1Google gặp OKRs như thế nào?

“Nếu không biết đích đến trên con đường chúng ta đang đi, khó lòng mà chúng ta đến được đó.”

- Yogi Berra

Hai tháng trước, Google đã thuê tòa nhà này, mở rộng từ một căn phòng trên lầu của một tiệm bán kem tại thành phố Palo Alto. Trước đó, tôi đã đặt một ván cược lớn nhất kể từ 19 năm trở lại đây như một nhà đầu tư mạo hiểm với số tiền 11,8 triệu đô la để có 12% cổ phần ở một công ty start-up, khởi nghiệp bởi hai cậu thanh niên bỏ học nửa chừng của đại học Stanford. Và thế là, tôi gia nhập ban giám đốc Google. Tôi rất “máu lửa” cả về tài chính lẫn nhiệt huyết như các bạn trẻ đó và cam kết sẽ làm hết sức để có thể đẩy công ty này đến sự thành công vượt bậc.

Gần một năm sau khi thành lập, tôi đã biết Google xác định sứ mệnh: Kiến tạo nền tảng thông tin cả thế giới và biến khối thông tin đó trở nên hữu ích và được truy cập trên toàn cầu. Đối với một số người, sứ mệnh đó nghe có vẻ quá to tát, nhưng tôi lại tin tưởng vào Larry Page và Sergey Brin. Họ rất tự tin, đôi khi có vẻ như hơi xấc xược, nhưng lại tỏ ra cầu thị và chín chắn – họ chịu nghe và chịu chia sẻ.

Sergey khá lanh lợi, hoạt bát, có chính kiến rất mạnh và là người có thể tách khỏi đám đông giỏi giang để bứt phá thành người xuất sắc chỉ trong một bước chân. Sergey là một người gốc Nga, anh ấy tỏ ra lõi đời, một người thương thuyết xuất sắc và có thể nói đó là mẫu người lãnh đạo theo nguyên tắc. Là một típ người hiếu động, Sergey luôn luôn thúc đẩy để đòi hỏi mọi thứ được nhiều hơn nữa; anh ấy là người ở giữa chừng buổi họp có thể dừng lại, nằm xuống sàn nhà để hít đất.

Larry lại là một kỹ sư của các kỹ sư, con của một người tiên phong trong lĩnh vực máy tính. Anh ấy là người mềm mỏng nhưng lại tỏ ra không muốn theo một lề lối nào cả – một kẻ nổi loạn ngầm với một lý do duy nhất: Làm cho Internet được sử dụng xác đáng hơn gấp bội lần. Trong khi Sergey tỏ ra xuất sắc về mảng kinh doanh công nghệ, thì Larry lại say mê về sản phẩm và đi tìm tòi những điều bị đánh giá là không thể. Anh ấy là một nhà tư tưởng “ở trên mây nhưng có đôi bàn chân ở dưới đất”.

Trước đó, khi hai anh chàng này đến nói chuyện với tôi ở tổng hành dinh công ty đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins, bản trình bày bằng PowerPoint của họ chỉ có 17 slide – và chỉ có hai trang có con số (hết ba trang là hoạt hình, tôi còn nhớ vậy, và chỉ có thế thôi). Mặc dù họ chuẩn bị ít tài liệu nhưng không gì có thể cản trở Larry thuyết phục tôi về chất lượng tồi tệ của các máy tìm kiếm trên thị trường lúc ấy và cơ hội to lớn để có thể cải tiến bộ máy đó, và viễn cảnh đẹp đẽ của thị trường này trong tương lai. Larry và Sergey không hề nghi ngờ về khả năng họ có thể đột phá – mặc dù họ chưa có một kế hoạch cụ thể. Lúc đó, thuật toán xếp hạng trang (PageRank) của họ có thể nói là tốt hơn các đối thủ rất nhiều ngay cả khi vẫn còn trong tình trạng thử nghiệm (beta).

Larry Page và Sergey Brin tại nơi sinh ra Google – gara 232 Santa Margarita, Menlo Park, năm 1999.

Tôi hỏi họ: “Các bạn nghĩ dự án này đáng giá bao nhiêu?”. Tôi cũng đã tính nhẩm: nếu mọi thứ đi đúng như vậy, Google có thể đạt giá trị thị trường khoảng 1 tỷ đô la. Nhưng tôi muốn thử đo mức độ mơ mộng của họ đến đâu.

Và Larry trả lời: “10 tỷ đô la”.

Để chắc chắn tôi không nghe lầm, tôi hỏi lại: “Ý anh nói là giá trị thị trường đó hả?”.

Và Larry đáp lại ngay: “Không, tôi không nói đến giá trị thị trường, tôi nói là doanh thu đó”.

Tôi muốn ngã xuống đất. Thật sự tôi muốn ngã ra khỏi ghế. Cứ cho rằng tốc độ tăng trưởng trung bình của một công ty công nghệ làm ăn được, nếu đạt 10 tỷ đô la doanh thu, có nghĩa là giá trị thị trường có thể lên đến 100 tỷ đô la. Đó là “đất” của những đại gia như Microsoft, IBM hay Intel. Chẳng lẽ Google là một sinh vật quý hiếm hơn “con kỳ lân”^(*)? Tuy nhiên, tôi nhìn Larry không có vẻ gì là khoác lác, chỉ có sự bình tĩnh và một nhận định có cân nhắc kỹ càng. Tôi không tranh cãi gì về con số với Larry bởi vì tôi bị thuyết phục. Larry và Sergey rất quyết đoán để thay đổi thế giới và tôi tin họ sẽ cố gắng đạt được điều đó.

