2Cha đẻ của OKRs

Có quá nhiều người làm việc vất vả nhưng thu lại được rất ít.

- Andy Grove

Bắt đầu bằng câu chuyện cô người yêu cũ mà tôi muốn nối lại tình xưa với nàng. Ann đã bỏ tôi và đang có công việc tại Silicon Valley, nhưng tôi không biết chính xác nàng làm ở đâu. Đó là vào mùa hè 1975, giữa kỳ nghỉ hè ở Harvard Business School. Tôi quyết định đến Yosemite và tìm đến Silicon Valley nhưng chưa tìm được công việc ở đó và không có chỗ để ở. Mặc dù tương lai tôi thật vô định ở đó nhưng dẫu sao tôi cũng biết nghề lập trình máy tính. Trong lúc tôi đang học thêm để lấy thêm bằng cao học ngành điện tử ở Rice University, tôi đã cùng một vài người bạn mở một công ty gia công phần mềm đồ họa cho hãng Burroughs, một trong “bảy chú lùn” của IBM trên thị trường. Tôi rất thích công việc này.

Tôi mong muốn kiếm được một chân thực tập ở một công ty về đầu tư mạo hiểm ở Silicon Valley, nhưng không có công ty nào chịu nhận tôi. Lúc đó có một lời đề nghị tôi thử xin vào một công ty sản xuất chip máy tính ở Santa Clara xem sao – công ty đó có tên là Intel. Tôi gọi cho ông sếp cao nhất ở một bộ phận của Intel mà tôi được giới thiệu, Bill Davidow, phụ trách mảng vi xử lý. Khi Bill nghe tôi nói biết lập trình các phần mềm đánh giá tiêu chuẩn, ông ấy nói hãy đến văn phòng gặp nhau làm quen.

Đại bản doanh ở Santa Clara là một không gian mở với những ô làm việc rải rác – trông giống như đang được thi công. Sau một cuộc trò chuyện ngắn gọn, Bill dẫn tôi đến ông sếp phòng tiếp thị Jim Lally. Vào khoảng 5 giờ chiều, Jim nói rằng tôi đã có một suất thực tập hè tại một công ty công nghệ đang nổi như cồn ở Silicon Valley. Người ta nói “phước bất trùng lai”, nhưng tôi lại khác, may mắn đã đến thì phải đến một cặp, tôi đã phát hiện Ann cũng làm việc ở đây, ngay dưới cuối hành lang này. Nhưng dường như nàng không vui lắm khi gặp lại tôi.

Giữa chừng, Bill kéo tôi sang một bên và nói: “John, để tôi làm cho rõ vài thứ. Ở đây, có một người quản lý toàn bộ hoạt động Intel, ông ấy là Andy Grove”. Chức vụ của Grove là phó chủ tịch; ông ấy có thể sẽ phải chờ thêm 12 năm nữa để kế nhiệm Gordon Moore thành CEO. Nhưng Andy chính là người truyền đạt mọi thông điệp của Intel, một người điều hành xuất sắc và cũng là một tổng tư lệnh kỹ thuật ở Intel. Và quan trọng là ai cũng biết điều đó.

Nói về vai vế, Grove là người thấp nhất trong bộ ba đang điều hành Intel qua ba thập kỷ. Gordon Moore là một nhà tư tưởng kiến thức thâm sâu nhưng hơi e thẹn, tác giả của một định luật nổi tiếng được đặt theo tên của ông. Định luật Moore là một bước ngoặt lớn trong ngành điện tử: năng lực xử lý của máy tính sẽ tăng gấp đôi sau mỗi hai năm. Trong khi đó, Robert Noyce, người đồng sáng chế mạch in tích hợp – còn gọi là microchip – là người có sức lôi cuốn và thuyết phục rất cao. Robert được mệnh danh là đại sứ của ngành điện tử bán dẫn, phụ trách đối ngoại nên được đặt cái tên là Mr. Outside.

Và đến András István Gróf, một người Hungary tị nạn sau khi trốn khỏi chế độ Đức quốc xã và đến Mỹ ở tuổi 20, trong túi không một xu, chỉ bập bẹ được vài câu tiếng Anh và bị bệnh lãng tai nặng. Một người tầm thước, chắc nịch với một mớ tóc quăn và một động lực ghê gớm trong cơ thể đó. Ông có cái tên Mỹ là Andy Grove. Nhờ vào sự thông minh tuyệt đỉnh, ông đã thăng tiến đến vị trí lãnh đạo tại một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất ở Silicon Valley và đã đưa công ty này đến thành công ngoài sức tưởng tượng. Trong 11 năm làm CEO tại Intel, hàng năm Grove đã đem về cho cổ đông 40% cổ tức, ngang bằng với phát biểu của định luật Moore.

