17Mỗi ngày nướng bánh càng ngon hơn: Câu chuyện của Zume Pizza

Julia Collins & Alex Garden

Đồng sáng lập & đồng CEO

Như chúng ta đã thấy, OKRs và CFRs trở thành phương tiện chuyển tải cho năng lực công việc cao và tăng trưởng vượt bậc. Trên con đường dài và khắc nghiệt vươn tới sự xuất sắc, cặp vũ khí này giúp cho doanh nghiệp cải thiện từng ngày một – chứ không nhanh chóng được. Lãnh đạo trở thành người giao tiếp và thúc đẩy tốt hơn cho nhân viên. Nhân viên trở nên kỷ luật và nghiêm khắc hơn với bản thân. Khi hệ thống thiết lập mục tiêu được “trộn đều” với cơ chế phản hồi thông tin và trao đổi tích cực, mọi người sẽ biết cách làm việc như thế nào trong hoàn cảnh thúc bách và biết cách đặt áp lực lên người khác – một bài học đặc biệt quan trọng cho các doanh nghiệp nhỏ đang muốn mở rộng quy mô.

Câu chuyện của Zume Pizza sẽ minh họa sống động những điều này. Câu chuyện về một start-up sử dụng OKRs và CFRs – cộng với công nghệ người máy thông minh – để trở thành người khổng lồ trong ngành kinh doanh này.

Vào thời điểm này, thị trường kinh doanh bánh pizza tại Mỹ trị giá 10 tỷ đô la nằm trong tay ba đại gia Domino’s, Pizza Hut và Papa John’s. Họ không phải là những công ty sản xuất ra những chiếc pizza ngon nhất đến nỗi làm mọi người ngây ngất, nhưng thương hiệu của họ được xây dựng rất tốt và sở hữu lợi thế lớn về quy mô doanh nghiệp. Vào mùa xuân năm 2016, khi Zume Pizza mở một cửa hàng tại Silicon Valley, không ít người hoài nghi: “Ôi, người máy làm bánh pizza ư?”, cho rằng đó chỉ là trò chơi nổi không cần thiết. Con đường đi đến thành công coi bộ không hề ngắn.

Hai năm sau, Zume đã đánh tan những hoài nghi đó khi trở thành công ty sản xuất bánh pizza thượng hạng với giá cả phải chăng, vô cùng cạnh tranh. Zume dành những việc như nhồi bột, nướng bánh cho máy móc làm, còn con người làm những công việc sáng tạo hơn để tạo ra nhiều giá trị hơn. Chi phí tiết kiệm được nhờ hạn chế lao động tay chân được đổ ngược lại cho khâu nâng cao chất lượng nguyên vật liệu làm bánh: sử dụng loại bột mì không có GMO (biến đổi gien), cà chua và rau cải trồng theo kiểu hữu cơ, sử dụng các loại thịt cao cấp có lợi cho sức khỏe. Kết quả là cho ra chiếc bánh pizza ngon hơn và vẫn còn nóng hổi khi nhận hàng trong vòng 5 phút sau khi đặt hàng.

Đơn đặt hàng từ các ứng dụng di động và trực tuyến đến thẳng băng chuyền sản xuất của Zume, nơi những người máy đang nhào nặn bột, thêm sốt, thêm gia vị và an toàn đặt vào lò nướng 800 độ C. Bằng công nghệ người máy thông minh càng ngày càng hoàn thiện, Zume Pizza dự định sẽ tự động hóa hoàn toàn, từ việc thêm phô mai, trang trí bánh đến đưa bánh vào lò, tất cả sẽ hoạt động bằng các thuật toán, ngay cả công nghệ nướng bánh ngay trên xe trên đường giao hàng cho khách để bảo đảm bánh nóng mới ra lò (trong tương lai, rất có khả năng, Zume Pizza sử dụng giao hàng bằng xe tự hành).

Đồng sáng lập Zume, Julia Collins và Alex Garden giới thiệu công nghệ “nướng bánh pizza ngay trên xe tải giao hàng”.

Chỉ trong vòng ba tháng hoạt động, Zume chiếm được 10% thị phần trong khu vực Silicon Valley. Năm 2018, Zume đã bắt đầu phát triển mô hình kinh doanh “oligopoly”^(********) rộng khắp khu vực Bay Area. Sau đó, mô hình này có thể sẽ lan rộng khắp khu Bờ Tây và tất nhiên khắp nước Mỹ. Các nhà sáng lập Zume hy vọng khoảng 2019, Zume sẽ vươn ra thị trường nước ngoài. “Chúng tôi muốn trở thành Amazon trong ngành thực phẩm”, đồng sáng lập Zume, Alex Garden nói, người đã từng áp dụng OKRs khi còn là chủ tịch của Zynga Studios.