^(*) Ý nói còn hơn cả những unicorn start-up.

Một thời gian dài, trước khi đưa ra thị trường dịch vụ thư điện tử Gmail hay hệ điều hành Android và trình duyệt web Chrome, Google đã ấp ủ nhiều ý tưởng lớn. Những người sáng lập Google có tầm nhìn vượt trội với nguồn năng lượng khởi nghiệp dồi dào, nhưng cái họ thiếu chính là kinh nghiệm quản lý^(**). Đối với Google, để có được tầm ảnh hưởng lớn thật sự, hoặc trở thành người dẫn đầu trên thị trường, họ phải học cách chọn cái nào, bỏ cái nào một cách không hề dễ dàng. Để tồn tại trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt, họ cần phải giữ đội ngũ thật tập trung và đi theo mục tiêu rõ ràng. Phải làm cho đội ngũ thèm thuồng sự rủi ro, tốt hơn hết trong tư thế sẵn sàng “rút dây nguồn” ra khỏi những kế hoạch thất bại – tức là nếu dự án nào thất bại phải kết thúc thật nhanh không dây dưa^(***).

^(**) Năm 2001, theo lời đề nghị của tôi (tác giả), Google đã mời Eric Schmidt, một đồng nghiệp cũ của tôi tại Sun Microsystems về làm CEO cho Google. Eric giúp cho con tàu Google chạy đúng giờ và nối các toa tàu lại với nhau một cách êm ái. Sau đó, tôi giới thiệu Bill Campbell đến để dạy cho bộ ba này.

^(***) Tôi (tác giả) học được cách này ở Intel vào thập niên 1970. Gordon Moore, CEO Intel trước Grove, nói rằng: “Tôi nhìn thất bại của năm nay như là một cơ hội cho năm tới”.

Chưa hết, họ cần có những dữ liệu kịp thời và liên quan để giám sát tiến độ, và để đo lường xem yếu tố nào là quan trọng, có tầm ảnh hưởng.

Vì thế, vào một ngày đẹp trời tại Mountain View, tôi đến Google giới thiệu một công cụ sắc bén dành cho những kế hoạch thuộc tầm cỡ thế giới. Tôi đã sử dụng công cụ này vào thập niên 1970 khi còn là một kỹ sư của Intel, nơi Andy Grove – CEO của Intel – một kỹ sư, một nhà quản lý kiệt xuất, đã sử dụng để điều hành Intel tuyệt vời nhất mà tôi từng thấy. Khi tôi gia nhập Kleiner Perkins, một công ty đầu tư mạo hiểm, tôi đã ứng dụng tư tưởng của Grove khá nhiều – hơn 50 công ty mà chúng tôi đầu tư vào.

Rõ ràng, tôi có sự sùng bái tột cùng đối với những tinh thần lãnh đạo doanh nghiệp. Tôi là một chuyên gia tư vấn lâu năm – người tôn thờ sự sáng tạo. Nhưng tôi cũng nhìn thấy rất nhiều start-up “quằn quại” với tăng trưởng và quy mô; với câu hỏi muôn thuở làm sao biết cái gì là quan trọng để hoàn thành. Vì vậy, tôi tìm đến triết học, câu thần chú hữu hiệu của tôi là:

Ý tưởng luôn luôn đến dễ dàng nhưng thực thi mới là tất cả.

Vào những năm đầu thập niên 1980, tôi lấy một kỳ nghỉ dài hạn 14 tháng trời tại công ty Kleiner để tham gia quản lý bộ phận về máy tính để bàn của Sun Microsystems. Đột nhiên, tôi phát hiện bản thân mình chịu trách nhiệm đối với hàng trăm con người, tôi phát hoảng. Hệ thống quản lý của Grove chính là giải pháp của tôi trong lúc dầu sôi lửa bỏng ở bộ phận này. Nó đã tiếp sức thêm cho nhóm quản lý và củng cố lại toàn bộ các hoạt động. Chúng tôi đã mắc một số sai lầm, nhưng cũng đạt được những thành tựu đáng khích lệ, trong đó có việc áp dụng kiến trúc thiết kế chip vi xử lý đơn giản hóa tập lệnh – còn gọi là RISC – nhằm đưa hãng Sun dẫn đầu trên thị trường ở phân khúc máy tính trạm. Đó là tất cả những bằng chứng của bản thân tôi hướng đến những thứ tôi sắp áp dụng vào Google kể từ đó về sau.

Phương pháp này đã góp phần hình thành bản thân tôi tại Intel và cứu sống tôi tại Sun Microsystems – giờ đây, tiếp tục truyền cảm hứng cho tôi đến tận hôm nay tại Google – tôi gọi đó là OKRs. Đó là chữ viết tắt của Objectives and Key Results – còn gọi là phương pháp quản trị theo mục tiêu và các kết quả then chốt – là các quy chuẩn được áp dụng cho các doanh nghiệp, nhóm làm việc và cá nhân để hoàn thành các mục tiêu đề ra. OKRs không phải là viên đạn thần kỳ, không thể thay thế cho những đánh giá sắc bén, tài lãnh đạo kiệt xuất, hay một môi trường văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp. Nhưng nếu đã có đầy đủ những yếu tố trên, cộng với OKRs, hoàn toàn có thể giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu cuộc đua trên thị trường.

