16Xem xét biểu hiện công việc hằng năm: Câu chuyện của Adobe

Donna Morris

Phó chủ tịch phụ trách mảng trải nghiệm khách hàng

Cách đây 6 năm, cũng giống như hầu hết các doanh nghiệp khác, hãng phần mềm Adobe (chuyên các sản phẩm về đồ họa như Photoshop, Premier,…) cũng bị đè nặng bởi hệ thống xem xét biểu hiện công việc hằng năm cũ kỹ. Các quản lý phải bỏ ra 8 tiếng đồng hồ cho mỗi nhân viên và hầu hết nhân viên khá mệt mỏi vì quy trình này. Sự mệt mỏi thường lên đỉnh điểm vào mỗi tháng Hai của năm mới khi làn sóng nhân viên phản ứng với những nhận xét không làm hài lòng họ bằng cách đi tìm “hạnh phúc” ở những công ty khác. Adobe đã dành ra tổng cộng 80.000 tiếng đồng hồ cho các quản lý – tương đương gần 40 người làm việc toàn thời gian – vào một quy trình hết sức máy móc mà không tạo ra được giá trị nào rõ rệt cho công ty. Trong khi đó, Adobe đang trong quá trình chạy hết tốc lực để chuyển đổi sang mô hình kinh doanh đăng ký sử dụng bằng công nghệ đám mây. Họ xác định chỉ có một con đường là phải chiến thắng trong cuộc đua này thì mới có thể tồn tại. Nhưng ngay cả khi công ty đã đưa sản phẩm và dịch vụ khách hàng tiếp cận công nghệ mới, cách tiếp cận về quản lý của bộ phận nhân sự vẫn còn bị trói buộc bởi những thông lệ lạc hậu.

Adobe hướng tới tương lai – bài báo trên India Times, năm 2012.

Năm 2012, trong một chuyến công tác đến Ấn Độ, một lãnh đạo cấp cao của Adobe Systems, Donna Morris, đã bày tỏ sự khó chịu của cô ấy với hệ thống đánh giá công việc cũ. Không hề bị mệt mỏi vì lệch múi giờ sau hành trình dài, Donna Morris cho phóng viên biết Adobe dự định sẽ loại bỏ quy trình đánh giá cuối năm và áp dụng đánh giá dựa trên cơ chế phản hồi thông tin nhanh hơn và thường xuyên hơn. Đó là một ý tưởng tuyệt vời. Vấn đề là Donna Morris chưa hề thảo luận việc này với bộ phận nhân sự của mình và ngay cả với CEO của Adobe Systems.

Với năng lượng tràn đầy cộng với khả năng thuyết phục cao, Donna đã thúc đẩy Adobe tiến về phía trước. Cô đã viết trên mạng nội bộ của Adobe: “Thách thức đang gần kề là làm sao để đánh giá nhân viên, tưởng thưởng những đóng góp và thực hiện cơ chế ‘trao và nhận’ thông tin phản hồi. Nhân viên có cần bị nhốt vào một quy trình đánh giá nặng nề như vậy hay không? Tôi không nghĩ vậy! Đến lúc phải suy nghĩ đến việc thay đổi hoàn toàn tận gốc rễ. Nếu chúng ta vứt bỏ quy trình đánh giá hằng năm, các bạn muốn thay thế bằng cái gì? Một quy trình mới để gây cảm hứng, khích lệ và đánh giá sự đóng góp hiệu quả hơn có được hay không?”. Đây là câu chuyện trên mạng nội bộ thu hút sự quan tâm và bình luận nhiều nhất của nhân viên trong lịch sử của Adobe Systems.

Sự thẳng thắn của Donna trở thành “chất xúc tác” để Adobe bước vào một giai đoạn mới – mô hình quản lý công việc thường xuyên và liên tục – tại Adobe gọi là “check-in”. Trong những nỗ lực ban đầu, các quản lý và nhân viên bắt đầu tham gia những cuộc trò chuyện “check-in” về công việc, thay vì chỉ dựa hoàn toàn vào bộ phận nhân sự, lãnh đạo các bộ phận bắt đầu quen dần với cách “làm chủ” quy trình đánh giá của mình.

