10Yếu tố siêu quyền lực #3: Theo dõi và tinh thần trách nhiệm

“Chúng ta tin vào Thượng Đế vô điều kiện; còn những người khác muốn chúng ta tin thì phải có dữ liệu.”

- W. Edwards Deming

Một trong những yếu tố của OKRs bị đánh giá thấp chính là bị giám sát – và sau đó có thể bị điều chỉnh hoặc thay đổi khi hoàn cảnh bắt buộc. Không giống như việc thiết lập mục tiêu kiểu cũ: đông cứng, đặt ra và quên đi, OKRs thì hoàn toàn ngược lại: sống động như một sinh vật biết thở, biết vui và biết buồn. Chu kỳ sống của OKRs trải qua ba giai đoạn, tôi sẽ mô tả sau đây.

Sinh ra

Một phần mềm đa năng có thể giúp khởi động OKRs và làm cho OKRs hoạt động, nhưng có một cái bẫy luôn tồn tại: phần mềm đó không thể mở rộng quy mô cho người sử dụng. Khi một doanh nghiệp nằm trong danh sách Fortune 500 vừa thử “lên dây cót” để tăng tốc cho hệ thống thiết lập mục tiêu, họ đã vấp phải bức tường cứng. Tất cả 82.000 nhân viên ghi xuống những mục tiêu năm của mình một cách đầy trách nhiệm… trong những file Microsoft Word! Nếu áp dụng OKRs quý, lập tức sẽ tạo ra 328.000 tập tin Word mỗi năm. Theo lý thuyết, hàng ngàn tập tin đó đồng loạt công khai, nhưng ai sẽ là người đủ kiên nhẫn để đọc và tìm xem có thể kết nối với ai? Nếu anh chia sẻ một mục tiêu mà không ai đọc, hệ thống đó có thật sự trong suốt hay không?

Năm 2014, khi Bill Pence đến AOL trong vai trò giám đốc công nghệ (CTO), mục tiêu của công ty và phòng ban được trình bày trên một bảng tính của Excel – sáng sủa hơn một chút. “Nhưng cách trình bày này thật sự chưa hình thành nên một ‘căn nhà’ để mọi người về và tìm thấy những kết nối trong sinh hoạt hằng ngày”, Pence nói. Không có sự cập nhật thường xuyên, mục tiêu trở nên không còn hiện thực nữa; khoảng cách giữa hoạch định và thực tế càng ngày càng nới rộng. Khi kết thúc quý (hay tệ hơn nữa khi kết thúc năm), chúng ta nhìn thấy một “thây ma” OKRs chình ình ngay trước mặt – hai từ CÁI GÌ và LÀM THẾ NÀO trở nên nhạt nhẽo và vô nghĩa.

Nhân viên chỉ thật sự tham gia nhiệt tình nhất khi họ thấy được công việc của họ đóng góp như thế nào cho sự thành công của doanh nghiệp. Ngày qua ngày, quý sang quý, họ nhìn thấy, “sờ mó” được những thành tích của mình. Phần thưởng bên ngoài đem lại – thường là thưởng cuối năm – hầu như chỉ đơn thuần là một cách để chứng thực cho những gì họ đóng góp. OKRs đem đến những điều mạnh mẽ hơn tiền thưởng, giá trị bên trong của chính công việc mà họ hoàn thành.

Khi yêu cầu thiết lập mục tiêu, nhiều doanh nghiệp đã chọn những phần mềm quản lý OKRs chạy trên nền tảng đám mây, sử dụng riêng và khá mạnh mẽ. Nền tảng được xem là mạnh nhất hiện nay phải bao gồm: có ứng dụng cho smartphone; cập nhật tự động; công cụ phân tích và lập báo cáo; nhắc nhở theo thời gian thực; và có khả năng tích hợp với các phần mềm Salesforce (dành cho bộ phận kinh doanh), JIRA (dùng để theo dõi quá trình phát triển và quản lý sản phẩm) và Zendesk (dùng để hỗ trợ khách hàng). Chỉ với 2 hoặc 3 click, người sử dụng có thể xem khắp một bảng làm việc điện tử để tạo, theo dõi, chỉnh sửa và chấm điểm các OKRs của họ. Những nền tảng như vậy sẽ cung cấp cho hệ thống ORKs những giá trị:

• Cho phép mọi người đều nhìn thấy mục tiêu của người khác: truy cập thẳng vào OKRs của cấp trên và hầu hết mục tiêu của công ty.

