9Kết nối: Câu chuyện của Intuit

Atticus Tysen

CIO của Intuit

Mọi người không thể kết nối với những gì họ không thấy, các mạng lưới làm việc sẽ không thể phát triển được. Theo định nghĩa, OKRs phải mở và được tất cả mọi người trong công ty nhìn thấy, tất cả mọi cấp bậc ở tất cả các phòng ban. Vì thế, các doanh nghiệp gắn liền với OKRs sẽ trở nên hợp nhất hơn và gắn kết hơn.

Trong số các công ty phần mềm, Intuit nằm trong danh sách danh giá của Fortune – “Những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới”. Intuit nổi lên trong thập niên 1980, khi đưa ra phần mềm quản lý tài chính cá nhân chạy trên máy tính cá nhân với tên gọi Quicken và trở thành cái tên quen thuộc với các bà nội trợ. Sau đó, Intuit chuyển sang phần mềm tính thuế cá nhân Turbo Tax và phần mềm kế toán QuickBooks, đều chạy trên máy tính cá nhân cả. Sau đó Intuit đưa các phần mềm lên chạy trực tuyến bằng giao diện web (thời kỳ world wide web phát triển đỉnh điểm). Trải qua một lịch sử khá dày, về khía cạnh công nghệ, Intuit đã vượt qua hết thách thức cạnh tranh này đến thách thức cạnh tranh khác nhờ vào khả năng “đi trước một bước” so với các đối thủ. Gần đây, họ đã bán Quicken và tái cấu trúc phiên bản QuickBooks trực tuyến thành một phần mềm mở (loại phần mềm cung cấp mã nguồn mở miễn phí cho bên thứ ba phát triển hoặc tích hợp vào hệ thống của họ). Lượng đăng ký sử dụng tăng lên 49%. Nhà phân tích tài chính của UBS, Brent Thill nói trên tờ The New York Times: “Mỗi khi Intuit đi sai một bước, họ nhanh chóng bỏ con đường sỏi đá và quay trở lại đường tráng nhựa ngay lập tức. Đó là lý do Intuit vẫn làm tốt trong suốt một quãng thời gian dài”.

Chúng ta sẽ nhận ra những doanh nghiệp có khả năng thay đổi linh hoạt thường là những doanh nghiệp có kết nối rộng rãi và Intuit là một ví dụ về khả năng này. Văn hóa “minh bạch” đã ăn sâu vào đồng sáng lập Scott Cook và người mệnh danh là “coach” của Intuit, Bill Campbell, CEO và chủ tịch của Intuit trong một thời gian dài. Atticus Tysen, phó chủ tịch cấp cao kiêm giám đốc công nghệ của Intuit mô tả về Bill Campbell: “Ông ấy là một trong những người cởi mở nhất mà tôi từng biết. Campbell có thể đọc được suy nghĩ của người khác và quyết định đầu tư vào con người đó. Cái hay là anh luôn biết ông ấy đang suy nghĩ điều gì về anh và luôn đứng cạnh để hỗ trợ anh”.

CIO của Intuit, Atticus Tysen, tại Goal Summit năm 2017.

Di sản của “coach” Campbell vẫn còn sống động ở Intuit. Trở lại câu chuyện của vài năm trước, để giúp phòng công nghệ thông tin thích nghi khi Intuit chuyển sang lĩnh vực công nghệ đám mây, Atticus đã giới thiệu OKRs trong phần báo cáo của mình. Ngay trong quý sau, Atticus áp dụng OKRs cho cấp giám đốc IT; quý sau nữa, áp dụng cho toàn bộ 600 kỹ sư của phòng IT. Nhưng anh ấy xác định rõ không muốn ép buộc quy trình mới. “Chúng tôi không muốn sự phục tùng mệnh lệnh theo kiểu văn phòng. Chúng tôi muốn áp dụng bằng tất cả niềm đam mê. Tôi muốn thấy OKRs tự chứng tỏ sự thành công chứ không phải do người khác đem lại – và OKRs đã thật sự làm được như vậy”, Atticus nói.

