18Văn hóa doanh nghiệp

“Chúng ta cần một thứ văn hóa, có thể tán dương khen ngợi cả những điều nhỏ và những ý tưởng sáng tạo lớn lao.”

Jeff Bezos

Như người xưa nói, “văn hóa ăn điểm tâm bằng chiến lược”. Xây dựng văn hóa là bước đi lớn đầu tiên mà chúng ta cần làm. Lãnh đạo nào cũng bị ám ảnh bởi việc này. Họ luôn hỏi làm sao để bảo vệ được giá trị văn hóa khi doanh nghiệp phát triển mạnh. Họ thường chuyển sang OKRs và CFRs như những công cụ để thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Càng ngày càng có nhiều người xin việc và nơi tuyển dụng lấy yếu tố “thích ứng văn hóa” làm tiêu chuẩn hàng đầu.

Khi chúng ta đọc hết quyển sách này, OKRs là những chiếc “tàu hoa tiêu” về những ưu tiên và suy nghĩ sâu sắc cho lãnh đạo. CFRs thì giúp bảo đảm những mục tiêu và suy nghĩ đó được chuyển cho nhân viên một cách chính xác nhất. Nhưng các mục tiêu đó không thể tự thân hoàn thành được. Giống như các luồng sóng âm, để lan truyền thì cần phải có môi trường trung gian. Đối với OKRs và CFRs, môi trường ở đây chính là văn hóa doanh nghiệp, sự biểu hiện sống động về giá trị và lòng tin đẹp đẽ nhất.

Vậy thì câu hỏi sẽ là: Làm thế nào để doanh nghiệp định nghĩa và xây dựng một văn hóa được cho là tích cực? Tôi không đưa ra một câu trả lời duy nhất, nhưng có thể nói OKRs và CFRs chính là nền tảng. Bằng cách kết nối các nhóm làm việc tiến về những mục tiêu giống nhau, sau đó thống nhất họ thông qua các cuộc trao đổi hướng đến mục tiêu, OKRs và CFRs tạo ra tính trách nhiệm và minh bạch – những trụ cột để đạt được năng suất cao. Văn hóa lành mạnh và hệ thống thiết lập mục tiêu có cấu trúc có mối tương hỗ – là những “đối tác” bẩm sinh trên con đường đi tìm sự xuất sắc.

Andy Grove hiểu tầm quan trọng tột bậc của mối tương quan này. Ông ấy viết trong cuốn High Output Management như sau: “Văn hóa là một chuỗi giá trị và lòng tin, cũng như cách hoàn thành công việc trong một doanh nghiệp. Điểm quan trọng nhất đó là văn hóa hợp tác tích cực và mạnh mẽ”. Với vai trò là một kỹ sư, Grove đặt văn hóa ngang bằng với hiệu suất.

Trong vai trò một lãnh đạo, Andy Grove đã tạo ra những tiêu chuẩn văn hóa cao nhất tại Intel. Trong những cuộc hội thảo iOPEC của mình, Grove cố gắng truyền đạt những tiêu chuẩn này cho những người mới gia nhập công ty. Trang kế tiếp, chúng ta sẽ thấy hai slide từ năm 1985, một bảng tóm lược bài giảng của ông về bảy giá trị văn hóa cốt lõi:

Hệ thống giá trị – cách hoạt động của Intel

• Hướng đến con người

o Chúng ta coi trọng sự cam kết mạnh mẽ của nhau

o Tôn trọng mọi công việc

o Thách thức và cơ hội

• Cởi mở

o Nêu rõ những vấn đề và khó khăn có thể xảy ra

• Cách giải quyết vấn đề

o Gọn gàng và mạnh mẽ

o Đối chất phải mang tính xây dựng

• Kết quả

o Tất cả mọi việc đều chú trọng kết quả

o Không chuộng sự hời hợt, thiển cận

o Tưởng thưởng cho thành công bằng những phản hồi tích cực

• Kỷ luật

o Xuất sắc trong môi trường cạnh tranh cao, phức tạp

• Chấp nhận rủi ro

o Đòi hỏi phải hướng đến công nghệ cao

o Không ngại thất bại và thể hiện bản thân

o Tinh thần chiến thắng

• Tin tưởng và chính trực

Slide về Intel – phong cách tổ chức.