• Giúp nhân viên tham gia và kết nối nhiều hơn: khi biết mình đang làm đúng, càng dễ có nhiều động lực hơn.

• Thúc đẩy kết nối nội bộ: một nền tảng trong suốt sẽ dẫn hướng cá nhân và nhóm làm việc chia sẻ nhiều kiến thức nghề nghiệp hơn.

• Tiết kiệm thời gian, tiền bạc và giảm bực tức: cách thiết lập mục tiêu kiểu cũ phải tốn hàng giờ đọc tài liệu trong các bảng ghi nhớ buổi họp, email, tài liệu Word đính kèm, hay cả tập tin thuyết trình PowerPoint. Với nền tảng OKRs, tất cả thông tin liên quan đều có sẵn khi chúng ta cần tham khảo.

Tại AOL, Bill Pence nhớ lại khi CEO Tim Armstrong cảm thấy mục tiêu của công ty “quá rời rạc, không kết nối”; các mục tiêu này không gắn kết được với nhau; không phân cấp từ trên xuống hay từ dưới lên gì cả; không khiến nhân viên bị trói chặt vào mục tiêu.

Năm 2016, Armstrong mua về một hệ thống sử dụng riêng cho OKRs. Bill Pence nói, kết quả là một hệ thống trong suốt, kết nối bằng thời gian thực đã xuất hiện và công ty đã kết nối tuyệt vời như một điều tất nhiên.

Ai là người chăm nom OKRs?

Đối với một hệ thống OKRs hoạt động hiệu quả, nhóm triển khai hệ thống – bất kể là một nhóm các giám đốc cấp cao hay cả một công ty – đều phải làm theo và chăm sóc hệ thống này, không có ngoại lệ, không có đặc cách. Tất nhiên, sẽ có người tham gia trước, tham gia sau, hay người chống đối, hoặc người thích trì hoãn. Để thúc họ tham gia vào, cách tốt nhất là chỉ định một hoặc vài người làm người “chăn cừu” cho OKRs. Nhiều năm qua, vị trí giám đốc sản phẩm của Google giao cho vị phó chủ tịch cấp cao Jonathan Rosenberg. Dưới đây là một thông báo kinh điển mà ông hay dùng để “nắn gân” những người chậm trễ (tên cụ thể đã bị xóa):

Người gửi: Jonathan Rosenberg

Ngày: Thứ Năm, 5/8/2010, 14:59

Nội dung: Cơ hội vô vàn dành cho 13 quản lý dự án trễ hẹn OKRs (tên cụ thể)

Gửi các nhóm phụ trách dự án sản phẩm,

Như các anh đã biết, tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng có những mục tiêu quý tốt chính là yếu tố quan trọng để thành công tại Google. Đó là lý do vì sao tôi thường gửi email nhắc nhở các anh hoàn thành đúng hạn và tại sao tôi yêu cầu các quản lý đánh giá để chắc rằng tất cả các OKRs của thuộc cấp đều tốt. Tôi đã thử gửi khá nhiều thư: có cái nhẹ nhàng, có cái dữ dội. Trong đó bao gồm cả những chuyện tôi kể về sở thích cá nhân, chuyện “hăm dọa” các anh bằng cái gọi là Pit of Despair của Jonathan gửi ngày 7 tháng 10 và những lời chúc mừng vào ngày 8 tháng 7. Tôi cứ lặp đi lặp lại phương thức “chiếc gậy và củ cà rốt” này liên tục cho đến khi chúng ta đồng thuận 100%.