Nhẹ nhàng, mềm dẻo và trong suốt, với cấu trúc đơn giản nhất và không cần giấy tờ chi hết, các chức năng của quy trình “check-in” nhấn mạnh 3 vấn đề: “mục tiêu và kỳ vọng” trong quý (cách gọi OKRs của Adobe Systems); cơ chế phản hồi thông tin thường xuyên; và sự phát triển nghề nghiệp. Lịch “check-in” do chính nhân viên chủ động sắp đặt và tách rời khỏi lương thưởng. Xếp hạng “khô khan” được thay thế bằng quy trình “check-in” để xét thưởng cuối năm. Các quản lý được huấn luyện để đánh giá thưởng dựa trên biểu hiện công việc của nhân viên, tác động của công việc lên mục tiêu công ty, kỹ năng của nhân viên, và các điều kiện thị trường tác động lên công việc của họ. Nói chung, không có một tiêu chí cố định nào mà hoàn toàn dựa trên các mục tiêu vào từng thời điểm của công ty.

Kể từ mùa Thu năm 2012, khi quy trình “check-in” được triển khai, tỷ lệ bỏ việc đã giảm đáng kể. Bằng việc áp dụng phương pháp quản lý công việc liên tục với CFRs, Adobe Systems đã tiếp sức hiệu quả cho cả công ty bước vào giai đoạn “lên mây” một cách thành công.

-----

Donna Morris kể: Adobe Systems được hình thành trên 4 giá trị cốt lõi – thành thật, xuất sắc, sáng tạo và nhiệt tình. Trong khi quy trình đánh giá cuối năm lạc hậu của chúng tôi ngày càng tỏ ra mâu thuẫn với các giá trị này. Vì vậy, tôi nói với nhân viên: “Chuyện gì sẽ xảy ra nếu không có xếp hạng, không có đánh giá và không có thủ tục gì hết? Thay vào đó là các anh đều biết rõ chúng tôi kỳ vọng gì ở các anh và các anh có cơ hội để phát triển sự nghiệp ở Adobe, nơi mỗi người đều có giá trị của mình. Mọi người nghĩ sao?”.

Quy trình “check-in” giúp chúng tôi làm sống động các giá trị của Adobe từng ngày. Để giải thích một quy trình mới vận hành như thế nào, đầu tiên chúng tôi khởi tạo một chương trình đào tạo qua web dài từ 30 đến 60 phút. Trước nhất là các lãnh đạo cấp cao, rồi đến các quản lý, sau cùng là nhân viên (90% đã tham dự buổi đào tạo). Mỗi quý, chúng tôi nhấn mạnh một yếu tố trong quy trình “check-in”, từ thiết lập mục tiêu kỳ vọng đến cơ chế trao và nhận thông tin phản hồi.

Chúng tôi cũng đầu tư thiết lập một trung tâm nguồn lực nhân viên, ở đó cung cấp các tài liệu và video để hướng dẫn mọi người kỹ năng xây dựng kênh thông tin phản hồi tích cực. Adobe có rất nhiều kỹ sư chưa hề có kinh nghiệm trong cách đối thoại mở. Trung tâm này giúp họ cảm thấy nhẹ nhàng thoải mái hơn với quy trình “check-in”.

Donna Morris nói chuyện tại Goal Summit, năm 2017.

Các lãnh đạo đóng vai trò “làm gương” trong quy trình “check-in”. Họ cần phải cho nhân viên thấy họ đang sẵn sàng “mở cửa” cho phản hồi thông tin và vô cùng thoải mái khi bị chất vấn về tầm nhìn của họ.

Sau đó, chúng tôi xem mỗi quản lý như lãnh đạo công ty. Họ được cấp ngân sách để trao phần thưởng cho nhân viên hoàn thành xuất sắc. Việc trao quyền tối thượng cho cấp quản lý giúp họ hiểu họ thật sự có trách nhiệm trong những báo cáo của mình.

Đây cũng là sự trao quyền cho nhân viên một cách ngang bằng để họ biết họ đang tham gia vào quy trình này. Bằng cách lên lịch những cuộc “check-in” trong suốt năm, họ giúp các quản lý bám sát những tiến bộ của mình so với mục tiêu đã thảo luận trong cuộc “check-in” lần trước, cùng với những yêu cầu mà họ cần để phát triển nghề nghiệp. Đồng nghiệp không còn là người cạnh tranh với nhau nữa.