Larry và Sergey – cùng với Marissa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar, và khoảng 30 người khác nữa, lúc đó cùng ngồi nghe tôi nói về OKRs. Họ đứng xung quanh cái bàn để chơi bóng bàn, có người thì ngồi ưỡn bụng trên chiếc ghế lười, giống như trong ký túc xá đại học. Slide đầu tiên của tôi định nghĩa OKRs: “Một phương pháp quản lý giúp đảm bảo tập trung nỗ lực vào cùng những mục tiêu quan trọng xuyên suốt cả công ty”.

Tôi giải thích, Mục tiêu (O) đơn giản là những thứ chúng ta muốn đạt được không hơn không kém. Theo định nghĩa, mục tiêu phải có ý nghĩa, rõ ràng, theo hướng hành động được và lý tưởng nhất là tạo được cảm hứng để đạt được. Khi được thiết kế và triển khai đúng cách, các mục tiêu đó là những liều vắc xin chống lại được lối suy nghĩ nhạt nhẽo, dẫn đến những hành động cũng nhợt nhạt.

Kết quả then chốt (KRs) sẽ đánh dấu và giám sát cách chúng ta đi đến những mục tiêu đó như thế nào? KRs hữu hiệu phải thể hiện được một cách rõ ràng và có khống chế thời gian, phải có tính công kích nhưng vẫn bảo đảm tính hiện thực. Hầu hết những KRs đều cân đo đong đếm được và xác minh được (như Marissa Mayer thường nói: “Đó không phải là một KR nếu không có con số đi kèm.”). Chúng ta chỉ có thể hoặc đạt hoặc không đạt KR; không có vùng xám giao thoa giữa trắng và đen ở đây; không có chỗ cho sự hoài nghi. Vào cuối một định kỳ giao hẹn trước, thường là hằng quý, chúng ta tuyên bố có đạt được KRs hay không đạt. Nếu một mục tiêu tồn tại một thời gian dài, kéo dài hơn một năm hoặc dài hơn, lúc đó KRs nên biến thành các mốc tiến triển công việc. Đến khi tất cả các KRs đó được hoàn thành, lúc đó mới chắc chắn mục tiêu đề ra sẽ đạt được (còn nếu không đạt, nguyên nhân nằm ở chỗ OKRs đề ra ban đầu quá tệ).

Mục tiêu tôi đề ra trong buổi thuyết trình đầu tiên tại Google là xây dựng một mô hình hành động cho công ty và được đo đếm bằng ba kết quả then chốt:

KR#1: Tôi sẽ kết thúc buổi thuyết trình đúng giờ (có giờ chính xác).

KR#2: Chúng tôi tạo ra một bộ mẫu (template) về những OKRs theo quý cho Google.

KR#3: Chúng tôi đạt được một thỏa thuận thử nghiệm OKRs trong ba tháng tại Google.

Tôi minh họa bằng cách đưa ra hai kịch bản OKRs. Đầu tiên là một đội hình bóng bầu dục hư cấu, trong đó ông huấn luyện viên sắp xếp các mục tiêu của đội bóng từ trên xuống theo sơ đồ phân nhánh từng vị trí. Kịch bản thứ hai là trường hợp có thật mà tôi có tham gia giải quyết: đó là Operation Crush, một chiến dịch nhằm phục hồi sự thống trị của Intel – phân khúc thị trường bộ chip vi xử lý (Chúng ta sẽ nói kỹ hơn cả hai kịch bản này trong các chương sau).

Tôi kết thúc với một tóm tắt các mục tiêu trong hôm đó. OKRs làm nổi lên những mục tiêu chính của công ty, tạo ra những nỗ lực và phối hợp, kết nối những mục tiêu thông qua các hoạt động, đồng nhất cả công ty.

Tôi đã dừng cuộc nói chuyện đúng 90 phút như đã hứa. Bây giờ, tùy thuộc vào Google có làm hay không mà thôi.

------

Năm 2009, Harvard Business School phát hành một tài liệu học thuật Goals Gone Wild (tạm dịch “Đắm đuối lao theo mục tiêu” ), có đính kèm theo một loạt các ví dụ về hậu quả của những cuộc chạy đua theo mục tiêu như: vụ nổ bình xăng của xe Ford Pinto; hiện tượng lừa đảo các đại lý bán sỉ tại các trung tâm bảo hành của hãng xe Sears; vụ 8 người leo núi Everest tử nạn năm 1996. Các tác giả của tài liệu này đã cảnh báo “xác định mục tiêu giống như kê toa đơn thuốc cho bệnh nhân, dựa trên cơ địa chịu đựng của bệnh nhân, phải được kê đúng liều lượng và giám sát quá trình điều trị bằng thuốc thật chặt chẽ”. Ở phần kết luận, các tác giả đề xuất: “Mục tiêu có thể khiến tạo ra những lỗi hệ thống trong doanh nghiệp nếu các mục tiêu đó chỉ tập trung ở diện hẹp, tạo ra những hành vi trái đạo đức, gia tăng rủi ro, giảm sự hợp tác giữa nhân viên và giảm động cơ làm việc”. Mặt trái của phương pháp thiết đặt mục tiêu sẽ làm mất các lợi ích, kể cả che khuất những lý lẽ tốt đẹp khi đưa ra các mục tiêu đó.