^(********) Thị trường độc quyền chỉ có một số ít người bán, khác với “monopoly” là độc quyền chỉ một người bán.

Khi bạn trong hoàn cảnh “chàng David đối mặt với người khổng lồ Goliath”, thời gian và cơ hội là yếu tố quyết định. Sẽ không có đất cho những hoạt động không tập trung sức mạnh và đội ngũ nhân viên thiếu kết nối. Các lãnh đạo tại Zume Pizza sẽ kể cho chúng ta nghe, OKRs đã giúp một công ty non trẻ tìm ra con đường riêng của họ như thế nào.

Một người máy pizza đang hoạt động.

-----

Julia Collins kể: Ngay từ đầu, Zume chỉ tồn tại trong hai cái đầu. Nếu anh có hỏi Alex và tôi bất kỳ câu hỏi nào, chúng tôi đều cho anh cùng một câu trả lời như nhau; chúng tôi đã bỏ ra quá nhiều thời gian cùng với nhau để hiểu hết mọi thứ. Công ty có hai người và mọi thứ cũng ổn. Sau khi CTO (giám đốc kỹ thuật) của chúng tôi gia nhập, Zume trở thành “3 cục phô mai”, mọi thứ vẫn hoạt động ổn. Nhưng đến khi chúng tôi đưa thêm Parmigiano-Reggiano (một loại phô mai có hạt và nặng mùi của Ý) vào thì mọi thứ thay đổi. Lúc đó chúng tôi có thêm 7 người, nếu anh hỏi: “Cái gì là việc chính cần phải hoàn thành hôm nay?” – vâng, anh sẽ có 8 câu trả lời khác nhau.

Chúng tôi bắt đầu sử dụng một phần mềm quản lý dự án tên là LiquidPlanner, một mô hình quản lý “thác đổ”, giúp chúng tôi tổ chức bếp cũng khá tốt. Giống như sản xuất bê tông: đầu tiên rót bê tông mới trộn “nóng hổi” vào khuôn và để cho bê tông khô; sau đó, quét các lớp hồ epoxy vào bề mặt khối bê tông và để cho khô; cuối cùng, bọc khối bê tông lại và chuyển vào ngăn đông lạnh. Đối với một quy trình “tuyến tính” như vậy – bước này xong mới làm bước kia – LiquidPlanner rất xuất sắc.

Vào tháng 6 năm 2016, khi chúng tôi chuẩn bị khai trương, Zume có quy trình sản xuất phức tạp hơn. Lúc đó, đã có 16 nhân viên, cộng với 30 đầu bếp và nhiều người vận chuyển bánh pizza. Chúng tôi đầu tư vào một quy trình sản xuất quy mô lớn với những người máy công nghiệp, các kỹ sư phát triển phần mềm và tạo ra các thực đơn… và lúc đó “cái thác” LiquidPlanner của chúng tôi không còn “đổ nước” ngọt ngào và êm ái như trước đây nữa. Quá nhiều việc xảy ra cùng một lúc, với nhiều lớp phụ thuộc qua lại tác động lẫn nhau. Chúng tôi biết cần phải làm việc thật nhanh và các kỹ sư phải làm việc với phần mềm quản lý dự án JIRA mỗi buổi sáng để chạy đua với thời hạn hai tuần lễ nữa. Nhưng ngay cả JIRA hay LiquidPlanner cũng không thể trả lời câu hỏi lớn nhất:Cái gì là quan trọng nhất cần phải làm?

Tài sản lớn nhất của Zume là đội ngũ đầy tài năng và sáng tạo của chúng tôi. Nếu để họ quyết định bằng chính những tư duy riêng, những nhân viên này sẽ “cắm đầu” vào những điều mà họ nghĩ là quan trọng nhất theo ý của họ. Những ý tưởng của họ thường khá hay nhưng không phải lúc nào cũng đồng bộ với nhau. Áp dụng OKRs rất sớm – ba tuần sau khi chiếc bánh pizza đầu tiên ra lò, bởi vì chúng tôi muốn chắc chắn rằng mọi người đều phải biết những ưu tiên hàng đầu trong lúc này. Ngay từ đầu, để bảo đảm những mục tiêu quan trọng nhất phải được hoàn thành, Alex và tôi đã đặt ra tiêu chuẩn kết nối từ trên xuống 100%. Hai chúng tôi đã thiết lập các mục tiêu cho Zume cho hai chu kỳ OKRs đầu tiên. Sau khi vượt qua giai đoạn đầu, khi mục tiêu làm sao để tồn tại trong ngành trở nên ít quan trọng hơn rồi, chúng tôi mới nới lỏng đôi chút.