Intel chính là phòng thí nghiệm để Grove thử nghiệm những sáng tạo về quản lý của ông. Grove rất thích truyền dạy và tất nhiên cả Intel cũng hưởng lợi (ông bỏ ra 100 tiếng đồng hồ mỗi năm để giảng dạy cho 60 sinh viên kinh doanh tại trường Đại học Stanford). Một vài ngày sau khi được tuyển vào Intel, tôi nhận được một thư mời đến khóa học gọi là “Intel’s Organization, Philosophy and Economics (iOPEC)”, một khóa học về chiến lược và hoạt động của Intel. Tất nhiên, vẫn là giáo sư cơ hữu: tiến sĩ Andy Grove.

Andy Grove – chủ tịch Intel, 1983.

Trong khoảng một tiếng đồng hồ, Grove nói về lịch sử Intel qua từng năm. Ông ấy tóm tắt những sứ mệnh Intel đang theo đuổi: biên lợi nhuận gấp đôi chuẩn của ngành điện tử bán dẫn; dẫn đầu thị trường trong bất cứ dòng sản phẩm nào mà Intel tham gia trên thị trường; tạo ra môi trường “công việc đầy thách thức” và “cơ hội phát triển” cho nhân viên. Công bằng mà nói, tôi nghĩ rằng những điều đó tôi đã nghe nhiều ở trường đại học.

Nhưng rồi sau đó, ông ấy nói vài điều gây ấn tượng với tôi vào giờ chót. Grove nhắc đến công ty trước đây của mình, Fairchild, nơi Grove lần đầu tiên gặp Moore và Noyce, và sau đó tiếp tục cuộc nghiên cứu sản xuất tấm bán dẫn silic. Fairchild chính là tiêu chuẩn vàng của ngành này, nhưng họ có một lỗ hổng lớn: thiếu định hướng để đạt những thành tựu vươn lên dẫn đầu.

“Chuyên môn cao chính là thứ giá trị nhất ở Fairchild”, Andy Grove giải thích. “Đó là lý do nhân viên được tuyển vào, lý do nhân viên được cất nhắc lên vị trí cao hơn. Nhưng ở đó khi chuyển những kiến thức của họ vào công việc thật sự đã không được hiệu quả”. Ông ấy tiếp tục: “Ở Intel, chúng tôi đi theo hướng ngược lại. Không quan trọng anh biết cái gì, mà anh có thể làm gì với bất cứ điều gì anh biết hoặc anh thu được ở đây, và anh trở nên có giá trị thật sự ở đây”. Vì thế, câu slogan của công ty là: “Intel Delivers”.

Những gì anh biết gần như chả có gì quan trọng… Ý muốn nói kiến thức chỉ đứng hàng thứ hai và hành động mới là quan trọng nhất. Vâng, điều này thì tôi chưa hề học được ở Harvard. Nhưng Grove chưa dừng lại ở đó, dường như dành những thứ hay nhất cho cuối buổi thuyết trình. Grove vẽ ra một hệ thống mà ông ấy bắt đầu áp dụng năm 1971 khi Intel mới được 3 tuổi. Đây là lần đầu tiên trong đời tôi được thưởng thức nghệ thuật thiết lập mục tiêu. Tôi như bị thôi miên.

Đó là một phần trích đoạn để mô tả bằng một cách không son không phấn cho nhân vật mà tôi gọi là cha đẻ của OKRs.

Bây giờ, hai phần quan trọng nhất… là O (mục tiêu) và KR (kết quả then chốt), và kết hợp hai phần đó như thế nào. Mục tiêu là định hướng: “Chúng tôi muốn thống trị mảng thiết bị máy vi tính tầm trung”. Đó là một mục tiêu. Đó là nơi mà chúng tôi sẽ đi đến. Vậy kết quả then chốt cho quý này là: “Thị trường có 10 sản phẩm sử dụng dòng chip 8085”. Một cột mốc. Nhưng chú ý hai phần này không hề giống nhau…

Kết quả then chốt là phải đo đếm được. Kết quả cuối cùng phải nhìn thấy được và không cần một lý lẽ nào hết: Tôi đã làm điều đó hay chưa làm được? Được hay chưa được? Rất đơn giản và không cần phán xét gì hết.

Chúng ta đã thống trị được mảng thiết bị vi tính tầm trung chưa? Đó là thứ chúng ta còn phải tranh luận trong những năm sắp tới, nhưng trước mắt, quý sau sẽ biết chắc chúng ta có cho ra được 10 thiết kế mới hay không?

“Hệ thống này rất, rất đơn giản”, ông ấy nói. Đối với các kỹ sư đang ngồi nghe dưới kia, họ yêu thích từ “đơn giản” là bao. Vẻ bề ngoài, khái niệm OKRs dường như khá lô gíc, thông thường như các phương pháp khác và tạo được cảm hứng mới mẻ. Ngược lại với những phương pháp chính thống cũ kỹ, Grove đã tạo ra một điều gì đó mới mẻ, tràn đầy sức sống nhưng có nền tảng vững chắc. Nói một cách cụ thể, phương pháp “mục tiêu và kết quả then chốt” của ông ấy không phải từ trên trời rơi xuống. Quy trình này đã có người làm trước đó, Grove đã đi theo dấu chân của một huyền thoại về tư tưởng quản lý người Áo: Peter Drucker.

