15Quản lý công việc liên tục: OKRs & CFRs

“Trò chuyện có thể thay đổi suy nghĩ, suy nghĩ dẫn đến thay đổi hành vi, từ hành vi sẽ giúp thay đổi thể chế.”

- Sheryl Sandberg

Các phương pháp xem xét biểu hiện công việc theo năm rất tốn kém, mệt mỏi và gần như không đem lại hiệu quả. Trung bình, phương pháp này “ngốn” mất 7,5 giờ của các quản lý để xử lý từng báo cáo trực tiếp. Tuy nhiên, chỉ có 12% các giám đốc nhân sự nghĩ rằng quy trình này có hiệu quả cao để dẫn đến giá trị doanh nghiệp. Chỉ có 6% cho rằng đáng để tốn thời gian cho quy trình này. Phương pháp này bị đánh giá là dễ méo mó gây ra bởi “thiên kiến xảy ra gần”^(********), bị đè nặng bởi tâm lý xếp hạng nhân viên, hiệu ứng phân bố theo hình chuông (bell curve). Tất cả những tác động này khiến cho việc dựa vào đánh giá cuối năm là không thể công bằng và chính xác.

^(********) Recency bias: những việc xảy ra gần hơn sẽ được báo cáo/tường thuật chi tiết hơn, tạo ra nhận định sai lệch.

Điều mà các lãnh đạo doanh nghiệp học được, một cách đau đớn, chính là nhân viên không thể đem ra tính như những con số. Ngay cả Peter Drucker, bậc thầy của phương pháp thiết lập mục tiêu, cũng hiểu những hạn chế của việc đánh giá nhân viên. Drucker nói: “Vai trò trước tiên của người quản lý chính là bản thân người đó. Đó là mối quan hệ với nhân viên, phát triển sự tin tưởng lẫn nhau,… tạo thành một cộng đồng thật sự”. Hay như nhà bác học Albert Einstein quan sát: “Không phải mọi thứ có thể đếm được đều quan trọng và không phải những thứ quan trọng đều có thể đếm được”.

Để đạt được đến mục tiêu gần như vượt qua khỏi sức tưởng tượng, nhân viên cần phải được quản lý ở một mức độ cao hơn bình thường. Những hệ thống hiện tại sử dụng để giao tiếp thông tin trong doanh nghiệp cần phải được nâng cấp. Những OKRs hàng quý tạo ra bảng kê khai những mục tiêu năm đã không còn ai sử dụng nữa, chúng ta cần một công cụ tương đương để nâng cấp những hệ thống quản lý công việc lỗi thời. Nói ngắn gọn, chúng ta cần một mô hình quản lý nhân sự mới để thích ứng với một thế giới công việc mới. Hệ thống chuyển đổi này thay thế cho quy trình xem xét hàng năm cũ kỹ gọi là quản lý công việc liên tục. Quy trình này được ứng dụng với một công cụ gọi là CFRs, viết tắt của:

• Trao đổi (conversations): đó là những cuộc nói chuyện, nội dung có kết cấu phong phú, rõ ràng, có xác thực giữa quản lý và nhân viên, nhằm để nâng cao biểu hiện công việc.

• Phản hồi (feedback): những trao đổi hai chiều giữa nhân viên để đánh giá tiến triển và dẫn đường cho cải tiến trong tương lai.

• Công nhận (recognition): những diễn tả, hành động mang tính tán dương, tán thưởng, động viên cho những cá nhân xứng đáng đã đóng góp vào quy trình.

Cũng giống như OKRs, CFRs cũng phải trong suốt, minh bạch, giải trình, trao quyền và làm việc nhóm, ở tất cả các cấp trong doanh nghiệp. Đóng vai trò là một chất xúc tác cho giao tiếp, CFRs sẽ “mồi lửa” cho OKRs và đẩy OKRs vào quỹ đạo; đây là một cặp “song kiếm hợp bích” hoàn chỉnh cho vấn đề chúng ta đang bàn luận ở cuốn sách này: Đánh giá cái gì là quan trọng . CFRs cũng nắm bắt hầu hết những tư tưởng và sức mạnh trong phương pháp quản lý đầy sáng tạo của Andy Grove. CFRs truyền thêm cho OKRs những tiếng nói của con người.