Đạt được những thành tích thật sự

Alex Garden kể: Khó có thể phủ nhận giá trị rõ ràng của OKRs, cũng giống như cách chúng tôi “gắn” những tham vọng của lãnh đạo vào công ty. Nhưng đối với những công ty non trẻ như Zume, có những giá trị vô cùng quan trọng nhưng “tàng ẩn” rất khó nhìn thấy. OKRs là một công cụ huấn luyện tuyệt vời cho lãnh đạo và cấp quản lý để nhận thấy những giá trị “ngọa hổ tàng long” như thế. OKRs không những giúp quản lý doanh nghiệp trong khả năng hiện hữu mà còn giúp nhân viên bứt phá ra khỏi những giới hạn của bản thân. Mọi người đều phải đối mặt với những giới hạn về nguồn lực: thời gian, tiền bạc và con người. Một doanh nghiệp càng lớn, nhiệt động học càng cao – bắt đầu chuyển động theo chiều hướng không theo trật tự và mất kiểm soát. Khi còn ở Xbox Live của Microsoft, tôi có làm việc với một số lãnh đạo và nhận thấy chúng tôi gặp nhiều khó khăn trong việc kết nối những mong muốn của lãnh đạo với khả năng của doanh nghiệp. Những câu hỏi “làm thế nào” và “cái gì” đều chuyển đến cho tôi và một số “lính tác chiến” ở các bộ phận khác. Công việc của chúng tôi chính là thực hiện một sự “ủy thác” được thiết lập không thực tế cho một sứ mệnh quá lớn lao. Nếu chúng ta có một quy trình thiết lập mục tiêu được cấu trúc tốt ngay từ đầu, có thể sẽ “cứu” được mọi người khỏi rất nhiều “sự đau khổ”.

Những mô hình kinh doanh kiểu cũ cho rằng vai trò của một người điều hành doanh nghiệp trở nên “nhập nhằng” nếu người đó thăng tiến từ vai trò nhân viên. Những cấp quản lý bên dưới là vùng đệm cho người đó với những công việc hằng ngày, để tập trung vào một chiến lược rộng lớn hơn cho doanh nghiệp. Có thể những điều đó đúng trong thời đại “chầm chậm” ngày xưa. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, OKRs không thể phát huy hiệu quả trừ phi lãnh đạo từ trên cao cam kết vô điều kiện vào mục tiêu chung – giống như “tiếng gọi” của tôn giáo, mà “cải đạo” không phải là việc dễ dàng và được nhiều người ưa thích. Nhiều người sẽ không thiện cảm với chúng ta khi áp dụng quy trình mới, ít nhất cũng mất khoảng một năm mọi người mới quen. Nhưng hãy tin tôi đi, đáng để làm như vậy!

Kỷ luật tốt hơn

Julia kể: Nếu nói về những giá trị bên trong của OKRs, điều trước tiên thấy rõ ràng nhất chính là sự kỷ luật “thẩm thấu” dần dần vào chúng tôi với tư cách là đồng CEO của công ty.

Alex kể: OKRs dạy cho chúng tôi suy nghĩ thận trọng về những thứ đạt được thật sự và “thẩm thấu” cùng một tầm nhìn vào mỗi chúng tôi một cách từ từ. Lúc bắt đầu sự nghiệp, khi anh là nhân viên, anh được chấm điểm dựa trên số lượng và chất lượng công việc của mình. Rồi một ngày, anh trở thành quản lý. Giả sử anh làm rất tốt và càng ngày anh được giao quản lý càng nhiều người. Lúc đó, anh không còn được chấm điểm như trước kia nữa, mà dựa trên chất lượng của những quyết định anh đưa ra. Không có ai nói với anh sự thay đổi đó, chỉ đến khi anh “va” vào tường rồi, anh mới phát hiện điều đó. Đó chính là cách mà chúng tôi đạt được đến ngày hôm nay.