“Tổ tiên” ngành quản trị bằng mục tiêu (Management By Objectives)

“Tổ tiên” ngành lý thuyết quản lý vào đầu thế kỷ 20, Frederick Winslow Taylor và Henry Ford, là những người đầu tiên đo lường và đánh giá năng suất đầu ra một cách có hệ thống, và họ đã phân tích làm sao để tối ưu năng suất. Họ cho rằng tổ chức có lợi nhuận và hiệu quả nhất phải chuyên chế, độc đoán^(******). Taylor viết: “Thuật quản lý phải biết chính xác bạn muốn nhân viên làm cái gì và sau đó giám sát họ làm điều đó theo cách tốt nhất và tiết kiệm nhất”. Còn Grove viết: “Có sự phân cấp mạnh mẽ, rõ ràng: có người đưa ra mệnh lệnh và người thi hành mệnh lệnh, thi hành mà không cần hỏi han gì hết”.

^(******) Một mô hình tiến bộ hơn, hầu như đã bị quên lãng, do một người hoạt động xã hội ở Massachusetts phát triển, Mary Parker Follett. Trong bài viết của bà mang tên “Cách đưa ra mệnh lệnh” vào năm 1926, Follett đề xuất chia sẻ quyền lực và phối hợp để đưa ra quyết định giữa các nhà quản lý và nhân viên nhằm dẫn tới những giải pháp tốt hơn. Nếu như Taylor và Ford nhìn thấy sự phân cấp quyền lực thì Follett muốn đó là mạng lưới quyền lực.

Nửa thế kỷ sau, Peter Drucker – một giáo sư, nhà báo, nhà sử học – đã đập tan mô hình của Taylor và Ford. Drucker đã nghĩ ra một mô hình quản lý lý tưởng hơn, vẫn dựa trên kết quả nhưng mang nhiều tính nhân văn hơn. Ông ấy viết: “Một doanh nghiệp nên là một cộng đồng được xây dựng trên nền tảng tin tưởng và tôn trọng đối với nhân viên, chứ không chỉ xem họ là chiếc máy tạo ra lợi nhuận”. Hơn nữa, ông khuyến khích cấp dưới nên được hỏi và đóng góp ý kiến cho các mục tiêu của công ty. Thay cho mô hình quản lý khủng hoảng truyền thống, ông đề xuất một sự cân bằng giữa kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, trao đổi thông tin và bổ sung thông tin bằng những cuộc trao đổi giữa các đồng nghiệp.

Mục đích của Drucker là phác thảo ra một nguyên tắc quản lý để cho phép cá nhân phát huy tất cả sở trường và trách nhiệm, cùng lúc đó cũng khiến tất cả mọi người trong công ty có cùng một tầm nhìn và nỗ lực với nhau. Đây là tiền đề cho sự phối hợp trong nhóm làm việc, giữa các nhóm với nhau và hài hòa giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung. Ông ấy tỏ ra thấu hiểu bản chất của con người: Khi người ta quyết định làm một điều gì đó, họ phải hiểu vấn đề thật cặn kẽ. Năm 1954, trong quyển sách đầu tiên về quản lý The Practice of Management, Drucker đã hệ thống hóa một nguyên tắc “quản lý bằng mục tiêu và tự chủ”. Nó đã trở thành nền tảng cho Andy Grove và nguồn gốc của cái mà hôm nay chúng ta gọi là OKRs.

Vào khoảng thập niên 1960, quản trị bằng mục tiêu (Management by Objectives, gọi tắt là MBOs) trở thành một quy trình nổi tiếng và được nhiều công ty có tư tưởng tiến bộ áp dụng. Đáng chú ý nhất có lẽ là Hewlett-Packard, nổi tiếng với phương pháp một thời được ca tụng – “H-P Way”. Khi các doanh nghiệp được hướng dẫn tập trung nỗ lực vào những mục tiêu ưu tiên, kết quả tỏ ra khá ấn tượng. Một phân tích dựa trên 70 nghiên cứu về MBOs tại các doanh nghiệp cho thấy mức độ tập trung vào MBOs cao đã dẫn đến tăng 56% năng suất, so với 6% ở những nơi tập trung thấp.