Trên hết, CFRs và OKRs củng cố sức mạnh của nhau. Doug Dennerline, CEO của BetterWorks, người tiên phong trong việc đưa hai công cụ này lên “mây” và smartphone, giúp hàng trăm doanh nghiệp tự lựa chọn những quy trình của riêng họ để áp dụng. “Cuộc hôn nhân giữa CFRs và OKRs thật sự là một cú ăn bóng về đích trong bóng chày”, Doug mô tả. “Nếu một cuộc trao đổi chỉ giới hạn trong việc anh có đạt mục tiêu hay không, người quản lý đã đánh mất ngữ cảnh của cuộc trao đổi. Cần có quy trình quản lý công việc liên tục để đưa ra những câu hỏi quan trọng: Có phải mục tiêu đưa ra khó đạt hơn anh nghĩ đúng không? Mục tiêu này có chính xác ngay từ ban đầu chưa? Anh có động cơ để đạt mục tiêu hay không? Anh có nên giảm số lượng mục tiêu xuống còn hai hoặc ba để có thể đạt được trong cuối quý này hay không? Chúng ta cần phải “moi” ra hết tất cả những vấn đề trong doanh nghiệp có liên quan đến mục tiêu để bàn bạc trong cuộc trao đổi đó.

Mặt khác, nếu anh không có mục tiêu gì cả, vậy thì trao đổi ‘cái quái’ gì ở đây nữa? Anh đã đạt được cái gì và như thế nào? Theo kinh nghiệm của tôi, mọi người chỉ cảm thấy mãn nguyện khi họ có mục tiêu và được kết nối rõ ràng. Họ sẽ không đi lang thang và tự hỏi về công việc của mình; họ nhìn thấy mục tiêu ấy kết nối và giúp được cho doanh nghiệp như thế nào”.

Chúng ta lại thử đưa ra mô hình đội bóng một lần nữa. Mục tiêu nhắm tới của chúng ta là các cột khung thành và kết quả then chốt là những cột mốc tịnh tiến dần về phía khung thành đối phương. Để cả đội bóng thành công, cầu thủ và huấn luyện viên cần thứ gì đó nhiều hơn là sự cố gắng của mỗi cá nhân. CFRs bao gồm tất cả những tác động qua lại để “cột chặt” cả đội lại từ trận bóng này đến trận bóng khác. Đó là những buổi họp đội vào thứ Hai, xem lại băng sau trận đấu; những buổi họp giữa tuần cho các trận đấu tập trong đội; và những buổi ăn mừng thắng trận.

Tái tạo bộ máy nhân sự

Một tin tốt lành là đã có những tín hiệu thay đổi. 10% các doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 đã từ bỏ quy trình xem xét biểu hiện công việc hàng năm. Rất nhiều start-up cũng làm như vậy. Chúng ta đang ở thời điểm mà gần như từng “hủ tục” của quản lý nhân sự cần được xem xét lại. Một lực lượng lao động di động và nhanh nhẹn – và nơi làm việc không còn phân cấp theo phòng ban nữa – cần có cách quản lý khác.

Khi doanh nghiệp thay đổi cách đánh giá hàng năm – hay ít nhất là về mặt lý lẽ – bằng các cuộc trao đổi công việc liên tục và hồi đáp theo thời gian thực, họ có thể tạo ra tiến bộ tốt hơn trong suốt một năm. Kết nối và trong suốt trở thành nhu cầu cấp thiết hằng ngày. Khi nhân viên đang gặp khó khăn trong công việc, các quản lý không thể ngồi chờ một cách bồn chồn. Họ phải nhảy vào thảo luận giống như những anh lính cứu hỏa, không hề ngần ngại hiểm nguy.

Trong giai đoạn chuyển đổi này, nhiều doanh nghiệp đang mở rộng những đánh giá của mình với nhiều tiêu chuẩn thay thế khác, ví dụ như năng lực bản thân và khả năng làm việc nhóm. Nhiều doanh nghiệp lại chọn theo kiểu chạy song song, với đánh giá cuối năm kết hợp quản lý công việc liên tục và trao đổi công việc. Sự cân bằng giữa cái cũ và cái mới cũng có thể phối hợp tốt, đặc biệt trong những doanh nghiệp lớn. Một số doanh nghiệp cho biết họ sẽ duy trì sự cân bằng này mãi mãi. Một số khác thì quyết định bỏ hẳn việc đánh giá xếp hạng để minh bạch hơn, phối hợp phát triển tốt hơn và áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nhiều chiều hơn.