Rồi tôi ngưng gửi email và hãy xem chuyện gì xảy ra: quý này, nhiều người không hoàn thành OKRs đúng hẹn, một số người khác không chấm điểm OKRs quý 2. Hóa ra, nội dung email không quan trọng, miễn là tôi cứ gửi email thì các anh mới đúng hẹn. Tên của những người trễ hẹn được liệt kê bên dưới (không tính những người làm ở bộ phận AdMob vì họ quá mới đối với Google và những người đã trễ hẹn nhưng cuối cùng cũng hoàn thành vào tháng 7).

Chúng ta có quá nhiều cơ hội tốt trước mắt (thị trường search, quảng cáo, YouTube, Android, enterprise, thương mại điện tử, Chrome, tivi, mobile, mạng xã hội,…), nếu không bám theo OKRs mà cứ “cắm đầu” vào công việc hằng ngày, rồi cũng đến lúc xảy ra sai sót. Trên thực tế, nếu có trường hợp như thế xảy ra, cứ đến gặp tôi trao đổi.

Trong lúc này đây, xin vui lòng hoàn thành OKRs đúng hẹn, đánh giá OKRs quý trước, hãy làm tốt việc này và đăng lên trang nội bộ của các anh để kết nối với các bộ phận khác. Đây không phải là công việc hành chính bận rộn gì cho lắm, nhưng là cách quan trọng để giúp các anh thiết lập những ưu tiên cho quý và bảo đảm chúng ta kết nối được với nhau.

Jonathan

Theo dõi giữa kỳ

Khi đeo chiếc vòng theo dõi sức khỏe Fitbit, mọi người ao ước nhìn thấy thành quả tập luyện của mình và nhìn thấy những chỉ số hiển thị rõ ràng, dễ hiểu. Các nghiên cứu cho rằng “đong đếm” được sự tiến bộ có thể khuyến khích bản thân nhiều hơn sự công nhận của người ngoài. Daniel Pink, tác giả của quyểnDrive nói: “Động lực lớn nhất chính là làm cho người đó thấy sự tiến bộ của mình. Càng thấy được sự tiến bộ, họ càng cảm thấy có động lực và tham gia nhiều hơn”.

Hầu hết các hệ thống quản lý mục tiêu đều có chức năng thể hiện những bước tiến bộ một cách trực quan đối với mục tiêu và kết quả then chốt. Không giống như những bước chạy trên Fitbit, OKRs không đòi hỏi theo dõi hằng ngày, nhưng nên theo định kỳ – tốt nhất là hằng tuần – để tránh được việc không làm đúng hẹn. Như Peter Drucker quan sát: “Không có một kế hoạch hành động, người điều hành trở thành tù nhân trong công việc. Nếu có kế hoạch mà không theo dõi để kiểm tra lại, người điều hành không biết công việc nào quan trọng và công việc nào chỉ là phần ‘nhiễu’”.

Như đã nói trong chương 4, hành động đơn giản là đặt bút ghi xuống một mục tiêu sẽ làm tăng cơ hội đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu càng thêm cơ hội đạt được hơn nữa nếu anh giám sát sự tiến bộ của mình trong lúc chia sẻ mục tiêu đó với đồng nghiệp. Một cuộc khảo sát ở California cho thấy, người nào ghi lại mục tiêu của mình và gửi báo cáo cập nhật hằng tuần cho một người bạn thì có cơ hội đạt được mục tiêu cao hơn 43% so với những người đơn thuần chỉ nghĩ về các mục tiêu mà không chia sẻ với bất cứ ai.