Chúng ta nên làm những thứ “phản lại trực giác”: ngừng lại một lát và cô lập tất cả những yếu tố “nhiễu” xung quanh. Nhắm mắt lại để cảm nhận thật sự điều gì xuất hiện trước mắt mình và chọn ra con đường tốt nhất cho mình, cho nhóm phù hợp với nhu cầu của công ty. Ít nhất mỗi quý một lần, nhân viên lùi lại ở một nơi yên tĩnh và suy nghĩ công việc của mình kết nối với công ty như thế nào. Mỗi người sẽ quen dần với việc suy nghĩ “lớn”, ở tầm rộng. Họ cũng sẽ trở nên sắc sảo và cô đọng hơn bởi vì họ không thể ngồi viết ra một OKRs dài 90 trang giấy. Họ chỉ có thể chọn 3 hoặc 5 thứ họ thật sự muốn “đo lường” mà thôi. Rồi một ngày nọ, ai đó sẽ nói: “Ok, anh là một quản lý vì anh biết cách suy nghĩ điều này”. Đó là một thành công to tát.

Hầu hết các start-up đều không hồ hởi “đâm đầu” vào việc thiết lập mục tiêu có cấu trúc: “Chúng tôi không cần OKRs. Chúng tôi phát triển rất nhanh và đủ sức sắp đặt mọi thứ”. Nhưng tôi nghĩ họ bỏ qua một cơ hội để dạy mọi người cách tổ chức trước khi công ty mở rộng. Nếu những thói quen này “thấm” vào mọi người ngay từ đầu, một trong hai điều sau đây sẽ xảy ra:

• Doanh nghiệp không thành công mở rộng quy mô vượt ra khỏi khả năng hiện có của lãnh đạo và đi đến cái chết.

• Doanh nghiệp thành công mở rộng quy mô vượt ra khỏi khả năng của nhân viên và họ thay thế những nhân viên đó.

Cả hai điều trên đều “tệ” như nhau. Vậy cách tốt nhất là huấn luyện mọi người suy nghĩ giống lãnh đạo của họ ngay từ đầu, ngay cả khi phòng ban đó chỉ có một người.

OKRs tôi luyện nhân viên giúp bạn, tạo ra những người quản lý mạnh mẽ và giúp họ tránh những sai lầm cơ bản. OKRs “cấy” sự nghiêm khắc và nhịp điệu tại một doanh nghiệp lớn vào khung làm việc trong một doanh nghiệp nhỏ. Khi áp dụng OKRs tại Zume, lợi ích ngay trước mắt chính là chúng tôi có ngay một quy trình – một hành động đơn giản để buộc mọi người nghĩ về công ty một cách có ý nghĩa, minh bạch, phụ thuộc vào nhau. Đó cũng chính là chất xúc tác để nhân viên tăng tốc khi công ty mở rộng.

Nhiệt tình hơn

Alex kể: OKRs dẹp bỏ những điều mù mờ, khó hiểu trong công ty. Khi áp dụng OKRs, sẽ có người nói: “Đây không phải là thứ mà tôi muốn tham gia vào, tôi xin nghỉ việc”. Nhưng cũng có người sẽ nói: “Tôi có thật nhiều cảm hứng trong công việc, bởi vì cuối cùng tôi biết được tôi đang cố gắng làm điều gì”. Cho dù cách nào đi nữa, vẫn có sự rõ ràng. Đối với những người quyết định ở lại, họ chính là nền tảng cho sự nhiệt tình với công việc. Một đội bóng không thể chơi tốt trừ phi cả đội cùng nhau phối hợp.

Julia kể: Khi mọi người quen dần với quy trình OKRs, tự nhiên sẽ tạo ra nhiều sự hợp tác với nhau hơn. Trong quý 3 năm 2016, Alex và tôi viết ra OKRs cho công ty và những trưởng phòng chuyển một số kết quả then chốt của chúng tôi thành mục tiêu phòng ban của họ. Chúng tôi đơn giản chỉ theo mô hình phân cấp xuống thôi. Quý 4 năm đó, chúng tôi vẫn viết OKRs, nhưng các trưởng phòng đã mạnh dạn nhảy vào điều chỉnh cùng với chúng tôi những kết quả then chốt ở cấp cao nhất. Vai trò quản lý của họ trở nên sáng tạo hơn và tất nhiên OKRs cũng sẽ tốt hơn. Mục tiêu của chúng tôi vẫn được mở rộng, nhưng mọi người đều cảm thấy những mục tiêu đó càng hiện thực hơn.