CẢNH BÁO!

Mục tiêu có thể khiến tạo ra những lỗi hệ thống trong doanh nghiệp nếu các mục tiêu đó chỉ tập trung ở diện hẹp, tạo ra những hành vi trái đạo đức, gia tăng rủi ro, giảm sự hợp tác giữa nhân viên và giảm động cơ làm việc.

Cẩn thận khi áp dụng các mục tiêu trong tổ chức của bạn.

Tài liệu này đã gióng lên một hồi chuông cảnh báo và đến nay vẫn được trích dẫn lại khá nhiều trong các trường đại học về kinh doanh. Phương pháp thiết đặt mục tiêu vẫn có những lỗ hổng và mặt trái. Cũng giống như bất kỳ một hệ thống quản lý nào, OKRs có khả năng được vận hành tốt hoặc tồi; mục đích của quyển sách này là giúp chúng ta sử dụng OKRs theo cách tốt nhất. Nhưng hãy lưu ý là điều này không hề có gì sai. Mục tiêu là cần thiết đối với bất kỳ ai theo đuổi đạt năng suất cao ở nơi làm việc.

Năm 1968, khi Intel bắt đầu hoạt động, cũng là lúc giáo sư tâm lý, Edwin Locke, ở đại học Maryland đưa ra một lý thuyết mà tôi tin là có ảnh hưởng nhất định đến Andy Grove. Đầu tiên, ông ấy cho rằng những mục tiêu khó sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc hơn mục tiêu dễ. Thứ hai, mục tiêu khó và càng cụ thể sẽ tạo được năng suất cao hơn những lời mơ hồ như “cố gắng hết sức”.

Vào nửa thế kỷ trước, hàng ngàn học giả đã xác nhận khám phá của giáo sư Locke là một trong những ý tưởng được minh định và kiểm chứng trong tất cả các lý thuyết về quản lý. Trong các cuộc thực nghiệm lý thuyết này, 90% số công ty tham dự đã xác nhận năng suất được cải thiện rõ rệt bằng cách đưa ra những mục tiêu được định nghĩa rõ ràng và đủ thách thức.

Hằng năm, Gallup cũng thường thực hiện những cuộc khảo sát liên quan đến vấn đề gọi là “sự khủng hoảng mức độ gắn bó với công việc trên toàn cầu”. Những cuộc khảo sát này cho thấy dưới 1/3 lực lượng lao động Mỹ tỏ ra gắn bó, nhiệt tình và cam kết với nơi mình làm việc. Trong số hàng triệu người đó, hơn phân nửa cho biết sẵn sàng bỏ việc sang công ty khác nếu mức lương mới cao hơn hiện tại 20%. Ở lĩnh vực công nghệ, 2/3 nhân viên nghĩ rằng họ có thể tìm được việc tốt hơn trong vòng hai tháng tới.

Trong doanh nghiệp, sự chán chường không phải là vấn đề trừu tượng và mang yếu tố tâm lý, mà nó sẽ tác động đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Nhân viên gắn kết, nhiệt tình với công việc sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn và tỷ lệ hoán đổi công việc cũng ít hơn. Theo hãng tư vấn Deloitte, vấn đề duy trì được sự cam kết của nhân viên đối với công việc đã trở thành nỗi lo lắng lớn thứ hai của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chỉ đứng sau thách thức nâng cao khả năng lãnh đạo toàn cầu mà thôi.

Nhưng làm sao để xây dựng được sự cam kết đó? Một nghiên cứu kéo dài hai năm của Deloitte cho thấy không có một yếu tố nào mang lại tác động mạnh hơn việc đưa ra được các mục tiêu rõ ràng và được viết xuống giấy hẳn hòi. Mục tiêu tạo ra sự thông suốt, minh bạch và cả sự hài lòng trong công việc.

Tuy nhiên, mục tiêu không phải là chiếc áo chống đạn: “Khi chúng ta có sự xung đột về những ưu tiên trong công việc hoặc những mục tiêu cứ thay đổi xoành xoạch, không rõ ràng và vô nghĩa, chúng ta sẽ trở nên dễ nổi giận, hay chỉ trích và mất động lực”. Một hệ thống quản lý có mục tiêu hữu hiệu – ý tôi muốn nói đến hệ thống OKRs – sẽ kết nối các mục tiêu nhỏ đến sứ mệnh chung, rộng lớn hơn của cả nhóm làm việc. Hệ thống này tuân thủ các thời gian giải quyết công việc và sẵn sàng thích ứng thay đổi theo hoàn cảnh cụ thể; ủng hộ cho các góp ý và tôn vinh chiến thắng, dù nhỏ hay lớn. Quan trọng hơn hết, hệ thống này sẽ giúp chúng ta vượt qua các giới hạn của chính bản thân, giúp thúc đẩy chúng ta đạt được những điều mà tưởng chừng như bản thân không với tới.

Mặc dù tài liệu Goals Gone Wild được công nhận rộng rãi, nhưng dẫu sao “mục tiêu cũng là nguồn động lực giúp cải thiện năng suất”. Nói tóm lại, đó là thông điệp của tôi dành cho Larry và Sergey, cũng như công ty Google.

