19Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Câu chuyện của Lumeris

Andrew Cole

Giám đốc nhân sự/giám đốc phát triển doanh nghiệp

Khi một doanh nghiệp chưa sẵn sàng “mở cửa” toàn bộ và nâng cao tính trách nhiệm, sự thay đổi văn hóa đôi khi cần thực hiện trước khi áp dụng OKRs. Như Jim Collins quan sát trong quyển Good to Great, đầu tiên chúng ta cần phải “đưa đúng người lên xe buýt, tiễn người không đúng xuống xe và quan trọng là đặt đúng người vào đúng ghế trên xe”. Phải làm những điều đó trước khi chúng ta cầm lái và đạp ga.

Cách đây không lâu, một lãnh đạo của một công ty công nghệ về chăm sóc y tế đã đứng trước “ngã ba” đường. Lumeris là công ty công nghệ tại St. Louis, chuyên cung cấp phần mềm, dịch vụ và giải pháp cho ngành y tế. Khách hàng của họ trải dài từ các mạng lưới bệnh viện đến các nhà cung cấp bảo hiểm y tế. Lumeris khởi sự năm 2006 với sự cộng tác của hơn 200 bác sĩ ở St. Louis thông qua một công ty bảo hiểm liên bang, Essence Healthcare, phục vụ cho 65.000 người cao tuổi ở Missouri có thẻ bảo hiểm Medicare Advantage.

Khai thác một lượng dữ liệu khổng lồ đó, Lumeris đã giúp khách hàng của mình chuyển đổi các dữ liệu truyền thống dựa trên giá tiền dịch vụ, số lần khám bệnh,… trở thành một cơ sở dữ liệu toàn diện hơn: một hệ thống phân phối dịch vụ y tế khuyến khích phòng bệnh và loại bỏ những kiểm tra sức khỏe không cần thiết và điều trị nội trú không có lợi. Với mô hình mới này, các bác sĩ sẽ chịu trách nhiệm từ đầu đến cuối cho một chu trình khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Mục tiêu là nâng cao chất lượng cuộc sống cũng như duy trì được nguồn lực và tài chính hợp lý. Tại Lumeris, họ đã cho thấy những mục tiêu này được thực hiện như thế nào.

Theo CEO Mike Long, mục tiêu khó khăn nhất là hợp lý hóa chuỗi cung ứng chăm sóc y tế trên phạm vị quốc gia: “Ở những ngành công nghiệp khác, thành công dựa trên chi phí minh bạch, chất lượng, dịch vụ và sự đa dạng trong lựa chọn. Không có một tiêu chuẩn nào vừa kể áp dụng được cho ngành chăm sóc y tế, bởi vì hệ thống này là hoàn toàn không trong suốt. Bác sĩ không biết phải dựa vào tiêu chuẩn nào để chọn lựa dịch vụ điều trị cho bệnh nhân, ít nhiều chỉ dựa vào chi phí điều trị mà thôi. Làm sao có thể nâng cao trách nhiệm của bác sĩ nếu chỉ dựa vào tài chính?”. Đó là một thách thức vô cùng to lớn và Lumeris – với sự trợ giúp của OKRs – đã nhận lấy thách thức này.

Nếu chỉ dựa vào dữ liệu, có vẻ hệ thống thiết lập mục tiêu của Andy Grove là thích hợp nhất cho Lumeris lựa chọn. Nhưng Andrew Cole, cựu giám đốc nhân sự, kể lại rằng áp dụng OKRs không đơn giản chút nào. Nếu những hàng rào văn hóa chưa được xác định rõ ràng, giống như kháng thể trong cơ thể không hợp, cơ thể sẽ nhanh chóng đào thải “nội tạng - OKRs” được ghép vào. Mệnh danh là một kiến trúc sư dày dạn kinh nghiệm về thay đổi văn hóa doanh nghiệp, Andrew chính là người được chọn để thực hiện ca ghép “nội tạng - OKRs” vào Lumeris.