Tuy nhiên, MBOs cũng có những mặt hạn chế. Ở nhiều doanh nghiệp, mục tiêu được thiết đặt một cách quá tập trung ở cấp lãnh đạo, dẫn đến việc khi triển khai xuống phân nhánh bên dưới thì trở nên uể oải, chậm chạp. Ở các doanh nghiệp khác, các mục tiêu bị xơ cứng, không cập nhật theo định kỳ; hoặc bị mắc cạn ở một khâu nào đó và ít phổ biến rộng rãi cho tất cả nhân viên biết; đôi khi ở một vài nơi, các mục tiêu bị giảm cấp xuống trở thành các KPIs (key performance indicators): chỉ là những con số khô khan không hề có ngữ cảnh hay ý nghĩa gì cả. Cái khổ nằm ở chỗ, hầu hết doanh nghiệp thường gắn MBOs với tiền lương và tiền thưởng. Trong khi đó, những hành động đem lại rủi ro lại bị trừng phạt, vậy cơ hội nằm ở đâu? Vào thập niên 1990, hệ thống MBOs không còn là thời thượng nữa. Ngay cả Drucker cũng có những nhận xét thực tế về MBOs của mình, ông viết: “Đó chỉ là một công cụ, không phải là một giải pháp xuất sắc để cải thiện sự quản lý kém hiệu quả của doanh nghiệp”.

Đo lường năng suất đầu ra

Sự đột phá của Andy Grove nằm ở chỗ, ông đã chuyển áp dụng những nguyên tắc MBOs từ ngành sản xuất sang những “ngành nghề mềm” khác. Ông đã tìm cách “tạo ra một môi trường nâng cao giá trị năng suất đầu ra” và tránh được điều mà Drucker gọi là “cạm bẫy của năng suất”: Áp lực về số lượng sẽ giúp tăng năng suất, nhưng đồng thời làm tăng những hành động khiến năng suất giảm. Tại một dây chuyền sản xuất, chúng ta dễ dàng phân biệt được cạm bẫy này: Chất lượng sản phẩm và năng suất. Grove đã phải vật lộn với hai điều khó hiểu này: Làm thế nào để định nghĩa và đo lường sản phẩm bằng kiến thức của nhân viên (chứ không phải lấy số lượng sản phẩm làm chuẩn)? Và cái gì sẽ giúp tăng sản lượng theo cách định nghĩa trên?

Grove là một nhà quản lý khoa học. Ông đã đọc tất cả mọi thứ về khoa học hành vi và tâm lý nhận thức. Những lý thuyết mới nhất về quản lý và thúc đẩy năng suất đề xuất một cách “dễ chịu hơn để khiến nhân viên làm việc” so với phương pháp của Henry Ford. Andy Grove viết: “Một số thí nghiệm ở các trường đại học cho thấy không thể kết luận kiểu lãnh đạo này tốt hơn kiểu lãnh đạo kia. Từ đó có thể nói không có một kiểu quản lý tốt nhất tồn tại mãi mãi”. Tại Intel, ông tuyển những người có khuynh hướng sống nội tâm, theo cách đánh giá của ông, đó là những người giải quyết vấn đề nhanh, khách quan, hệ thống và lâu dài. Theo sự dẫn dắt của Grove, họ được huấn luyện kỹ năng đối mặt với vấn đề mà không cần phải tiêu diệt người khác. Họ có khả năng dẹp chính kiến sang một bên để đưa ra những quyết định nhanh, tốt hơn và có chọn lọc hơn.

Intel đã áp dụng hệ thống của Grove vào mọi hoạt động. Để nhớ ơn người tiền bối của MBOs, Drucker, ông đặt tên cho hệ thống thiết lập mục tiêu của mình là “iMBOs”, tức là Intel Management by Objectives. Tuy nhiên, trên thực tế, hệ thống này rất khác so với MBOs cũ trước đây của Drucker. Grove hiếm khi đề cập đến mục tiêu mà không đi kèm với “kết quả then chốt”, một thuật ngữ Grove tự tạo ra cho mình. Để tránh rối rắm, tôi nhắc đến phương pháp của Grove với tên gọi là OKRs. Trong hầu hết mọi mặt, phương pháp mới OKRs đều phủ định phương pháp cũ MBOs:

MBOs & OKRs.

Vào năm 1975, khi tôi gia nhập Intel, hệ thống OKRs của Grove đã hoạt động trơn tru và hoàn thiện. Tất cả nhân viên đều thiết lập mục tiêu và kết quả then chốt cho cá nhân hàng tháng. Trong những ngày tham gia khóa học iOPEC, cấp trên của tôi đã hướng dẫn tôi làm theo hệ thống này. Tôi được phân công viết một số chương trình đánh giá tiêu chuẩn cho bộ vi xử lý 8 bit 8080, công nghệ mới nhất trên thị trường vào thời đó và Intel là người dẫn đầu thị trường. Công việc của tôi là chứng minh bằng số liệu và thực nghiệm để cho thấy chip của Intel nhanh hơn và hiệu suất cao hơn các đối thủ trên thị trường.

Trong khi đó, OKRs của tôi hầu như luôn trễ hẹn nhưng tôi sẽ không bao giờ quên được những lý do mà tôi đưa ra cho những OKRs đầu tiên đó:

MỤC TIÊU

Chứng minh khả năng tốc độ siêu việt của chip 8080 so với chip 6800 của Motorola

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Cung cấp 5 bộ đo lường

2. Phát triển một trường hợp dẫn chứng minh họa

3. Soạn thảo tài liệu huấn luyện cho bộ phận kinh doanh

4. Mời 3 khách hàng chứng minh khả năng của chip 8080

OKRs cho dự án 8080.