Những phẩm chất được Andy Grove đánh giá cao – tinh thần chịu trách nhiệm chung, không ngại rủi ro, có thành tích đo lường được – cũng được Google coi trọng không kém. Trong dự án gọi là Project Aristotle, một cuộc khảo sát nội bộ với 180 nhóm làm việc tại Google, cho thấy, biểu hiện xuất sắc có tương quan mật thiết với năm câu hỏi cần trả lời một cách xác tín sau đây:

1. Cấu trúc và rõ ràng: Về mục tiêu, vai trò, kế hoạch hành động trong nhóm đã rõ ràng chưa?

2. An toàn về mặt tâm lý: Có thể chấp nhận rủi ro với nhóm này mà không có cảm giác thiếu an toàn hay ngượng nghịu?

3. Ý nghĩa của công việc: Chúng ta đang thực hiện một dự án có tầm quan trọng cho mỗi thành viên trong nhóm.

4. Độ tin cậy: Chúng ta có thể tin tưởng, trông cậy vào nhau để thực hiện dự án đúng hẹn hay không?

5. Tác động của công việc: Chúng ta có tin tưởng rằng dự án chúng ta làm là quan trọng không?

Câu hỏi đầu tiên – cấu trúc và rõ ràng – chính là lý do để tồn tại mục tiêu và kết quả then chốt. Những câu hỏi còn lại thuộc về các khía cạnh khác của một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và liên quan trực tiếp đến các chức năng siêu quyền lực của OKRs mà chúng ta đã bàn luận ở những chương trước và công cụ giao tiếp CFRs.

Thử xem xét sự “tin cậy lẫn nhau” trong nhóm làm việc. Trong một môi trường OKRs chuyên nghiệp cao, tính minh bạch và kết nối sẽ giúp mọi người cần cù hơn để hoàn thành nghĩa vụ của họ. Tại Google, các nhóm làm việc sẽ chịu trách nhiệm chung cho cả việc có hoàn thành mục tiêu hay không hoàn thành. Trong khi đó, cá nhân sẽ chịu trách nhiệm cho các kết quả then chốt cụ thể. Hoàn thành mục tiêu là sản phẩm của sự hợp tác và tính trách nhiệm cao.

Văn hóa OKRs và một thứ văn hóa trách nhiệm. Anh không lao vào mục tiêu chỉ bởi vì “sếp” ra lệnh như thế. Anh hoàn thành mục tiêu bởi vì mỗi OKRs rất quan trọng đối với công ty và đồng nghiệp, những người đặt sự tin cậy vào anh. Không ai muốn bị xem là nhân tố kéo cả nhóm lùi lại. Ai cũng tự hào cùng nhóm tiến lên phía trước. Đó là một giao ước xã hội nhưng lại mang tính tự chủ cao.

-----

Trong sách The Progress Principle, Teresa Amabile và Steven Kramer đã phân tích 26 nhóm thực hiện dự án, 238 cá nhân và 12.000 dòng nhật ký công việc của nhân viên. Họ kết luận, văn hóa thúc đẩy làm việc cao dựa vào sự tổng hợp hai yếu tố:

Những nhân tố xúc tác, được định nghĩa là “những hành động hỗ trợ công việc” – nghe giống như OKRs: “bao gồm thiết lập mục tiêu rõ ràng, cho phép tự chủ, cung cấp đủ thời gian và nguồn lực, cởi mở trong việc học hỏi từ thất bại và thành công, cho phép tự do trao đổi ý tưởng”.

Nuôi dưỡng, được định nghĩa là “những hành động hỗ trợ lẫn nhau” – cũng mang “dáng dấp” của phương pháp trao đổi CFRs: “tôn trọng và công nhận, khuyến khích, thoải mái tư tưởng và cơ hội liên kết”.

Trong một môi trường văn hóa dễ bị thay đổi, OKRs sẽ cho chúng ta “mượn” mục đích và sự rõ ràng khi chúng ta bị đưa vào một môi trường mới. CFRs cung cấp thêm năng lượng cần thiết để thực hiện cuộc hành trình mới. Ở đâu nhân viên có những cuộc trao đổi chân tình, nhận được phản hồi thông tin có tính xây dựng và công nhận sự đóng góp, nơi đó sự hăng hái nhiệt tình với công việc sẽ lan truyền vô cùng nhanh chóng. Tương tự như vậy với việc mở rộng mục tiêu và cam kết cải thiện hằng ngày. Doanh nghiệp có cách đối xử với nhân viên như những đối tác có giá trị chính là doanh nghiệp có dịch vụ khách hàng tốt nhất. Họ có sản phẩm tốt nhất và tăng trưởng doanh số mạnh mẽ.