Mỗi quý, phòng IT của Intuit giải quyết khoảng 2.500 mục tiêu. Họ xây dựng các mục tiêu bằng dữ liệu tự động, cập nhật theo thời gian thực trên hệ thống và giám sát hằng ngày, nhân viên của phòng gần như kết nối hơn phân nửa mục tiêu này. Trung bình, nhân viên xem OKRs của các quản lý hơn 4.000 lần mỗi quý (tương đương một nhân viên xem 7 lần trong một quý) – một dấu hiệu thể hiện sự hưởng ứng mạnh mẽ từ những nhân viên “tiền tuyến”. Sau khi mổ xẻ OKRs của cấp quản lý, nhân viên sẽ thấy rõ hơn mối liên kết giữa công việc hằng ngày của họ, những ưu tiên của đồng nghiệp, mục tiêu quý của nhóm mình, và sứ mệnh cao nhất của công ty. Cá nhân, phòng ban và những mục tiêu hòa quyện lại thành một.

Câu chuyện của Intuit mô tả những lợi ích của việc triển khai OKRs thử nghiệm như một dự án trước khi áp dụng cho toàn công ty. Với vài trăm nhân viên tham gia đủ để “phòng thí nghiệm” OKRs hoạt động – nơi có khả năng san bằng mọi chướng ngại trước khi triển khai diện rộng. Tại Intuit, CEO Brad Smith, người luôn đăng mục tiêu riêng của ông ấy cho tất cả mọi người xem, nói: “Thiết lập mục tiêu kết nối vô cùng quan trọng, cho phép nhân viên phát huy tất cả khả năng của mình”.

-----

Atticus Tysen kể: Tôi đã làm việc tại Intuit ở bộ phận sản phẩm 11 năm trước khi chuyển sang phòng công nghệ thông tin (IT). Năm 2013, tôi trở thành CIO (giám đốc công nghệ). Tôi chuyển sang phòng IT vì tôi yêu thích Intuit và tôi biết IT sẽ giúp Intuit tiến lên công nghệ đám mây như một sứ mệnh. Đó là thời gian căng thẳng nhưng rất thú vị. Intuit đã tập trung vào nhiều hướng cùng một lúc: chuyển từ phần mềm trên desktop lên môi trường công nghệ đám mây trên Internet; từ nền tảng phần mềm đóng thành phần mềm mở cho hàng ngàn đối tác thứ ba tích hợp vào ứng dụng của họ; từ một công ty Bắc Mỹ thành quy mô toàn cầu. Khi chúng tôi hướng tới chiến lược dài hạn trở thành hệ sinh thái tích hợp, chúng tôi dần dần thay đổi từ một chuỗi thương hiệu riêng lẻ (TurboTax, Quicken, QuickBooks) thành một thương hiệu duy nhất cho công ty: Intuit.

Trong bất kỳ cơn “phong ba bão tố” nào xảy ra, phòng IT thường là nơi gánh chịu nhiều “tai tiếng” trong nội bộ nhất. Đơn giản bởi vì những hoạt động của họ có khuynh hướng không “trong suốt”. Bất cứ một công ty trên 30 tuổi nào cũng sẽ tích tụ những “tầng tầng lớp lớp” các công nghệ phức tạp – đặc biệt là công ty công nghệ. Tại phòng IT, chúng tôi cứ phải oằn mình giải quyết những yêu cầu từ các cộng sự nội bộ đến nhu cầu của khách hàng bên ngoài. Chúng tôi trở thành cầu nối giữa công nghệ và kết quả kinh doanh. Có lẽ căng thẳng nhất là phòng IT phải cân bằng công việc giữa một bên là bảo đảm hệ thống hiện tại hoạt động hoàn hảo (như công ty kỳ vọng) và một bên là sứ mệnh xây dựng một tương lai tốt đẹp cho Intuit. Nghe có vẻ khó hiểu quá, tôi đưa một ví dụ: Intuit đã từng có 9 hệ thống thanh toán khác nhau dành cho khách hàng để phục vụ các loại sản phẩm và dịch vụ của công ty, mỗi hệ thống có những khó khăn riêng. Khi phải dồn sức chăm lo cho 9 hệ thống hoạt động tốt mỗi ngày, quả thật vô cùng khó khăn cho chúng tôi lên kế hoạch xây dựng một hệ thống thanh toán với công nghệ tốt hơn và thống nhất về một mối.