Khi tôi đề nghị mọi người đặt câu hỏi, những “Googler” tỏ ra thích thú tò mò. Tôi đoán họ sẽ đồng ý áp dụng thử nghiệm OKRs trong một thời gian. Sergey nói: “Vâng, chúng ta cần một số nguyên tắc tổ chức cho công ty. Hiện giờ chúng ta chưa có gì và tôi thấy cái này cũng ổn”. Cuộc hôn nhân giữa Google và OKRs chỉ là sự ngẫu nhiên và theo tôi, đó là một sự phối hợp trở kháng tuyệt vời (trong kỹ thuật, trở kháng tức là sức cản nên cân bằng với tải – tức là công suất). OKRs là một công cụ dựa trên dữ liệu, mềm dẻo dành cho một công ty xem trọng dữ liệu và tôn thờ sự tự do sáng tạo. Công cụ này hứa hẹn đem lại sự “trong suốt” cho một công ty thiếu cởi mở, không có hệ thống mở. Quan trọng hơn nữa, công cụ này sẽ áp dụng chính sách “chết nhanh” cho các dự án và thách thức hai người táo bạo nhất thời đại – Larry và Sergey.

Riêng tôi cho rằng Google gặp OKRs là một cuộc gặp gỡ hoàn hảo.

------

Larry và Sergey đều có những khái niệm trước đó để điều hành công ty Google, họ cũng biết viết ra những mục tiêu cụ thể sẽ dễ biến thành hiện thực hơn là nói một cách mù mờ. Họ cũng rất thích khái niệm sắp xếp các mục tiêu xem cái nào là quan trọng nhất đối với họ – trên một hoặc hai trang giấy rất ngắn gọn – sau đó công bố công khai cho mọi người tại Google. Họ hiểu OKRs có thể giúp cho công ty tiếp tục tiến lên trong bối cảnh rối ren của luật định và cạnh tranh như thế nào.

Cùng với Eric Schmidt, người gia nhập hai năm sau đó và trở thành CEO của Google, Larry và Sergey cũng rất kiên trì và nhất quán trong việc áp dụng OKRs vào Google. Như Schmidt nói với tác giả Steven Levy: “Mục tiêu của Google là trở thành một nhà sáng tạo hệ thống ở quy mô lớn chưa từng có. Sáng tạo tức là tạo ra cái chưa có; và quy mô có nghĩa là những cách thức to lớn, có hệ thống trong việc xem xét hoàn thiện công việc theo cách có thể tái sản xuất được”. Bộ ba này cũng đã đưa vào OKRs một phụ gia quan trọng có yếu tố quyết định: sự tin tưởng tuyệt đối từ cấp lãnh đạo cao nhất.

Một nhà đầu tư như tôi, tất nhiên tôi quen thuộc với OKRs. Khi Google và Intel tiếp tục lan truyền những thành công trong quản lý, hàng trăm công ty thuộc đủ mọi lĩnh vực lao vào cơn sốt cam kết mục tiêu đề ra. OKRs là bộ dao đa năng, thích hợp cho mọi hoàn cảnh. Tôi đã nhìn thấy những ứng dụng rộng rãi OKRs trong các công ty công nghệ, nơi sự nhanh nhẹn và kỹ năng làm việc nhóm là điều bắt buộc (bên cạnh các công ty được đề cập trong quyển sách này, các công ty khác cũng ủng hộ OKRs bao gồm: AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify và Twitter). Nhưng hệ thống này còn được các công ty khác ngoài Silicon Valley áp dụng: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon và Samsung. Trong nền kinh tế ngày nay, thay đổi là một điều cần thiết trong cuộc sống. Chúng ta không thể cứ bám víu vào những thứ đã thành công và hy vọng mình sẽ là người thành công nhất và giỏi nhất. Chúng ta cần một lưỡi hái sắc bén và đáng tin để phát hoang và tạo ra một con đường trong đám rừng quanh co.

Tại những start-up nhỏ hơn, nơi nhân viên cần phải cùng đi theo một hướng, OKRs là một công cụ giúp họ tồn tại vượt qua thời gian khó khăn đầu tiên. Trong lĩnh vực công nghệ, đặc biệt là những công ty non trẻ cần phải tăng trưởng thật nhanh để nhận được đầu tư trước khi nguồn vốn ban đầu bắt đầu cạn kiệt. Những mục tiêu có cấu trúc rõ ràng giúp những nhà đầu tư có thước đo về sự thành công của công ty: Chúng tôi sẽ xây dựng sản phẩm này và bảo đảm về mặt thị trường khi nói chuyện với 25 khách hàng. Họ cho biết sẵn sàng trả tiền cho sản phẩm của chúng tôi. Tại các công ty tầm trung tăng trưởng nhanh về quy mô, OKRs là một thứ ngôn ngữ chung để hành động. Họ làm rõ kỳ vọng của mình: Chúng ta cần phải hoàn thành cái gì một cách nhanh nhất? Và ai sẽ làm việc đó? OKRs làm cho nhân viên kết nối lại, xếp thành một đội hình cả chiều ngang lẫn chiều dọc.

Tại những công ty lớn, OKRs chính là những biển báo giao thông, dẫn hướng cho người đi đường đi đúng luật và trật tự. OKRs sẽ phá hủy những mối quan hệ chằng chịt hay băng nhóm theo đuổi lợi ích riêng vốn tồn tại trong các công ty lớn. Bằng cách tạo ra sự tự quản cao để khuyến khích đưa ra các giải pháp mới liên tục. OKRs còn giúp các công ty lớn đã thành công càng mở rộng sự thống trị của họ trên thị trường.