Khi áp dụng phương pháp quản lý công việc liên tục thành công, những khảo sát nhân viên mỗi năm một lần sẽ giúp doanh nghiệp nhận được thông tin phản hồi tốt nhất. Những bản khảo sát để nắm bắt tín hiệu nên được bộ phận nhân sự thực hiện hàng tuần hoặc hàng tháng. Những câu hỏi đại loại như: Bạn có ngủ đủ giấc không? Gần đây bạn có gặp quản lý để trao đổi về mục tiêu và kỳ vọng của bạn hay không? Bạn có cảm nhận được con đường sự nghiệp hay chưa? Bạn có đủ thử thách hay động lực và năng lượng để thực hiện ước mong của mình – hay bạn cảm thấy đang bị tù túng?

Phản hồi thông tin là một kênh lắng nghe. Trong thế giới công việc mới ngày nay, lãnh đạo không thể ngồi chờ những thông tin xấu về doanh nghiệp hay chờ những nhân viên xuất sắc bỏ đi làm nơi khác, rồi mới hành động. Lãnh đạo phải lắng nghe và bắt lấy những tín hiệu mà nhân viên phát ra. Khi nhân viên đăng nhập vào hệ thống thiết lập mục tiêu, họ được tạo cảm hứng đưa ra hai hoặc ba câu hỏi thì sẽ như thế nào? Kết hợp giữa dữ liệu định lượng về việc hoàn thành mục tiêu và dữ liệu định tính trong những cuộc trao đổi thường xuyên để thúc đẩy thêm thông tin phản hồi từ nhân viên thì sẽ như thế nào? Chúng ta không còn xa đối với viễn cảnh một phần mềm khi đăng nhập vào sẽ nhắc người quản lý: “Hãy nói chuyện với Bob, có cái gì đó đang xảy ra với nhóm của anh ấy”.

Trong khi OKRs xây dựng cơ bắp cho mục tiêu thì CFRs làm cho những “sợi gân” của cơ bắp linh hoạt hơn và đáp ứng tốt hơn. Cả hai đóng vai trò như chiếc đồng hồ đo sức khỏe của doanh nghiệp – cả tâm hồn lẫn thể xác, cả công việc và văn hóa.

-----

Dẫn đầu thế giới về giáo dục trực tuyến, Coursera đã nhảy vào OKRs từ năm 2013, chỉ một năm sau khi thành lập. Chủ tịch lúc đó là Lila Ibrahim, một cựu nhân viên Intel, người rất tôn sùng Andy Grove, đã thử áp dụng OKRs một cách hiếm có và mẫu mực. Coursera kết nối OKRs một cách dứt khoát với các giá trị và sứ mệnh lớn lao của công ty, một biểu hiện rõ ràng về văn hóa tại Coursera: “Chúng tôi hình dung một thế giới nơi tất cả mọi người, bất kỳ ở đâu có thể đổi đời bằng cách bước vào sự trải nghiệm giáo dục tốt nhất thế giới”. Coursera đã tổng kết từ các mục tiêu nhóm đến mục tiêu chiến lược cao nhất để đưa ra năm giá trị cốt lõi:

• Sinh viên là trên hết: tăng giá trị cho người học; mở rộng phạm vi đến sinh viên mới.

• Đối tác xuất sắc: trở thành đối tác tuyệt vời với các trường đại học.

• Suy nghĩ lớn và phương pháp sư phạm tiên tiến: phát triển một nền tảng giáo dục đẳng cấp và sáng tạo.

• Quan tâm đến bạn học và khiêm nhường: xây dựng một tổ chức mạnh mẽ và lành mạnh.

• Làm tốt: phát triển một mô hình kinh doanh bền vững.

