8Câu chuyện của công ty MyFitnessPal

Mike Lee

Sáng lập viên & CEO

OKRs không phải là những ốc đảo cô lập. OKRs kết nối công việc quan trọng sống còn của doanh nghiệp: theo chiều dọc, chiều ngang, chiều chéo. Khi nhân viên kết nối với mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp, sức mạnh của những tác động được khuếch đại lên gấp bội lần. Họ không phí sức để làm trùng một công việc hoặc làm những việc đi ngược lại với mục tiêu doanh nghiệp. Khi hai anh em Mike và Albert Lee, trong lúc đang xây dựng MyFitnessPal, một ứng dụng hàng đầu về chăm sóc sức khỏe, phát hiện rằng sự kết nối mạnh mẽ là yếu tố quan trọng để phát triển từng ngày và làm tiền đề cho một cuộc bứt phá trong tương lai bất kỳ khi nào có thể.

Tất cả đều bắt đầu từ một buổi tiệc cưới ở bãi biển. Sắp đến ngày cưới của Mike và Amy, họ muốn giảm cân một chút cho đẹp đôi. Một huấn luyện viên đã đưa cho họ một danh sách các chất dinh dưỡng trong 3.000 loại thực phẩm – một dạng bảng đối chiếu calori của từng loại thực phẩm. Mike là một tay lập trình máy tính từ lúc 10 tuổi nhận biết ngay một cách tốt hơn là “dò bằng mắt” danh sách như “sớ Táo quân” này. Mike đưa ra một giải pháp về sau trở thành MyFitnessPal. Trong 8 năm ròng rã, Mike và Albert tự trang trải cho ứng dụng của mình bằng tiền dành dụm và thẻ tín dụng.

Giờ đây, MyFitnessPal trở thành một ứng dụng số nổi tiếng về phân tích định lượng sức khỏe. Năm 2013, khi Kleiner Perkins đầu tư vào MyFitnessPal, ứng dụng đã có 45 triệu người sử dụng. Con số đó giờ đây đã tăng lên 120 triệu người và nếu tính một cách “vui vẻ”, ứng dụng đã giúp giảm gần 300 triệu cân “mỡ thừa”. Với một cơ sở dữ liệu trên 14 triệu loại thực phẩm cộng với khả năng kết nối bằng thời gian thực với Fitbit và các ứng dụng khác, MyFitnessPal càng giúp người sử dụng theo dõi chế độ ăn uống và tập luyện của mình một cách hữu hiệu và dễ dàng hơn.

Người sử dụng biết lượng calori bị đốt cháy vào một buổi chạy bộ buổi sáng, MyFitnessPal giúp họ thiết lập và đạt được mục tiêu rèn luyện của mình. Cũng giống như các doanh nhân thành công khác, Mike và Albert là những người theo đuổi sứ mệnh. Mục tiêu lớn nhất của họ là tạo nên một hành tinh khỏe mạnh.

Nếu độc giả cho rằng câu chuyện của MyFitnessPal là một cách ẩn dụ đối với OKRs, đúng là như vậy! Thiết lập mục tiêu đến với Mike và Albert từ ban đầu không hề dễ dàng như chúng ta sẽ thấy trong câu chuyện dưới đây. Tháng 2 năm 2015, MyFitnessPal đã bị Under Armour mua lại với giá 475 triệu đô la. Thương vụ mua lại này là mối “hôn nhân” giữa sức mạnh công nghệ của gia đình Lee và một thương hiệu nổi tiếng. Gia đình Lee bất ngờ theo đuổi ngành thể thao đỉnh cao chuyên nghiệp. Như Mike nói: “Chúng tôi muốn trượt vào những nơi có băng cứng”.

Cấu trúc của công ty mới đem đến những thách thức mới trong việc thiết lập mục tiêu, đặc biệt là vấn đề kết nối. Mike và Albert sử dụng OKRs để dò tìm trong “mê cung” những mối quan hệ tiềm tàng như thế nào? Khi MyFitnessPal vùng vẫy trong chiếc hồ lớn hơn, OKRs đã kết nối những “băng nhóm” trong công ty như thế nào để đạt được mục tiêu mong muốn?