Làm thế nào chúng tôi có thể cho nhân viên biết cái gì là quan trọng nhất trong lúc vẫn làm cho họ kết nối chặt chẽ với nhau? Và làm sao để bảo đảm tất cả mối quan tâm của nhân viên đều được lắng nghe? Trong một doanh nghiệp đóng kín kiểu cũ, những hoạt động của từng phòng ban thường là mù mờ, không công khai. Mọi người thường cố gắng tìm hiểu những gì đang xảy ra ở bên ngoài phòng ban của mình, nhưng họ thường không biết bắt đầu tìm hiểu từ chỗ nào hoặc có đủ thời gian để bám theo những thông tin. Hệ quả là nhận thông tin sai chỗ và không hiểu hết diễn biến thật sự.

Tại Intuit, thay đổi được thực hiện từ cấp cao nhất. Để khởi động sự chuyển đổi, ông chủ tịch và CEO, Brad Smith quyết định áp dụng hệ thống thiết lập mục tiêu cho cả công ty. Brad rất có ý thức và chủ đích về OKRs. Mỗi tháng, các quản lý Intuit trao đổi các bản báo cáo để thảo luận các mục tiêu riêng. Hệ thống OKRs được tích hợp một chức năng rất hay: nhận hồi âm 360 độ cho phép tất cả các bên so sánh và đối chiếu các mục tiêu theo định kỳ.

Intuit có truyền thống từ lâu về việc học hỏi và thí nghiệm cái mới. Chúng tôi đã thử rất nhiều thứ, chọn giữ lại những thứ tốt nhất. Tôi đồng ý kết hợp với bộ phận nhân sự để thử OKRs tại phòng IT (chúng tôi gọi bằng từ lóng “Enterprise Business Solutions” – hay EBS). Tôi chỉ tình cờ biết đến OKRs vào năm 2014, khi tìm thông tin trên Google search với từ khóa “goal setting”. Sau khi tìm hiểu thật kỹ, tôi cho rằng OKRs có thể giúp chúng tôi thay đổi cách vận hành công ty, thậm chí giúp chúng tôi nhận thức chính bản thân mình như thế nào cho hợp lý.

Công việc IT của chúng tôi vượt ra khỏi công việc kiểm tra yêu cầu từ nội bộ đến khách hàng. IT phải mang thêm giá trị cho công ty, loại bỏ những hệ thống dư thừa, tạo thêm những chức năng mới, đi tìm giải pháp cho tương lai. Bằng cách cho phép họ trì hoãn những công việc hằng ngày, các quản lý cấp trung có thể giúp nhân viên tập trung vào những sáng kiến có tính dài hạn và có nhiều giá trị hơn. Để trở thành một nhóm làm việc hiệu quả, EBS của chúng tôi cần phải thay đổi từ gốc đến ngọn.

Ngày nay, mỗi nhân viên trong phòng IT đều “sở hữu” từ 3 đến 5 mục tiêu của phòng trong mỗi quý, bên cạnh 1 hoặc 2 mục tiêu cá nhân. Hệ thống OKRs rất hữu hiệu bởi vì khá đơn giản và minh bạch. Để được như thế, tôi biết OKRs của chúng tôi phải được tất cả nhân viên của Intuit nhìn thấy, ngay cả khi những nhân viên ngoài phòng IT không sử dụng OKRs. Tôi muốn tất cả mọi người biết chính xác chúng tôi đang làm gì, làm thế nào và tại sao phải ưu tiên làm những việc đó. Khi mọi người hiểu những ưu tiên và hạn chế của bạn, sẽ có nhiều khả năng họ sẽ tin bạn hơn khi một số việc xảy ra không như mong muốn.