Không chỉ có doanh nghiệp, các tổ chức phi lợi nhuận cũng áp dụng OKRs để quản trị. Quỹ nổi tiếng Bill & Melinda Gates Foundation, một start-up trị giá 20 tỷ đô la, sử dụng OKRs để giúp Bill Gates có những dữ liệu thời gian thực để sắp xếp nguồn lực cho các chiến dịch chống lại các căn bệnh thế kỷ như bại liệt, sốt rét và HIV. Sylvia Mathews Burwell đã từng áp dụng OKRs tại văn phòng liên bang phụ trách tài chính và sau đó tại bộ Y tế Mỹ, giúp cho chính phủ Mỹ chống lại căn bệnh Ebola.

Nhưng có lẽ không một tổ chức, ngay cả Intel, áp dụng OKRs hiệu quả hơn Google. Dưới triều đại của Andy Grove tại Intel, quan điểm của ông về OKRs đơn giản, ông đòi hỏi sự nghiêm khắc, cam kết, suy nghĩ rõ ràng, giao tiếp giữa các bộ phận hữu hiệu. Tại Google, chúng tôi không chỉ đơn giản đưa ra danh sách các mục tiêu và kiểm tra đôn đốc. Chúng tôi xây dựng năng lực trước, chuẩn bị cơ bắp cho các vận động viên, và tất nhiên luôn luôn có những đau đớn trong khi luyện tập. Tuy nhiên, các lãnh đạo Google chưa bao giờ nản chí. Sự thèm khát học hỏi và cải tiến của họ luôn luôn không thể thỏa mãn.

Khi Eric Schmidt và Jonathan Rosenberg (cựu phó chủ tịch Google phụ trách sản phẩm) trình bày trong quyển How Google Works, OKRs chỉ đơn giản là “một công cụ được đặt vào để phù hợp với đặc tính lúc nào cũng nghĩ lớn làm lớn của các nhà sáng lập Google”. Trong những năm đầu của Google, cứ mỗi quý, Larry Page dành ra hai ngày để kiểm tra riêng cho các OKRs của từng kỹ sư phần mềm. (Tôi cũng thường ngồi chung trong các buổi kiểm tra đó và chứng kiến được khả năng phân tích phi phàm của Larry, phát hiện những mối liên kết của từng bộ phận khác nhau, thật không thể nào quên!) Khi Google lớn mạnh, Larry tiếp tục tạo ra mỗi quý một cuộc tranh luận với nhóm lãnh đạo về các mục tiêu của Google.

Giờ đây, gần hai thập niên sau cái ngày tôi trình bày bản thuyết trình đầu tiên tại cái bàn bóng bàn thuở ấy, OKRs vẫn tiếp tục được duy trì như một phần của cuộc sống tại Google. Thời gian trôi qua, lẽ ra các nhà lãnh đạo của Google có thể tuyên bố chiến thắng và loại bỏ quy trình OKRs; hoặc áp dụng những quy trình nhiêu khê khác để quản trị sự to lớn đầy phức tạp tại Google; hoặc thay thế OKRs bằng những mô hình quản lý mới nhất, thời thượng nhất. Tuy nhiên, họ vẫn duy trì hệ thống đó. OKRs vẫn sống và sống tốt tại Google. OKRs chính là nhãn hiệu “cầu chứng tại tòa” cho các sản phẩm xuất sắc của Google, bao gồm 7 sản phẩm và hơn một tỷ người sử dụng: máy tìm kiếm Google, trình duyệt Chrome, hệ điều hành Android, Google Maps, YouTube, Google Play và tất nhiên Gmail. Năm 2008, một chiến dịch OKRs rộng khắp công ty trong cuộc chiến gọi là Code Yellow để giải quyết vấn đề nan giải với cái tên tiếng Pháp Google’s bête noire – hay còn gọi là ác thú đen – xử lý dữ liệu chậm chạp từ công nghệ đám mây. Hệ thống OKRs từ dưới lên cấp lãnh đạo cao nhất đã hoạt động ăn khớp và trơn tru, giúp cho các kỹ sư của Google có thể dành ra 20% tổng thời gian tham gia vào các dự án xử lý dữ liệu này.

Ở phương Tây, người ta thích con số 7, cho nên mới có câu ngạn ngữ “uốn lưỡi 7 lần”^(****). Trong marketing, có một quy luật số 7 khá xưa nhưng vẫn còn áp dụng: những khách hàng tiềm năng chỉ nên nghe và thấy thông điệp quảng cáo ít nhất 7 lần trước khi quyết định mua hàng. Ở một số công ty áp dụng luật số 7, hạn chế các quản lý gửi tối đa 7 báo cáo trực tiếp đến cấp trên trong một tuần. Trong một số trường hợp, Google chuyển quy tắc đó thành “ít nhất 7 lần”. Khi Jonathan Rosenberg lãnh đạo bộ phận sản phẩm, ông ấy yêu cầu ít nhất là 20 báo cáo một tuần. Tỷ lệ báo cáo càng cao, sơ đồ tổ chức càng được phẳng đi – có nghĩa là sẽ càng ít giám sát từ trên xuống hơn, mức độ tự quản càng cao, càng tạo ra nhiều đất màu mỡ cho cuộc chiến kế tiếp.