-----

Mike Lee kể: Anh có một thiết bị trong túi, đó là một thứ tuyệt vời và hữu ích vô cùng. Thiết bị đó nhận dữ liệu về bản thân anh và thế giới xung quanh. Chỉ cần một chút tiền phí hoặc không tốn xu nào, anh có thể có một huấn luyện viên riêng hoặc một bác sĩ dinh dưỡng, hoặc ngay cả bác sĩ y khoa tư vấn ngay trên tay vào bất cứ lúc nào. Nhờ vào những chiếc smartphone, chúng ta có thể đưa ra những quyết định lành mạnh hơn và hướng đến một cuộc sống khỏe khoắn hơn.

MyFitnessPal cung cấp kiến thức theo cùng với người sử dụng suốt đời. Tôi thử theo dõi những gì tôi ăn: sốt mayonnaise có chứa 90 calori một muỗng canh, còn sốt “mù tạt vàng” chỉ chứa 5 calori. Kể từ đó tôi không đụng đến giọt mayonnaise nào nữa. Những thay đổi nhỏ như vậy, tích lại theo thời gian, đủ để tôi đạt được mục tiêu giảm cân.

Tôi làm việc cho nhiều công ty trước khi mở MyFitnessPal. Chưa ở đâu sử dụng hệ thống OKRs đúng nghĩa. Họ có kế hoạch tài chính năm, những con số doanh thu để đạt mục tiêu năm và các chiến lược liên quan, nhưng không có những mục tiêu được cấu trúc và tiếp diễn liên tục. Không phải là sự trùng hợp, những công ty này đều có những điểm chung: thiếu kết nối trong công việc. Lúc đó, tôi không hề có một “dấu vết” gì để biết những nhóm khác đang làm việc gì hoặc làm sao để chúng tôi có thể làm việc chung với nhau đối với một mục tiêu chung của công ty. Chúng tôi cố gắng bù đắp bằng nhiều buổi họp chung với nhau hơn, nhưng chỉ tốn nhiều thời gian hơn thôi. Nếu anh đưa hai người lên một chiếc thuyền và đặt một mái chèo hướng đông, một mái chèo hướng tây, hai người đó cố sức chèo nhưng chiếc thuyền sẽ không đi về đâu cả.

Vào những ngày đầu ở MyFitnessPal, chúng tôi đùa với nhau rằng đã có danh sách hàng ngàn công việc cần làm và chỉ cần chọn 3 thứ đứng đầu thôi: “OK, một năm như thế là đủ”. Chúng tôi bỏ lại khá nhiều việc đằng sau 3 việc đó, mọi việc cũng ổn. Chúng tôi chỉ làm đủ trong khả năng hạn chế nhân lực của chúng tôi mà thôi. Mục tiêu đặt ra ban đầu cũng rất thô sơ: tung ra một ứng dụng trên hệ điều hành Android, hoặc ứng dụng chạy trên BlackBerry, hoặc iPhone/iPad. Chúng tôi giải quyết từng việc một và làm việc đến khi xong thì thôi. Rồi tiếp tục làm việc kế tiếp trong danh sách đã thiết lập. Rất hiếm khi công việc bị chồng chéo lên nhau.

Quy trình không có gì là phức tạp, rất tập trung và dễ dàng theo dõi, đo lường. Khi định nghĩa chiến lược cho chính công ty của mình và chỉ có thêm một người làm sản phẩm, sự kết nối rất đơn giản. Chúng tôi đã có một mục tiêu quan trọng – tung ra ứng dụng trên iPad vào một ngày đã định trước – và chúng tôi trao đổi hằng ngày với nhau về sự tiến triển công việc. Những doanh nghiệp nhỏ có thể áp dụng kiểu này, có khi ít quy trình hơn chúng tôi. Nhưng bây giờ tôi ước gì tôi áp dụng OKRs sớm hơn, ngay trước khi chúng tôi nhận được đầu tư. Chúng tôi lẽ ra được chuẩn bị nhiều hơn để có thể ra quyết định tốt hơn khi cơ hội xuất hiện.