Zume đang theo đuổi công nghệ “nướng bánh ngay trên xe giao hàng” – chính là nơi chúng tôi làm bùng nổ ngành pizza và tạo ra sự yêu thích nhất cho khách hàng. Trong quý 4, một mục tiêu trong OKRs công ty là triển khai 20 chiếc xe tải với 56 lò nướng kết nối với các hệ thống đặt hàng và hậu cần rất tinh vi. Công nghệ này cho phép hoàn tất chiếc pizza bằng thuật toán, trong vòng 5 phút sau khi nhận đơn đặt hàng trực tuyến. Bánh vẫn còn bốc khói khi chúng tôi giao hàng đến trước cửa nhà của khách hàng. Trưởng phòng sản phẩm Vaibhav Goel có một OKRs về giao hàng, phối hợp và hoàn thành đội xe đầu tiên có công nghệ “nướng bánh ngay trên xe”. Hơi khó khăn! Nhưng nếu Vaibhav hoàn thành ba kết quả then chốt của anh ấy, chúng tôi biết rằng Zume đã đạt đến mục tiêu.

MỤC TIÊU

Hoàn thành đội xe giao hàng

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Giao 126 lò nướng đạt chuẩn đầy đủ vào 30/11

2. Giao 11 bộ khung đạt chuẩn đầy đủ vào 30/11

3. Giao 2 chiếc xe giao hàng đạt chuẩn đầy đủ vào 30/11

Bình thường, trong bất kỳ công ty nào cũng có những người hay “lớn tiếng” tuyên bố xác tín về mục tiêu của họ. Nếu họ không hoàn thành trong lần đầu tiên, họ sẽ “thoải mái” tuyên bố thêm lần nữa cũng chẳng sao. Nhưng một số người lại tỏ ra “trầm tư” hơn thì lại “nói không ai nghe” và hệ quả là họ có thể bị công ty “lãng quên”. OKRs cho phép ai cũng có “tiếng nói” và “cân nặng” như nhau. Không một ai phải âm thầm chịu đựng – thật lòng mà nói, cũng không ai lớn tiếng lấn át người khác được. Mục tiêu của từng người đều lần lượt thể hiện lên màn hình, giống bất cứ một ai trong công ty, để nhận bình luận và hỗ trợ từ người khác.

Tôi muốn nói thêm, một công ty thật sự tốt phải biết đánh giá nhiều ý kiến khác nhau, phải “đào bới” những ý kiến bất đồng, tìm cách đưa những ý kiến bất đồng đó ra công khai, chứ đừng để bị chôn vùi trong nội bộ. Đó chính là cách chúng tôi xây dựng một tập thể toàn những người giỏi giang.

Alex kể: Trước khi đưa OKRs xuống cho nhân viên, chúng tôi dành trọn hai quý tại cấp lãnh đạo để thực hành. Chúng tôi phải thiết lập văn hóa trước khi tiến hành OKRs. Điều khó hiểu là chính những người năng động nhất là những người ban đầu có nhiều hoài nghi nhất.

Joseph Suzuki (giám đốc marketing) kể: Ban đầu, tôi nghĩ OKRs giống một kế hoạch “ăn kiêng” – cứ đi theo quy trình này, anh sẽ thon thả và khỏe đẹp– cảm giác giống như đang làm sổ sách kế toán, lại thêm một bài tập về hành chính nữa rồi. Nhưng rồi OKRs đã tác động lên tôi mà tôi không hề biết. Khi tôi làm cuộc “check-in” hai tuần một lần, lúc đó tôi có thời gian để nghĩ về những thứ đang làm và mục tiêu của tôi có phù hợp với những gì công ty cần trong quý này không.

Ở một start-up rất dễ bị lạc vào những công việc “vụn vặt”, đặc biệt ở phòng ban của tôi, nơi chúng tôi có nhiều nhiệm vụ khác nhau. Điều đó thật nguy hiểm, bởi vì giống như đang bơi trong bãi biển huyên náo, đông người, cứ bị cuốn theo đám đông, bơi một hồi không nhìn thấy đất liền ở đâu nữa. Nhưng OKRs đã giúp tôi khởi động lại chiếc la bàn của mình: Tôi đóng góp vào kế hoạch công việc như thế nào? Câu hỏi đơn giản này không chỉ là một bản báo cáo, một chiến dịch hay một sự kiện kèm theo mà câu hỏi này giúp kết nối đến một điều gì đó lớn hơn và nhiều ý nghĩa hơn.