Trước đó, tôi phát hiện để tách biệt những mục tiêu cá nhân và mục tiêu của phòng IT, thật vô cùng gian nan. Với tư cách là một người lãnh đạo phòng IT, tôi nghĩ giữa hai loại mục tiêu có sự trùng khớp hợp lý (nhưng cũng không dễ nhìn thấy). Hầu hết những mục tiêu cấp cao của công ty kéo dài từ quý này sang quý kia, thường là 18 tháng. Đến một lúc nào đó, nhóm và từng cá nhân nên điều chỉnh OKRs của cả hai sao cho khi hoàn cảnh thay đổi, mọi người đều tiếp tục phát triển. Khi nhân viên đặt câu hỏi: “Ông CIO sẽ làm gì nếu OKRs của ông ấy không bao giờ thay đổi?”. Tôi hiểu được thông điệp đó. Giờ đây, tôi có mục tiêu cho cá nhân và những mục tiêu tiệm cận với OKRs của công ty như bất kỳ một nhân viên nào.

Ngoài việc áp dụng OKRs ở văn phòng chính đặt tại Bay Area, chúng tôi muốn mở rộng áp dụng hệ thống trên toàn cầu. EBS (tức phòng IT của Intuit) có chi nhánh đặt tại 4 khu vực nước Mỹ và Bangalore, trung tâm công nghệ cao của Ấn Độ, cộng với các nhóm hỗ trợ các văn phòng Intuit nằm rải rác khắp thế giới. Khi mọi người làm việc bên ngoài trụ sở chính, họ thường muốn biết ở tổng hành dinh đã làm được điều gì (và ngược lại, tổng hành dinh cũng muốn biết những người bên ngoài đang xoay xở ra sao). OKRs sẽ chấm dứt sự “huyền bí” đó, giúp mọi người liên kết với nhau hơn.

Một trong những mục tiêu của phòng IT là “hợp lý hóa, hiện đại hóa và bảo đảm an toàn cho tất cả những công nghệ đang sử dụng tại Intuit”. Về sau, bất cứ lúc nào tôi đến làm việc với một nhóm ở Texas hay Arizona, tôi đều nghe nhân viên ở đó nói: “Dự án này hợp lý với danh mục công việc của chúng ta chưa?”, hoặc “Làm thế nào để hiện đại hóa hệ thống?”. Cho dù làm việc ở chi nhánh nào, họ đều sử dụng 3 động từ trên – hợp lý hóa, hiện đại hóa và bảo đảm an toàn. Khi có một dự án mới cần thảo luận, họ sẽ hỏi nhau làm thế nào để dự án đó tương thích với 3 mục tiêu của phòng IT. Nếu không, họ sẽ cảnh báo: “Tại sao chúng ta phải làm dự án này?”.

MỤC TIÊU

Hiện đại hóa, hợp lý hóa và bảo đảm an toàn cho tất cả những công nghệ đang sử dụng tại Intuit

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Hoàn thành nâng cấp bộ phần mềm eBusiness Suite lên phiên bản R12 và loại bỏ bản R11.5.9 trong quý này

2. Giao chức năng thanh toán bán sỉ vào cuối năm tài chính 2016

3. Hoàn thành tích hợp những bộ phận kinh doanh nhỏ bên ngoài vào hệ thống Salesforce.

4. Lập kế hoạch bỏ tất cả những công nghệ cũ, lạc hậu

5. Lên kế hoạch sơ bộ và kết nối với chiến lược Workforce Technology mới: lộ trình và những nguyên tắc

OKRs của EBS.