-----

Andrew Cole kể: Khi tôi đến Lumeris, họ đã áp dụng OKRs được ba quý rồi… nhưng hoàn toàn trên giấy. Họ có tỷ lệ nhân viên tham gia vào OKRs rất cao, như tôi được báo cho biết như vậy. Nhưng sau khi phân tích kỹ, tôi nhận thấy quy trình OKRs này rất hời hợt. Vào cuối quý, một nhân viên nhân sự cô độc chạy “lăng xăng” đến các ông quản lý để xin số liệu cập nhật trước cuộc họp ban giám đốc. Mọi người nhào vô phần mềm để điều chỉnh các chỉ số đo lường mục tiêu và nói: “Nào, tôi đã hoàn thành rồi nhé!”. Họ thêm ngày vào và đánh dấu vào cái ô trên phần mềm. Nhìn bảng PowerPoint đó cũng đẹp nhưng đó không phải là sự thật diễn ra ở Lumeris.

Một vài người trong chúng tôi hiểu lý lẽ đằng sau OKRs. Chúng tôi thiếu sự cam kết rõ ràng từ các lãnh đạo. Hầu hết mọi người, không một ai chịu trách nhiệm hệ thống OKRs hoạt động có đúng hay không. Khi tôi xem xét mục tiêu của mọi người, rõ ràng những mục tiêu đó không hề có một sự kết nối nào với công việc thật sự. Tôi tìm đến các quản lý và hỏi: “Tại sao cái này xuất hiện trong OKRs của anh?”. Trong nhiều trường hợp, họ còn không biết những mục tiêu này kết nối như thế nào với những gì họ đang làm.

Tôi cố gắng hiểu một doanh nghiệp trước khi tôi nhận nhiệm vụ thay đổi doanh nghiệp đó. Nhưng hai quý sau, tôi vẫn không chắc quy trình OKRs có được “cứu rỗi” hay không. Trong một phiên họp kín của ban giám đốc, tôi hỏi John Doerr: “Nếu tôi không cho rằng công cụ này hợp với chúng tôi, chúng tôi sẽ không theo nữa đúng không?”. Ông ấy trả lời: “Hoàn toàn đúng”. Sau đó, tôi “chẩn đoán” bệnh của Lumeris từ gốc bằng cách tiếp cận “thụ động tích cực”. Không ai nhận ra câu hỏi cơ bản mà mọi người ở Lumeris hay hỏi: “Cái gì ảnh hưởng đến tôi?”. Cho dù quy trình OKRs thật sự hướng tới việc cải thiện cách thiết lập mục tiêu và giao tiếp để hợp tác, mọi người không tin tưởng mấy vào hệ thống này. Trừ phi chúng tôi thay đổi môi trường, không thì OKRs không thể nào thành công được.

Sự chuyển đổi không thể xảy ra sau một đêm. Lãnh đạo Lumeris trông chờ OKRs sẽ giúp tích hợp hai văn hóa nội bộ đang “chỏi” nhau. Essence là công ty về bảo hiểm y tế do một nhóm bác sĩ ở St. Louis thành lập lại rất e ngại rủi ro. Lumeris thì lại thúc đẩy tìm đến công nghệ cao và xử lý dữ liệu. Essence nuôi nấng mô hình kinh doanh “quyền sở hữu” trong một ngành công nghiệp siêu cạnh tranh; Lumeris thì lại học hỏi những kỹ thuật cao và chia sẻ với thế giới.

Khi nhu cầu về dịch vụ của chúng tôi bắt đầu tăng cao, khoảng cách văn hóa càng làm cho chúng tôi đi chậm lại. Vào tháng 5 năm 2015, 11 tuần sau khi tôi đến Lumeris, chúng tôi công bố một cuộc “tái cấu trúc” toàn diện dưới tác động của Lumeris. Tôi biết cuối cùng thì OKRs có thể trở thành “ngôn ngữ” chung, một cách để kết nối mục tiêu của mọi người với nhau, nhưng điều đó phải chờ và cần có thời gian. Không có sự kết nối văn hóa, chiến lược hoạt động tốt nhất thế giới – OKRs – cũng sẽ thất bại.

