21Những mục tiêu phía trước

“Điều khiến tôi tiếp tục tiến lên chính là những mục tiêu phía trước.”

- Muhammad Ali

Đưa ra ý tưởng thì quá dễ dàng, nhưng thực hiện mới là tất cả.

Nếu quý vị đã đọc đến chương này, chắc hẳn đã biết OKRs và CFRs có thể giúp các tổ chức, doanh nghiệp dù là lớn hay nhỏ, hay start-up “leo núi” như thế nào. Quý vị đã nghe những kinh nghiệm cá nhân thực tế về cách mà những người lãnh đạo này truyền cảm hứng cho nhân viên, giúp phát triển tài năng lãnh đạo, thống nhất các nhóm làm việc để gặt hái được những điều to lớn. Bằng cách đo lường “Cái gì là quan trọng?”, mục tiêu và những kết quả then chốt đã giúp Bono và Gates Foundation huy động nguồn lực chống lại đói nghèo và bệnh tật ở châu Phi. Mục tiêu và kết quả then chốt đã đưa Google đến những tham vọng táo bạo “gấp 10 lần” để đưa thông tin của thế giới này đến với tất cả mọi người; giúp các nhà “bác học” pizza ở Zume Pizza có thể áp dụng cách làm bánh bằng người máy và giao hàng nóng, tươi ngon đến tận nhà khách hàng.

Đây mới là điểm thú vị: Tôi nghĩ chúng ta chỉ mới bắt đầu.

OKRs có thể được gọi là một công cụ, một quy trình hay một giao thức. Nhưng hình tượng mà tôi chọn đó là OKRs là một bệ phóng cho doanh nghiệp và quản lý đột phá. Ước mơ của tôi là muốn nhìn thấy “đứa con tinh thần” của Andy Grove đi vào cuộc sống. Tôi tin rằng OKRs sẽ tạo ra tác động lớn trong các vấn đề như tăng trưởng GDP, chăm sóc sức khỏe, giáo dục, điều hành chính phủ, kinh doanh và các vấn đề xã hội. Chúng ta bắt đầu nhìn thấy thoáng qua tương lai đó thông qua những nhà tư tưởng tiến bộ như Orly Friedman, người đã giới thiệu OKRs đến mỗi học sinh tiểu học ở Khan Lab School tại Mountain View, California. (Thử tưởng tượng xem, những đứa trẻ 5 hoặc 6 tuổi học cách thiết lập mục tiêu cho việc học và suy ra các kết quả then chốt, cũng giống như việc học đọc và viết thôi.)

Tôi tin rằng nếu phương pháp thiết lập mục tiêu (OKRs) và trao đổi thường xuyên (CFRs) được triển khai rộng rãi, bằng sự nghiêm khắc và khả năng sáng tạo, chúng ta sẽ chứng kiến sự tăng năng suất và sức sáng tạo khủng khiếp của xã hội.

OKRs có tiềm năng to lớn như vậy bởi vì bản thân phương pháp này có thể áp dụng linh hoạt. Không giáo điều cứng nhắc, không có cách nào đúng, cách nào sai khi áp dụng. Doanh nghiệp, tổ chức khác nhau có nhu cầu dao động khác nhau cho các giai đoạn trong chu kỳ hoạt động của họ. Đối với một số tổ chức/doanh nghiệp, hành động đơn giản là công khai mục tiêu từng phòng ban đã là một bước tiến quan trọng rồi. Đối với tổ chức khác, thiết lập mục tiêu theo từng quý sẽ thay đổi cuộc chơi một cách hoàn toàn. Tùy thuộc chúng ta chọn phòng ban nào, giai đoạn nào để nhấn mạnh và công cụ hỗ trợ cho OKRs (phần mềm).

Quyển sách này đã kể những câu chuyện hậu trường trong cách triển khai OKRs và CFRs (không phải lý thuyết về OKRs). Còn hàng ngàn câu chuyện chỉ mới bắt đầu và chưa được kể ở đây. Để tiếp tục, chúng ta hãy cùng nhau thảo luận câu chuyện này ở website whatmatters.com. Hãy ghé thăm và liên hệ với chúng tôi. Hoặc có thể tham gia thảo luận bằng cách email cho tôi tại địa chỉ [email protected].