Khi MyFitnesPal tung ra chạy trên iPhone và Android, tăng trưởng đã vượt ra khỏi hoạch định ban đầu. Vào một ngày kia, sáng mở mắt ra và nhìn thấy có 35 triệu người đăng ký sử dụng. Chúng tôi đã mở rộng quy mô quá nhanh và không thể chỉ làm từng việc một như trước kia nữa. Theo kinh nghiệm của tôi, sự phân hóa năng lượng bắt đầu khi anh có hai người xuất sắc làm việc trực tiếp dưới quyền của mình. Anh muốn giao cho họ những công việc khá lớn và có ý nghĩa cho công ty và theo tự nhiên, cả hai người đều muốn đóng vai trò chính trong dự án này. Chẳng mấy chốc, họ tách rời kết nối và đi theo hướng riêng. Trước khi anh nhận ra được điều đó, trông có vẻ như họ vẫn đang làm hai công việc khác nhau. Anh không có cách nào thúc đẩy họ nhanh hơn được. Nếu hai móng vuốt của bạn chỉ cần hơi tách ra chút xíu thôi, chỉ cần “một búa” thôi sẽ làm chúng tách nhau hẳn.

Sáng lập viên của MyFitnessPal, Mike và Albert Lee, năm 2012.

Mặc dù Albert và tôi đều biết cần thiết lập mục tiêu theo cách có cấu trúc hơn, nhưng rõ ràng chúng tôi không biết làm như thế nào. Năm 2013, không lâu sau khi Kleiner Perkins đầu tư vào công ty chúng tôi, John Doerr đến giới thiệu OKRs cho chúng tôi biết. Mô hình đội bóng chày tương tự đã cộng hưởng với tôi. Tôi thích sự đơn giản của cách thiết lập mục tiêu chính, cái cách mục tiêu đó được chiết xuất, duỗi ra và phân cấp xuống khắp công ty. Tôi tự nghĩ: “Đó có phải là cách chúng tôi kết nối MyFitnessPal hay không?”.

Phối hợp chéo các nhóm làm việc

Khi thật sự bắt đầu triển khai OKRs, chúng tôi phát hiện hệ thống khó hơn tưởng tượng khá nhiều. Chúng tôi không đánh giá được bao nhiêu ý tưởng là đủ để tạo ra mục tiêu đúng cho công ty, và sau đó phân cấp xuống cho nhân viên. Chúng tôi phát hiện nhiều thách thức trong quá trình cân bằng giữa ý tưởng tầm cao mang tính chiến lược và thông tin trao đổi mang tính định hướng. Đến khi chúng tôi nhận đầu tư giai đoạn 1 (hay gọi là series A) và mở rộng quy mô nhóm lãnh đạo, cần đẩy mạnh tính giải trình của lãnh đạo, chúng tôi đã thiết lập mỗi mục tiêu riêng cho mỗi lãnh đạo. Chúng tôi đã tạo ra OKRs cho nhân viên thay vì để mọi người tự kết nối với những mục tiêu của lãnh đạo – và chúng tôi đã đi giật lùi. Một số mục tiêu quá chi tiết, kỹ lưỡng, một số khác thì lại quá mù mờ. Nếu một giám đốc nhân sự gặp khó khăn khi kết nối với các mục tiêu của lãnh đạo về sản phẩm hoặc doanh thu, chúng tôi lại thêm một mục tiêu cấp công ty chỉ dành cho người đó. Chẳng mấy chốc, chúng tôi có một “kho” OKRs của công ty, nhưng cái gì là quan trọng nhất đối với MyFitnessPal? Chúng tôi như lạc trong rừng, không còn nhận diện được cây nào là cây nào.