Bảng 15.1: So sánh cách đánh giá hằng năm và quản lý công việc liên tục.

QUẢN LÝ CÔNG VIỆC LIÊN TỤC TẠI PACT

Pact là một tổ chức phi lợi nhuận về phát triển và thương mại quốc tế đặt trụ sở tại Washington D.C., đã nhìn thấy thực tế sự hiệp lực giữa OKRs và Quản lý công việc liên tục. Tim Staffa, giám đốc của Pact nói: “Chúng tôi đi theo OKRs bởi vì quy trình quản lý công việc của chúng tôi chuyển động với nhịp điệu nhanh hơn. Khi Pact áp dụng OKRs, chúng tôi chính thức loại bỏ hẳn cách đánh giá theo năm, thay thế bằng một loạt biện pháp trao đổi thường xuyên giữa quản lý và nhân viên. Trong nội bộ, chúng tôi gọi đây là một “lực đẩy”, bao gồm bốn yếu tố:

Đầu tiên là các trao đổi một - một hàng tháng giữa nhân viên và quản lý về tiến triển công việc.

Thứ hai là, các buổi họp xem xét OKRs quý. Chúng tôi ngồi với nhau: ‘Anh dự định cái gì sẽ được hoàn thành trong quý này? Anh có thể làm được cái gì và cái gì không thể làm? Tại sao được và tại sao không? Chúng ta có cần thay đổi gì hay không?’.

Thứ ba là, chúng tôi có một cuộc trao đổi về phát triển nghề nghiệp giữa năm. Nhân viên nói về quỹ đạo nghề nghiệp của họ: Họ đang ở đâu và họ đến đâu? Các quản lý và Pact có thể làm gì để giúp họ đến đó?

Yếu tố thứ tư chính là tạo động lực cá nhân. Chúng tôi thường xuyên bị ‘bao vây’ bởi những lời ‘đường mật’, nhưng nhiều người không được huấn luyện để gạn lọc những lời khen và hồi đáp vô bổ đó. Ví dụ, khi anh trình bày một kế hoạch với nhóm, sau khi kết thúc, một số người đến và nói: ‘Tốt lắm, làm tốt lắm!’. Rồi nhiều người khác nói theo, nói leo: ‘Ôi, hay quá, cám ơn anh!’ và cứ thế tiếp tục. Nhưng nếu chúng ta dừng lại và hỏi sâu hơn một chút, ‘Cám ơn đã khen. Xin vui lòng cho tôi biết một điểm mà anh thích nhất trong trình bày của tôi?’. Chúng ta cần một hồi đáp cụ thể hơn và chính xác hơn những lời khen sáo rỗng.

Một cuộc ly hôn êm đẹp

Đối với những doanh nghiệp quyết định chuyển sang cách quản lý công việc liên tục, bước đầu tiên là phải hết sức thẳng thắn và rạch ròi: tách rời lương/thưởng ra khỏi OKRs. Nên là hai cuộc trò chuyện riêng biệt với nhịp điệu và thời gian cũng khác nhau. Cái đầu tiên là đánh giá dựa trên quá khứ, thường diễn ra vào cuối năm. Cái thứ hai là đánh giá dựa trên hiện tại, cuộc trò chuyện nhìn về phía trước giữa quản lý và nhân viên, tập trung vào năm câu hỏi chính:

• Anh đang làm dự án gì?

• Công việc đang làm tiến triển như thế nào; OKRs đi theo như thế nào?

• Có bất cứ thứ gì làm trở ngại công việc hay không?

• Anh có cần ở tôi điều gì để có thể thành công (hơn) hay không?

• Anh cần phát triển như thế nào để có thể đạt được mục tiêu nghề nghiệp của anh?