Mục tiêu mở rộng sau cùng của tôi chính là giúp mọi người có thể đạt được những điều mà họ nghĩ có vẻ như không thể, để tạo ra văn hóa bền vững cho thành công. Hãy đọc và thực hành OKRs, giống như chúng ta mồi nước vào cái bơm để bơm nguồn cảm hứng cho tất cả những mục tiêu mà bản thân mình cho rằng “đó là những mục tiêu quan trọng”.

Lời đề tặng

Quyển sách này dành để tưởng nhớ hai người xuất chúng đã rời bỏ chúng ta, mới đây thôi, trong vòng 4 tuần của năm 2016. Andy Grove, người khởi xướng xuất sắc về OKRs được nhắc đến khá nhiều trong quyển sách. Bill Campbell, người mệnh danh là “huấn luyện viên” của OKRs. Đây cũng là cơ hội để chúng ta chúc mừng Bill, một người đã cho quá nhiều thứ: từ khả năng giao tiếp cởi mở thiên tài cho đến sự nhiệt tình hăng hái đối với những hoạt động dựa trên dữ liệu, Bill Campbell là hiện thân cho tinh thần OKRs.

Vào một ngày tháng Tư đẹp trời ở Atherton, California, lễ tang của Bill diễn ra trong một căn lều to ngay tại sân vận động Sacred Heart, nơi hàng tuần vào ngày thứ Bảy, ông đã bỏ thời gian huấn luyện những học sinh lớp 8 chơi bóng chày và bóng mềm^(********). Hơn 3.000 người bạn đến đưa tiễn ông, từ Larry Page, Jeff Bezos đến những thế hệ trẻ hơn. Bill đã ôm mỗi người chúng tôi bằng cái ôm trìu mến không chút nao núng và không vị kỷ. Mỗi người chúng tôi tin rằng Bill là người bạn tốt nhất và cuộc đời ông chính là cái lều to nhất để che chở chúng tôi.

^(********) Tương tự bóng chày nhưng sân nhỏ hơn và bóng mềm hơn, to hơn.

Là con trai của một giáo viên thể dục làm việc ca đêm ở một nhà máy sản xuất thép ở Homestead, Pennsylvania, Bill nhận được biệt danh “coach” – huấn luyện viên – đầu tiên vào thập niên 1970 khi ông huấn luyện đội bóng trường Columbia University. Nhưng “coach” thật sự trở thành “coach” khi ông rời trường học đến với một “trường đấu” cạnh tranh khốc liệt hơn nhiều lần – Silicon Valley. Bill là một người lắng nghe đẳng cấp thế giới, người hướng dẫn lỗi lạc và một người khôn ngoan nhất mà tôi từng biết. Tính nhân bản, minh bạch, trách nhiệm và nhiều khát vọng của ông đã xây dựng nên văn hóa Google – và hàng chục công ty khác – đến ngày hôm nay.

Như Ken Auletta viết trên The New Yorker: “Trong thế giới công nghệ, nơi thu nhập đầu người có thể tỷ lệ nghịch với những kỹ năng xã hội, Campbell là người đã dạy cho các lãnh đạo các công ty công nghệ có góc nhìn xã hội từ những màn hình máy tính… Điếu văn của ông được đăng trên trang nhất của các tờ báo hay những trang web chuyên về công nghệ mà lẽ ra nên được làm như vậy”.

-----

Chúng tôi gặp nhau lần đầu vào cuối thập niên 1980. Tôi đang tuyển dụng một CEO cho một trong những liên doanh thất bại nhất của tôi, GO Corporation, một công ty sản xuất máy tính bảng sử dụng bút (lúc đó Bill đùa rằng chúng tôi nên gọi là “Go, Going, Gone”). Ông ấy đến theo đề nghị của Debra Radabaugh, người chuyên tuyển dụng những lãnh đạo cấp cao cho Silicon Valley và ông “sếp” cũ ở Apple, Floyd Kvamme, người mà tôi tuyển vào Kleiner Perkins. Thỏa thuận được ký xong khi tôi đi thăm nhóm làm việc của Bill ở Claris – một công ty con về phần mềm của Apple. Tôi thường đưa ra nhận định rất nhanh liệu tôi có sẵn sàng “hứng chịu” rắc rối với một doanh nhân hay không, mặc dù tôi cũng tốn khá nhiều thời gian để thuyết phục họ cùng “hứng chịu” rắc rối với tôi. Claris có một tinh thần đồng đội tuyệt vời và sự kính mến tuyệt đối dành cho Bill. Thế là tôi làm việc với Bill.

