14Mục tiêu mở rộng: Câu chuyện của YouTube

Susan Wojcicki

CEO

Cristos Goodrow

Phó chủ tịch

Những câu chuyện về mục tiêu mở rộng đầy rẫy ở Google, có khi không đủ chỗ để ghi vào kỷ yếu của công ty. Dưới đây là câu chuyện thứ hai, câu chuyện của YouTube và họ đã phát triển kinh khủng như thế nào – với những mục tiêu mở rộng như chuyện cổ tích.

Theo tạp chí Time, Susan Wojcicki là “người phụ nữ quyền lực nhất trong lĩnh vực Internet”. Cô ấy đóng vai trò trung tâm tại Google từ những ngày đầu tiên, ngay cả khi trở thành “nhân viên thứ 16” và trở thành trưởng phòng marketing đầu tiên của Google. Tháng 9 năm 1998, sau khi Google mua lại YouTube, Susan cho Google thuê cái gara của mình ở Menlo Park để làm văn phòng đầu tiên. Tám năm sau, khi các nhà phân tích hoài nghi liệu YouTube có đủ sức tồn tại hay không, Susan là người lên tiếng thuyết phục Google mua lại YouTube. Cô ấy nhận ra video online sẽ làm bùng nổ xu hướng mạng truyền hình trực tuyến.

Susan Wojcicki và cái gara ở Menlo Park.

Năm 2012, YouTube trở thành một trong những nền tảng video lớn nhất thế giới và dẫn đầu thị trường video trực tuyến. Nhưng nhịp điệu sáng tạo ở YouTube bị đánh giá là khá chậm – và cũng đã từng bị đình trệ, không dễ tăng tốc trở lại. Vào lúc đó, Susan lên chức phó chủ tịch phụ trách thương mại và quảng cáo, nơi cô ấy lột xác cho AdWords và hình dung ra cách tiếp cận mới để tạo ra doanh thu từ lưu lượng web bằng dịch vụ AdSense. (Susan là người thành công tạo dựng hai nguồn doanh thu chính cho Google.) Năm 2014, với tư cách là tân CEO của YouTube, cô ấy thừa hưởng một trong những mục tiêu thách thức nhất. Trong vòng 4 năm, nhiệm vụ là đạt được 1 tỷ giờ đồng hồ xem YouTube. Nhưng Susan không muốn đạt sự tăng trưởng bất chấp mọi giá – cô ấy muốn làm một cách có trách nhiệm. Susan và cựu kỹ sư YouTube, Cristos Goodrow đã chia nhỏ từng giai đoạn. Mỗi bước đều dựa vào OKRs.

Mục tiêu mở rộng giống như thuốc tăng cường sinh lực. Nếu cam kết vào sự cải tiến chất lượng và căn cơ, một doanh nghiệp có thể phục hồi lại sức sống và thu về lợi nhuận lớn. Một YouTube đã từng suýt sụp đổ trong mảng video trên web đã dám mở rộng mục tiêu đến hơn 1 tỷ người sử dụng, gần 1/3 dân số Internet. Trang YouTube có 70 ngôn ngữ khác nhau trên hơn 80 quốc gia. Chỉ trên môi trường di động, YouTube đã chiếm được phân khúc từ 18 đến 49 tuổi, cao hơn bất kỳ mạng truyền hình cáp nào trên thế giới.

Tất cả những con số đó không phải là ngẫu nhiên, hoặc do một người tạo nên. Phải mất nhiều năm miệt mài làm việc nghiêm túc, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt với những OKRs đầy tính kỷ luật. Thêm một điều nữa, trước khi YouTube có thể bắt đầu cuộc truy đuổi mục tiêu đầy táo bạo, trước tiên họ phải tính toán làm sao để đánh giá cái gì là quan trọng?

-----

Susan Wojcicki kể: Tôi cho Larry và Sergey thuê cái gara của mình, lúc đó tôi cũng không nghĩ Google như là một công ty. Thật tình, tôi chỉ muốn họ trả tiền thuê mà thôi. Nhưng sau đó, tôi biết họ và biết họ nghĩ về Internet như thế nào. Tôi bắt đầu có ý tưởng mở công ty riêng của tôi, nhưng tôi nhận ra rằng Larry và Sergey làm việc đó tốt hơn tôi. Rồi cái ngày Google Search ra đời và cũng là lúc công việc của tôi cũng chưa đâu vào đâu. Tôi phát hiện, Google là một công cụ không thể tách rời; tôi không thể sống thiếu Google. Tôi biết rằng sẽ đến lúc Google trở nên quan trọng đối với tất cả mọi người.

Tôi có mặt ở đó khi John Doerr đến nói chuyện với chúng tôi về OKRs vào mùa thu năm 1999. Lúc đó, cái gara của tôi đã trở nên chật hẹp nên chúng tôi chuyển sang 2400 Bayshore ở Mountain View, một nhà máy cũ của Sun Microsystems. Cả tòa nhà rộng chừng 42.000 foot vuông^(********) và chúng tôi chỉ hoạt động chưa tới phân nửa diện tích đó. Buổi họp về OKRs diễn ra ở nửa diện tích còn lại, nơi thường dành cho những buổi họp toàn thể. Tôi nhớ John giải thích khái niệm: “Đây là mục tiêu. Còn đây là các kết quả then chốt”. Ông ấy dùng mô hình một đội bóng để minh họa OKRs hoạt động như thế nào. Một ngày nọ, trong lúc tìm kiếm một số hồ sơ, tôi tình cờ lại thấy bản thuyết trình của John – một xấp bìa mỏng bằng plastic dùng để chiếu trên máy chiếu. Bao lâu rồi nhỉ?