Năm 2013, khi MyFitnessPal tăng từ 10 lên 30 người, tôi cho rằng chúng tôi sẽ tăng 200% năng suất. Tôi đánh giá sai, càng mở rộng quy mô càng làm chậm hoạt động lại. Các kỹ sư mới cần được đào tạo chuyên sâu trước khi họ nhận lãnh công việc. Với khá nhiều kỹ sư cùng phát triển trên một dự án, chúng tôi phải xây dựng những quy trình mới để tránh người này lấn công việc người khác. Trong giai đoạn lâm thời, năng suất giảm là đúng.

Khi chúng tôi đã quen dần với quy trình mới, kết nối sẽ giúp họ hiểu tôi muốn họ làm gì. Hầu hết nhân viên đều được động viên leo lên cao hơn, gần với mục tiêu OKRs cao nhất – nếu họ biết đặt chiếc thang ở đâu. Khi đội ngũ chúng tôi có nhiều người hơn và nhiều tầng quản lý hơn, chúng tôi lại đối mặt với vấn đề khác. Ngoài ba trưởng phòng sản phẩm: một làm trên hệ thống Premium – một phiên bản nâng cấp trả tiền phí của ứng dụng miễn phí hiện có; một người tập trung vào nền tảng API (bộ tập lệnh công khai cho các nhà phát triển thứ ba kết nối với ứng dụng, như Fitbit chẳng hạn); một người chỉ lo phần cơ sở dữ liệu người sử dụng và trải nghiệm khi đăng nhập. Cả ba người đều có OKRs riêng để hoàn thành mục tiêu – cho đến lúc đó coi như tạm ổn.

Vấn đề nằm ở chỗ đội ngũ kỹ sư sử dụng chung, thường bị “nghẽn” ở giữa. Các kỹ sư thường không kết nối được với các mục tiêu của các trưởng phòng sản phẩm. Họ đều có OKRs riêng, tựu trung là bảo đảm hệ thống hoạt động 24/24. Chúng tôi cho là họ có thể làm chung nhưng đó là một sai lầm. Họ hiểu nhầm công việc của nhau, đôi khi họ thay đổi gì đó trong hệ thống mà không hề báo trước với ai (thỉnh thoảng đã làm cho một giám đốc sản phẩm nổi khùng, la hét ầm ĩ). Các kỹ sư cảm thấy họ bị chuyển giữa các dự án từ tuần này sang tuần khác là nguyên nhân không phát huy được hiệu năng của họ. Khi họ quay trở lại một sản phẩm đang làm dang dở sau khi tạm ngưng, họ tự hỏi: “Bắt đầu trở lại như thế nào đây?”. Trong khi đó, công việc dành cho Premium là đặc biệt cấp bách vì đem lại doanh thu, tuy nhiên công việc cứ “giật cục” ngắt quãng từng đợt rất thất thường.

Tôi cảm thấy nản chí kinh khủng. Chúng tôi đã thuê những kỹ sư tài năng và bỏ ra hàng đống tiền nhưng không thể tiến nhanh được. Chúng tôi có một mục tiêu ưu tiên hàng đầu: cá nhân hóa email để gửi đến các khách hàng tiềm năng xác định. Mục tiêu được xây dựng khá tốt; ý tưởng này hướng một số tối thiểu những khách hàng trả phí hàng tháng vào blog của chúng tôi để tăng tương tác và giúp chúng tôi có thêm dữ liệu về họ. Một kết quả then chốt rất quan trọng cho mục tiêu này chính là tăng tỷ lệ nhấn chuột vào link trên email dẫn tới blog. Trong chiến dịch này, không một ai bên phòng marketing nghĩ rằng nên phối hợp với các kỹ sư – những người có những ưu tiên riêng của họ – để điều chỉnh hoặc có chiến thuật mới nếu tỷ lệ nhấn chuột không như mong muốn. Không có sự kết nối với kỹ sư, OKRs này đã nhận lấy số phận bi đát ngay khi bắt đầu. Tệ hơn nữa, chúng tôi không phát hiện được điều này mãi cho đến hết một quý, khi chúng tôi ngồi lại phân tích tại sao phòng marketing đã trễ hẹn cho OKRs này. (Sau đó, dự án này phải kéo dài thêm một quý.)