-----

Dữ liệu “sống” từ công nghệ đám mây

Intuit tự xem mình là một start-up 34 tuổi. Khởi đầu với phần mềm máy tính cá nhân vào những năm 1980, chúng tôi đã chứng kiến hàng loạt sự đào thải công nghệ bằng những nền tảng mới thay thế những “vị tiền bối” già nua. Sản phẩm đầu tiên của Intuit chạy trên hệ điều hành DOS (hệ điều hành còn sử dụng dòng lệnh trên màn hình đen trắng). Sau đó chuyển lên hệ điều hành Windows và Macintosh trên máy tính cá nhân, rồi “chui vào” chiếc điện thoại thông minh và bây giờ “lên mây” (công nghệ đám mây).

OKRs có thể triển khai càng hiệu quả hơn trong kỷ nguyên “đám mây”. Kết nối hàng ngang diễn ra thật tự nhiên, không gượng gạo. Với hệ thống thiết lập mục tiêu mở và công khai, nhóm phân tích dữ liệu có thể nhìn thấy ngay từ đầu những gì nhóm hoạch định tài chính có trong đầu. Hiển nhiên, khi như vậy, họ có thể phối hợp làm việc với nhau song song. Vì thế, các nhóm làm việc kết nối các mục tiêu của họ bằng thời gian thực, tốt hơn sau khi thực hiện rồi mới kết nối – một sự thay đổi rất lớn so với cách làm từ trước đến nay của Intuit.

Ở một công ty làm phần mềm cho máy tính để bàn, các quản lý chỉ xem xét công việc thông qua lăng kính bán lẻ của thế kỷ 20. Họ quan tâm đến kết quả qua các báo cáo doanh thu và kênh phân phối. Trong khi đó, họ nỗ lực dự đoán thị trường cũ và tìm thị trường mới. Tầm ngắm của họ chủ yếu bị hạn chế như một chiếc kính chiếu hậu mà thôi – tức là người lái xe chỉ có thể nhìn thấy những gì đằng sau, đã xảy ra rồi. Ngược lại, ngành kinh doanh dựa trên công nghệ đám mây muốn nhìn thấy cái gì đang diễn ra. Có bao nhiêu khách hàng đăng ký sử dụng trong tuần này? Có bao nhiêu tài khoản dùng thử đang kích hoạt? Tỷ lệ chuyển từ dùng thử sang đăng ký trả phí là bao nhiêu? Một khách hàng có thể tìm thông tin trên Google về một sản phẩm trực tuyến, lướt qua trang giới thiệu, đăng ký dùng thử rất nhanh và sau đó quyết định trả phí – tất cả chỉ diễn ra trong vòng 10 phút hoặc ít hơn. Để các nhà quản lý có thể bắt kịp nhịp độ như vậy, họ nên kiểm tra “cái phễu” lọc của họ hằng ngày để bảo đảm không bị tắc nghẽn. Nhân viên IT cần suy nghĩ về các loại báo cáo, dữ liệu và phân tích theo thời gian thực. Chúng tôi đưa những điều cần thiết này vào một mục tiêu cao nhất của công ty:

MỤC TIÊU

Cho phép tất cả nhân viên Intuit ra quyết định dựa trên dữ liệu “sống”

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Bổ sung chức năng “chợ dữ liệu” cho bộ phận nhân sự và kinh doanh

2. Hoàn thành chuyển đổi qua hệ thống Enterprise Data Warehouse được thiết kế để truy cập bằng thời gian thực

3. Tạo ra các công cụ thể hiện dữ liệu bằng đồ thị để Intuit hướng đến một chiến lược thống nhất

4. Tạo ra một chương trình dạy để giúp những người ở nhóm khác biết cách sử dụng các công cụ thể hiện dữ liệu này

OKRs của Intuit.