-----

Về bản chất, OKRs có thể điều chỉnh được. Khi theo dõi và kiểm tra OKRs, chúng ta có bốn lựa chọn để điều chỉnh bất kỳ lúc nào trong một chu kỳ sống của OKRs đó:

• Tiếp tục: nếu một mục tiêu nằm trong vùng xanh – tức là đang diễn tiến – không bị vấn đề gì thì đừng thay đổi.

• Cập nhật: một kết quả then chốt hoặc mục tiêu nằm trong vùng màu vàng – tức là cần chú ý – cần được điều chỉnh để thích ứng lại với những thay đổi cho phù hợp với quy trình chung hoặc thay đổi từ bên ngoài. Cái gì cần thay đổi để đi đúng mục tiêu? Có cần thay đổi khung thời gian hay không? Có cần trì hoãn những việc khác để dành nguồn lực cho việc thay đổi này hay không?

• Khởi động lại: bắt đầu một OKRs mới ở giữa kỳ bất kỳ lúc nào thấy cần thiết.

• Ngừng: khi một mục tiêu nằm trong khu vực đèn đỏ – tức là có nguy cơ cao – nó đã nằm đó lâu hơn lợi ích mà mục tiêu đó đem lại, giải pháp tốt nhất là loại bỏ mục tiêu đó.

Những điểm trên bảng làm việc điện tử của hệ thống OKRs dùng để định lượng sự tiến bộ đối với một mục tiêu và ngược lại sẽ có “cờ” để đánh dấu cần chú ý. OKRs là một công cụ tích cực để giúp chúng ta đạt nhiều hơn nữa, đồng thời OKRs cũng giúp ngăn sự cố chấp khi chúng ta đi sai hướng. Stephen Covey viết: “Nếu chiếc cầu thang gác lên bức tường không đúng độ nghiêng, mỗi bước chúng ta đi chỉ càng làm chúng ta mau té hơn mà thôi”. Khó có những bất ngờ vào phút chót nên tốt hơn hết cứ theo dõi OKRs theo định kỳ.

Nhắc lại câu chuyện của công ty Remind ở phần trước, hệ thống tin nhắn dành cho trường học của Remind với mục tiêu ban đầu hoạch định là dịch vụ đầu tiên kiếm được tiền của họ, hệ thống trả tiền trực tiếp từ điểm đến điểm (peer to peer). Nhưng nếu làm như vậy, đó là một thất bại hoàn toàn. Brett Kopf nói: “Chả có ma nào xài Remind cả! Vì nó không giải quyết vấn đề một cách rõ ràng. Chúng ta phải nhanh chóng thay đổi mục tiêu để xây dựng một hệ thống được điều khiển bằng sự kiện. Khi giáo viên hỏi học sinh: ‘Thầy/cô có một chuyến đi thực địa vào tuần sau, có em nào muốn tham gia hay không? Và các em có chấp nhận đóng tiền hay không?’. Nếu như vậy, mọi việc sẽ thay đổi hoàn toàn. Đó mới chính là cách làm cho Remind phát triển mạnh mẽ”.

Bất cứ khi nào một kết quả then chốt hoặc một mục tiêu trở nên lạc hậu hoặc không còn thực tế nữa, cứ thoải mái loại ra khỏi OKRs – không cần thiết phải ôm khư khư một kế hoạch lỗi thời hoặc không thực tế, cứ dẹp sang một bên và tiến lên. Mục tiêu là “đầy tớ” cho kế hoạch của chúng ta, chứ không phải là “chủ nhân” khiến ta quay “mòng mòng”.

Có một giao ước như sau: Khi một mục tiêu bị loại bỏ trước khi kết thúc chu kỳ một OKRs, chúng ta PHẢI thông báo cho tất cả mọi người có liên quan đến OKRs đó. Sau đó, điều quan trọng nhất chúng ta phải ngẫm nghĩ: Tôi đã học được điều gì khi không dự đoán trước ngay từ đầu quý? Làm thế nào để tránh trượt mục tiêu trong tương lai qua bài học này?