Tôi không đề xuất xem xét biểu hiện công việc và thiết lập mục tiêu có thể hoặc nên được tách biệt với nhau hoàn toàn. Một bảng tổng kết dựa trên dữ liệu về những gì mà nhân viên đạt được có thể được xem là một liều thuốc “giải độc” đáng hoan nghênh cho căn bệnh trầm kha mang tên “thiên kiến” khi đánh giá nhân viên. Bởi vì OKRs phản ánh công việc ý nghĩa nhất của một nhân viên, OKRs cũng là nguồn thông tin phản hồi đáng tin cho một chu trình công việc. Nhưng nếu OKRs được sử dụng và lạm dụng trở thành công cụ để đánh giá lương thưởng, lúc đó nhân viên chẳng khác nào những cái “bao cát” ở ngoài công sự. Họ sẽ bắt đầu chơi trò “phòng thủ”; họ sẽ thôi mở rộng đến sự tuyệt vời làm chi nữa để đem nguy hiểm đến cho bản thân. Dần dần chính nhân viên cảm thấy buồn chán vì thiếu thách thức. Rốt cuộc, doanh nghiệp sẽ “lãnh đủ”.

Ví dụ, nhân viên A đặt ra mục tiêu cực kỳ thách thức và bằng cách nào đó đã hoàn thành 75% mục tiêu. Vậy biểu hiện xuất sắc của cô ấy có xứng đáng đạt 100% phần thưởng – hoặc 120%? Nhân viên B, ngược lại, đạt 90% tất cả kết quả then chốt của anh ấy nhưng quản lý biết rằng anh ta đã không nỗ lực thật sự – thêm nữa, anh ấy bỏ rất nhiều cuộc họp quan trọng của nhóm. Vậy nhân viên B sẽ nhận thưởng cao hơn nhân viên A chăng?

Câu trả lời nhanh là “Không”, nếu chúng ta muốn gìn giữ doanh nghiệp có nhiều sáng kiến và nhuệ khí.

Theo Laszlo Bock, ở Google, OKRs chỉ chiếm dưới 1/3 tiêu chuẩn đánh giá xếp hạng nhân viên. OKRs chỉ nằm sau các tiêu chuẩn khác, bao gồm từ thông tin phản hồi đến hiệu quả kết nối giữa các nhóm. “Luôn luôn có thể xảy ra việc thiết lập sai mục tiêu”, Laszlo nói, “có thể do thị trường đã làm cái gì đó điên rồ, hoặc một khách hàng bỏ công việc và thình lình chúng ta phải xây dựng dự án lại từ đầu. Chúng ta đều phải lưu ý tất cả những việc như vậy có thể xảy ra bất cứ lúc nào”. Google rất kỹ lưỡng tách điểm mục tiêu ban đầu ra khỏi lương thưởng. OKRs chỉ thật sự được tính từ hệ thống khi kết thúc mỗi chu kỳ mà thôi.

Chưa có một công thức hoàn chỉnh nào có thể mô phỏng được những hành vi phức tạp của con người chúng ta, bởi vì đó chính là nơi sự đánh giá bị xen lẫn những thiên kiến diễn ra. Trong thế giới công việc ngày nay, OKRs và lương thưởng vẫn có thể xem nhau như bạn. Hai người bạn này sẽ không bao giờ mất liên lạc với nhau. Họ sẽ không sống chung với nhau như “vợ chồng”, nhưng vẫn “quan hệ” với nhau theo cách “lành mạnh” hơn.

Trao đổi

Peter Drucker là một trong những người đầu tiên nhấn mạnh giá trị của những cuộc trao đổi “tay đôi” thường xuyên giữa quản lý và nhân viên. Andy Grove cho rằng thời gian 90 phút của một quản lý “có thể nâng cao chất lượng công việc của thuộc cấp đến hai tuần”. Thông thường, trước một ý tưởng mới hoặc một sản phẩm mới, Andy có những cuộc trao đổi với từng người quản lý ở Intel. Điểm nhấn của cuộc trao đổi là:

Đó là trao đổi thông tin cho nhau và học hỏi lẫn nhau. Khi nói về những vấn đề và ngữ cảnh cụ thể, người quản lý có thể hướng dẫn cho thuộc cấp những kỹ năng và bí quyết, và đề xuất những cách tiếp cận vấn đề khác nhau. Cùng lúc, thuộc cấp cho quản lý thông tin chi tiết về những vấn đề anh ấy đang làm và anh ấy đang quan tâm lo lắng… Điểm mấu chốt của cuộc trò chuyện này là: nên được xem là buổi họp của nhân viên thuộc cấp với nội dung và thời gian do nhân viên này chủ động đề ra… Người quản lý chỉ ở đó để lắng nghe và hướng dẫn.