^(********) Khoảng 3.900 mét vuông.

Larry và Sergey rất chịu khó lắng nghe những người mà họ biết đang nói gì. Tôi chắc chắn họ có tranh cãi với John nhưng họ vẫn lắng nghe. Họ chưa bao giờ điều hành một công ty hay chưa từng làm việc trong một công ty nào cả trước khi John đến và nói: “Đây là cách các anh điều hành công ty của mình và giúp cho các anh có thể đo đếm và theo dõi được những gì mình làm”. Larry và Sergey ấn tượng khi biết Intel đã sử dụng OKRs. Intel đã là một đại công ty nếu so sánh với chúng tôi lúc đó.

Đánh giá từ kinh nghiệm của chúng tôi ở Google, tôi cho rằng OKRs đặc biệt hữu dụng cho những công ty non trẻ mới bắt đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, có ít nguồn lực, yếu tố sống còn chính là phải biết doanh nghiệp sẽ đi đến đâu. Cũng giống như nuôi dạy con cái mà thôi. Nếu chúng ta nuôi nấng trẻ không có cấu trúc gì hết, để mặc cho trẻ phát triển tự nhiên và sau đó nói với chúng khi bắt đầu trưởng thành: “Đây là những nguyên tắc, bây giờ phải làm theo” – theo tôi, sẽ rất khó cho trẻ nghe theo và làm đúng những nguyên tắc đó. Nếu có thể, tốt hơn hết nên tập theo nguyên tắc ngay từ đầu. Tôi cũng nhìn thấy những doanh nghiệp trưởng thành loay hoay thay đổi nhân sự và quy trình xoành xoạch. Không thể nói doanh nghiệp quá non trẻ không thể áp dụng OKRs và cũng không thể nói quá trễ để áp dụng OKRs.

OKRs đòi hỏi có tổ chức. Doanh nghiệp cần một lãnh đạo ủng hộ làm theo quy trình OKRs và một người “chăn cừu” để lo việc chấm điểm và đánh giá. Khi tôi áp dụng OKRs cho Larry, tôi đã ngồi trong một buổi họp kéo dài 4 tiếng đồng hồ với nhóm các lãnh đạo cấp cao của ông ấy. Trong buổi họp, ông ấy tranh luận xung quanh tất cả các mục tiêu của công ty và mọi người tham dự được kỳ vọng sẽ có thể bảo vệ các mục tiêu của mình và bảo đảm những mục tiêu đó rõ ràng. Hướng dẫn thực thi OKRs tại Google thường là từ trên xuống nhưng với khá nhiều cuộc thảo luận với các chuyên gia trong nhóm theo phương thức bình đẳng về các kết quả then chốt: Đây là hướng đi chúng ta muốn, vậy thì bây giờ hãy nói cho chúng tôi biết đi đến đó như thế nào? Những buổi họp dài đằng đẵng như thế cho phép Larry tập trung vào những thứ ông ấy quan tâm và cũng là nơi “xả” giận, đặc biệt là những OKRs chậm trễ. “Hãy nói cho tôi nghe tiến độ của anh”, và rồi, “tại sao anh không cắt bớt phân nửa đi?”.

Chúng tôi vẫn tiến hành những cuộc họp toàn thể, những buổi trao đổi OKRs cấp công ty thông qua videocast vào mỗi quý. Google giờ đây quá lớn và đa văn hóa nên rất khó truyền đạt mọi điều đến từng người một. Trong một buổi họp OKRs, Salar Kamangar, người tiền nhiệm giữ chức CEO của YouTube, đã điểm qua tất cả các phân công công việc dựa trên OKRs (Salar rất giỏi trong việc đưa mọi thứ vào nề nếp). Tất nhiên, sau đó những buổi thảo luận chi tiết thực hiện như thế nào được những nhóm nhỏ bàn bạc riêng rẽ. Sau đó, mọi người sẽ nhìn thấy OKRs của công ty và các nhóm được đưa lên mạng nội bộ của Google, được cập nhật theo thời gian thật – bất cứ nhân viên nào cũng có thể nhìn thấy.

Nếu có thể vượt lên… tại sao không?

Google Videos, một dịch vụ chia sẻ video miễn phí được tung ra vào năm 2005, một tháng trước khi có YouTube. Clip đầu tiên chúng tôi đưa lên là một chú rối màu tím hát một đoạn nhạc trong bộ phim của Ý. Sergey và tôi không chắc về phản ứng của khán giả. Sau đó, nhiều trẻ em nói với cha mẹ: “Chiếu lại đi!”. Ánh sáng đã xuất hiện trong đường hầm. Chúng tôi nhìn thấy được cơ hội phía trước, một cách hoàn toàn mới để mọi người tự tạo ra video để đăng tải khắp mọi nơi. Chúng tôi bắt tay xây dựng một giao diện và nhận được ngay một video đầy ngạc nhiên và thú vị: hai cậu bé hát nhạc của Backstreet Boys trong phòng ngủ tập thể, đằng sau là những bạn học đang học bài, đọc sách. Chúng tôi cũng nhận được một số video chuyên nghiệp từ những nhà sản xuất, nhưng nội dung do khán giả tự làm gây hứng thú nhiều hơn.