Để có được kết quả tốt nhất, mỗi quý, OKRs phải được nhân viên và quản lý xem xét kỹ lưỡng nhiều lần. Ghi nhận tiến bộ, nhận biết chướng ngại vật, chọn lọc kết quả then chốt – đó là những công việc cần làm mỗi lần xem xét OKRs. Các nhóm làm việc và các phòng ban có liên quan đến OKRs đó phải họp theo định kỳ để đánh giá sự tiến triển của các mục tiêu chung với nhau. Bất cứ khi nào một OKRs bị thất bại nên có một kế hoạch giải cứu trước khi quyết định “tiêu diệt”. Tại Google, tần suất kiểm tra OKRs thay đổi theo: nhu cầu công việc, khoảng cách giữa kết quả kỳ vọng và thi hành, chất lượng giao tiếp giữa các nhóm trong nội bộ. Các nhóm làm việc càng bị phân tán theo địa lý, tần suất kiểm tra OKRs càng nhiều hơn. Chu kỳ kiểm tra về tiêu chuẩn tại Google ít nhất mỗi tháng một lần, mặc dù những buổi thảo luận về mục tiêu diễn ra rất thường xuyên, cả ở những buổi họp chính thức và không chính thức.

Tóm tắt: lặp đi lặp lại OKRs

Mặc dù công việc đã hoàn thành nhưng OKRs vẫn chưa hết hạn. Trong một hệ thống hoạt động dựa trên dữ liệu, giá trị lớn còn nằm ở khâu đánh giá và phân tích dữ liệu sau khi kết thúc. Trong các buổi họp tổng kết OKRs, thường có 3 phần chính: chấm điểm cho mục tiêu vừa hoàn thành, tự đánh giá theo chủ quan và suy ngẫm kết quả.

Chấm điểm

Để chấm điểm OKRs của mình, đánh dấu cái gì đã hoàn thành và đưa ra nhận định lần sau liệu chúng ta có thể làm cách khác tốt hơn hay không? Nếu điểm thấp, buộc lòng phải đánh giá lại: Mục tiêu này có đáng tiếp tục hay không? Nếu tiếp tục, chúng ta có thể thay đổi cái gì để đạt được mục tiêu đó?

Trên một hệ thống quản lý OKRs mới nhất, điểm OKRs sẽ tự động được tạo ra bởi hệ thống và không cho phép con người can thiệp. (Với hệ thống ít tự động hơn, do công ty tự xây dựng, nhân viên cần phải tự chấm.) Cách đơn giản nhất và gọn gàng nhất là lấy trung bình phần trăm tỷ lệ hoàn thành kết quả then chốt. Google sử dụng thang điểm từ 0 đến 1:

• 0,7 đến 1 = xanh (đã bàn giao)^(********)

^(********) Mức sàn 0,7 của Google được đánh giá là hoàn thành nhưng chưa phản ánh được tham vọng lớn của mục tiêu (xem chương 12). Đối với mục tiêu doanh số hay ngày cam kết giới thiệu sản phẩm ra thị trường, dưới 1 bị xem là thất bại.

• 0,4 đến 0,6 = vàng (đang tiến triển tốt, nhưng chưa hoàn thành kịp)

• 0 đến 0,3 = đỏ (thất bại, không thấy tiến triển cụ thể)

Intel cũng theo một công thức tương tự. Nhớ lại OKRs của chiến dịch Crush, Intel tuyên bố giành lại thị trường chip vi xử lý. Hình bên dưới là OKRs từ quý 2/1980, đã được nhóm lãnh đạo phê chuẩn (điểm ghi trong ngoặc vuông).

