việc phải làm. Nhân viên của chúng tôi ở nhiều văn phòng khác nhau và làm việc theo múi giờ cũng khác nhau. Họ rất khó mà nhìn ra được họ cần ưu tiên làm việc nào hơn. Mọi thứ có vẻ như đều quan trọng như nhau, đều gấp gáp như nhau. Nhưng cái gì mới thật sự cần giải quyết trước?”.

Câu trả lời nằm ở chỗ minh bạch ORKs sẽ cho họ biết cần tập trung vào việc gì trước. OKRs sẽ kết nối công việc mỗi cá nhân vào nhóm, vào dự án của phòng ban, và vào cả mục tiêu chung của công ty. Thật ra về bản chất, con người rất khao khát được kết nối. Ở nơi làm việc, tự nhiên chúng ta tò mò về các “sếp” đang làm việc gì và những nỗ lực của chúng ta có thể đan kết với mục tiêu của họ như thế nào? (Các cuộc khảo sát cho thấy nhân viên có tần suất kiểm tra mục tiêu của cấp trên nhiều hơn mục tiêu của bản thân mình 20%.) OKRs là phương tiện để kết hợp công việc theo hàng dọc. Vì thế, mục tiêu công khai không chỉ hữu ích mà còn là nhiên liệu cung cấp cho sự hợp tác.

Từ trên xuống hay từ dưới lên?

Trong thế giới kinh doanh cũ kỹ, công việc được áp từ cấp trên xuống cấp dưới một cách nghiêm ngặt. Mục tiêu được xử lý từ trên xuống trong sơ đồ doanh nghiệp xếp như những phiến đá của núi Sinai ở Ai cập. Quản lý cấp cao nhất đặt ra mục tiêu cho các phòng ban, các trưởng phòng ban truyền mục tiêu đó xuống cấp dưới thấp hơn và cứ thế đi xuống cấp thấp nhất.

Mặc dù mô hình thác đổ như vậy không còn được phổ biến nữa nhưng vẫn là cách thiết lập mục tiêu chung của các doanh nghiệp. Tại sao mô hình ấy vẫn còn hấp dẫn? Đơn giản bởi vì cách thiết lập mục tiêu từ trên xuống “buộc” được nhân viên thực hiện các mối quan tâm của “sếp lớn”. Trong những trường hợp tốt nhất, mô hình thác đổ quy tụ được sự thống nhất; tạo ra một sân chơi cho mọi người đoàn kết, chung một lòng.

Khi tôi tiếp cận Google và một số công ty khác, tôi đã sử dụng ví dụ một đội bóng bầu dục hư cấu để diễn giải hệ thống OKRs có hoạt động hiệu quả hay không khi áp dụng mô hình thác đổ.

Đội bóng Sand Hill Unicorns

Tôi đóng vai một tổng giám đốc của Sand Hill Unicorns. Tôi có một mục tiêu: kiếm tiền cho ông chủ đội bóng (tôi gọi là WHAT).

MỤC TIÊU

Kiếm tiền cho ông chủ đội bóng

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Chiến thắng giải Super Bowl

2. Lấp đầy sân nhà trên 90% chỗ ngồi

OKRs của tổng giám đốc.

Mục tiêu của tôi có hai kết quả then chốt (tôi gọi là HOW): thắng giải Super Bowl và lấp đầy ít nhất 90% chỗ ngồi của sân vận động. Đó cũng chính là cách (HOW) tôi đạt được mục tiêu kiếm tiền (WHAT). Nếu tôi hoàn thành cả hai kết quả then chốt (HOW), không có cách gì chúng tôi thất bại trong việc thu lợi nhuận (WHAT). Như thế đây là một OKRs được thiết lập khá tốt.

Là một tổng giám đốc, tôi đưa mục tiêu xuống cấp quản lý kế tiếp thấp hơn: huấn luyện viên và phó giám đốc cao cấp phụ trách marketing. Hai kết quả then chốt của tôi trở thành mục tiêu của họ.

Mục tiêu của huấn luyện viên là thắng giải Super Bowl với 3 kết quả then chốt: tỷ lệ chuyền bóng tấn công đạt ít nhất 275 mét mỗi trận; phòng thủ thấp hơn 17 điểm mỗi trận; nằm trong top 3 xếp hạng về tỷ lệ phát bóng không chạm đất. Ông ấy lại đưa 3 kết quả then chốt đó xuống 3 trợ lý: trợ lý tấn công, trợ lý phòng thủ và trợ lý huấn luyện đặc biệt. Họ lại tiếp tục đưa ra các kết quả then chốt cụ thể của riêng từng người. Ví dụ, để đạt được tỷ lệ chuyền bóng tấn công ít nhất 275 mét mỗi trận, trợ lý tấn công phải đạt được 65% tỷ lệ chuyền bóng chính xác.