Nhân tố quyết định của Intel

Tôi còn nhớ lúc ngồi gõ OKRs trên chiếc máy đánh chữ IBM Selectric. Sau đó, tôi dán một bản OKRs của tôi lên bảng trong phòng làm việc của mình để người khác đi ngang qua vẫn có thể nhìn thấy. Tôi chưa bao giờ làm việc ở một nơi mà tôi phải viết ra những mục tiêu của mình và ít nhiều gì phải để những người khác nhìn thấy những mục tiêu đó. Tôi phát hiện ra dường như tờ giấy đó giống như một mốc dẫn đường cho tôi và là công cụ giải phóng tôi khỏi những việc đến bất ngờ. Khi ai đó đến phòng tôi vào giữa quý và yêu cầu tôi soạn ra những bản dữ liệu mới cho chương trình, tôi cảm thấy tôi có thể từ chối mà không e ngại hậu quả xấu sẽ đến với tôi. Chính OKRs ủng hộ tôi. OKRs đã viết ra tất cả những ưu tiên cho tất cả mọi người đều thấy.

Trong triều đại của Andy Grove, OKRs chính là nhân tố quyết định, là máu huyết lưu thông trong cơ thể Intel. Trong các buổi họp hai tuần một lần, buổi họp với cấp trên hàng tuần, những buổi báo cáo theo phòng ban hàng tháng và hàng quý, OKRs đều chiếm vị trí trung tâm. Đó là cách mà Intel quản lý hàng ngàn con người làm công việc khắc hàng triệu dòng silic hay đồng thau trên một bảng mạch có diện tích một phần triệu mét với độ chính xác tuyệt đối. Chế tạo những chất bán dẫn là một ngành công nghiệp khó nuốt. Không có kỷ luật khắt khe, tiêu chuẩn nghiêm ngặt, chip sản xuất ra chỉ là một đống sắt vụn. OKRs luôn luôn là người nhắc nhở các nhóm làm việc cần phải làm cái gì. OKRs cho chúng tôi biết chính xác đã đạt được cái gì hay không đạt cái gì.

Bên cạnh công việc viết ra các chương trình đối chiếu tiêu chuẩn (benchmarking), tôi phải huấn luyện kỹ thuật cho đội ngũ kinh doanh thị trường nội địa của Intel. Một vài tuần sau, Grove nghe báo cáo về một thực tập sinh có kiến thức rất tốt về kiến trúc vi xử lý 8080. Một ngày kia, ông ấy gọi tôi đến và nói: “Này, đi với tôi sang châu Âu nhé”. Đó là một lời mời rất nặng ký: Một thực tập sinh mùa hè đi cùng với một người sáng lập Intel. Tôi tháp tùng cùng Grove và vợ ông ấy, Eva, một chuyến đến Paris, Luân Đôn và Munich. Chúng tôi huấn luyện cho đội kinh doanh Intel ở châu Âu, được mệnh danh là ba thị trường tương lai. Tôi đã làm hết sức có thể. Chúng tôi ăn tối tại những nhà hàng có gắn sao Michelin, nơi ông ấy thuộc hết thực đơn rượu của họ. Tôi bắt đầu cảm mến ông ấy và hơi rụt rè trước ông ấy. Grove là một người biết tận hưởng cuộc sống.

Trở về California, Andy yêu cầu Bill Davidow viết một lá thư xác nhận tôi có một công việc tại Intel cho năm sau. Mùa hè năm đó là một kỳ học “sáng mắt, sáng lòng” của tôi tại Intel, dẫn đến quyết định táo bạo: Tôi muốn bỏ ngang kỳ học ở Harvard. Tôi tính toán rằng tôi có thể học thêm nhiều hơn về kinh doanh ở Intel. Tôi dàn xếp quay trở lại Massachusetts và làm việc bán thời gian tại một chi nhánh của Intel gọi là Digital Equipment Corporation. Tôi hoàn thành học kỳ cuối cùng tại Harvard, nhanh chóng trở lại Santa Clara và ở lại Intel trong 4 năm tới.