Khuyết điểm chính của Google Videos là khâu upload lên máy chủ của chúng tôi tốn quá nhiều thời gian. Điều này đi ngược lại với nguyên tắc “nhanh” của Google. Trong khi đó, những video do người sử dụng upload lên không thể xem ngay được trên YouTube – đây chính là vấn đề lớn. Tài chính là chìa khóa để xây dựng một hạ tầng đủ mạnh để giải quyết vấn đề.

Tôi nhìn thấy cơ hội để kết hợp Google Videos và YouTube. Tôi đã làm một bảng đề xuất chi tiết để thuyết minh cho cái giá 1,65 tỷ đô la để Google mua lại YouTube và cũng chứng minh với Larry và Sergey hoàn toàn có thể thu hồi khoản tiền này nhanh chóng. Vào phút cuối, các nhà sáng lập YouTube đồng ý để tôi đưa bảng đề xuất lên cuộc họp hội đồng quản trị. Có rất nhiều câu hỏi đặt ra nhưng ban quản trị cũng đã bật đèn xanh cho thương vụ này, mặc dù họ hoàn toàn không đồng ý với giả định của tôi về sự tăng trưởng người sử dụng theo năm trong bảng đề xuất. Thật trớ trêu, tăng trưởng nhanh chính là một điểm mạnh nhất mà YouTube có được đến ngày hôm nay.

Những tảng đá lớn

Cristos Goodrow kể: Tháng 2 năm 2011, khi tôi chuyển đến YouTube từ bộ phận nghiên cứu sản phẩm Google, ba năm trước khi Susan về, OKRs ở YouTube như mớ bòng bong. Công ty có khoảng 800 nhân viên, một nhóm quản lý mở Google Doc (ứng dụng văn bản trực tuyến của Google) và bắt đầu viết ra những mục tiêu. Họ soạn ra từ 30 đến 40 mục tiêu cho khoảng 10 người và sau đó chỉ chừng phân nửa mục tiêu thật sự được hoàn thành.

Các kỹ sư khổ sở với việc thiết lập mục tiêu ở hai điểm chính. Thứ nhất là họ không thích loại bỏ bất cứ điều gì họ nghĩ là ý tưởng hay; thứ hai, họ có thói quen đánh giá sai thời gian hoàn thành mục tiêu. Bản thân tôi đã trải qua những kinh nghiệm này ở bộ phận nghiên cứu sản phẩm của Google rồi, họ cứ khăng khăng: “Coi nào! Tôi là một đứa thông minh mà. Tôi có thể hoàn thành nhiều hơn thế nữa đó”. Phải áp dụng kỷ luật nghiêm minh buộc họ làm gọn danh sách dài lê thê xuống chỉ còn từ 3 đến 4 mục tiêu cho nhóm và điều đó tạo ra khác biệt lớn. OKRs của chúng tôi trở nên chặt chẽ hơn rất nhiều. Mọi người hiểu được cách đánh giá cái gì quan trọng nhất. Sau khi tôi nhận nhiệm vụ ở bộ phận “tìm kiếm và khám phá” ở YouTube, tôi cũng áp dụng từng bước như ở Google.

Sau đó, Salar Kamangar chuyển giao dần dần việc quản lý công việc ở mảng kỹ thuật của YouTube cho anh Shishir Mehrotra. Shishir đã dùng phép ẩn dụ gọi là “Học thuyết những tảng đá lớn” do Stephen Covey phổ biến để đưa YouTube đến sự tập trung cao nhất. Học thuyết này nói:

Khi ta có một số tảng đá, một mớ sỏi, một đống cát; nhiệm vụ là nhét càng nhiều càng tốt những thứ đó vào một cái bình miệng rộng có dung tích cỡ 1 gallon. Nếu bắt đầu với cát, rồi sỏi và đá, thì cái bình không đủ chỗ cho mấy tảng đá. Nhưng nếu bắt đầu với đá trước, rồi sỏi và đổ cát vô cuối cùng, cát sẽ lấp vô mấy chỗ trống giữa các tảng đá – mọi thứ sẽ vừa vặn. Nói cách khác, những thứ quan trọng nhất cần phải làm trước hoặc những thứ đó sẽ không bao giờ được hoàn thành.

Vậy thì những tảng đá lớn ở YouTube là gì? Mọi người đua nhau làm mọi thứ theo ý riêng mà họ cho là quan trọng, kết quả là hàng ngàn đóa hoa cùng nở rộ, nhưng không ai biết cái nào là quan trọng nhất. Giờ đây, lãnh đạo nói: “Tất cả ý tưởng của các bạn đều tuyệt vời. Nhưng xin vui lòng nhận diện chỉ vài thứ gọi là ‘tảng đá lớn’ cho quý này và năm nay cái đã”. Từ đó, dần dần, mọi người ở YouTube hiểu ra những ưu tiên nhất của họ là gì. Và tất cả “tảng đá lớn” của chúng tôi đều được đưa vào bình hết.

Đó cũng là bước nhảy vọt mạnh mẽ đến mục tiêu mà nuốt chửng tôi hết bốn năm sau đó.