Người quản lý cũng nên khuyến khích trao đổi những vấn đề mang tính “chân tình”, bởi vì đây chính là một “diễn đàn” hoàn hảo để nói về những vấn đề “tế nhị” và “sâu lắng” trong công việc, tác động trực tiếp đến nhân viên đó. Ví dụ, anh ấy có hài lòng với biểu hiện công việc của mình hay chưa? Có điều gì bực tức hoặc cản trở anh ấy làm việc hay không? Anh ấy có bất kỳ hoài nghi nào về điểm đích mà anh ấy đang muốn đến?

Với tất cả những công cụ vào thời đó, giúp theo dõi và phối hợp những cuộc trò chuyện thường xuyên, “chủ nghĩa” Grove được đánh giá là hợp thời hơn bao giờ hết. Những cuộc trao đổi như vậy đã đào sâu hơn lớp bề mặt của các công việc diễn ra hằng ngày, có tần suất riêng tùy thuộc vào nhu cầu – hàng tuần hay hàng quý. Kinh nghiệm của BetterWorks với hàng trăm doanh nghiệp đã giúp đưa ra năm chủ đề quan trọng trong những cuộc trao đổi giữa quản lý và nhân viên:

• Thiết lập mục tiêu và đánh giá: diễn ra khi nhân viên đã có OKRs cho chu kỳ kế tiếp. Cuộc trao đổi tập trung vào vấn đề làm sao để kết nối tốt nhất những mục tiêu và kết quả then chốt của nhân viên với những ưu tiên của doanh nghiệp.

• Cập nhật tiến trình thực hiện OKRs: đây là cuộc trao đổi ngắn dựa trên các dữ liệu thực tế của nhân viên. Đây cũng có thể là nơi để giải quyết một số khó khăn mà nhân viên đang gặp trong quá trình triển khai OKRs. (Xoay quanh hai câu hỏi chính: Cái gì đang làm tốt? Cái gì làm không tốt? )

• Chỉ dẫn cho nhau: giúp cho nhân viên đạt được những tiềm năng của họ và giúp cho người quản lý làm tốt công việc của mình hơn.

• Phát triển nghề nghiệp: phát triển kỹ năng, nhận thấy cơ hội phát triển và mở rộng tầm nhìn của nhân viên về tương lai của họ tại doanh nghiệp.

• Kiểm tra “nhẹ” biểu hiện công việc: đây là một cơ chế phản hồi nhằm thu thập thông tin và tổng kết những gì nhân viên đã đạt được kể từ cuộc trò chuyện lần trước. (Cuộc trò chuyện này nằm ngoài việc xem xét lương thưởng hằng năm của nhân viên.)

Khi những cuộc trao đổi này trở thành hoàn chỉnh, người quản lý cũng từ một người “quản đốc” trở thành thầy giáo, huấn luyện viên và ngay cả người cố vấn. Ví dụ, một trưởng phòng sản phẩm “đau đầu” với việc quyết định chọn ngày đưa sản phẩm ra thị trường. Trước ngày bước vào cuộc họp lãnh đạo, CEO hoặc một lãnh đạo cao cấp hỏi: “Anh có thể nghĩ làm sao có thể quyết đoán hơn về ngày tung ra sản phẩm? Anh có thể đưa ra hai chọn lựa tốt nhất và phân tích theo ý kiến của anh hay không? Anh có nghĩ là mình làm được không?”. Nếu anh trưởng phòng này đồng ý, như vậy là hình thành được một kế hoạch tung sản phẩm rồi. Không như kiểu chỉ trích tiêu cực, hướng dẫn tích cực nhằm vào sự cải thiện trong tương lai.

Phản hồi

Trong quyển Lean In: Women, Work, and the Will to Lead, Sheryl Sandberg viết: “Thông tin phản hồi chính là một quan điểm dựa trên quan sát và kinh nghiệm, cho biết chúng ta đã gây ấn tượng gì cho người khác”. Để đạt được đầy đủ lợi ích từ OKRs, cơ chế phản hồi thông tin phải nằm trong quy trình OKRs. Nếu anh không biết anh đã làm tốt hay không tốt như thế nào, làm sao anh có thể cải thiện cho tốt hơn?