-----

Một công cụ để phối hợp toàn cầu

Khi Intuit mở rộng quy mô toàn cầu, sự phối hợp bất đồng bộ càng ngày càng tăng. Khi chúng tôi làm việc với nhóm ở Bangalore từ văn phòng chính, công cụ live video cũng khá hạn chế. Lệch múi giờ 13 tiếng đồng hồ, khi các nhân viên ở Ấn Độ đang ngủ thì chúng tôi bên này đang làm việc, và ngược lại. Cách đây 3 năm, cũng có một vài chọn lựa, chúng tôi đầu tư vào một số công cụ phần mềm mới nhất phục vụ cho việc phối hợp. Nhưng chúng tôi lại thiếu những giải pháp để kết nối các công cụ chat, kiểm soát sự phối hợp và video trực tuyến. Nhân viên buộc phải ứng biến khá nhiều trong việc phối hợp. Tất nhiên sẽ dẫn đến thiếu năng suất và hiệu quả.

Để giải quyết vấn đề này bằng một cách kết nối chặt chẽ hơn, chúng tôi nâng cấp một kết quả then chốt cho hệ thống phần mềm phối hợp lên mức OKRs cao nhất. Trong vòng 6 tháng, việc tập trung mạnh vào chiến lược mới cho phép chúng tôi đưa thêm vào hệ thống nhiều công cụ mới, tất cả được tích hợp thông qua một hệ thống xác thực chung (hệ thống mà người sử dụng chỉ đăng nhập xác thực một lần và có quyền sử dụng các phần mềm khác nhau trên hệ thống), bao gồm: Slack để chat; Google Docs để trao đổi và hiệu đính văn bản, tài liệu; Box dùng để quản trị nội dung; Blue Jeans cho video trực tuyến. Nền tảng OKRs mở giúp các nhóm bên ngoài phòng IT (EBS) chuyển tiếp và kết nối với các mục tiêu cao nhất của chúng tôi. Giờ đây, mọi người chỉ còn tập trung vào công việc chính, thay vì mất thời gian tính toán xem nên sử dụng công cụ nào để kết nối.

Thật ra, thiết lập mục tiêu mang dáng dấp của “nghệ thuật” hơn là công thức khô khan. Nếu anh chọn cách nâng cấp một kết quả then chốt lên thành mục tiêu, cứ thẳng thắn làm chuyện đó. Các quản lý cần phải giải thích: “Tôi muốn chúng ta tập trung vào cái này ngay, như mục tiêu hơn là kết quả then chốt. Khi mục tiêu này không cần được chú ý quá nhiều nữa, chúng ta sẽ đẩy mục tiêu đó trở lại thành kết quả then chốt”. Đó là một hệ thống năng động; chúng ta hoàn toàn tự do điều chỉnh mức cao thấp của các mục tiêu.

MỤC TIÊU

Hoàn thành những giải pháp xuất sắc về công nghệ và chiến lược kết nối trong các phần mềm phối hợp

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Triển khai Box thử nghiệm 100 người sử dụng đầu tiên vào khoảng giữa quý

2. Hoàn thành và giới thiệu BlueJeans cho khách hàng vào cuối quý

3. Nâng cấp 50 tài khoản cá nhân của Google lên thành tài khoản doanh nghiệp cuối quý này

4. Hoàn thành phần mềm Slack vào cuối tháng và đưa vào sử dụng khoảng cuối quý

Sự năng động của OKRs.

Các nghiên cứu luôn luôn cho chúng ta thấy rằng nhân viên “tiền tuyến” sẽ lớn mạnh lên khi họ hiểu công việc của họ kết nối với mục tiêu chung của doanh nghiệp như thế nào. Tôi lại phát hiện điều này càng đúng, đặc biệt ở các bộ phận làm việc từ xa của chúng tôi. Tôi nghe được từ nhân viên ở Bangalore: “Mục tiêu của tôi chính là một kết quả then chốt trong OKRs của ông quản lý trực tiếp, OKRs của ông ấy lại kết nối trực tiếp với OKRs của phòng EBS, mục tiêu của EBS lại kết nối sứ mệnh cao nhất của công ty: chuyển sang công nghệ đám mây. Giờ đây, tôi hiểu những gì tôi làm ở Ấn Độ kết nối với sứ mệnh của công ty ở Mỹ như thế nào”. Đó là một nhận thức đầy sức mạnh và tự tin. OKRs đã củng cố phòng EBS của chúng tôi ở diện rộng rất mượt mà, nhờ vào hệ thống thiết lập mục tiêu có cấu trúc và trong suốt. Những biên giới giữa chúng tôi dần tan chảy dưới sức nóng của OKRs.