Trong khi đó, phó giám đốc phụ trách marketing cũng lấy kết quả then chốt của tôi làm mục tiêu để lấp đầy 90% chỗ ngồi cho sân vận động. Cô ấy đưa ra 3 kết quả then chốt: nâng cấp thương hiệu đội bóng; cải thiện tần suất tin tức về đội bóng; làm mới chương trình khuyến mãi cho khán giả đến sân. Kết quả then chốt của cô ấy xuống tầng thấp hơn trở thành mục tiêu cho trưởng phòng marketing, trưởng phòng truyền thông và trưởng phòng kinh doanh.

Bây giờ chúng ta nhìn xem kế hoạch này sai ở chỗ nào? Hãy dành thời gian suy nghĩ một chút và đây là gợi ý: kết quả then chốt của cô phó giám đốc phụ trách marketing rất “lộn xộn” – không giống như ông huấn luyện viên, có con số đong đếm được. Cũng không thấy có hạn định về thời gian. Định nghĩa thế nào là “cải thiện” tần suất tin tức về đội bóng? (Lẽ ra nên cụ thể 5 bài phóng sự về đội bóng trên kênh ESPN; một bài trên Sports Illustrated; hoặc tăng 50% người theo dõi trang của đội bóng trên mạng xã hội.)

Nhưng ngay cả trong trường hợp cô phó giám đốc này đưa ra kết quả then chốt mạnh mẽ, cụ thể hơn, cách tiếp cận về thiết lập mục tiêu của đội bóng này vẫn tiềm tàng lỗ hổng lớn. Mục tiêu từ trên cao – làm cho người giàu trở nên giàu hơn nữa – thiếu hẳn động lực thúc đẩy giá trị nội tại của ông tổng giám đốc.

Phương pháp thác đổ nếu được điều tiết tốt có thể giúp các hoạt động càng liên kết với nhau hơn. Nhưng khi tất cả các mục tiêu đều “rập khuôn” đi từ trên xuống, quy trình sẽ trở thành một bài tập máy móc như kiểu tô màu của các em mẫu giáo, gây ra những ảnh hưởng xấu sau đây:

• Đánh mất sự nhanh nhẹn: ngay cả ở các doanh nghiệp cỡ vừa cũng có 6 hoặc 7 bậc báo cáo. Khi đó mọi người đều chờ dòng nước từ trên đổ xuống. Những buổi họp và xem xét mục tiêu chỉ lác đác như cỏ dại trong vườn. Mỗi chu trình thiết lập OKRs phải mất hàng tuần hay thậm chí hàng tháng mới ra được ở các cấp thực thi. Những doanh nghiệp phân cấp quá chặt như vậy thường có xu hướng kháng cự lại cách thiết lập mục tiêu thường xuyên và nhanh. Khi triển khai OKRs sẽ rất nặng nề và ngổn ngang. Như vậy áp dụng OKRs theo quý là không thực tế.

• Thiếu linh hoạt: Do mất quá nhiều công sức để thiết lập các mục tiêu phân cấp từ trên xuống, dẫn đến việc rất miễn cưỡng điều chỉnh mục tiêu ở giữa chu kỳ. Ngay cả những cập nhật nhỏ cũng trở thành gánh nặng cho cả hệ thống vì phải lội ngược dòng trở lại. Càng về lâu về dài, hệ thống càng phát triển, càng khó quản lý và bảo trì.

• Nhân viên bị cách ly: hệ thống phân cấp cứng nhắc sẽ đóng kín mọi cánh cửa bổ sung thông tin từ các nhân viên làm việc trực tiếp. Nhân viên sẽ miễn cưỡng chia sẻ những mối lo âu có liên quan đến mục tiêu bên trên giao xuống.

• Kết nối một chiều: Nếu như mô hình phân cấp đảm bảo được liên kết hàng dọc (từ trên xuống), liên kết hàng ngang sẽ trở nên yếu ớt, đặc biệt giữa các phòng ban.

Từ dưới lên chăng?

Cũng may là chúng ta còn có thứ để thay thế mô hình từ trên xuống. Do tính chất minh bạch nên OKRs từ trên xuống được chia sẻ mà không cần phân cấp theo kiểu “nối tiếp”. Ở một số phân cấp có thể được bỏ qua. Thay vì cứ đi xuống bậc thang từ CEO đến một VP, rồi xuống tiếp giám đốc, rồi trưởng phòng, một mục tiêu có thể nhảy thẳng từ CEO xuống trưởng phòng, hoặc từ một giám đốc xuống nhân viên. Lãnh đạo công ty có thể trình bày OKRs của mình với tất cả mọi người cùng một lúc và tin tưởng nói với họ: “OK, bây giờ tôi biết chúng ta sẽ đi đâu và tôi sẵn sàng sửa lại mục tiêu của tôi để đi đến đó”.