Sự thay đổi nhân sự

Người ta hay nhìn xem anh có làm được gì hơn những gì anh nói hay không. Lumeris có một số lãnh đạo cấp cao với cách tiếp cận chuyên quyền xưa cũ. Họ không “sống” với những giá trị cốt lõi của chúng tôi: tính trách nhiệm, đam mê với công việc, trung thành với nhóm làm việc. Sẽ chẳng có giá trị nào quan trọng trừ phi những lãnh đạo này rời công ty. Chúng tôi tin chắc rằng họ đã để lại những giá trị và sự kính trọng không hề sứt mẻ trong thời khắc quan trọng của sự thay đổi.

Trong mỗi lần họp bàn về vấn đề văn hóa, chúng tôi nói với nhân viên: “Các anh có quyền – không phải nghĩa vụ – chịu trách nhiệm cho nhóm của mình về những gì chúng ta cho rằng nên chịu trách nhiệm. Nếu không thực hiện được, hãy sắp xếp một cuộc trao đổi hoặc gửi email. Hoặc cứ đến thẳng gặp chúng tôi và nói rằng các anh chưa hoàn thành những công việc đó”.

Mất hơn ba tháng để mọi người quen dần với lời “mời gọi” của chúng tôi. CEO Mike Long tham dự một buổi ăn trưa với mọi người và nói: “Tại sao mọi người lại sợ làm việc trong một môi trường mà phải chịu trách nhiệm lẫn nhau?”. Đó thật sự là một bước ngoặt lớn trong Lumeris và mọi người bắt đầu tin. Nhưng thay đổi văn hóa có thể là một việc mang tính riêng tư rất cao. Cần có những buổi nói chuyện riêng tư để thuyết phục nhân viên rằng hợp tác, chia sẻ trách nhiệm và minh bạch sẽ được đền đáp xứng đáng. Và tất nhiên, chúng tôi trấn an mọi người rằng không có gì phải sợ khi làm việc trong một Lumeris mới như vậy.

Nhân sự là một phương tiện đầy uy quyền để thực hiện sự hoạt động xuất sắc cho doanh nghiệp. Đó cũng chính là nơi sự thay đổi văn hóa kết tinh – rốt cuộc, văn hóa xoay quanh những con người mà chúng ta tuyển vào doanh nghiệp và những giá trị mà họ mang đến. Trong khi Lumeris đã có những nhân tố tốt ở cấp quản lý bậc trung, vẫn còn một số nhân viên cấp dưới, những người được tuyển dụng với những tiêu chuẩn chưa phù hợp và những cuộc phỏng vấn mù mờ. Không có công cụ nào, kể cả OKRs, có thể hoạt động được với những “cẩm nang” hướng dẫn thực hành sai.

Thời gian chính là kẻ thù của sự chuyển đổi – để càng lâu, càng khó thực thi. Chúng tôi mất ít hơn 18 tháng để thay thế 85% nhân viên bộ phận nhân sự. Một khi quản lý cấp cao và các nhân viên thuộc cấp hoàn toàn trong tư thế sẵn sàng, chúng tôi bắt đầu giải quyết công việc hóc búa hơn: củng cố lực lượng quản lý cấp trung. Cụ thể đó là một quá trình kéo dài ba năm, từ lúc bắt đầu đến lúc vững chắc. Khi mọi thứ hoàn thành, chắc chắn một văn hóa mới trong công ty sẽ xuất hiện.

MỤC TIÊU

Tạo ra một văn hóa thu hút và giữ chân những nhân viên hạng A

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Tập trung tuyển dụng những quản lý/lãnh đạo hạng A

2. Tối ưu hóa chức năng tuyển dụng để thu hút nhân tài hạng A

3. Điều chỉnh, gạn lọc lại tất cả những bảng mô tả công việc

4. Đào tạo lại mọi người có tham gia vào quy trình phỏng vấn tuyển dụng

5. Bảo đảm thực hiện các cơ hội đào tạo/hướng dẫn đang có

6. Tạo ra một văn hóa học hỏi để phát triển nhân viên hiện hữu và mới

Phục hồi quy trình OKRs

Cuối năm 2015, tôi yêu cầu phòng nhân sự phân tích tỉ mỉ kinh nghiệm “đau thương” của quy trình OKRs trước kia. Nếu tiến hành một quy trình OKRs khác, chúng ta cần đào tạo lại mọi người trong công ty hay không? Chúng ta không còn nhiều cơ hội.