Một phương pháp đo lường tốt hơn

YouTube đã biết cách kiếm tiền như thế nào nhưng vẫn chưa chắc làm sao để tăng lượng người xem. May thay cho YouTube và bản thân tôi, một kỹ sư trong nhóm Google Research đã xuất hiện trước mặt chúng tôi, Jim McFadden. Anh ấy thành lập một nhóm đặc cách mang tên Sibyl. Jim McFadden xây dựng một hệ thống để chọn ra những video liên quan và đề xuất khán giả tiếp tục xem YouTube. Chức năng này có tiềm năng giúp đẩy số lượng giờ xem chung lên khá cao. Nhưng YouTube thực chất muốn tăng cái gì?

Như CEO của Microsoft, Satya Nadella đã chỉ ra: Trong một thế giới nơi sức mạnh tính toán gần như là vô hạn, “một mặt hàng thật sự khan hiếm mới mong thu hút được sự quan tâm của con người”. Khi người sử dụng bỏ ra thời gian quý báu nhiều hơn để xem video trên YouTube, tất yếu họ phải cảm thấy hài lòng hơn với những video đó. Ở đây có một vòng luân chuyển hiệu quả: càng có nhiều người xem hài lòng dẫn đến tăng nhiều quảng cáo; khuyến khích tăng thêm nhiều người tạo ra nội dung; nhiều nội dung lại giúp tăng lượng người xem.

Giá trị thật của chúng tôi ở đây không phải lượng truy cập hay số người xem – đó là thời gian xem. Không thể chối cãi, YouTube cần một phương pháp đo lường mới.

Thời gian xem và chỉ là thời gian xem

Vào tháng 9 năm 2011, tôi gửi một bức email khiêu khích “sếp” và nhóm lãnh đạo YouTube với tiêu đề “Thời gian xem và chỉ là thời gian xem”. Đó là một lời kêu gọi hãy suy nghĩ lại cách chúng tôi đã đo lường thành công như thế nào: “Tất cả mọi thứ khác đều là như nhau, chỉ có mục tiêu duy nhất là tăng thời gian xem video”. Đối với nhiều người ở Google, điều này thoáng mùi “dị hợm”. Google Search được thiết kế như một cái tổng đài để chuyển cuộc gọi của chúng ta đến nơi cần đến nhanh nhất có thể. Tối đa hóa thời gian xem video lại đối lập với mục tiêu của YouTube. Bên cạnh đó, thời gian xem lại tỷ lệ nghịch với lượt người xem. Cuối cùng, nhưng không kém quan trọng, đó là tối ưu hóa thời gian xem ảnh hưởng đến doanh thu – vì quảng cáo trên YouTube lúc bấy giờ được sắp vào đầu đoạn video, ít lượt xem đồng nghĩa với ít quảng cáo, ít quảng cáo có nghĩa là ít doanh thu^(********).

^(********) Vào thời gian đầu, YouTube chỉ cho quảng cáo đầu video. Hiện nay, để đáp ứng những khái niệm mới về gia tăng giá trị quảng cáo như instream và outstream, YouTube đã cho phép xen quảng cáo vào giữa video.

Lý lẽ của tôi cho rằng Google và YouTube là hai thực thể rất khác nhau, phải làm cho cả hai nổi bật một cách riêng rẽ nhiều chừng nào tốt chừng nấy. Tôi đưa ra hai kịch bản: một người sử dụng vào YouTube gõ “Làm sao để thắt một cái cà vạt?”, và YouTube đưa ra hai video cùng một chủ đề. Cái thứ nhất chừng 1 phút, dạy nhanh và chính xác cách thắt cà vạt. Cái thứ hai dài 10 phút và bao gồm cả những câu chuyện tiếu lâm về thắt cà vạt, rất vui vẻ, cuối cùng có thể người xem biết cách thắt cà vạt và cũng có thể không biết. Tôi hỏi đồng nghiệp: “Video nào nên xếp cao hơn?”.

Đối với các đồng nghiệp ở Google Search, câu trả lời rất dễ dàng: “Tất nhiên là cái thứ nhất. Nếu người ta vô YouTube để học cách thắt cà vạt, chắc chắn chúng ta phải giúp họ biết cách thắt cà vạt chứ”.

Tôi nói: “Tôi lại muốn cho họ xem cái thứ hai hơn”.

Họ nhao nhao phản đối: “Tại sao phải làm vậy? Những người này họ chỉ muốn biết cách thắt cà vạt, vậy thì đưa họ đến đúng chỗ dạy thắt cà vạt là được rồi!”. (Chắc họ nghĩ tôi bị điên!) Nhưng quan điểm của tôi và sứ mệnh của YouTube cơ bản là đi theo một hướng khác. Nếu học cách thắt cà vạt là tất cả những gì họ muốn xem, cũng ổn thôi, họ chọn video 1 phút. Nhưng đó không phải là điều mà YouTube thật sự muốn cung cấp. Công việc của chúng tôi là giữ chân người xem và “tán dóc” với họ. Theo định nghĩa, số khán giả hứng thú hơn khi xem 7 phút của một video dài 10 phút (hoặc chỉ cần 2 phút trong 10 phút) so với khán giả xem trọn video 1 phút mà không thấy vui vẻ. Và nếu họ cảm thấy vui vẻ, YouTube cũng vui vẻ.