MỤC TIÊU công ty

Thiết lập 8086 như dòng chip vi xử lý 16 bit tốc độ cao

Kết quả then chốt (quý 2/1980)

1. Phát triển và giới thiệu 5 bộ tiêu chuẩn đo lường cho thấy khả năng trình diễn siêu việt của dòng 8086 [0,6]

2. Đóng gói lại hoàn toàn dòng chip 8086 [1]

3. Đưa dòng chip 8MHz vào sản xuất [0]

4. Lấy mẫu bộ đồng xử lý số học không trễ hơn 15/6 [0,9]

Dưới đây giải thích điểm chấm cho các kết quả then chốt:

• Chỉ hoàn thành 3 trong số 5 bộ tiêu chuẩn đo lường, điểm 0,6 nằm ở biên giới màu xanh và vàng.

• Hoàn thành đóng gói lại dòng chip 8086 dưới tên gọi iAPX. Vì thế đạt điểm tối đa 1.

• Sản xuất dòng chip 8MHz đặt thời hạn là đầu tháng 5 thất bại hoàn toàn: có vấn đề với nguyên vật liệu bán dẫn polysilicon. Dời sang tháng 10. Điểm 0.

• Đối với công việc lấy mẫu bộ đồng xử lý số học, mục tiêu giao hàng 500 bộ đến ngày 15 tháng 6 – kết quả giao được 470 bộ – đạt 0,9 điểm màu xanh.

Tổng kết: hoàn thành trung bình 62,5% kết quả then chốt cho mục tiêu này, một tỷ lệ đáng trân trọng. Ban giám đốc Intel đánh giá số điểm này dưới mức kỳ vọng nhưng cũng không quá xa, bởi vì họ biết các quản lý đã đặt mục tiêu rất tham vọng. Khi nào cũng vậy, chúng tôi bước vào một quý với tâm thế biết không thể nào đạt tất cả kết quả then chốt. Nếu phòng ban nào đạt quá nhiều lần 100%, xem như đặt tầm nhìn quá thấp – và tất nhiên hậu quả còn lớn hơn không đạt.

Tự đánh giá

Trong cách đánh giá thực hiện OKRs, dữ liệu trong hệ thống là khách quan, còn đánh giá là theo chủ quan của người thiết lập mục tiêu. Đối với một mục tiêu cụ thể trong một quý cụ thể, luôn có những “tình tiết giảm nhẹ” cho người thực hiện mục tiêu. Một kết quả yếu hiển thị bởi con số (dữ liệu) có khi lại “ẩn chứa” một nỗ lực mạnh mẽ. Ngược lại, một kết quả mạnh mẽ có khi bị thổi phồng giả tạo.

Ví dụ, mục tiêu của nhóm là thu hút khách hàng mới và kết quả then chốt của anh là đạt 50 cuộc gọi cho khách hàng. Anh kết thúc với con số 35 khách hàng tiềm năng, tính ra điểm anh được 70% kết quả then chốt. Vậy anh đạt hay thất bại? Bản thân dữ liệu không thể phản ánh chất lượng bên trong công việc. Nếu trong 10 cuộc gọi, mỗi cuộc mất mấy tiếng đồng hồ, và anh có chốt được 8 khách hàng tiềm năng, anh đáng tự chấm cho mình 1 điểm (tối đa). Ngược lại, anh trì hoãn và cuối cùng nhanh chóng gọi 50 khách hàng mà chỉ chốt được một khách hàng tiềm năng, anh nên tự chấm cho mình 0,25 điểm – bởi vì lẽ ra anh có thể cố gắng nhiều hơn thế. (Anh cần suy ngẫm để thay đổi kết quả then chốt: ưu tiên đạt được khách hàng tiềm năng, chứ không phải cuộc gọi.)

Ví dụ thứ hai, anh là một trưởng phòng quan hệ công chúng (PR) và kết quả then chốt của nhóm là có được ba bài viết trên báo có tầm vóc toàn quốc nói về công ty. Mặc dù anh chỉ đạt được hai bài, một trong hai bài đó đăng trên The Wall Street Journal. Dữ liệu chỉ chấm anh hoàn thành 67%, nhưng anh nói: “Tôi chấm chúng tôi 9 trên 10 điểm, bởi vì chúng tôi có một bài đăng trên báo lớn”.