Tháng 4 năm 2015, chúng tôi quyết định tái áp dụng quy trình OKRs với một chương trình 60 ngày thí điểm cho 100 nhân viên. Ban đầu vị phó chủ tịch cấp cao của chúng tôi có phần “nghi ngờ” mọi việc sẽ không như ý muốn. Nhưng với những buổi huấn luyện sâu trước đó, cộng với sự cải thiện đáng kể của hệ thống phần mềm, ông ấy trở nên hồ hởi hơn ai hết. Chưa đầy 2 tuần sau, ông đã viết email cho nhóm thí điểm: “Tại sao anh lại viết mục tiêu này như thế? Đo lường bằng cách nào đây? Tôi không hiểu OKRs này, đây không phải là điều tôi thấy từ những phản hồi của khách hàng”. Nhóm thí điểm hiểu rằng ông ấy hoàn toàn tập trung vào OKRs. Tốt hơn hết là tôi quan sát 60 ngày thí điểm này kỹ càng hơn.

Để Lumeris chiến thắng được OKRs không phải là chuyện dễ dàng và xảy ra ngay lập tức – còn xa lắm. Minh bạch là cái gì đó rất đáng sợ. Thừa nhận thất bại – một cách dứt khoát và công khai – có thể là điều thật khủng khiếp. Chúng tôi phải nhắc lại chuyện quá khứ, chúng ta được nuôi dưỡng như thế nào từ lúc mới sinh ra đến khi vào mẫu giáo. Cũng giống như lần đầu tiên học lặn dưới nước, khi anh ở độ sâu 10 mét dưới nước và adrenaline (một loại hormone tiết ra khi sợ hãi) tiết ra, căng thẳng làm cho tim đập nhanh hơn và chuẩn bị cho cơ thể chống lại nguy hiểm. Nhưng khi anh quay trở lên an toàn, anh cảm thấy vô cùng hồ hởi. Anh có một cái nhìn mới và cảm giác ở dưới nước sâu là như thế nào.

Cũng không có gì khác khi “dấn thân” vào OKRs. Khi anh bắt đầu nghe sự thành thật, phơi bày điểm yếu, trò chuyện tay đôi với nhân viên về bảng báo cáo, anh bắt đầu thấy điều gì giúp họ hoàn thành công việc. Anh sẽ thấy họ khao khát muốn kết nối đến những thứ lớn hơn. Anh sẽ “nghe” được nhu cầu được công nhận của họ. Thông qua cái “khung” mục tiêu và kết quả then chốt, mỗi chúng ta sẽ biết được điểm yếu của người khác mà không hề lo ngại người khác cũng biết điểm yếu của mình (đối với cấp quản lý, một lợi ích cụ thể của OKRs chính là giúp họ tuyển được người có khả năng “lấp” vào hạn chế của mình). Nhân viên của Lumeris không còn lảng tránh hay tìm cách đối phó với những thất bại của họ nữa. Họ bắt đầu nhận ra không có gì phải mắc cỡ, xấu hổ khi đã cố gắng hết sức và thất bại.

Dòng nước đã đổi hướng. Chúng tôi bắt đầu nghe những bình luận đại loại như: “Tôi là người lúc nào cũng nói ‘Không’ với mọi thứ, nhưng bây giờ tôi thấy cái này có tác dụng với tôi đấy”. 98% nhóm thí điểm trở thành những hạt nhân cho nền tảng OKRs của chúng tôi; 72% thiết lập ít nhất một mục tiêu kết nối được với mục tiêu của công ty. 92% cho rằng họ đã hiểu “sếp” cần gì ở họ.