^(****) Trong đời sống người Việt chúng ta hay có câu “bất quá tam” hay “quá tam ba bận”, ý muốn nói không nên làm gì quá ba lần (ND).

Tháng 10 năm 2018, đánh dấu 75 quý liên tục, CEO của Google sẽ chủ trì cả công ty đánh giá những tiến triển đối với các mục tiêu ở cấp lãnh đạo cao nhất và các kết quả then chốt của công ty. Vào tháng 11 và 12, mỗi nhóm và khu vực sản phẩm sẽ phát triển những kế hoạch riêng của mình cho năm sau và “chưng cất” kế hoạch đó thành OKRs của mình. Tháng 1 năm 2019, theo Sundar, CEO của Google cho tôi biết: “Chúng tôi sẽ quay lại trước toàn thể công ty và phổ biến những kế hoạch đó. Đó là chiến lược cấp cao của chúng tôi và đây cũng chính là OKRs mà chúng tôi đã soạn ra cho cả một năm”^(*****). (Theo truyền thống của Google, nhóm lãnh đạo cũng sẽ cho điểm các OKRs của năm cũ nhằm quyết định loại ra những thất bại nào trong năm cũ mà không tiếp tục trong năm tiếp theo).

^(*****) Ban đầu Google sử dụng OKRs theo quý, sau đó thêm OKRs cho hàng năm theo hệ thống giám sát hai chiều. Kể từ khi người kế nhiệm Larry Page làm CEO, Sundar Pichai đã chuyển thành hệ thống giám sát một chiều, tức là chỉ lấy OKRs hàng năm làm chuẩn. Để giữ cho hệ thống hoạt động hiệu quả và bám sát tiến độ công việc, mỗi phòng ban báo cáo tiến triển công việc theo quý hoặc mỗi 6 tháng những kết quả then chốt. Khi trở thành CEO của Alphabet, Larry áp dụng OKRs cho tất cả các công ty con, nhưng bản thân ông ấy vẫn viết ra OKRs riêng cho mình mỗi quý.

Suốt những tuần, những tháng sau đó, hàng ngàn Googler sẽ phải trình bày, thảo luận, sửa chữa và đánh giá các OKRs cho cá nhân và nhóm của mình. Họ sẽ được toàn quyền tìm thông tin trong mạng nội bộ của Google để xem những nhóm khác đo lường những thành công của họ như thế nào. Họ sẽ vạch ra làm thế nào để công việc của họ kết nối theo các hướng trên, dưới và bên – nói tóm lại, họ sẽ nhận thấy được toàn cảnh bức tranh của công ty để dễ dàng kết nối công việc.

Hóa ra, dự đoán của Larry trong ngày đầu tiên gặp gỡ tôi vẫn còn khá thận trọng. Theo thông tin gửi cho báo chí, công ty mẹ Alphabet đã đạt giá trị thị trường trên 700 tỷ đô la, trở thành công ty có giá trị lớn thứ hai trên thế giới. Năm 2017, năm thứ 6 liên tiếp, Google được xếp hạng nhất trong danh sách “Công ty làm việc tốt nhất” của tạp chí Fortune. Sự thành công vang dội này bắt nguồn từ tài năng lãnh đạo ổn định và mạnh mẽ, một nguồn nhân lực công nghệ dồi dào, một văn hóa dựa trên tính minh bạch, làm việc nhóm và sáng tạo không ngừng nghỉ. OKRs đã đóng một vai trò sống còn và tôi không thể tưởng tượng một bộ máy khổng lồ như Google hoạt động ra sao nếu không có OKRs.

Chúng ta sẽ tiếp tục thấy ở những trang sau, OKRs sẽ đem đến sự rõ ràng, trách nhiệm và sự tự do theo đuổi những điều tốt nhất như thế nào. Hãy lấy ví dụ từ Eric Schmidt, giờ đây đã là chủ tịch của Alphabet. Ông ấy đánh giá OKRs mãi mãi là động lực thay đổi công ty.

-----

Tôi đã làm việc với OKRs từ mấy chục năm nay, cố gắng hết sức để phổ biến những phương pháp quản trị của Andy Grove. Nhưng tôi luôn cảm thấy dường như tôi chỉ lướt trên bề mặt của vấn đề, chứ thật sự chưa hoàn thành một phương pháp cụ thể. Cách đây một vài năm, tôi quyết định cố gắng một lần nữa để đào sâu các vấn đề về OKRs. Cuốn sách này – và cả website whatmatters.com – là cơ hội đem sự say mê từ bấy lâu nay của tôi đến với độc giả. Tôi hy vọng các bạn đón nhận quyển sách và phát hiện sự hữu dụng, như tôi đã nói có thể làm thay đổi cuộc đời chúng ta.

Tôi đã giới thiệu hệ thống OKRs đến rất nhiều nơi, từ những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều tham vọng nhất thế giới đến một ngôi sao nhạc rock Ái Nhĩ Lan. Tôi tin rằng OKRs có thể giúp bất cứ tổ chức nào. Tôi đã quan sát vô số cá nhân phát triển suy nghĩ một cách nề nếp hơn, rõ ràng hơn trong giao tiếp và hành động có mục tiêu hơn. Nếu gọi cuốn sách này là một OKRs, thì đó chính là một nguồn động lực, trong đó mục tiêu là giúp cho cuộc sống của chúng ta thêm phần đầy đủ hơn.