Khi Apple và John Sculley từ chối đưa Claris lên IPO (niêm yết sàn chứng khoán lần đầu), trong khi Bill tin rằng Claris đầy hứa hẹn, ông đã rời Claris để nhận công việc tại GO. Mặc dù mô hình kinh doanh của GO thất bại, nhưng chúng tôi đã có một thời gian tuyệt vời làm việc với nhau. Trước Bill, nhóm lãnh đạo của GO phải bỏ phiếu xung quanh những tranh cãi về chiến lược, về mô hình kinh doanh và về đủ mọi thứ. Sau khi Bill trở thành CEO, tất cả những điều đó đã thay đổi. Ông ngồi với từng lãnh đạo và hỏi han về gia đình, kể họ nghe một hai câu chuyện bằng nhịp điệu thư thái của ông và dần dần ông hiểu được họ cảm nhận thế nào về những vấn đề họ đang đối mặt. Ông ấy có cách rất ấn tượng: làm cho người khác đồng ý trước khi họ bước vào phòng họp và chẳng mấy chốc không còn việc “bỏ phiếu” ở GO nữa. Đối với Bill, tất cả mọi thứ luôn luôn thuộc về nhóm, về công ty. Ông ấy không có những động cơ riêng hay lịch trình riêng cho mình.

Bill Campbell và John Doerr tại một buổi đào tạo lãnh đạo năm 2010.

Bill là một lãnh đạo bậc thầy, người đào tạo ra các nhà lãnh đạo xuất sắc. Trong số các bài học, Bill dạy cho chúng ta tầm quan trọng của chân giá trị của nhóm làm việc, đặc biệt khi công ty bị thất bại. Sau khi GO bị bán cho AT&T, chúng tôi chắc chắn những người ra đi đều có được sự nể trọng từ các công ty mới và nhận thấy GO là một môi trường tuyệt vời cho sự nghiệp của họ.

Năm 1994, tôi lại đem Bill trở lại với tôi ở Kleiner Perkins như “một lãnh đạo thường trực”, để ông ngồi ngay góc văn phòng kế bên tôi, và hứa hẹn sẽ tìm cho Bill một công ty khác để ông “trổ tài”. Cùng lúc đó, sáng lập viên của Intuit, Scott Cook muốn tìm một CEO. Khi tôi giới thiệu Bill với Scott, chỉ cần đi dạo một vòng xung quanh Palo Alto, Bill đã nhận được công việc này. Bill và Scott đã xây dựng một mối quan hệ tuyệt vời và một công ty đáng ngưỡng mộ.

Trước nhiệm kỳ bốn năm của Bill ở Intuit, công ty đã bị một cuộc khủng hoảng. Doanh số tuột dốc qua từng quý. Intuit có một ban giám đốc chưa thực tế, yêu cầu đổ tiếp tiền đầu tư và nguồn lực vào công ty trong lúc đang bị thâm hụt nghiêm trọng. Khi ban giám đốc họp tại một khách sạn hạng sang ở Las Vegas, Bill đã không phê duyệt. “Dẹp chuyện tào lao đó đi”, ông nói, “chúng ta sẽ cắt giảm và sa thải một số nhân viên. Chúng ta sẽ thắt lưng buộc bụng bởi vì chúng ta phải đau đầu với những con số. Đó là một phần của sự kỷ luật và văn hóa tôi muốn”. Bill tỏ ra mạnh mẽ về việc đạt được những kết quả tốt – cho cổ đông nhưng cũng vì nhân viên và khách hàng của công ty.

Khi chúng tôi quyết định “bỏ phiếu” việc chọn nơi họp, nhiều giám đốc ủng hộ việc “chi đậm” cho kỳ họp này. Bill tỏ ra giận dữ. Khi việc này đến tai tôi, tôi nói: “Các anh biết đó, tôi nghĩ là chúng ta nên làm theo cách của ‘coach’”. Tôi không chắc ông ấy đúng hay sai nhưng tôi nghĩ suy nghĩ của Bill là ngay thẳng. Quan điểm của tôi hóa ra lại tạo “sóng”. Sau đó, Bill nói với tôi rằng nhận định của tôi ảnh hưởng lớn đến uy tín của ông và ông ấy sẽ từ chức nếu việc này đi theo hướng khác.