Đó cũng là lúc chúng tôi gióng hồi chuông cảnh tỉnh mọi người khi nhận thấy nhu cầu phải kết nối chặt chẽ hơn nữa giữa các bộ phận. OKRs được thiết kế khá tốt nhưng triển khai không đúng. Khi các phòng ban cần sự trợ giúp lẫn nhau, chúng tôi không làm rõ được sự phụ thuộc giữa họ với nhau một cách dứt khoát và cụ thể. Sự phối hợp bị nghẽn dẫn đến kỳ hạn cũng trễ theo. Chúng tôi không thiếu mục tiêu và kết quả then chốt đặt ra, chỉ là chúng tôi cứ đi lang thang trong cái vòng tròn của chính mình.

Những năm sau đó, chúng tôi cố gắng sửa chữa sai lầm này bằng cách có những buổi họp phối hợp thường xuyên giữa các trưởng phòng. Mỗi quý, các trưởng phòng trình bày mục tiêu và các mối phụ thuộc mà họ nhận biết có liên quan đến mục tiêu đó. Không ai rời khỏi phòng họp cho đến khi chúng tôi trả lời xong một số câu hỏi: Chúng ta có đáp ứng được nhu cầu của mọi người trong việc phối hợp chưa? Có nhóm nào bị căng thẳng quá hay không? Nếu tất cả đều ổn, thì làm thế nào biến mục tiêu trở nên hiện thực hơn?

Kết nối không có nghĩa xúm lại làm chung. Tại MyFitnessPal, mỗi OKRs đều có duy nhất một “chủ nhân” và các nhóm khác chỉ đóng vai trò kết nối khi cần. Bởi vì, “đồng sở hữu” sẽ làm giảm tính trách nhiệm. Nếu một OKRs thất bại, tôi không muốn hai người nào đó đổ lỗi cho nhau. Ngay cả khi hai hoặc nhiều nhóm hơn nữa có những mục tiêu song song với nhau, kết quả then chốt của họ vẫn phải nên khác nhau.

Mỗi lần chúng tôi hoàn thành xong một quy trình OKR, chúng tôi lại làm cho OKRs lần sau tốt hơn. Mục tiêu càng chính xác hơn, các kết quả then chốt càng dễ cân đo đong đếm hơn, tỷ lệ thành công càng cao hơn. Mất từ hai đến ba quý, chúng tôi mới thật sự học được cách thiết lập OKRs tốt, ví dụ từ các chức năng của sản phẩm làm sao để diễn giải thành một mục tiêu rộng. Dự đoán những khái niệm mới trên thị trường không hề dễ dàng, chúng tôi cũng phải thay đổi để thích nghi. Chúng tôi bắt đầu chọn kỳ hạn hoàn thành công việc thành kết quả then chốt thay vì là doanh thu hay lượng khách đăng ký sử dụng. (Ví dụ, ngày phát hành bản MFP Premium là 5/1/2015). Sau khi tung ra một chức năng mới cho ứng dụng và nhận về một lượng dữ liệu thật, chúng tôi mới có đủ cơ sở để đánh giá tác động và tiềm năng của ứng dụng. Sau đó, kết quả then chốt kế tiếp có thể là chọn mở rộng sang doanh thu hoặc chọn lượng người sử dụng.