Mỗi giá trị được diễn giải thành một chuỗi các OKRs. Ví dụ dưới đây là một OKR về “Sinh viên là trên hết”:

MỤC TIÊU

Mở rộng Coursera đến sinh viên mới

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Triển khai A/B test, học tập và lặp đi lặp lại quy trình nhận sinh viên mới, khuyến khích sinh viên cũ tham gia các khóa học mới

2. Tăng lượng người sử dụng hàng tháng (MAU) trên thiết bị di động lên 150.000

3. Tạo ra các công cụ nội bộ để kiểm tra lượng tăng trưởng

4. Giới thiệu các chức năng mới của Coursera giúp giáo viên tạo thêm nhiều video tương tác

OKRs đã vạch ra “con đường” cho Coursera đến với sứ mệnh của họ, cho phép các nhóm làm việc “xâu chuỗi” các mục tiêu lại với nhau và kết nối với mục tiêu của công ty – với những giá trị lớn hơn. Trải qua bao nhiêu năm sau đó, văn hóa thân thiện và bao quát của Coursera vẫn giữ được độ tương phản đáng trân trọng so với nhiều start-up đầy hiếu chiến và cá tính ở Silicon Valley.

Coursera cùng với cựu chủ tịch và COO Lila Ibrahim (bên trái), đồng sáng lập Daphne Kohler (thứ 5 bên trái) và Andrew Ng (bên phải), năm 2012.

Như Rick Levin, cựu CEO của Coursera nói: “Tôi không thể tưởng tượng chúng tôi sẽ đi đến đâu nếu không có OKRs. Kỷ luật đã buộc chúng tôi nhìn lại từng quý một và giữ cho chúng tôi tính trách nhiệm cao để nhìn trước cho quý sau và đưa ra những câu hỏi làm thế nào để những giá trị của chúng tôi tốt hơn”.

-----

Năm 2007, nhà triết học - kinh doanh lỗi lạc Dov Seidman xuất bản một quyển sách đột phá về văn hóa với nhan đề HOW: Why HOW We Do Anything Means Everything… in Business (and in Life). Dov bắt đầu bằng một tiền đề rằng văn hóa dẫn dắt hành vi của con người, hay cụ thể hơn: Làm thế nào những sự việc như thế xuất hiện ở một doanh nghiệp? Trong một thế giới siêu kết nối và mở toang như hiện tại, hành vi định nghĩa một doanh nghiệp đầy đủ ý nghĩa hơn là sản phẩm và thị phần của doanh nghiệp đó. Khi Dov nói chuyện với tôi gần đây: “Văn hóa là một thứ không thể sao chép hoặc thương mại hóa được”.

Ý tưởng lớn của Dov chính là những doanh nghiệp có “hành vi” tốt hơn đối thủ cũng sẽ “hành động” tốt hơn trên thị trường. Ông đồng nhất một mô hình dựa trên giá trị với một doanh nghiệp “tự chủ” – một doanh nghiệp mà ở đó những giá trị dài hạn trở thành “tấm át chủ bài” đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Những doanh nghiệp này không đơn thuần là thuê nhân viên mà tạo cảm hứng cho nhân viên, thay thế những quy định khô khan bằng cách chia sẻ những nguyên tắc; lý thuyết “cà rốt và cây gậy” bị thay thế bằng một “chí hướng” chung. Chí hướng chung này được xây dựng bằng lòng tin, cho phép thực hiện những việc mạo hiểm, cổ xúy sáng tạo, cuối cùng dẫn đến biểu hiện công việc và năng suất tốt.

Dov nói: “Trong quá khứ, khi nhân viên chỉ cần làm công việc kế tiếp như đã sắp đặt trước – giống như tuần tự trong bảng chữ cái – văn hóa không đóng vai trò quan trọng. Nhưng giờ đây, chúng ta sống trong một thế giới mà nếu muốn làm công việc kế tiếp đúng thì phải dựa vào ‘quy định’ của doanh nghiệp – xem cái nào có thể, cái nào không thể làm. Lúc đó, chúng ta cần ‘văn hóa’ để nói cho mọi người biết nên làm cái gì”.

Đó là một ý tưởng mang tính thay đổi lớn. Nhưng khi Dov nhận thức được điều đó, chỉ ra được “giá trị” doanh nghiệp là gì rồi, một vấn đề khác lại nảy sinh. Đó là làm sao để mở rộng quy mô những giá trị đó. Mở rộng đòi hỏi phải có một hệ thống và các công cụ đo lường. “Cái chúng ta cần là một tủ kính để chứa những giá trị và chọn lựa đặt giá trị nào vào tủ kính đó”, Dov nói: “Bởi vì nếu đo lường một cái gì đó, chính là nói cho mọi người biết cái đó quan trọng như thế nào”.