Từng cá nhân đều muốn có thành tích riêng của mình. Họ không muốn chờ đến cuối năm hồi hộp nghe “phán xét”. Họ muốn biết mình đang làm có tốt chưa và cũng cần biết có cần làm khác đi hay không? Với hệ thống mới, nhân viên chúng tôi có cách phản hồi thông tin về công việc khác nhau rất nhiều, ít nhất mỗi sáu tuần một lần. Nhưng trên thực tế, họ muốn “check-in” mỗi tuần. Mọi người đều biết họ đang đứng ở đâu và đóng góp giá trị cho công ty như thế nào. Thay vì luôn đi đằng sau để đánh giá, quy trình này luôn đi trước công việc.

Các thông tin phản hồi trong hệ thống “check-in” thường diễn ra theo chiều quản lý đến nhân viên, nhưng cũng có thể “lật ngược” từ nhân viên lên quản lý: “Tôi đang cảm thấy chơi vơi với dự án X và cần thêm sự hỗ trợ”. Cũng bởi vì sự “chằng chịt” như ma trận ở Adobe, phản hồi thông tin cũng có thể xảy ra ở cấp độ nhân viên đến nhân viên.

Từ kinh nghiệm tại Adobe, tôi cho rằng một hệ thống quản lý công việc liên tục cần có ba yêu cầu. Thứ nhất là sự ủng hộ của lãnh đạo. Thứ nhì là những mục tiêu của công ty phải rõ ràng và có mối quan hệ chặt chẽ với những ưu tiên của từng cá nhân – thể hiện trong phần OKRs. Thứ ba là đầu tư vào việc huấn luyện để trang bị cho cấp quản lý và lãnh đạo những công cụ làm việc hiệu quả hơn. Chúng ta không “ép uổng” họ vào những khóa học mệt mỏi. Chúng ta chỉ hướng họ đến những buổi hội thảo trực tuyến kéo dài một tiếng đồng hồ với những tiêu đề ấn tượng như: “Anh có nhu cầu thực hiện những phản hồi thông tin phức tạp hơn hay không? Đây là những bước hướng dẫn”.

Theo tự nhiên, phản hồi thông tin mang tính chất sửa sai là khó khăn nhất đối với chúng ta. Nhưng nếu làm tốt, đây sẽ là phần thưởng lớn nhất mà chúng ta có thể mang đến cho người khác – bởi vì điều đó có thể làm thay đổi tư duy và chỉnh sửa hành vi người khác theo hướng tích cực và có giá trị hơn. Chúng tôi tạo ra một môi trường mà mọi người có thể nói với nhau: “Anh biết không, sai lầm không hề hấn gì cả, bởi vì đó chính là cách tôi sẽ phát triển nhiều nhất”. Đó chính là sự thay đổi lớn trong văn hóa công ty chúng tôi.

Khi quy trình “check-in” hoạt động trơn tru, vai trò của nhân sự là tư vấn cho các lãnh đạo khác để làm sao tất cả nhân viên thành công trong việc hoàn thành mục tiêu của công ty. Khái niệm “thành công” không còn dựa trên các bảng biểu, đánh giá và xếp hạng, cũng không dựa trên những chính sách khiến nhân viên bị sa lầy hay mắc kẹt giữa đường nữa. Cơ chế thật sự chính là xây dựng khả năng cho nhân viên và cho phép họ đóng góp khả năng đó cho công ty.

Đối với một doanh nghiệp về dịch vụ, không có gì giá trị hơn những nhân viên nhiệt tình, hăng hái tạo ra sự khác biệt.

Ai cũng hiểu tỷ lệ nhảy việc càng cao thì càng gia tăng chi phí cho doanh nghiệp. Tốt nhất chính là sự luân chuyển trong nội bộ, nơi nhân viên có thể phát triển sự nghiệp trong doanh nghiệp hơn là chuyển sang một doanh nghiệp khác. Không ai muốn trở thành người sống “rày đây mai đó”. Họ chỉ muốn tìm một chỗ làm việc mà họ cảm thấy có thể đóng góp thật sự. Tại Adobe Systems, “check-in” đã làm được điều đó cho họ.