Ngày nay, nhân viên muốn được “trao quyền” và “gây cảm hứng” chứ không muốn bị yêu cầu làm một cái gì đó theo lệnh. Họ muốn được phản hồi thông tin đến cấp quản lý, chứ không muốn chờ đến một năm mới nhận được những thông tin đánh giá của quản lý về họ. Họ muốn thảo luận về mục tiêu của họ theo định kỳ, chia sẻ với những người khác và theo dõi sự tiến bộ được đối chiếu với các đồng nghiệp khác. Tính chất công khai và trong suốt của OKRs sẽ kích thích tạo ra những câu hỏi hay từ tất cả các phía: Đây có phải là những thứ tôi/anh/chúng ta tập trung vào không? Nếu tôi/anh/chúng ta hoàn thành những thứ này, có thể xem đó là thành công lớn chưa? Anh có bất kỳ thông tin phản hồi nào về việc tôi có thể mở rộng thêm mục tiêu hay không?

Thông tin phản hồi có tính xây dựng rất cao – nhưng chỉ được như vậy nếu thông tin đó hết sức cụ thể.

Thông tin phản hồi tiêu cực: “Tuần rồi, anh mở buổi họp khá trễ và cuộc họp biến thành không có tổ chức gì hết trơn”.

Thông tin phản hồi tích cực: “Bài thuyết trình của anh khá tốt. Anh thật sự đã thu hút được sự chú ý của họ bằng câu chuyện mở đầu thật thú vị. Tôi cũng thích cách anh kết thúc bằng việc đưa ra những hành động cụ thể cho các bước phải làm tiếp theo”.

Trong những doanh nghiệp đang phát triển, cơ chế phản hồi thông tin thông thường do phòng nhân sự thực hiện và cũng thường được lên lịch sắp xếp theo định kỳ. Ở các doanh nghiệp lớn hơn, cơ chế này hoạt động theo thời gian thực, đa chiều và là những cuộc trao đổi cởi mở ở bất kỳ nơi nào trong doanh nghiệp. Nếu chúng ta có thể đánh giá các tài xế Uber (và ngược lại), vậy tại sao doanh nghiệp không thể là nơi ủng hộ cơ chế phản hồi thông tin hai chiều giữa quản lý và nhân viên? Đây cũng là cơ hội quý giá cho nhân viên nói với lãnh đạo: “Các anh cần tôi làm gì để thành công? Và đến lượt tôi nói tôi cần gì ở các anh”.

Cách đây không lâu, nhân viên phản hồi thông tin bằng cách bỏ những thư góp ý vào thùng thư góp ý của doanh nghiệp. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp tiến bộ đã thay thế những thùng thư “lạnh lẽo” kia bằng những công cụ phản hồi thông tin “khuyết danh” và nhanh chóng, ví dụ như những bảng khảo sát, mạng xã hội và những ứng dụng di động dành để góp ý cho các buổi họp.

Cơ chế phản hồi thông tin từ điểm đến điểm (hay còn gọi là 360 độ) trở thành một thấu kính cộng thêm dành cho phương pháp quản lý biểu hiện công việc liên tục. Cơ chế này có thể công khai, khuyết danh hoặc pha trộn giữa hai thứ. Có phải cơ chế này được thiết kế để giúp nhân viên tiến lên trên con đường sự nghiệp? (Nếu vậy, hãy chọn cơ chế riêng tư cho từng cá nhân.) Cơ chế này có nói về những vấn đề “rắc rối” của doanh nghiệp hay không? (Chỗ này nên đưa thẳng đến phòng nhân sự.) Tóm lại, cơ chế phản hồi thông tin chuyện liên quan đến ngữ cảnh và mục đích.

Bằng cách gia tăng kết nối giữa các nhóm làm việc, phản hồi thông tin từ điểm đến điểm đặc biệt có giá trị cho những sáng kiến có tính chất phối hợp giữa các phòng ban khác nhau. Khi cơ chế giao tiếp hàng ngang mở rộng, phối hợp nhóm giữa các phòng ban trở nên “bình thường hóa”. Khi OKRs kết hợp với cơ chế phản hồi từ điểm đến điểm, những doanh nghiệp theo mô hình cô lập thông tin (silo) chẳng mấy chốc sẽ trở thành di tích của quá khứ.