Andy Grove, hiện thân của OKRs

Giữa thập niên 1970 là thời điểm đánh dấu sự ra đời của ngành công nghiệp máy vi tính cá nhân, một thời điểm sôi sục những ý tưởng mới và sự phất lên của một số doanh nghiệp. Tôi vẫn là một “chú lùn” bên cạnh cây cổ thụ Intel, một trưởng phòng sản phẩm năm đầu tiên, nhưng Grove và tôi có một mối quan hệ. Vào một ngày đẹp trời, tôi chở ông ấy đến triển lãm máy tính lần đầu tiên tổ chức West Coast Computer Faire ở San Francisco Civic Auditorium. Tôi thấy một “sếp” cũ của Intel đang giới thiệu chiếc máy tính Apple II với card đồ họa mới nhất. Tôi nói: “Andy, chúng ta có hệ điều hành, có chip vi xử lý, có chương trình biên dịch và cũng có bản quyền ngôn ngữ BASIC (bộ ngôn ngữ máy bậc cao đầu tiên cho máy vi tính). Tại sao Intel không sản xuất máy tính cá nhân?”. Nhưng khi chúng tôi thả bộ dọc theo các lối đi ở cuộc triển lãm, đi ngang qua những nhà sản xuất trưng bày những con chip và bộ phận máy tính được bọc chất nhựa dẻo, Grove thở dài và nói: “Đây chỉ là những người hiếu kỳ. Chúng ta sẽ không dính vào thị trường này đâu”. Giấc mơ lớn của tôi bị tan hoang và Intel chưa bao giờ bước chân vào thị trường máy tính cá nhân.

Grove không phải là dạng người ưa giải thích, nhưng quả thật ông ấy là một lãnh đạo có lòng trắc ẩn rất lớn. Khi thấy một người quản lý không hoàn thành nổi nhiệm vụ, ông ấy cố tìm một vị trí khác, thấp hơn nơi người đó có thể thành công và lấy lại được chỗ đứng cũng như sự tôn trọng từ đồng nghiệp. Có vẻ như Grove có khả năng giải quyết vấn đề từ trong máu. Như một “sử gia” của Intel nhận xét: “Ông ấy dường như biết chính xác điều ông ấy muốn và làm thế nào để đạt được điều đó”.

Intel xuất hiện vào đúng thời điểm nổi lên phong trào tự do ngôn luận ở Berkeley và phong trào thanh niên bày tỏ lý tưởng bằng hoa (flower children) ở Haight-Ashbury, San Francisco. Giới trẻ hầu như xem thường việc đúng giờ, tôn vinh sự tự do biểu cảm, ngay cả ở những kỹ sư trẻ. Lúc đó, Intel nhận thấy thách thức lớn nếu muốn những nhân viên trẻ, mới gia nhập đi làm đúng giờ. Giải pháp của Grove là dán một tờ giấy trên mỗi bàn làm việc, ai vào sau 8 giờ 5 phút thì ký vào đó – chúng tôi gọi đó là danh sách đi trễ của Andy. Đúng 9 giờ sáng, Grove thu những tờ giấy đó về. (Có vài lần tôi đi trễ, tôi thử phá bĩnh hệ thống điểm danh này của Grove bằng cách ngồi lì trong xe đến 9 giờ 5 phút xem sao.) Không ai biết có người nào bị đuổi việc hay bị trừng phạt gì hay không. Danh sách này chỉ nhằm giúp các cá nhân tự chủ kỷ luật trong một công ty không có chỗ cho những sai sót.

Grove rất nghiêm khắc với mọi người, và tất nhiên với cả bản thân ông ấy. Một người tay trắng làm nên, có thể nhiều người cho rằng ông là người kiêu ngạo. Ông ấy không chấp nhận bị lừa, những buổi họp vòng vo tam quốc, hay những lời đề nghị yếu ớt. (Tôi nhớ trên bàn ông ấy có một mớ con dấu bằng cao su, có một cái được khắc chữ “Đồ vớ vẩn!”.) Cách tốt nhất để giải quyết một vấn đề thuộc về quản lý chính là thông qua cuộc “đối chất sáng tạo” – giáp mặt nói một cách thẳng thắn, trực tiếp, không bao biện^(*******).

^(*******) Chúng ta thấy ảnh hưởng của Grove lên Steve Jobs như thế nào. Giữa hai người có mối liên hệ khá phức tạp. Grove chính là cố vấn dẫn dắt Steve Jobs ở Silicon Valley.

Mặc dù có tính nóng nảy, nhưng ông ấy vẫn là người hết sức thực tế và dễ tiếp cận, luôn mở lòng lắng nghe bất kỳ ý kiến nào từ nhân viên. Như ông ấy từng nói với tờ The New York Times, các sếp ở Intel “khi bước vào cuộc họp đều tháo ‘lon’ xuống hết”. Ông yêu cầu các quản lý cấp cao ở Intel phải chiến thắng tính nhát gan của bản thân và dám đương đầu với các cuộc thảo luận căng thẳng. Grove cho rằng bất kỳ một quyết định lớn nào cũng nên được bắt đầu từ tình huống tự do thảo luận, và một quy trình “dĩ hòa vi quý” theo chủ nghĩa bình quân sẽ không được đánh giá cao. Cách để nhận được sự đánh giá cao từ Grove chính là “không đồng ý” và “giữ quan điểm”, và nếu giỏi thì đến cuối cùng chứng minh được quan điểm của mình là đúng.