Chúng tôi lo lắng khi nhóm làm việc chọn những kết quả then chốt có độ rủi ro thấp, như gửi email đến chỗ này hay đẩy tin thông báo đến chỗ kia. Mục tiêu càng nhiều tham vọng, nhân viên càng có xu hướng bảo thủ khi đưa ra các kết quả then chốt – một dạng tâm lý không định hướng do nhà xã hội học người Mỹ Robert K. Merton phát hiện. Vì vậy, chúng tôi học cách thiết lập mục tiêu sao cho phù hợp với ngữ cảnh hiện tại. Khi thời điểm thích hợp, chúng tôi mới nhắm đến việc gia tăng độ khó cho kết quả then chốt. Nhưng cũng có lúc, chúng tôi nói với các nhóm làm việc: “Đừng quá lo lắng về tác động của số lượng khách đăng ký sử dụng hàng tháng lên vấn đề này. Cứ làm cho chức năng đó tốt nhất có thể. Chúng tôi không muốn các bạn làm những thứ vượt quá sức mình”.

Những mối phụ thuộc không thấy được

Sáp nhập với Under Armour có nghĩa là phải thích ứng với một công ty có cách thiết lập mục tiêu hoàn toàn khác. Thình lình, tôi có một ông chủ phải kết nối để làm việc. Tôi cũng có một phòng ban mới thành lập: UA Connected Fitness – North America. Phòng này khai thác các công nghệ số đang nổi trội để áp dụng vào việc luyện tập thi đấu (dành cho giới chuyên nghiệp) và cải thiện sức khỏe (dành cho giới không chuyên). Tôi có ba ứng dụng phải phối hợp với nhau, mỗi cái đều có văn hóa và kiểu làm việc rất khác nhau.

Về mặt quy mô, kết nối làm tăng sự phức tạp lên nhiều lần. Làm sao chúng ta có thể diễn tả cho hơn 400 người biết chúng ta đang cố gắng đạt được những gì, để kêu gọi họ kết nối với chúng ta? Làm sao để mọi người cùng chèo về một hướng và đóng góp sức của họ một cách hữu hiệu? Ngay từ đầu, tôi đã thấy khó khăn lắm rồi; tôi tưởng tượng làm thế nào Amazon hay Google quản lý giỏi đến thế! Khi chúng tôi đem OKRs giới thiệu với bộ phận mới, mọi việc trở nên sáng sủa hơn.

Nhưng ở Connected Fitness cũng có sự tham gia của một số cổ đông điều hành từ Under Armour. Vài tuần sau khi sáp nhập, ông chủ của tôi triệu tập một cuộc họp lãnh đạo gồm 20 người. Under Armour làm theo kế hoạch năm và các trưởng phòng phải đưa ra kế hoạch cho một năm. Trong khi tại MyFitnessPal, chúng tôi lại quen với việc dành rất nhiều thời gian vào việc thiết lập mục tiêu một cách chính xác.

Khi cuộc họp diễn ra, Albert và tôi ngạc nhiên phát hiện ra rằng bộ phận kinh doanh online đang trông chờ vào lưu lượng từ các ứng dụng của chúng tôi đem về. Bộ phận dữ liệu thì cho rằng các ứng dụng sẽ cung cấp một lượng dữ liệu khổng lồ cho họ. Bộ phận kinh doanh quảng cáo cũng cho rằng các ứng dụng sẽ đem về một lượng doanh thu quảng cáo. Cả ba bộ phận đều giả định trước những suy nghĩ về các ứng dụng của chúng tôi mà không hề quan tâm những bộ phận khác đưa ra những yêu cầu gì. Hoặc không ai quan tâm mục tiêu của họ có kết nối phù hợp với những mục tiêu của chúng tôi hay không – ít nhiều cũng là mục tiêu cao nhất của công ty. Chúng tôi đã nhìn thấy những mối phụ thuộc tiềm ẩn khắp mọi nơi trong công ty – y chang những vấn đề chúng tôi từng gặp ở MyFitnessPal, rất điển hình. Không còn cách nào khác hơn, chúng tôi phải giải quyết tất cả những mối phụ thuộc này cho xong.