Minh bạch hơn

Julia kể: Ngay từ đầu, quy trình OKRs đã buộc chúng tôi phải làm rõ ai chịu trách nhiệm cái gì. Trong một trận cầu, khi quả bóng rơi xuống chỗ giữa hai cầu thủ, người này nhìn người kia, hoặc ai đó phải nhường người kia, hoặc cả hai đều nhào vô giành bóng. Ban đầu, hai cầu thủ của chúng tôi là marketing vàsản phẩm – ai là người chịu trách nhiệm mục tiêu doanh thu? Hai “sếp” này cũng mới gia nhập Zume chừng một tháng. Không chỉ có họ mới mẻ với OKRs, họ cũng quá mới đối với Zume, và chính Zume cũng khá mới mẻ với bản thân họ. Khi Alex và tôi nhìn thấy sự “nhầm lẫn” mục tiêu lên nhau, chúng tôi quyết định phân ra hai loại doanh thu: doanh thu mới thuộc về marketing và doanh thu có chu kỳ thuộc về bộ phận sản phẩm. Đó là một cuộc trao đổi rất quan trọng, không chỉ kết nối đến cùng một mục tiêu mà còn là một “sản phẩm phụ” trước khi bước vào quy trình OKRs. Khi có một điều gì đó chưa được định nghĩa rõ ràng, OKRs sẽ thể hiện ngay tức khắc. Chúng ta không thể bỏ sót.

Làm việc nhóm tốt hơn

Alex kể: Trong 8 tháng chúng tôi cho ra đời vừa là một công ty thực phẩm, vừa là công ty hậu cần, vừa là công ty về công nghệ người máy thông minh và một công ty sản xuất – tất cả đều khởi sự bằng con số 0. Chúng tôi sử dụng OKRs như là một công cụ giảng dạy để truyền đạt một văn hóa suy nghĩ cho công ty. OKRs giúp chúng tôi suy nghĩ theo phản xạ về công việc đang làm ảnh hưởng như thế nào đến những người xung quanh và chúng tôi phụ thuộc vào họ như thế nào.

Julia kể: Nhóm chúng tôi đến từ nhiều ngành nghề khác nhau. Đầu bếp trưởng Aaron Butkus từng làm trong những nhà hàng nhỏ kiểu gia đình ở New York. Trưởng bộ phận phụ trách đội xe giao hàng, Mike Bessoni, làm việc trong một hãng sản xuất phim. Chúng tôi có một giám đốc sản phẩm và một kỹ sư phần mềm, mọi người lại nói bằng những ngôn ngữ khác nhau. Vì thế OKRs chính là một loại “quốc tế ngữ” , một bộ từ vựng chung đối với chúng tôi. Nhóm 7 người lãnh đạo này gặp nhau ăn trưa mỗi thứ Hai và hẹn nhau một ngày trong tuần để thảo luận về OKRs. Anh sẽ nghe mọi người nói những câu đại loại như: “Ai là người nắm khách hàng?” hoặc “Làm sao để đưa ra được kết quả then chốt cho mục tiêu này?”, và mọi người chỉ biết chắc phần việc của mình mà thôi.

Món bánh ngon nhất thế giới cũng sẽ không làm chúng ta thấy ngon nếu được dọn lên trong tình trạng “nguội lạnh”. Mike và Aaron cùng chia sẻ chung một mục tiêu về sự hài lòng của khách hàng. Mike có thể nói: “Tôi có một kết quả then chốt dành cho mở rộng phạm vi giao hàng và bây giờ đang có nguy cơ thất bại”. Việc đưa thêm một chiếc xe giao hàng vào hoạt động có thể bị trì hoãn bởi bộ phận sản xuất. Chúng tôi trao đổi về việc triển khai xe chậm trễ này liệu sẽ ảnh hưởng như thế nào đến dịch vụ và doanh thu. Việc này cũng dính dáng tới Joe Suzuki, giám đốc marketing và OKRs của anh ấy về việc tăng doanh thu.

Mặt khác, Mike gọi cho bộ phận sản xuất: “Cái quái gì vậy! Các anh phải nhanh lên và hoàn thành mục tiêu chứ. Chúng tôi đâu thể chờ mãi được”. Khi anh nói: “kết quả then chốt của tôi đang có nguy cơ”, đó là câu nói ít bị khiển trách và mang nhiều tính xây dựng hơn. Bởi vì công ty chúng tôi hoàn toàn kết nối với nhau, cả nhóm đều đồng ý với các kết quả then chốt đặt ra và những mối lệ thuộc bắt buộc phải có. Không hề có phán xét ở đây, vấn đề chỉ là cùng nhau giải quyết một bài toán đang có nguy cơ. Thử đoán xem chuyện gì sẽ xảy ra sau lời nói của Mike? Hai trưởng bộ phận đều ủng hộ nhau để nhận thêm nguồn lực từ Alex và tôi.