Sau khi tôi làm ở Intel được 18 tháng với vai trò là một trưởng phòng sản phẩm, Jim Lally – lúc đó là giám đốc bộ phận tiếp thị, một người hướng dẫn tuyệt vời và một người hùng trong lòng tôi – nói rằng: “Một ngày nào đó, nếu anh muốn trở thành một tổng giám đốc thật sự giỏi giang, anh cần rời khỏi văn phòng, đi bán hàng, bị từ chối, học cách đạt được doanh số. Anh có thể tinh thông tất cả các công nghệ trên thế giới, nhưng anh chỉ sẽ thành công hoặc thất bại trong nghề này dựa vào việc nhóm của anh có làm ra được những con số hay không mà thôi”.

Tôi chọn Chicago. Năm 1978, sau khi tôi và nàng Ann kết hôn, tôi trở thành đại diện kinh doanh kỹ thuật ở vùng Midwest. Đó là công việc tốt nhất mà tôi từng có. Tôi thích giúp khách hàng chế tạo ra những chiếc lọc thẩm tách tốt hơn hoặc bộ điều khiển đèn tín hiệu giao thông chính xác hơn. Tôi thích bán những con chip vi xử lý của Intel, bộ não của chiếc máy tính và thú thật, tôi rất giỏi việc đó. (Thành thật mà nói, tôi thừa hưởng tài năng này từ cha tôi, Lou Doerr, một kỹ sư cơ khí nhưng lại yêu thích tiếp xúc nhiều người và bán hàng cho họ.) Bởi vì tôi đã viết hầu hết các chương trình kiểm định chất lượng, tôi phát hiện lập trình là một nghề “nguội lạnh”. Định mức doanh số của tôi năm đầu tiên thật là khủng khiếp – 1 triệu đô la – nhưng may thay, tôi đã vượt qua chút đỉnh.

Sau Chicago, tôi quay lại Santa Clara làm trưởng phòng marketing. Ở đây, tôi phải trông coi một nhóm làm việc nhỏ của tôi và hướng dẫn họ cách đo lường kết quả công việc với những kỳ vọng đặt ra. Kỹ năng xử lý công việc của tôi được mở rộng thêm, và đến lúc này tôi mới hoàn toàn cám ơn hệ thống thiết lập mục tiêu của Grove.

Một giám đốc của Intel đã dạy tôi áp dụng quy trình OKRs vào công việc mới. Tôi càng phát triển, tôi càng có kỷ luật hơn và kiên định hơn. Tôi dựa vào OKRs để giao tiếp một cách rõ ràng hơn và giúp cho nhóm của tôi hoàn thành những mục tiêu quan trọng nhất trong công việc. Không có cái gì đến một cách tự nhiên. Đây là lần thứ hai tôi học OKRs nhưng ở mức độ sâu hơn.

Năm 1980, một cơ hội mới cho tôi ở Kleiner Perkins, nơi tôi có thể tận dụng nền tảng kiến thức công nghệ của mình để làm việc với các công ty mới. Grove không thể hiểu vì sao tôi muốn rời Intel. (Bản thân Grove luôn đặt Intel lên hàng đầu, ngoại trừ các đứa cháu ngoại.) Ông ấy có khả năng lẻn vào lồng ngực và móc trái tim của bạn ra ngay trước mặt bạn. Lúc đó, Grove đã trở thành chủ tịch của Intel, ông ấy nói: “Coi nào Doerr, anh không muốn làm tổng giám đốc sao? Tôi sẽ để anh quản lý bộ phận phần mềm ở Intel nhé?”. Ở Intel chưa có bộ phận phần mềm, nhưng ông ấy nói sẽ thiết lập một bộ phận như thế cho tôi. Rồi ông ấy còn đùa: “John, công ty đầu tư mạo hiểm à, đó không phải là một công việc thật sự, nghe sao giống một công ty môi giới bất động sản vậy!”.

Di sản của Andy Grove

Khi Grove mất ở tuổi 79, sau bao nhiêu năm chịu đựng căn bệnh quái ác Parkinson, tờ The New York Times đã gọi ông là “một trong những cá nhân có ảnh hưởng và được tôn vinh nhất trong ngành máy tính và thời đại Internet”. Ông ấy không phải là một nhà lý luận bất hủ như Gordon Moore hay một gương mặt biểu tượng cho công chúng như Bob Noyce. Grove cũng không xuất bản sách đủ nhiều để được tôn vinh bên cạnh Peter Drucker về triết lý quản lý. Tuy nhiên, Grove đã thay đổi được cách chúng ta sống và làm việc. Năm 1977, ba thập niên sau khi những thí nghiệm của ông tại Fairchild, Andy Grove đã được tạp chí uy tín Times bình chọn là nhân vật của năm, “một người có đóng góp nhiều nhất cho sự tăng trưởng kinh ngạc trong năng suất và những sáng tạo vượt bậc trong ngành chip vi xử lý”. Andy Grove là một người lai hiếm thấy, giữa một nhà kỹ thuật xuất chúng và giám đốc điều hành tuyệt vời trong thời đại của ông ấy.