Với hàng chục ngàn nhân viên, văn hóa sáng tạo của Google có thể bị làm cho “què quặt” nếu phân cấp cứng nhắc từ trên xuống. Laszlo Bock, một cựu giám đốc phụ trách People Operations của Google quan sát như sau:

Thiết lập mục tiêu sẽ cải thiện công việc. Nhưng nếu bỏ ra hàng tiếng đồng hồ phân cấp mục tiêu lên xuống trong công ty thì lại không hiệu quả… Chúng tôi có cách tiếp cận theo hướng thị trường, tất cả các mục tiêu cấp cao đều công khai và mọi người đều nhìn thấy OKRs của nhau. Đội ngũ chúng tôi sắp xếp và kết nối rất tuyệt vời; một vài sáng kiến tốt đều được mọi người nhìn thấy và rất dễ dàng cập nhật trực tiếp trong hệ thống.

Chính nhờ sự đối lập với kiểu từ trên xuống, Google mới có được 20% quỹ thời gian từ nhân viên dành cho các dự án quan trọng khác, tương đương gần một ngày làm việc trong mỗi tuần. Bằng cách “phóng thích” một số bộ óc sắc bén ra khỏi “chuồng”, Google đã thay đổi thế giới như chúng ta thấy. Năm 2001, một kỹ sư trẻ Paul Buchheit đã tận dụng 20% quỹ thời gian đó khởi xướng một dự án gọi là Caribou. Giờ đây Caribou đã trở thành Gmail, một dịch vụ thư điện tử dựa trên giao thức web dẫn đầu thế giới.

Để tránh xu hướng ép buộc, sắp xếp công việc quá căng thẳng, các doanh nghiệp cho phép một số mục tiêu đưa ra từ cấp dưới. Giả sử một chuyên viên trị liệu của đội bóng Sand Hill Unicorns bay đến một hội nghị về y tế thể thao và học một chế độ dinh dưỡng mới để giúp tránh cho cầu thủ bị chấn thương. Cô ấy tự ý tạo ra một OKRs giữa mùa để áp dụng phương pháp dinh dưỡng mới này. Mục tiêu mới của cô ấy có thể không khớp với OKRs của sếp trực tiếp, nhưng lại hoàn toàn khớp với mục tiêu bao quát của tổng giám đốc đội bóng. Nếu những cầu thủ trụ cột của đội bóng vẫn khỏe mạnh, không bị chấn thương suốt mùa giải, cơ hội giành chiến thắng ở giải Super Bowl càng cao.

Sáng tạo có khuynh hướng ít nằm ở trung tâm của doanh nghiệp mà dạt về các “góc cạnh” nhiều hơn. Hệ thống OKRs mạnh mẽ nhất thường xuất phát từ những kiến thức sâu sắc bên ngoài hệ thống quản lý cấp cao. Như Andy Grove quan sát: “Nhân viên làm việc trực tiếp thường cảm nhận được những thay đổi sắp xảy ra trên thị trường sớm hơn ai hết. Nhân viên kinh doanh hiểu sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trước khi cấp quản lý nhận biết; các phân tích viên tài chính là những người biết sớm nhất khi những nền tảng của một doanh nghiệp thay đổi”. Những doanh nghiệp năng động nhận biết và tưởng thưởng cho nhà sáng tạo “tiền tuyến” này.

Quản lý vi mô trong doanh nghiệp là kiểu quản lý tồi. Một môi trường OKRs lành mạnh hướng đến cân bằng giữa kết nối và tự quản, giữa mục tiêu chung và không gian sáng tạo riêng. Peter Drucker viết: “Một nhân viên chuyên nghiệp cần những tiêu chuẩn chặt chẽ cho biểu hiện trong công việc và những mục tiêu cao… nhưng làm sao để anh ấy luôn luôn bảo đảm được trách nhiệm về những quyết định của mình mới là quan trọng”. Tại Intel, Andy Grove không đánh giá cao tư tưởng quản lý như vậy, ông nói: “Cấp dưới sẽ bị giám sát kỹ lưỡng hơn về những kỳ vọng của cấp trên đối với anh ấy. Anh ấy sẽ ít đưa ra sáng kiến để giải quyết vấn đề của mình, thay vào đó sẽ đẩy ngược lên cấp trên giải quyết… năng suất đầu ra sẽ vì thế mà giảm dần…”.

Một hệ thống OKRs tối ưu phải khuyến khích nhân viên thiết lập ít nhất vài mục tiêu của chính họ và nhiều nhất là tất cả mục tiêu của họ. Khoảng không gian tự do này giúp nhân viên vươn lên và xa hơn, thiết lập nhiều mục tiêu tham vọng hơn và đạt được nhiều hơn những gì họ đã thiết lập: “Mục tiêu càng cao, biểu hiện công việc càng cao”. Những người tự chọn “hành trình” cho mình sẽ có nhận thức sâu hơn làm thế nào để đến đích của “hành trình” đó.