Aaron Butkus (đầu bếp trưởng) kể: Nếu tôi “chế” ra một loại bánh mới, tôi không thể làm theo cảm hứng được. Marketing cần phải biết trước ít nhất một tuần, sau đó chụp hình và thiết kế hình ảnh trên menu. Chiếc bánh này sẽ ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận – website của bộ phận sản phẩm, nhóm kỹ thuật và nhóm ứng dụng di động. OKRs giúp tôi tập trung và theo đúng lộ trình – đảm bảo tôi hoàn thành công thức chế biến đúng hẹn. Hạn chót của tôi chính là kết quả then chốt. Tôi có thể nhìn bức tranh tổng thể to hơn và rõ hơn.

OKRs dứt khoát là một quy trình làm việc nhóm, nhắc nhở chúng ta là một phần của cộng đồng nhỏ này. Một số người dễ dàng bị cuốn vào những công việc riêng mà không hề chú ý đến những vấn đề xung quanh, đặc biệt khi làm việc trong bếp. Nhưng OKRs sẽ làm mọi người suy nghĩ, chúng ta đang cùng nhau làm việc và làm mọi thứ, kể cả đang làm bếp trưởng.

Trao đổi tốt hơn

Alex kể: Cứ mỗi hai tuần, mỗi người ở Zume có một tiếng đồng hồ dành để trao đổi “tay đôi” với người mà mình phải báo cáo (Julia và tôi thì nói với nhau). Đó là khoảng thời gian “bất khả xâm phạm”: không thể trễ nải, không thể hủy bỏ. Thêm một nguyên tắc nữa: không nói chuyện công việc. Nội dung cuộc trao đổi do nhân viên quyết định và mang tính cá nhân mà thôi. Anh đang cố gắng hoàn thành điều gì trong hai hoặc ba năm tới? Anh có thể chia nhỏ những mục tiêu đó thành những kế hoạch trong hai tuần hay không? Tôi rất thích bắt đầu với ba câu hỏi: Cái gì làm anh cảm thấy hạnh phúc nhất? Cái gì làm mất hết năng lực, sức sống của anh? Anh mô tả thử xem công việc mơ ước của anh là gì?

Rồi tôi sẽ nói: “Ok, tôi muốn nói cho anh nghe kỳ vọng của tôi. Thứ nhất, luôn luôn nói sự thật. Thứ hai, luôn luôn làm việc đúng. Nếu anh đáp ứng được kỳ vọng này, chúng tôi sẽ ủng hộ anh vô điều kiện, 100% thời gian. Bản thân tôi tin chắc rằng anh sẽ đạt được những mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp trong vòng ba năm tới”. Chúng tôi bắt đầu nói với nhau từ thời điểm đó.

Nhiều người cho rằng cách này giống “chủ nghĩa vị tha”, nhưng thật sự đó là cách vô cùng mạnh mẽ để khiến nhân viên kết nối với công ty – và tránh cho họ trở thành “người công nghiệp” chỉ biết làm việc một cách máy móc và khô khan – giúp cho họ có được sự hiểu biết sâu sắc về những chướng ngại xung quanh. Một lãnh đạo nói: “Mục tiêu này xem ra rất quan trọng đối với anh, nhưng anh đã không có nhiều tiến bộ trong hai tuần vừa qua. Tại sao?”. Nghe có vẻ nghịch lý – mới vừa nói là không đả động đến công việc mà! – nhưng những cuộc trao đổi thế này là một diễn đàn cho việc phản hồi thông tin rất tốt. Trong lúc nói chuyện về những mục tiêu cá nhân, cuối cùng thì chúng ta biết được cái gì có thể giúp thúc đẩy nhân viên tiến về phía trước – hay kéo họ thụt lùi – trên con đường sự nghiệp.

Khi tổ chức những cuộc nói chuyện theo định kỳ và sâu hơn, chúng ta sẽ biết được khi nào cần tăng tốc cho nhân viên và khi nào cần để họ có cơ hội nạp lại năng lượng. Sau khi công ty hoàn thành một cuộc chạy nước rút dữ dội, chúng ta nên cho phép nhân viên tăng thời gian cho việc phát triển các mục tiêu riêng – từ 5% lên 15% hoặc 20% – trong quý tiếp theo. (Mục tiêu riêng cho sự nghiệp và công việc, chứ không phải những mục tiêu “ăn chơi, nhảy múa”.)