Phải mất 18 tháng để giải quyết vấn đề kết nối mục tiêu cho bộ phận mới của chúng tôi và chúng tôi không thể hoàn thành việc này nếu không có OKRs. Đầu tiên, chúng tôi phải định nghĩa những mối ràng buộc khi phát triển phần mềm mới. Sau đó, phải cụ thể những ưu tiên cốt lõi. Bằng cách chia sẻ OKRs ở cấp cao nhất, chúng tôi có thể giải thích tại sao có những dự án cần thiết phải thực hiện khá lâu, mất nhiều thời gian và đâu là nơi chúng tôi cần tiếp tục tăng tốc để đạt được mục tiêu ưu tiên của công ty. “Đây là quy trình chúng ta đang sử dụng”, tôi trình bày, “và tôi sẽ cho mọi người thấy những mục tiêu và kết quả then chốt của chúng tôi. Các anh cần cho tôi biết tôi có bỏ sót bất kỳ điều gì hay không, ngay cả việc anh nghĩ là chúng tôi đang đi sai hướng”.

Đó là kiểu minh bạch một chiều rất nghiêm khắc và tôi cảm thấy hơi hồi hộp khi áp dụng, nhưng quả thật có tác dụng. Mọi người bắt đầu nhận ra những hạn chế của chúng tôi và thế là cũng tự điều chỉnh kỳ vọng của họ đối với chúng tôi. Về phía chúng tôi, cố gắng làm tốt nhất để kết nối với họ bằng cách tìm ra những dự án đáp ứng được tiêu chí “có những mục tiêu có thể kết nối chéo giữa các bộ phận”.

Khi Albert “nắm” nhóm phát triển sản phẩm MapMyFitness, đầu tiên anh ấy xem qua toàn bộ lộ trình phát triển và nói: “Chúng ta cần cắt bớt phân nửa, được không? Cần phải thu gọn lại những thứ thật sự quan trọng cho người sử dụng”. Chúng tôi bắt đầu đánh giá các chức năng của ứng dụng theo cách của MyFitnessPal: “Nếu chúng ta cắt bỏ phần này trong quý này, điều gì sẽ xảy ra? Có ảnh hưởng gì đến người sử dụng hay không?”. Thông thường, những chức năng bị đề nghị “hoãn lại” đều không tạo sự khác biệt lớn cho ứng dụng. Đây không phải là những đề xuất mang tính chủ quan; chúng tôi có công cụ đo lường để đánh giá những tác động. Ngày nay, chúng tôi đưa ra những quyết định sắc bén hơn, khó khăn hơn về việc nên “đặt cược” vào đâu, tất cả đều dựa vào quy trình OKRs.

Tập trung và kết nối hai yếu tố phụ thuộc lẫn nhau. Tháng 5 năm 2015, ba tháng sau khi Under Armour mua lại MyFitnessPal, phiên bản trả phí Premium của chúng tôi cuối cùng cũng được tung ra thị trường. Điều này đã không thể thực hiện được, nếu chúng tôi không thừa nhận công khai: “Chúng ta không thể làm mọi thứ cùng một lúc được đâu. Chúng ta phải chọn thôi”. Chúng tôi đã trình bày rất rõ ràng với công ty mới, Premium là mục tiêu số một, trên mọi mục tiêu.

Mọi thứ cũng tiến triển khá tốt. Không lâu sau khi sáp nhập, hai trong số bốn ứng dụng di động đồng loạt tích hợp công nghệ bản đồ vào chức năng theo dõi bước chạy của người sử dụng. Bởi vì họ không chú ý việc phối hợp trong công đoạn phát triển ứng dụng, họ đi xây dựng bản đồ theo cách khác từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Bên cạnh sự kém hiệu quả, người sử dụng có những trải nghiệm ứng dụng không đồng nhất. Để giải quyết tình trạng này, hai nhóm phát triển ứng dụng đã đưa ra kế hoạch kiểm tra chéo với nhau từng tháng để tránh lặp lại vấn đề này trong tương lai. Sau đó không lâu, chúng tôi áp dụng OKRs cho toàn bộ bộ phận mới. Và giờ đây chúng tôi đều cùng một hướng, cùng cách làm việc. Ai cũng biết những ưu tiên hàng đầu của phòng chúng tôi, cho phép họ có quyền tự do nói “Không” với những việc xen ngang khác.