Công nhận

Đây cũng chính là yếu tố bị xem nhẹ nhất của CFRs và cũng ít người hiểu rõ nhất. Đã qua rồi cái thời những chiếc đồng hồ mạ vàng là phần thưởng gợi lên thèm thuồng, tượng trưng cho sự trường tồn. Sự công nhận ngày nay dựa trên biểu hiện công việc và nằm hàng ngang (tức là không cần từ trên cao nhìn xuống công nhận, chỉ cần đồng nghiệp ngang cấp công nhận là đủ). Đó là việc nhận thức được tầm quan trọng của “cái tôi” trong cộng đồng những người giỏi giang. Khi công ty JetBlue triển khai hệ thống công nhận hàng ngang dựa trên giá trị đóng góp, các lãnh đạo bắt đầu nhắc nhở nhân viên rằng họ sẽ được đặt trong tầm ngắm của “ra đa” và sẽ áp dụng nhiều gấp đôi các phương pháp đo lường mức độ hài lòng của nhân viên.

Cơ chế công nhận một cách liên tục cũng chính là động lực mạnh mẽ để khiến nhân viên “dấn thân”: “Nhẹ như tơ, nói một tiếng ‘Cám ơn’ là một công cụ cực kỳ lạ thường để xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả”… Những doanh nghiệp có văn hóa “công nhận” cao lại có tỷ lệ nhảy việc thấp hơn các doanh nghiệp ít “công nhận” đến 31%. Dưới đây là một vài cách để ứng dụng:

• Tiến hành cơ chế công nhận theo hàng ngang: khi những thành tích của nhân viên thường xuyên được công nhận bởi đồng nghiệp, sẽ tạo ra văn hóa “biết ơn”. Ở công ty Zume Pizza, những cuộc họp ngày thứ sáu hàng tuần luôn bao gồm những màn tán dương, chúc tụng không “màu mè”, hay “dàn dựng” trước của một nhân viên dành cho một nhân viên nào đó vì người này đã làm những việc xuất sắc.

• Thiết lập những tiêu chuẩn hết sức rõ ràng: công nhận nhân viên dựa trên hành động và kết quả – hoàn thành những dự án đặc biệt; hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp; thể hiện được giá trị doanh nghiệp. Thay thế danh hiệu “nhân viên của tháng” thành “thành tích của tháng”.

• Chia sẻ những câu chuyện được công nhận: sử dụng tạp chí nội bộ hoặc blog doanh nghiệp để đăng tải những câu chuyện đằng sau những thành tích đó, càng làm sự công nhận thêm nhiều ý nghĩa.

• Làm cho sự công nhận diễn ra thường xuyên: cũng phải tán dương những thành tích nhỏ – ví dụ như nỗ lực hoàn thành đúng thời hạn, hay một bản đề xuất dự án xuất sắc.

• Cột chặt sự công nhận vào các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: dịch vụ chăm sóc khách hàng, sáng tạo, làm việc nhóm, cắt giảm chi phí – bất cứ vấn đề gì trong doanh nghiệp đều có thể được đưa thành tiêu chí cho sự công nhận, miễn là tiêu chí đó gắn với mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Hệ thống OKRs là nền tảng để thực hiện sự công nhận theo kiểu ngang cấp. Cơ chế phản hồi và công nhận là hai yếu tố quan trọng trong OKRs. Sự trong suốt của OKRs giúp cho các đồng nghiệp ngang cấp dễ dàng nhận thấy và tán dương những thành tích của đồng nghiệp. Cho dù thành tích lớn hay nhỏ, tất cả đều xứng đáng được chia sẻ công khai.

Một khi các nhóm và các phòng ban bắt đầu kết nối theo phương pháp này, càng ngày càng có nhiều nhân viên tham gia, hình thành nên một thứ gần như là động cơ kéo cả guồng máy doanh nghiệp đi theo. Bất kỳ ai cũng có thể “chúc mừng” thành tích của người khác, bất kể phòng ban hay chức vụ. Lưu ý: mỗi lần chúc mừng chính là một nấc thang dẫn đến sự biểu hiện xuất sắc – cũng chính là mục đích cuối cùng của OKRs và CFRs.