Cũng phải mất 6 tháng, lý lẽ của tôi mới thắng được. Vào trung tuần tháng 3 năm 2012, YouTube tung ra phiên bản tối ưu hóa thời gian xem với các thuật toán tìm kiếm cùng với việc giới thiệu thêm video liên quan tới chủ đề đang xem để tăng thời gian xem và độ hài lòng của khán giả.

Một con số to đùng tròn trĩnh

Tháng 11 năm 2012, tại hội thảo thường niên các nhà lãnh đạo của YouTube ở Los Angeles, Shishir tập hợp một vài người trong chúng tôi lại. Anh ấy nói sắp sửa công bố một mục tiêu đầy tham vọng để khởi sự cho năm tới: 1 tỷ giờ xem video mỗi ngày (những con số được làm tròn thường không đơn giản!). Anh ấy hỏi chúng tôi: “Mọi người nghĩ xem khi nào chúng ta có con số đó? Khung thời gian là bao lâu?”. Một tỷ giờ không thể nào tính bằng tháng mà phải tính bằng năm. Chúng tôi nghĩ 2015 thì quá sớm, còn 2017 thì kinh khủng quá! (Số nguyên tố nói chung rất khó chịu, dân máy tính không thích lắm!). Trước khi Shishir kịp bước lên sân khấu, chúng tôi đã cho ông ấy một con số: cuối năm 2016. Một mục tiêu đầy thử thách trong vòng bốn năm sắp tới.

MỤC TIÊU

Đạt 1 tỷ giờ xem mỗi ngày (cuối năm 2016)

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Nhóm search + nhóm Main App (+XX%) + nhóm Living Room (+XX%)

2. Tăng lượng trẻ em xem YouTube và chơi game. (X thời gian xem và chơi mỗi ngày)

3. Giới thiệu trải nghiệm thực tế ảo YouTube (VR) và tăng danh mục VR từ X lên Y video

Chú thích: X, Y là những con số cụ thể được thiết lập trong OKRs này, nhưng tác giả không nêu ra cụ thể vì một lý do nào đó.

Mở rộng mục tiêu có nguyên tắc

Những mục tiêu mở rộng có thể bị tan nát nếu chúng ta không tin rằng có thể đạt được. Đây chính là nơi nghệ thuật thiết lập mục tiêu xuất hiện. Một quản lý thông minh biết làm gì, Shishir cắt nhỏ mục tiêu của chúng tôi ra từng mảnh nhỏ. Khi nhìn 1 tỷ giờ xem hằng ngày nghe có vẻ kinh khủng, nhưng thật ra chỉ chiếm chưa tới 20% tổng thời gian xem tivi trên toàn cầu mỗi ngày. Đưa ngữ cảnh này để so sánh rất hữu ích và làm sáng tỏ con số hơn, ít nhất là đối với tôi. Chúng tôi chuẩn bị “lên đạn” cho một “con mồi” lớn. Đúng hơn là còn một thứ lớn hơn mục tiêu 1 tỷ đó và chúng tôi đang cố gắng vươn tới đó.

Trong nỗ lực chinh phục con số đó trong bốn năm tới, chúng tôi không biến mình thành những kẻ chuyên quyền, độc đoán. Trên thực tế, chúng tôi đồng thời cũng có những quyết định làm giảm giờ xem “tiêu cực” vì lợi ích của khán giả. Ví dụ, đưa ra chính sách ngưng gợi ý cho khán giả những video “nhảm”, nội dung không có giá trị – như “World’s Worst Parents” (Những phụ huynh tệ nhất thế giới), với những hình biểu tượng cho video như một đứa trẻ đang ngồi trong cái bình đặt trên lò nướng chẳng hạn. Ba tuần sau khi áp dụng chính sách này, lượng giờ xem video “nhảm” rớt xuống gần phân nửa. Chúng tôi luôn ủng hộ quyết định này bởi vì sẽ tốt hơn cho những trải nghiệm của khán giả, cắt giảm những nội dung “câu view” và thể hiện nguyên tắc “tăng trưởng có trách nhiệm” của YouTube. Sau ba tháng, thời gian xem của nhóm hay xem video “nhảm” đã dần hồi phục và tăng trở lại. Khi những nội dung “nhảm” trở nên khó tiếp cận hơn, khán giả sẽ tìm những nội dung tốt hơn để xem.

Khi mục tiêu 1 tỷ giờ xem được thiết lập, chúng tôi chưa bao giờ làm bất cứ điều gì mà không đo lường tác động đến yếu tố “giờ xem” cả. Nếu có một sự thay đổi nào đó làm chậm tiến trình, chúng tôi đánh giá rất tỉ mỉ xem mức độ ảnh hưởng là bao nhiêu. Sau đó, thực hiện những cuộc hội ý để đạt được sự dung hòa trong nội bộ trước khi tiến hành sự thay đổi đó.

Mạnh mẽ để tăng tốc

Susan kể: Salar Kamangar thích thú nhất khi làm việc cho những doanh nghiệp ở những giai đoạn đầu tiên. Ông ấy thích đưa họ lên một bước xa hơn, và ông ấy rất giỏi việc đó. Năm 2012, YouTube đã phát triển thành một công ty lớn và Salar quyết định chuyển sang nơi khác. Công ty chia làm hai mảng lớn, kinh doanh và công nghệ và cần một người để kết nối hai mảng đó với nhau. Sau khi lãnh đạo AdWords gần một thập kỷ, tôi đã quen dần với những hệ sinh thái phức tạp. Tôi rất háo hức nhận lấy thách thức “thống nhất giang sơn” cho YouTube.