Nói tóm lại, OKRs là một phương pháp hữu hiệu và đầy quyền năng, bảo đảm được sự hoạt động trơn tru cho Google. Vậy sao chúng ta không thử?

-----

Quyển sách này chia thành hai phần bổ sung cho nhau. Phần 1 xem xét những tính năng chính và làm sao để biến những ý tưởng tốt trở thành những hành động xuất sắc, cải thiện năng suất và sự hài lòng ở nơi làm việc. Chúng ta bắt đầu với câu chuyện tại Intel nơi OKRs lần đầu tiên áp dụng và là nơi tôi trở thành người thay đổi chính kiến nhiệt tình nhất. Sau đó, chúng ta định nghĩa 4 yếu tố siêu quyền lực: cam kết, sắp xếp, theo dõi và mở rộng.

Yếu tố siêu quyền lực #1 – Tập trung và cam kết với những ưu tiên hàng đầu (chương 4, 5 và 6)

Những tổ chức có năng suất cao thường tập trung vào những mục tiêu quan trọng và hiểu rất rõ điều gì là quan trọng. OKRs buộc các nhà lãnh đạo phải đưa ra những chọn lựa khó khăn. OKRs là một công cụ giao tiếp quý giá giữa các phòng ban, nhóm và các cá nhân. Bằng cách loại bỏ những hỗn độn, OKRs sẽ làm cho doanh nghiệp nhẹ nhàng hơn trên đôi chân của mình và trở nên nhanh nhẹn cần thiết để chiến thắng.

Yếu tố siêu quyền lực #2 – Sắp xếp và kết nối công việc nhóm (chương 7, 8 và 9)

Với sự minh bạch của OKRs, mục tiêu của mỗi người – từ CEO trở xuống – đều được chia sẻ công khai. Cá nhân kết nối mục tiêu của mình với kế hoạch chung của công ty, phát hiện các mối phụ thuộc chéo và phối hợp với các nhóm khác. Với sự kết nối ngang, dọc, chéo như thế, quan hệ công việc từ trên xuống sẽ rất rõ ràng và đầy ý nghĩa. Với khả năng tự quản cao tại các phòng ban, OKRs ngược từ dưới lên sẽ khuyến khích sự cam kết và sáng tạo rất mạnh ở từng cá nhân.

Yếu tố siêu quyền lực #3 – Theo dõi và tinh thần trách nhiệm (chương 10 và 11)

OKRs được vận hành từ dữ liệu và được kiểm tra, điều chỉnh theo định kỳ, đánh giá xếp hạng – toàn bộ quy trình chỉ nhằm mục đích nâng cao tinh thần trách nhiệm chứ không để phán xét. Một kết quả then chốt (KR) đang ở trong tình trạng nguy hiểm sẽ kích hoạt một kế hoạch hành động giúp đưa KR đó trở về đúng quỹ đạo, hoặc thay đổi, thay thế bằng một KR khác.

Yếu tố siêu quyền lực #4 – Mở rộng quy mô để bứt phá (chương 12, 13 và 14)

OKRs khuyến khích đạt được mức độ vượt trội bằng cách dẫn hướng cho chúng ta làm nhiều thứ hơn chúng ta nghĩ khả năng mình không thể làm được. Bằng cách luôn kiểm tra những hạn chế và cho phép tự do thất bại, OKRs giúp đánh thức con người sáng tạo nhất và tham vọng nhất trong mỗi người chúng ta.

Phần 2 quyển sách nói về những ứng dụng OKRs và phương pháp phối hợp với OKRs trong thực tế công việc:

CFRs (chương 15 và 16): phân tích những nhược điểm của các kỹ thuật đánh giá năng lực hàng năm kiểu cũ và đề xuất một kỹ thuật mới khác – Quản lý hiệu suất công việc liên tục (Continuous Performance Management). Tôi sẽ giới thiệu người em trẻ hơn OKRs, đó là CFRs (Conversation, Feedback, Recognition – Trao đổi, Phản hồi, Công nhận). Chúng ta sẽ thấy OKRs và CFRs có thể phối hợp để đưa nhà lãnh đạo, nhân viên và tổ chức lên một đẳng cấp cao mới.

Liên tục cải thiện (chương 17): là một trường hợp điển hình để minh họa phương pháp thiết lập mục tiêu và quản lý năng lực liên tục phối hợp với nhau như thế nào trong thực tế. Ví dụ, chúng tôi đưa ra tại một công ty bán pizza vận hành bằng người máy. Tại đây, OKRs được triển khai cho tất cả các khâu, từ nhà bếp đến phòng tiếp thị và phòng bán hàng.

Tầm quan trọng của văn hóa công ty (chương 18, 19 và 20): sẽ phân tích tác động của OKRs tại doanh nghiệp và OKRs đã giúp làm nhẹ nhàng việc thay đổi văn hóa trong doanh nghiệp như thế nào.

Trong suốt quyển sách, tôi thường xuyên đưa độc giả đi vòng vòng những câu chuyện hậu trường để xem OKRs và CFRs tại hàng chục công ty lớn nhỏ, từ chiến dịch ONE của Bono ở châu Phi đến YouTube và tham vọng tăng trưởng gấp 10 lần của họ được thực hiện ra sao. Những câu chuyện này đã được chọn lọc để minh họa cho những cách thiết lập mục tiêu khác nhau và cách quản lý năng lực liên tục, và họ đã chuyển đổi cách làm việc như thế nào để thích ứng với thị trường mới.