Khi người khác vạch ra “hành trình” để về đích cho chúng ta, điều đó sẽ không khiến chúng ta đủ hăng hái như chính chúng ta chọn. Nếu bác sĩ yêu cầu tôi giảm huyết áp bằng cách tham gia cuộc chạy San Francisco Marathon, tôi sẽ miễn cưỡng tham gia vì lời tư vấn đó. Nhưng nếu tôi quyết định bằng ý chí của mình, có thể tôi sẽ hăng hái chạy về đích – đặc biệt là chạy chung với bạn bè quen biết.

Trong kinh doanh, tôi phát hiện sẽ không có một câu trả lời đúng duy nhất cho tất cả doanh nghiệp. Bằng cách “nới lỏng” dây cương và hỗ trợ mọi người tìm ra câu trả lời đúng cho doanh nghiệp của mình. Những nhóm làm việc có hiệu suất cao sẽ phát triển nhờ vào sự kết hợp sáng tạo giữa cách thiết lập mục tiêu từ trên xuống và từ dưới lên, sự kết hợp giữa hệ thống OKRs kết nối và không kết nối. Trong một mô hình mà các công việc đơn giản được xếp ưu tiên làm trước tiên, doanh nghiệp có thể chọn cách điều phối theo xu hướng từ trên xuống, tham gia giám sát nhiều hơn. Tuy nhiên, khi các “con số” trở thành quá nhiều, quá phức tạp và doanh nghiệp trở nên quá cẩn trọng và căng thẳng, giảm sự giám sát và phân cấp từ dưới lên có thể là một giải pháp tốt hơn. Khi lãnh đạo phải dung hòa sự dao động về nhu cầu của cả công ty và nhân viên, sự pha trộn cách thiết lập mục tiêu giữa từ trên xuống và từ dưới lên theo tỷ lệ 50/50 là hợp lý.

Phối hợp theo chức năng chéo

Các mô hình thiết lập mục tiêu hiện đại vượt ra khỏi sơ đồ cấu trúc của doanh nghiệp. Những mối phụ thuộc lẫn nhau tiềm ẩn không nhìn thấy chính là nguyên nhân lớn nhất khiến các dự án triển khai bị trượt mục tiêu. Kết nối chéo, ngang, theo nút và theo nhóm là cần thiết. Từng cá nhân cô lập sẽ không có sức sáng tạo và tìm ra giải pháp tốt hơn bằng khả năng của một nhóm kết nối với nhau. Sản phẩm thì phụ thuộc vào các kỹ sư, chiến dịch marketing lại phụ thuộc những nhân viên kinh doanh. Khi doanh nghiệp trở nên phức tạp hơn, các bộ phận khác nhau cần một công cụ để giúp họ về đích cùng lúc.

Doanh nghiệp kết nối tốt sẽ phát triển nhanh hơn. Để kết nối tốt, lãnh đạo và nhân viên cần phải xây dựng mối liên kết hàng ngang, phá bỏ bất kỳ thủ tục, rào cản nào giữa họ. Một hệ thống OKRs minh bạch, như Laszlo Bock chỉ ra, phải khuyến khích kiểu phối hợp “lái tự do không cần điều khiển”, nhân viên trong công ty có thể nhìn ngó xung quanh và hiểu người khác đang làm gì. Thình lình họ chuyển một người đang thiết kế mẫu điện thoại sang bộ phận làm phần mềm, bởi vì họ thấy có thứ gì đó hay ho mà người thiết kế có thể làm để cải thiện giao diện cho người sử dụng. Hoặc ai đó bên bộ phận marketing phát hiện nhân viên bên kinh doanh đang làm việc với một đối tác: “Chúng ta đã hợp tác với đối tác này rồi, hãy nhờ nhân viên kinh doanh đó kết nối lại với họ để xem có thể hợp tác thêm cái gì đó không?”.

Khi mục tiêu công khai và ai cũng nhìn thấy, hình thức “nhóm trong nhóm” có thể giải quyết được những rắc rối xuất hiện ở bất cứ bộ phận nào trong doanh nghiệp. Laszlo Bock nói: “Anh cứ nhìn quanh công ty và sẽ thấy ngay tức khắc có một số người luôn hoàn thành công việc xuất sắc và đúng hẹn – hãy tìm hiểu. Có những người luôn trễ hẹn – cũng hãy tìm hiểu. Minh bạch tạo ra những hiệu lệnh rất rõ ràng cho tất cả mọi người. Bản thân anh khởi sự một chu trình tốt sẽ giúp anh củng cố khả năng hoàn thành công việc tốt. Lúc đó chi phí quản lý sẽ bằng zero – thật tuyệt vời!