Để đánh giá lý lẽ và kiểm chứng những quan sát của mình, Dov cần rất nhiều dữ liệu. Nhóm làm việc của ông tại LRN bắt đầu thực hiện phân tích theo kinh nghiệm nhưng rất nghiêm khắc. Sau đó, dữ liệu được chắt lọc lại qua nhiều năm, cuối cùng công bố dưới dạng một chuỗi các báo cáo thường niên đặt tên là HOW.

Khi Andy Grove thêm yếu tố “mục tiêu định tính” để cân bằng “mục tiêu định lượng”, Dov đã tìm ra cách để xác định được những giá trị mang yếu tố trừu tượng, như “lòng tin” chẳng hạn. Chỉ số lòng tin của Dov đo lường những hành vi cụ thể – ví dụ, “tính minh bạch được thể hiện như thế nào?”. Dov nói: “Tôi tránh không hỏi về nhận định của nhân viên. Tôi sẽ không hỏi những câu đại loại như ‘Anh có cảm thấy công ty có trung thực với anh hay không?’, mà tôi tìm câu trả lời ở ‘dòng thông tin’ của công ty: Công ty ‘cất’ thông tin như thế nào? Họ có ‘nhỏ giọt’ thông tin theo nguyên tắc ‘chỉ cần biết’ bấy nhiêu hay không? Hay dòng thông tin chảy tự nhiên? Nếu anh ‘lượn’ qua sếp của mình và nói chuyện trực tiếp với ai đó cao cấp hơn sếp, anh bị trừng phạt hay tán dương?”.

Đến năm 2016, báo cáo HOW của Dov đã phủ khắp 17 quốc gia và hơn 16.000 nhân viên. Mô hình “doanh nghiệp tự chủ” đã tăng 8% so với 3% của năm 2012. Trong số doanh nghiệp dựa vào giá trị này, 96% được ghi nhận là có mức sáng tạo cao nhất. 95% nhận được sự trung thành và nhiệt tình từ nhân viên. “Hành vi” tốt thật sự được đánh giá ngang bằng với “hoạt động” tốt trên thị trường: 94% doanh nghiệp ghi nhận đã tăng thị phần.

Khi Dov nói với tôi, không có một sức mạnh văn hóa nào mạnh hơn “sự minh bạch tích cực”, nơi mà “con người cởi mở, chia sẻ sự thật, thu hút mọi người và chia sẻ những điểm yếu”, tôi nghĩ Andy Grove đang mỉm cười. Văn hóa OKRs/CFRs không gì khác hơn là văn hóa minh bạch. Văn hóa này đưa tôi trở lại những bài học đầu tiên tại Intel và xác thực vô số lần tại Google và hàng chục doanh nghiệp khác. Lãnh đạo dựa trên tầm nhìn “ăn đứt” kiểu mệnh lệnh và kiểm soát. Sơ đồ doanh nghiệp càng phẳng, doanh nghiệp đó càng nhanh nhẹn. Khi hệ thống quản lý công việc là con đường hai chiều, kết nối tốt, nhân viên sẽ phát triển xuất sắc.

Tóm lại, như Dov quan sát, “phối hợp – chính là khả năng kết nối mình với người khác – là động cơ tạo ra tăng trưởng và sáng tạo”.

Nếu có thể được chọn, OKRs và CFRs sẽ giúp tạo sự kết nối từ trên xuống, kết nối ưu tiên nhóm làm việc, sự tự quản từ dưới lên và sự cam kết – đó là những trụ cột cho một văn hóa doanh nghiệp dựa trên giá trị. Tuy nhiên, trong một số hoàn cảnh, sự thay đổi văn hóa cần được thực hiện trước khi áp dụng OKRs. Nói cách khác, như Bono và chiến dịch ONE (Bono là một ngôi sao nhạc rock được yêu mến), một CEO kiêm sáng lập viên đầy sức thuyết phục có thể dựa vào OKRs để chuyển đổi văn hóa từ bên trên xuống dưới. Hai câu chuyện cuối cùng của quyển sách sẽ đi sâu vào mối quan hệ tương hỗ giữa thay đổi văn hóa và thiết lập mục tiêu có cấu trúc là như thế nào.