Minh bạch để không cần đánh giá

Khi đó tôi đang làm việc với Art Glasgow, mới gia nhập vào đầu năm 2016 với tư cách chủ tịch và COO. Cả hai chúng tôi đều đồng ý sẽ không chấm điểm OKRs cho đến khi chúng tôi thuần thục nền tảng này. Art Glasgow xung phong là người chăm sóc cho hệ thống thiết lập mục tiêu cho toàn công ty. Ông ấy đứng trước cả công ty và nói “OKRs là cách chúng ta điều hành công ty và sẽ sử dụng OKRs để đo lường các ông ‘sếp’ của mình” (tức là số lượng “cà rốt” bằng với số “cây gậy” – không có “thả mồi bắt bóng” nữa). Vai trò của Art trong cuộc “thập tự chinh” này không thể xem thường được. Ông ấy đã “gieo rắc” một thứ gọi là “minh bạch đến mức không cần đánh giá”. Ông ấy đã làm cho công việc gian nan của tôi không còn lẻ loi.

Trong quý 3, khi OKRs được triển khai đến 800 nhân viên tại Lumeris, chúng tôi lập ra chương trình huấn luyện mới cho nhân viên. Trong 5 tuần, bộ phận nhân sự mới đã phải làm việc ngoài giờ để gặp gỡ từng quản lý – hơn 250 người – theo từng nhóm nhỏ. Chúng tôi mở cửa cho các quản lý đến và nói chuyện với họ “tay đôi”. Chúng tôi khuyến khích họ hỏi và cam đoan không có câu hỏi nào bị xem là “ngu ngốc”. Những cuộc trò chuyện này trở thành cơ hội vàng, là phương tiện để xây dựng những cam kết và khuyến khích mọi người cống hiến để đáp lại kỳ vọng của chúng tôi.

Thật ra, thiết lập mục tiêu nghiêng về “nghệ thuật” hơn là “khoa học”. Chúng tôi không chỉ huấn luyện làm thế nào để chọn lọc một mục tiêu hoặc đưa ra một kết quả then chốt có thể đo lường được, mà chúng tôi có một chương trình mang tính văn hóa OKRs:

• Tại sao minh bạch là quan trọng? Tại sao anh muốn mọi người ở những bộ phận khác biết mục tiêu của anh? Tại sao chúng ta phải chọn những việc quan trọng để thực hiện?

• Cái gì là tính trách nhiệm thật sự? Sự khác nhau giữa trách nhiệm với sự tôn trọng (dành cho những thất bại của người khác) và trách nhiệm với những điểm yếu (dành cho thất bại của bản thân)?

• Làm thế nào OKRs có thể giúp cấp quản lý hoàn thành công việc thông qua những người khác? (Đây cũng là một yếu tố lớn để mở rộng quy mô trong những công ty đang phát triển.) Làm thế nào chúng ta thu hút được những nhóm khác thu nhận mục tiêu của mình như một ưu tiên hàng đầu và giúp chúng ta đạt được mục tiêu đó?

• Khi nào là thời điểm để mở rộng mục tiêu cho nhóm – hoặc giảm tốc độ công việc? Khi nào anh chuyển một mục tiêu cho một thành viên khác trong nhóm, hoặc viết lại rõ hơn một mục tiêu, hoặc loại bỏ mục tiêu hoàn toàn ra khỏi OKRs? Trong việc xây dựng lòng tự tin cho nhân viên, thời gian là rất quan trọng.

Không có một quyển sách hướng dẫn nào trả lời cho những câu hỏi trên. Sự khôn ngoan nằm ở khả năng lãnh đạo kết nối với các nhóm làm việc như thế nào, kết nối với các quản lý, những người có thể chỉ ra thành công trông như thế nào và biết khi nào sẽ tuyên bố thành công. (Lời khuyên của tôi dành cho quản lý là đừng quá vội.)

Sự đầu tư vào huấn luyện của chúng tôi đã bắt đầu có “cổ tức”. Trong quý 3 năm 2016, cả Lumeris đã áp dụng OKRs, 75% nhân viên đã lập được ít nhất một OKRs. Tỷ lệ duy trì công việc bắt đầu đi đúng hướng. Lumeris có tỷ lệ nghỉ việc không tự nguyện ít hơn. Chúng tôi tuyển đúng người và giữ chân những người có thể phát triển được ở Lumeris.