Từ thời điểm đó, chúng tôi có một sự ràng buộc không thể bị phá vỡ. Chúng tôi có thể không đồng ý với nhau và tranh luận những điều rất gay gắt với nhau, nhưng ngày hôm sau một trong hai chúng tôi gọi điện để xin lỗi đối phương. Cả hai chúng tôi đều hiểu sự trung thành của chúng tôi – đối với mối quan hệ, đối với nhóm – vượt qua tất cả những trở ngại.

Bill vẫn ở lại Intuit khi tôi đưa ông ấy vào ban giám đốc của Netscape. Chẳng mấy chốc, Bill Campbell luôn luôn là người đầu tiên tôi gọi mỗi khi tôi nhận lời tư vấn cho một doanh nghiệp. Gần như là một công thức của chúng tôi: Kleiner Perkins đầu tư, Doerr bảo lãnh, Doerr gọi cho Campbell, Campbell đến huấn luyện cho đội ngũ lãnh đạo. Chúng tôi chơi “trò chơi” này lặp đi lặp lại ở nhiều công ty khác nhau.

Năm 1997, Steve Jobs quay trở về Apple trong một cuộc thâu tóm thân thiện nhất từ trước đến nay trên thị trường – không tốn một đồng nào cả. Steve yêu cầu hầu như tất cả các giám đốc từ chức và gọi Bill Campbell tham gia ban giám đốc mới. Ông ấy đã từ chối được trả lương để nhận công việc này: Bill muốn trả lại cho Silicon Valley nơi đã cho ông quá nhiều. Khi một vài công ty thuyết phục ông nhận cổ phiếu – coi như tiền lương trả cho ông – ông đem số cổ phiếu đó vào những tổ chức từ thiện để đóng góp.

Năm 2001, sau khi thuyết phục các nhà sáng lập Google mời Eric Schmidt về làm CEO, tôi tư vấn với Eric rằng anh ấy cần Bill về làm “coach”. Eric là một người khá kiêu căng, người đã từng làm CEO và chủ tịch của Novell, và đề nghị của tôi đã làm Eric nổi nóng: “Tôi biết tôi đang làm cái gì”. Vì thế mối quan hệ giữa Eric và Bill không phải là “tiếng sét ái tình”. Nhưng chưa đầy một năm, Eric tự xác nhận: “Bill tỏ ra rất hữu dụng trong công việc huấn luyện chúng tôi. Vai trò của ông ấy lẽ ra nên có ngay từ đầu. Đáng lẽ tôi phải khuyến khích cấu trúc này sớm hơn, lý tưởng nhất là ngay từ lúc tôi mới về Google”.

Bill xem công việc của mình tại Google là không thời hạn. Ông ấy huấn luyện Larry Page và Sergey Brin – và Susan Wojcicki, Sheryl Sandberg, Jonathan Rosenberg và cả nhóm lãnh đạo của Google. Ông ấy huấn luyện theo cách của mình, nhưng không đưa ra nhiều lời chỉ bảo. Ông cũng chỉ đưa ra vài câu hỏi, và thường là những câu hỏi đúng. Đa số thời gian, ông lắng nghe. Ông biết trong điều hành doanh nghiệp, có khá nhiều câu trả lời đúng cho một vấn đề, công việc của lãnh đạo là chọn ra một câu. Ông hay nói: “Hãy tự mình đưa ra quyết định đi”, hoặc “Anh có tiến lên phía trước hay không?”.

Đối với vấn đề áp dụng OKRs ở Google, Bill tập trung nhiều vào những mục tiêu “cam kết”. (Tôi nhớ một câu ưa thích của ông trong khi huấn luyện vấn đề này, đúng với phong cách của ông: “Anh phải làm cho những chuyến tàu quái quỷ này chạy đúng giờ”.) Như CEO của Google, Sundar Pichai nhớ lại: “Bill quan tâm đến hoạt động xuất sắc ngày qua ngày”. Điều này làm tôi nhớ lại câu khẩu hiệu của Bill: “Mỗi ngày một tốt hơn”. Không có gì thách thức hơn điều đó.