Những người ở Google được khuyến khích sử dụng cách tự đánh giá OKRs như một cách tham khảo chứ không phải cách tính điểm. Shona Brown, một cựu phó chủ tịch phụ trách kinh doanh, giải thích với tôi: “Vấn đề không phải là họ nhận được thẻ xanh, thẻ vàng hay thẻ đỏ, nhưng đó chính là một danh sách liệt kê những gì họ đã hoàn thành trong công việc và thể hiện sự kết nối với mục tiêu chung như thế nào mà thôi”. Rốt cuộc, điểm chính của OKRs là giúp mọi người đi theo đúng hướng của công ty.

Bảng 10.1: Sự khác nhau trong chấm điểm và tự đánh giá trên OKRs theo quý.

Lúc nào cũng vậy, một số người sẽ chấm điểm cho mình khá khắc nghiệt; số khác lại cần sự thách thức nhiều hơn. Cho dù trong trường hợp nào, các quản lý đều phải nhảy vào can thiệp và giúp họ hiệu chỉnh lại những đánh giá hợp lý hơn. Cuối cùng, con số chắc chắn không quan trọng bằng ngữ cảnh được mô tả trong OKRs và một cuộc thảo luận rộng hơn giữa nhóm làm việc với quản lý.

Suy ngẫm

OKRs vốn dĩ là hệ thống dựa trên hành động. Nhưng khi hành động quá căng thẳng và không ngừng nghỉ, OKRs có thể sẽ biến thành một vòng quay của chuột hamster – càng chạy càng quay và không bao giờ về tới đích. Trong quan điểm của tôi, chìa khóa dẫn đến sự hài lòng là đặt ra những mục tiêu khá thách thức, đạt được một số, dừng lại một chút suy ngẫm về tiến bộ đạt được và sau đó mới lặp lại chu kỳ. Một khảo sát của Harvard Business School cho thấy: “Học từ những trải nghiệm trực tiếp có thể sẽ hiệu quả nếu kết hợp với suy ngẫm sau trải nghiệm đó – tức là cố gắng tổng hợp, tóm tắt và xâu chuỗi những gì học được sau trải nghiệm đó”. Nhà triết học và giáo dục học, John Dewey cũng nghĩ vậy: “Chúng ta không chỉ học từ trải nghiệm… chúng ta còn học từ sự suy ngẫm sau trải nghiệm”.

Sau đây là một số gợi ý để suy ngẫm sau một chu kỳ OKRs:

• Tôi đã hoàn thành tất cả mục tiêu chưa? Nếu xong, mục tiêu đó đóng góp gì cho sự thành công của tôi?

• Nếu chưa, tôi đã gặp phải chướng ngại nào?

• Nếu tôi viết lại một mục tiêu đã hoàn thành, tôi nên thay đổi cái gì?

• Tôi đã học được điều gì để điều chỉnh cách tiếp cận của tôi đối với OKRs kế tiếp?

Tổng kết OKRs chính là lúc hồi tưởng những gì đã qua và nhìn về phía trước cùng một lúc. Một mục tiêu chưa hoàn thành có thể tiếp tục đi theo sang quý kế tiếp, với một bộ kết quả then chốt mới khác – hoặc có thể thời điểm tốt đã qua và tốt hơn nên loại bỏ hẵn. Cho dù chọn cách nào, đánh giá của bản thân về mục tiêu đó phải được thực hiện trước tiên.

Thêm một điều nữa, sau khi đánh giá toàn bộ OKRs và vạch ra những gì còn thiếu, hít một hơi sâu vào để ngắm nghía sự tiến bộ của mình. Tổ chức một buổi ăn mừng với đồng nghiệp vì hoàn thành xong OKRs (cho dù còn nợ nần gì, tính sau). Chúng ta xứng đáng được như vậy mà.