Khi lãnh đạo YouTube đặt ra mục tiêu mỗi ngày 1 tỷ giờ xem, hầu hết mọi người đều đánh giá điều đó không thể được. Họ nghĩ như vậy sẽ “vỡ tung” Internet mất! Nhưng đối với tôi, một mục tiêu rõ ràng và có thể đong đếm được như vậy có thể tiếp thêm năng lượng cho mọi người và tôi hoan nghênh mục tiêu đầy thách thức đó.

Vào tháng 2 năm 2014, khi tôi chuyển đến YouTube, họ đã đi được 1/3 đoạn đường “bốn năm gian khổ” rồi. Nhưng trong lúc mục tiêu được thiết lập khá tốt, thì nhịp điệu tiến hành công việc dường như không như mong muốn. Tăng trưởng thời gian xem video đã rớt xuống khá nhiều, dưới mức chúng tôi cần để thiết lập cột mốc. Trong lúc Google chấp nhận điểm 0,7 là màu xanh (70% hoàn thành mục tiêu) đối với những mục tiêu mở rộng, không có ai đến nói rằng: “Hãy hoàn thành 70% mục tiêu và gọi đó là một thành công”. Ai cũng cố gắng đạt 100%, đặc biệt khi mục tiêu có vẻ nằm trong tầm tay. Chắc chắn có thể nói, không một ai ở YouTube hài lòng nếu chỉ đạt 700 triệu giờ xem trong một ngày cả.

Mặc dù, thật lòng mà nói, tôi không chắc chúng tôi có thể đạt con số 1 tỷ đúng thời hạn hay không, tôi nghĩ cũng ổn nếu thiếu một chút, miễn là mọi người giữ được mối liên kết và hợp tác tốt. Tôi đã từng nhìn thấy những mục tiêu bị trượt ở Google, và chúng tôi đã phục hồi sự tập trung và tiến lên phía trước. Năm 2007, khi giới thiệu AdSense để “tạo ra doanh thu” từ lưu lượng truy cập web, mục tiêu này nằm trong một OKRs quý. Chúng tôi đã vất vả làm việc để đưa ra thị trường đúng hạn nhưng cuối cùng cũng trễ hai ngày. Không có thiệt hại gì.

Có lẽ điều tốt nhất của OKRs là cách kiểm tra, theo dõi tiến trình công việc so với kết quả mong đợi, đặc biệt khi chúng ta đang bị trễ hẹn so với dự định. Khi tôi cập nhật OKRs giữa quý ở Google, vấn đề là xác định điều chỉnh như thế nào để đưa công việc theo đúng tiến trình. Cập nhật là cơ hội để tập hợp nhóm lãnh đạo và nói: “OK, tôi muốn mỗi người đưa ra 5 dự án có thể triển khai để đưa chúng ta gần hơn với mục tiêu”. Chúng tôi mở rộng OKRs và khuyến khích những hành vi tích cực. Vì vậy, tôi không hề lo lắng việc chạm mốc 1 tỷ giờ xem video trước khi đồng hồ điểm số 12.

Cristos Goodrow, người trông coi OKRs, lại có một viễn cảnh khác. Mục tiêu 1 tỷ giờ trở thành con “cá mập trắng” của anh ấy. Không lâu sau khi tôi gia nhập YouTube, trong buổi họp “mạnh mẽ để tăng tốc”, Cristos đã trình bày một xấp gồm 46 slide. Trong đó, ở slide thứ 5, anh ấy nhấn mạnh rõ ràng: “Chúng ta cần phải tăng tốc”.

Cristos kể: Tôi cảm thấy rất lo lắng. Hàng năm, chúng tôi công bố những mục tiêu trong năm và những khu vực cần phải tập trung. Từ năm 2013 đến 2016, OKRs 1 tỷ giờ luôn là điểm nóng. Chúng tôi cũng có những cột mốc trung gian rất rõ ràng. Khi tôi gặp Susan lần đầu tiên, tôi cám ơn cô ấy vì dám giữ lại mục tiêu “gấp 10 lần” của chúng tôi. Sau đó, tôi nói: “Nhân tiện khi chúng ta đang bị chậm tiến độ, tôi cảm thấy ‘lăn tăn’ và hy vọng cô cũng có chút xíu ‘lăn tăn’. Khi cô quyết định cái gì là ưu tiên và phải tiến về hướng nào, xin lưu ý rằng chúng ta sẽ không thể đạt được OKRs 1 tỷ giờ nếu không thể làm cái gì đó để chạy cho nhanh”.

Susan kể: Tôi có những mối quan tâm cấp bách. Một là phải bảo đảm được hạ tầng máy chủ đủ mạnh để hỗ trợ mục tiêu của chúng tôi. Video cần nhiều byte hơn so với email hay mạng xã hội khá nhiều (thuật ngữ chúng tôi dùng là băng thông đầu ra). Chúng tôi làm mọi thứ để bảo đảm trước khi Google có đủ máy chủ để đẩy tất cả dung lượng video đến điện thoại hay laptop của khán giả.