Văn hóa tốt hơn

Julia kể: Văn hóa là một thứ ngôn ngữ chung để bảo đảm cá nhân và công ty nói về cùng một chủ đề – và những điều họ nói đều có ý nghĩa. Xa hơn nữa, văn hóa sẽ thiết lập một khung làm việc chung cho việc ra quyết định.

Alex kể: Có hai yếu tố cơ bản – cũng là sứ mệnh của Zume từ ngày đầu thành lập – mà Julia nói với tôi trên điện thoại khi lần đầu gặp nhau. Hai điều đó gây ấn tượng mạnh với tôi đến nỗi tôi quyết định in lên một tấm poster lớn đặt trong nhà bếp. Đầu tiên là: Phục vụ thức ăn cho mọi người là sự giao phó thiêng liêng. Thứ hai là: Mỗi người Mỹ đều có quyền có được thức ăn ngon, giá cả phải chăng và tốt cho sức khỏe.

Đây là OKRs bám sát theo sứ mệnh của Zume:

MỤC TIÊU

Làm cho khách hàng thích thú và hài lòng

CHI TIẾT

Phục vụ khách hàng là sự giao phó thiêng liêng. Để duy trì niềm tin này, chúng ta phải cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất và chất lượng thức ăn tốt nhất. Để công ty thành công, phải đảm bảo khách hàng hài lòng với dịch vụ và sản phẩm của chúng ta đến nỗi họ không còn cách chọn lựa nào khác ngoài việc đặt thêm bánh pizza và truyền miệng về những trải nghiệm tuyệt vời của họ với bạn bè.

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Chỉ số đo độ hài lòng của khách hàng NPS đạt 42 hoặc cao hơn

2. Chỉ số đặt hàng đạt 4,6/5 hoặc cao hơn

3. Đạt được 75% khách hàng thích Zume hơn các đối thủ trong cuộc thử “mù”

Julia kể: Có khá nhiều quyết định hằng ngày được thực hiện dựa trên sứ mệnh của Zume. Bỏ thêm chút muối để bánh pizza “đậm đà” hơn là việc rất dễ làm, hoặc thêm tí đường vào sốt thay vì phải đi xa hơn để tìm được loại cà chua tươi ngon nhất. Những hành động thỏa hiệp nhỏ nhặt nhưng đầy xảo quyệt này có thể len vào bất kỳ công ty nào và ăn mòn hình ảnh công ty.

Mỗi nhân viên mới vào Zume đều trải qua kỳ huấn luyện về sứ mệnh và giá trị như một vé thông hành để bước lên chuyến bay Zume cùng nhau. Alex và tôi nói rất rõ ràng rằng chúng tôi kỳ vọng gì ở nhân viên – sự rõ ràng này buộc chúng tôi phải có trách nhiệm cao, cả về mặt công ty cũng như cá nhân. Chúng tôi đưa ra văn hóa “ý tưởng nào tốt nhất sẽ thắng” và mọi người thoải mái trao đổi với bất kỳ ai trong công ty, kể cả CEO.

Alex kể: Đặc biệt, CEO là người trao đổi nhiều nhất. Khi nhân viên đưa ra những câu hỏi khó cho chúng tôi tại những cuộc họp mở, chúng tôi thường đánh giá xem những câu hỏi này gây ấn tượng như thế nào để tán dương người hỏi. Đôi khi chúng tôi làm “hơi quá” việc này nhưng chủ yếu để mọi người cảm thấy có động lực tiến lên.

Lãnh đạo tốt hơn

Julia kể: Tôi có cơ hội làm việc cho một số lãnh đạo giỏi. Họ đều rất khác nhau, nhưng họ có một điểm chung, đó là sự tập trung khá điềm tĩnh và lạnh lùng. Nếu có thể ngồi với họ 20 phút, họ có khả năng sắp xếp toàn bộ suy nghĩ của họ một cách rất rõ ràng, nói cho anh biết cái gì cần phải làm. Khi chúng tôi tiến hành gọi quỹ đầu tư để làm bánh pizza bằng người máy và xây dựng bếp, có nhiều thứ thay đổi rất nhanh. Lúc đó có cảm giác như muốn “điên” lên. Nhưng khi đã hiểu mục tiêu của công ty, tôi trở nên rất bình tĩnh. OKRs giúp tôi có được sự tập trung đó, trở thành một nhà lãnh đạo ngăn nắp trong suy nghĩ. Cho dù sự việc diễn tiến “rối ren” đến đâu chăng nữa, tôi luôn có thể tập trung vào “cái gì quan trọng nhất”.