Bill Campbell là người rất được ưa thích xuất hiện trong các buổi họp của lãnh đạo Google vào thứ Hai hàng tuần. Cùng lúc đó, ông cũng là một “giám đốc không điều hành” của Apple. Điều này đối với người khác sẽ bị xem là “xung đột quyền lợi”. Cũng chính vì vậy mà Steve Jobs “nổi điên”, nhất là khi hệ điều hành Android nổi lên trở thành kẻ cạnh tranh đáng gờm của iPhone. Steve luôn luôn “kêu gọi” Bill hãy ở lại Apple và rời Google, nhưng Bill đã từ chối: “Steve, tôi không giúp Google về công nghệ của họ. Tôi còn không biết đánh vần từ HTML là gì nữa mà. Tôi chỉ ở đó để giúp họ trở thành một công ty tốt hơn mỗi ngày thôi”. Khi Steve cứ khăng khăng, Bill nói: “Đừng bắt tôi chọn. Anh có thể không phải là chọn lựa mà tôi muốn thì sao?”. Steve bình tĩnh trở lại, bởi vì “Coach Bill” là người “tâm phúc” thật sự của Steve. (Eric Schmidt kể trên Forbes rằng Bill là người giúp Steve Jobs tiến lên, là thầy, là bạn. Bill là người bảo vệ cho Steve Jobs, là nguồn cảm hứng cho anh ấy. Steve tin tưởng Bill hơn bất cứ người nào khác.)

Cho dù Bill biết công nghệ nhiều hơn ông ấy nói, nhưng ông ấy chưa bao giờ là một kỹ sư hay lập trình viên. Sự xuất sắc của ông chính là về khả năng lãnh đạo, làm thế nào để nhóm làm việc và mọi người kết nối tốt nhất – và làm thế nào để tránh cho nhân viên bị nghiền nát theo quy trình. Nếu thấy ai bị đối xử bất công, ông ấy sẽ bốc điện thoại lên và gọi cho CEO ngay: “Đây chính là điểm sai của quy trình”. Và ông ấy sẽ chỉnh sửa điều đó.

Mọi người đều không khuyến khích mang tình cảm vào việc kinh doanh, nhưng tình cảm là một nét đặc trưng của Bill. Tôi vẫn còn nhớ những hình ảnh biểu lộ trên gương mặt của mọi người khi ông ấy xuất hiện trong một buổi họp của Intuit. Mọi người đều biết ông ấy luôn ở đằng sau hỗ trợ và luôn có mặt khi nhóm làm việc cần. Chúng ta khó tìm ra được nhiều lãnh đạo cùng lúc có thể vừa truyền được tình cảm, vừa có thể đưa ra những thông tin phản hồi không kiêng dè gì hết. Bill Campbell là một huấn luyện viên khó tính nhưng luôn luôn là huấn luyện viên vì “cầu thủ” chứ không vì bản thân mình.

Ông ấy hạnh phúc nhất mỗi khi dạy con gái Maggie (và con gái của tôi Mary) chơi bóng mềm. Có mặt ở sân chính xác lúc 3 giờ 20, cho dù có buổi họp lớn nào diễn ra ở đâu chăng nữa. Không ai thấy ông mở xem điện thoại trong trận đấu, ông ấy có mặt ở sân bóng hoàn toàn bằng tinh thần và thể xác.

Ngay cả khi Bill bị bệnh, ông ấy cũng không bao giờ dừng huấn luyện. Khi tôi quyết định nhận chức chủ tịch ở Kleiner Perkins, sự tư vấn của Bill là một yếu tố lớn. Hai đứa con gái của tôi vào đại học, thời gian vừa đúng lúc. Bill hiểu tôi không thể đi chậm lại và tôi nhận công việc đó để tăng sự yêu thích đối với điều tôi làm: tìm và đầu tư cho các doanh nghiệp tốt nhất, giúp họ xây dựng đội ngũ tốt nhất khi họ mở rộng. Đó là cơ hội cho tôi trở thành một huấn luyện viên cho các thế hệ lãnh đạo kế tiếp. Tôi muốn noi gương Bill.

Một vài tháng trước khi tạ thế, trong một lần tâm sự với đồng nghiệp của tôi ở Kleiner, Randy Komisar, Bill giải thích ông “luôn muốn trở thành một phần của giải pháp… con người là thứ quan trọng nhất mà chúng ta có. Chúng ta phải cố gắng làm cho họ tốt hơn lên từng ngày”.

Bill đã ra đi nhưng đối với hàng trăm “môn đệ” của ông, tất cả những nhà lãnh đạo mà ông đã huấn luyện, công việc của ông vẫn cứ tiếp diễn. Chúng tôi vẫn cố gắng trở nên “tốt hơn từng ngày” như ông đã dạy.

Tôi thương nhớ ông, “Coach“ Bill Campbell. Tất cả chúng tôi đều nhớ ông.

“Coach” Bill Campbell, năm 2013.

John Doerr

tháng 4, năm 2018