Sau khi công bố mục tiêu 1 tỷ giờ, nhóm lãnh đạo YouTube đã tiếp tục một chiến dịch “giành” băng thông cần thiết đến năm 2016. Khi tôi lên lãnh đạo YouTube, nhóm phụ trách máy chủ của Google yêu cầu thương lượng lại vì chi tiêu cho các máy chủ theo yêu cầu của YouTube dường như quá cao. Tôi lại lo lắng vì khó xử: Tôi mới về YouTube và mục tiêu đang bị trì hoãn. Nhưng nếu tôi đồng ý cắt bớt máy chủ, tôi biết rất khó để yêu cầu phục hồi lại số máy chủ đó. Vì thế, tôi đành dùng kế “hoãn binh”. Tôi nói với những người phụ trách kỹ thuật “có máu mặt” ở Google: “Hiện giờ, cứ tạm thời duy trì số máy chủ theo đúng kế hoạch và chúng ta sẽ gặp nhau trong ba tháng nữa rồi tính”. Tôi muốn kéo dài sự “đặt chỗ” cho những chiếc máy chủ này cho đến khi tôi biết rõ mọi việc đang ở giai đoạn nào. Ba tháng sau, tôi đã có thêm dữ liệu và số lượng tăng trưởng để “nói chuyện” với họ.

Lúc đó, OKRs 1 tỷ giờ trở thành một thứ tôn giáo ở YouTube, không có gì quan trọng hơn. Và tất nhiên, tôn trọng tôn giáo của mọi người là điều rất quan trọng và bản thân tôi phải luôn là một “tín đồ” ngoan đạo hơn ai hết. Nhưng cũng rất rõ ràng giữa trắng và đen đến nỗi tôi cũng lo lắng có thể gây ra thiệt hại lớn nếu kế hoạch này không được quản lý tốt. Công việc của tôi là để mắt vào những “vùng xám” – những nơi mà rất khó nhìn thấy.

Thời gian xem video được tạo ra bởi hai yếu tố: số lượng người xem trung bình hằng ngày (còn gọi là DAVs) và thời gian trung bình mà những người này xem video. YouTube đang làm rất tốt ở thông số thứ hai – nhưng đó lại là “quả ở cành thấp” (ý nói là dễ làm, dễ đạt được). Mở rộng một mối quan hệ lúc nào cũng dễ hơn thiết lập một mối quan hệ mới.

Hỗ trợ song phương

Cristos kể: Cứ khi nào có lãnh đạo mới, y như rằng phải xem xét lại tất cả mọi thứ. Khi Susan về YouTube, cô ấy không bị bắt buộc phải bỏ OKRs “xương xẩu” 1 tỷ giờ. Đó là mục tiêu của lãnh đạo trước. Cô ấy lẽ ra có thể quay trở lại mục tiêu tăng trưởng lượng người xem, hoặc một mục tiêu thiên về tăng trưởng doanh thu, chẳng hạn. Hoặc cô ấy có thể vẫn giữ OKRs về thời gian xem video nhưng thêm 3 mục tiêu khác tương đương hoặc có độ ưu tiên cao hơn. Nếu cô ấy làm bất cứ điều gì kể trên thì bây giờ chúng tôi không bao giờ đạt được 1 tỷ giờ xem video đúng hẹn, chúng tôi đã xao nhãng và không bao giờ tăng tốc.

Sau khi Susan đến, chúng tôi bắt đầu để tên của mọi người bên cạnh những mục tiêu của YouTube với những vệt màu biểu thị tiến độ: xanh, vàng và đỏ. Tên “Cristos” luôn đặt bên cạnh chữ “1 tỷ giờ xem video” ở mỗi buổi họp tuần, quý, năm. Tự nhiên tôi cảm thấy cá nhân mình có trách nhiệm lớn đối với OKRs này.

Tôi đánh giá cao “tôn giáo” thiết lập mục tiêu đầy mạo hiểm và chấp nhận thất bại của Google. Bởi vì mục tiêu 1 tỷ giờ xem, nhóm chúng tôi đã cải thiện đáng kể thuật toán tìm kiếm và đề xuất video cho khán giả xem tiếp. Chúng tôi là “đầu của ngọn giáo” OKRs này và đã giúp nâng cao vị thế của YouTube trong mắt Google. Nhuệ khí của công ty chưa bao giờ cao đến như vậy. Tôi nghe những người bên marketing bàn luận về chủ đề “thời gian xem video” bằng sự sôi nổi thật sự, một cái gì đó tôi chưa từng hy vọng được như thế.

OKRs này có cái gì đó thật khác đối với YouTube và bản thân tôi. Đầu tiên, tôi nói với Shishir nếu tôi thất bại với mục tiêu này trong thời hạn bốn năm, tôi sẽ từ chức ở Google. Tôi biết nói như vậy nghe có vẻ cường điệu quá, nhưng quả thật tôi cảm thấy thế. Nhưng có lẽ nhờ sự cam kết mãnh liệt như thế đã giúp tôi đi tới cùng. Bước sang năm mới 2016, vòng chạy cuối cùng của chúng tôi trong bốn năm, chúng tôi vẫn đi theo tiến độ, nhưng cũng gần đến đích thôi. Đêm giao thừa, mọi người đổ xô ra đường và ít ai xem video. Họ có trở lại mở YouTube lên xem hay không?