Kết nối hàng ngang

Intuit là một công ty “phẳng” ngay từ ngày đầu thành lập, chỉ với một hoặc hai tầng kết nối trực tiếp từ CEO với nhân viên “tiền tuyến”. Sáng lập viên Scott Cook tin rằng ý tưởng hay nhất sẽ thắng, chứ không phải chức cao hay quyền lực, và điều đó vẫn còn đúng cho đến ngày hôm nay. Kể từ ngày tôi đến làm việc với Intuit, tôi thật sự ấn tượng với văn hóa phối hợp ở đây. Ngay cả khi tôi vận hành độc lập, chúng tôi cũng kết nối hàng dọc rất “mở”. Nhân viên cấp dưới luôn luôn thoải mái trao đổi với cấp quản lý, hoặc cấp quản lý của quản lý, và quan trọng là luôn được lắng nghe một cách trân trọng.

OKRs đã giúp chúng tôi mở rộng kết nối hàng ngang – kết nối giữa các nhóm ngang hàng. Ban đầu sự kết nối có hơi ngượng ngập một chút. Mọi người làm việc trong lĩnh vực IT, theo bản năng, đều muốn kết nối với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp – hoặc của bản thân mình. Tôi phát hiện hàng trăm kết quả then chốt, theo nghĩa đen, kết nối với một trong những mục tiêu của tôi. Tôi nói với mọi người: “Quản lý của các anh cũng chỉ là một người quản lý. Các anh sẽ tiếp tục hợp tác với tôi – không có gì thay đổi. Nhưng anh cần phải ngắt kết nối trực tiếp với tôi và quay sang kết nối hàng ngang với nhau sẽ tốt hơn rất nhiều – và tất nhiên sẽ đem lại thay đổi lớn”.

Những nhóm phụ trách thương mại điện tử và hệ thống thanh toán trực tuyến được quản lý bởi hai phó giám đốc khác nhau và hai người này đều dưới quyền của tôi. Nếu bộ phận thương mại điện tử đang xây dựng một chiếc giỏ hàng, bộ phận thanh toán cần có những chức năng liên quan bố trí ngay tại “chợ”. Theo cách cũ, hai đội kỹ sư này sẽ làm việc độc lập và báo cáo lên quản lý trực tiếp của họ, những quản lý này sẽ kết nối với nhau. Nhân viên cấp dưới chỉ tập trung làm việc của mình và không kết nối trực tiếp, nhưng gián tiếp qua cấp quản lý.

Bây giờ, với hệ thống OKRs trong suốt theo hàng ngang, các kỹ sư có thể kết nối có chủ đích theo các mục tiêu của họ. Hết quý này đến quý khác, họ lặp đi lặp lại các mục tiêu của phòng mình, đồng thời cũng suy nghĩ cách làm thế nào để phối hợp tốt nhất với các đồng nghiệp ở bộ phận có liên quan khác. Chúng tôi đang muốn nhân viên từ bỏ việc tập trung theo một chỉ thị duy nhất từ cấp trên và hướng đến khả năng tự quản nhiều hơn. Cấp quản lý ở EBS (phòng IT) vẫn hoạt động hữu hiệu trong chuyên môn, nhưng rõ ràng những nhóm làm việc phối hợp hàng ngang đã cung cấp cho công ty một lượng kiến thức khá tốt để cùng nhau đẩy công ty đi tới.