Kết nối với “Sao Bắc Đẩu”

Mặc dù những ngày khởi nghiệp đã lùi lại phía sau chúng tôi, MyFitnessPal đã thuộc về một công ty lớn hơn rất nhiều, nhưng chúng tôi vẫn có những mục tiêu đầy tham vọng, vẫn ủng hộ những giá trị của hệ thống OKRs về tính minh bạch và trách nhiệm. Chúng tôi đăng các mục tiêu của North Star lên một hệ thống nội bộ để tất cả mọi người trong công ty đều nhìn thấy. Chúng tôi thảo luận về các mục tiêu đó trong các buổi họp toàn thể hàng tuần. Trong một buổi giao lưu lãnh đạo gần đây, tôi trình bày quy trình OKRs cho họ xem. Một giám đốc đã nói: “Đây là buổi giao lưu hay nhất tôi từng tham dự”. OKRs là nền tảng hoạt động của toàn bộ nhóm Connected Fitness của chúng tôi và tất nhiên, hy vọng sẽ được áp dụng cho toàn bộ Under Armour. Doanh nghiệp càng lớn, giá trị mà OKRs mang lại càng nhiều.

Ngoài việc làm cho mục tiêu nhất quán trong một công ty, kết nối còn hàm chứa một ý nghĩa sâu xa hơn. Đó chính là giữ cho mục tiêu của bạn đi theo đúng giá trị của công ty. Chúng tôi phải điều chỉnh sứ mệnh để kết nối được với Under Armour: “Làm cho tất cả vận động viên khỏe hơn”. Nhưng trong bộ phận Connected Fitness của tôi, chúng tôi vẫn sống với câu thần chú của MyFitnessPal: “Khi khách hàng của chúng ta đạt được mục tiêu về sức khỏe và vóc dáng, chúng ta là công ty thành công”. Chúng tôi luôn đặt cùng một câu hỏi: Chức năng này – hoặc mối quan hệ đối tác này – có giúp cho khách hàng của chúng ta thành công hay không?

Cuối cùng, chính khách hàng là người bỏ công sức nhiều nhất để thay đổi cuộc sống của họ. Giống như một phụ nữ đã nói với chúng tôi, lần đầu tiên trong vòng 20 năm nay, bà ấy có thể đứng lên từ ghế mà không cần dùng tay chống – một thời điểm cảm động nhất trong cuộc đời. Trong chừng mực nào đó, những thời điểm như vậy chính là thành công của công ty. Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi đều giải thích điều này trong các mục tiêu cao nhất của công ty, như trong OKRs bên dưới đã làm cách đây vài năm.

MỤC TIÊU

Giúp nhiều người trên thế giới hơn nữa

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Thêm 27 triệu người sử dụng vào năm 2014

2. Đạt tổng cộng 80 triệu người đăng ký sử dụng

OKRs chung của MyFitnessPal.

Mọi quyết định chúng tôi đưa ra cần phải củng cố tầm nhìn của công ty. Khi phải thỏa hiệp giữa khách hàng và mục tiêu kinh doanh, chúng tôi nghiêng về kết nối với mục tiêu khách hàng hơn. Khi một mục tiêu có vẻ vượt ra khỏi câu “thần chú” của công ty, chúng tôi cần xem xét lại khá kỹ lưỡng, luôn luôn đảm bảo mục tiêu này phải hướng đến mục tiêu lớn của công ty. Điều đó giúp kết nối với khách hàng mà chúng tôi phục vụ.