Khoảng cuối tháng 7 năm 2016, mức tăng trưởng còn thấp hơn hồi đầu năm. Tôi căng thẳng yêu cầu nhóm suy nghĩ về việc sắp xếp lại những dự án để tái tăng tốc “thời gian xem video”.

Tháng 9, khán giả YouTube quay trở lại sau những chuyến nghỉ hè. Khi những khán giả cũ hồi phục lại thói quen xem video và khán giả mới cũng tăng lên, tất cả cải tiến về chức năng “tìm kiếm và đề xuất” phát huy tác dụng mạnh mẽ. Đạt được 1 tỷ giờ xem là một trò chơi thắng thua trong “gang tấc”. Các kỹ sư “săn lùng” các thuật toán hy vọng có thể giúp tăng 0,2% thời gian xem video của khán giả. Chỉ riêng năm 2016, họ đã tìm ra khoảng 150 cách khác nhau để cải tiến. Chúng tôi cần gần như tất cả các kỹ sư để đạt đến mục tiêu đó.

Đến đầu tháng 10 năm 2016, tỷ lệ tăng trưởng thời gian xem video đã vượt tỷ lệ mục tiêu. Đó là lúc tôi biết chúng tôi sẽ đến đích không còn xa. Tôi cứ kiểm tra đồ thị “thời gian xem” hằng ngày, bảy ngày một tuần. Khi tôi nghỉ phép. Khi tôi bị bệnh nằm nhà. Và rồi một buổi sáng thứ Hai rực rỡ của mùa thu năm ấy, tôi kiểm tra lại một lần nữa – và nhìn thấy, chúng tôi đã cán đích 1 tỷ giờ xem vào ngày cuối tuần. Chúng tôi hoàn thành mục tiêu “xương xẩu” mà nhiều người nghĩ rằng không thể đạt, về đích trước thời hạn.

Ngày hôm sau, lần đầu tiên trong hơn ba năm qua, tôi đã không thèm kiểm tra đồ thị “thời gian xem” nữa.

------

OKRs cột mốc này cũng có một số hệ quả không mong muốn. Trong suốt bốn năm thúc đẩy để đạt được 1 tỷ giờ xem hằng ngày, lượng người xem hằng ngày cũng tăng song song. Một bài học lớn nữa cho tôi chính là tầm quan trọng của sự hỗ trợ từ bên trên – như Susan chẳng hạn, tất nhiên cũng từ Larry và Sergey nữa – bên cạnh sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp. Do đó tôi gọi là sự hỗ trợ song phương.

Bản thân những người sáng lập không dính vào công việc của YouTube. Họ không có cách nào biết chắc chúng tôi đã chọn hướng đi tốt nhất có thể chưa, mặc dù tôi nghĩ họ cũng hài lòng vì mục tiêu đó rất rõ ràng và đầy tham vọng. Trong khi nhiều người ở Google Search công khai nghi ngờ OKRs của YouTube, cả Larry và Sergey sẵn sàng bước lên sân khấu nói: “YouTube có mục tiêu 1 tỷ giờ xem hằng ngày và họ vẫn đang hướng đến mục tiêu đó. Tôi ủng hộ họ”. Họ đã cho chúng tôi sự tự chủ cần thiết để đạt được mục tiêu do chính chúng tôi đề ra.

Susan Wojcicki chúc mừng sinh nhật lần thứ 10 của YouTube, năm 2015.

Nghĩ lớn hơn

Susan kể: Những mục tiêu thử thách có thể thúc đẩy tái khởi động cả doanh nghiệp. Trong trường hợp của chúng tôi, mục tiêu này đã gây sự hứng khởi cho những chuyển động về hạ tầng của YouTube. Mọi người bắt đầu nói: “Nếu chúng ta sẽ phát triển mạnh như thế, có lẽ cần thiết kế lại kiến trúc của hạ tầng, thiết kế lại khả năng lưu trữ”. Mục tiêu đó trở thành “cú thúc” cho cả công ty chuẩn bị tốt hơn cho tương lai. Mọi người đều bắt đầu suy nghĩ lớn hơn.

Nhìn lại, tôi cũng cho rằng khó có thể đạt được mục tiêu trong bốn năm mà không có quy trình, cấu trúc và sự rõ ràng của OKRs mở rộng. Trong một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, để kết nối được tất cả mọi người cùng tập trung cho cùng một mục tiêu là điều rất thách thức. Mọi người cần một bảng tiêu chuẩn để so sánh họ đã làm như thế nào đối với mục tiêu đó. Vấn đề là tìm được một bảng tiêu chuẩn đúng. Mục tiêu 1 tỷ giờ xem video đã gắn huân chương “Bắc đẩu bội tinh” lên ngực của những kỹ sư tại YouTube.

Nhưng không có gì là không thay đổi. Năm 2013, thước đo “thời gian xem” là cách tốt nhất để đánh giá chất lượng của trải nghiệm trên YouTube. Giờ đây, chúng tôi đang phải nhìn sang những biến số khác, bao gồm hình ảnh và video từ các website, mức độ hài lòng của khán giả, trách nhiệm xã hội,… Nếu anh xem hai video, mỗi cái 10 phút, thời gian xem là như nhau – nhưng cái nào làm anh vui hơn, thoải mái hơn?

Vào lúc quyển sách này phát hành, chúng tôi còn phát hiện ra một cách đo lường mới nữa.