Hãy bán “màu đỏ” của anh đi

Vừa đến Lumeris không lâu, Art đã có trọn một ngày xem xét toàn bộ công việc với nhóm lãnh đạo công ty. Bây giờ buổi họp này trở thành cuộc họp hàng tháng tại Lumeris. Khi những mục tiêu cấp lãnh đạo được chiếu trên màn hình, rất dễ nhận biết mục tiêu nào thuộc về lãnh đạo nào. Art không thích “màu vàng”, vì thế mỗi OKRs hoặc là màu xanh (đang tiến hành tốt) hoặc màu đỏ (rủi ro). Không có sự nhập nhằng không rõ nghĩa, những khó khăn, vấn đề không có chỗ ẩn nấp.

Cuộc xem xét kéo dài ba tiếng đồng hồ cùng với hàng chục lãnh đạo cấp cao thay phiên nhau trình bày. Thường chỉ dừng lại một chút ở những mục tiêu màu xanh, phần lớn thời gian họ tìm cách “đổi màu” cho các mục tiêu màu đỏ. Cả nhóm chọn ra những OKRs màu đỏ quan trọng nhất, sau đó thảo luận đến chừng nào đưa mục tiêu đó trở về đúng “đường ray” mới thôi. Trong tinh thần phối trí “phòng ban chéo”, các cá nhân tự nguyện “mua” màu đỏ của đồng nghiệp. Như Art nói: “Chúng ta ở đây để giúp đỡ nhau. Tất cả chúng ta đều tắm chung một nguồn nước”. Trong khả năng tôi biết, “bán màu đỏ” là một thuật ngữ độc nhất vô nhị của OKRs.

Giờ đây, Lumeris đánh giá rất cao tính phụ thuộc lẫn nhau, phối hợp với nhau có dự tính. Jeff Smith, phó chủ tịch cấp cao phụ trách thị trường Mỹ nói: “OKRs giúp chúng ta tập trung giải quyết công việc, thay vì can thiệp vào công việc. Những giám đốc phụ trách thị trường vùng đóng vai trò là những cầu thủ tiền vệ thay vì ghi bàn như một tiền đạo. Chúng ta đang chuyển từ văn hóa anh hùng sang văn hóa đồng đội”. Smith đã tỏ ra ngạc nhiên một cách vui sướng khi nhìn thấy nhóm vận hành và giao hàng đã kết nối trực tiếp với các mục tiêu kinh doanh của ông ấy. Trong quá khứ, Smith nói ông thường nghe những câu như: “Tôi ở bộ phận giao hàng, anh ở bộ phận kinh doanh, cứ làm đúng việc của anh đi”. Bây giờ, giống như một lời mời gọi vang vọng: “Tôi đây, để tôi giúp anh nhé”. Đó là kết quả của quy trình OKRs mà Smith chưa từng nghĩ đến.

Các bác sĩ và lãnh đạo ở Lumeris, năm 2017 – bác sĩ Susan Adams (bên trái), COO Art Glasgow (đứng ở giữa); bác sĩ Tom Hastings (ngồi) và CEO Mike Long (đứng bên phải).

Với những nỗ lực như vậy, 2017 là một năm quan trọng đối với Lumeris – trở thành người dẫn đầu thị trường về ngành chăm sóc sức khỏe dựa trên giá trị. Art Glasgow nói với tôi: “Thị trường đang bắt đầu chuyển đổi, đây là lần đầu tiên tôi cảm thấy kế hoạch kinh doanh của chúng tôi bắt đầu đi vào thực tế. Thực sự tôi thấy phải đặt mục tiêu mở rộng rồi”.

Trong lúc tôi viết quyển sách này, Lumeris đã triển khai dịch vụ của họ đến 18 tiểu bang của Mỹ, chăm sóc hơn một triệu con người. Nếu áp dụng trên toàn quốc, mô hình của Lumeris có thể tiết kiệm đến 800 tỷ đô la hàng năm cho chi phí thuốc men thừa thãi. Trên tất cả, mô hình này nâng cao chất lượng cuộc sống và số lượng sinh mạng con người.

Đối với Lumeris hôm nay, OKRs như một người mở đường. Như Andrew Cole nói, khi người ta trải nghiệm một công ty mới dưới lớp phủ bên ngoài, họ sẽ không thể kiềm lòng tiếp tục đào bới sâu vào bên trong để nhìn thấy OKRs hoạt động như thế nào mà thành công đến vậy.