Các điểm cơ bản về OKRs của tiến sĩ Grove

Bản chất của văn hóa OKRs lành mạnh – nói một cách thẳng thắn, không quan tâm đến quyền lợi cá nhân, mà đặt nặng sự cống hiến cho tập thể – xuất phát từ “máu thịt” của Andy Grove. Nhưng đó là cách tiếp cận cơ bản nhất của một kỹ sư như Andy Grove, làm sao cho hệ thống hoạt động. OKRs là di sản của ông – phương pháp quản lý có giá trị nhất của ông. Dưới đây là một số bài học tôi học được tại Intel từ chính Andy Grove và Jim Lally:

Ít tức là nhiều. Grove viết: “Chỉ cần vài mục tiêu nhưng được chọn lựa rất kỹ có thể truyền đạt rất rõ thông điệp về những gì chúng ta nói ‘Có’ và những gì chúng ta nói ‘Không’”. Doanh nghiệp, nhóm làm việc và các cá nhân chỉ cần đưa ra từ 3 đến 5 mục tiêu để chọn lựa “Cái gì là quan trọng nhất”. Nói chung, mỗi mục tiêu nên có 5 hoặc ít hơn các kết quả then chốt. (xem chương 4 về sự tập trung và cam kết các ưu tiên)

Thiết lập mục tiêu từ dưới lên. Để khuyến khích sự tham gia nhiệt tình vào OKRs, nhóm làm việc và cá nhân nên được khuyến khích đưa ra gần phân nửa OKRs riêng của họ, cùng với sự tư vấn của các quản lý. Nếu tất cả mục tiêu đều đưa từ trên xuống, động lực làm việc dần dần bị ăn mòn. (xem chương 7 về sắp xếp và kết nối cho nhóm làm việc)

Không ra mệnh lệnh. OKRs là một dạng hợp đồng hợp tác xã hội để thiết lập các ưu tiên và định nghĩa các tiến triển công việc được đo đếm như thế nào. Ngay cả sau khi đã đồng thuận các mục tiêu, những kết quả then chốt vẫn tiếp tục được thảo luận, thương lượng giữa quản lý và nhân viên. Thỏa ước tập thể là cần thiết nhằm tối đa hóa khả năng hoàn thành mục tiêu. (xem chương 7 về sắp xếp và kết nối cho nhóm làm việc)

Linh hoạt. Nếu hoàn cảnh thay đổi và một mục tiêu không hữu dụng nữa, hay không thích hợp như đã viết ra, các kết quả then chốt có thể được thay đổi hoặc bỏ luôn giữa chừng chu kỳ OKRs. (xem chương 10 về theo dõi để nâng cao trách nhiệm)

Dám thất bại. Grove viết: “Kết quả sẽ có xu hướng tốt dần lên khi mọi người nỗ lực ở một mức độ nào đó vượt xa khả năng trung bình của họ… Cách thiết lập mục tiêu như thế cực kỳ quan trọng nếu điều chúng ta muốn là biểu hiện công việc của bản thân và thuộc cấp đạt đỉnh tối đa. Trong khi các mục tiêu cam kết phải được hoàn thành đầy đủ, thì mục tiêu nguyện vọng có thể không hoàn thành một cách dễ dàng hoặc có thể thất bại. Grove gọi đó là “mục tiêu mở rộng”, để đưa doanh nghiệp lên một tầm vóc cao hơn. (xem chương 12 về mở rộng để đột phá)

Một công cụ chứ không phải vũ khí. Grove viết: “Hệ thống OKRs đồng nghĩa với điều khiển nhịp độ của một người nào đó – đặt chiếc đồng hồ bấm giờ vào tay họ để họ có thể tự điều tốc mình trong công việc. Đó không thể là một văn bản hành chính để dựa vào đó đánh giá biểu hiện công việc của một người. Để khuyến khích mọi người chấp nhận rủi ro và chống lại tâm lý phòng thủ tiêu cực trong công việc, OKRs và tưởng thưởng tốt nhất là nên tách biệt. (xem chương 15 về OKRs và CFRs)

Kiên nhẫn nhưng kiên quyết. Bất cứ quy trình nào cũng cần có thời gian thử nghiệm và có lỗi. Như Grove nói với sinh viên tại các buổi iOPEC, Intel sẩy chân rất nhiều lần sau khi áp dụng OKRs: “Chúng ta không hiểu hoàn toàn mục đích cơ bản của OKRs nhưng chúng ta có thể làm cho OKRs ngày mai tốt hơn hôm nay”. Một doanh nghiệp có thể cần đến 4 hoặc 5 chu kỳ OKRs theo quý để hoàn toàn có thể hiểu được hệ thống này và ngay cả nhiều thời gian hơn để củng cố một hệ thống thiết lập mục tiêu vững vàng.