3Câu chuyện của Intel về chiến dịch mang tên Crush

Bill Davidow

Cựu phó chủ tịch, phụ trách bộ phận Hệ thống mạch vi xử lý

Operation Crush – một cuộc chiến sống còn tại công ty non trẻ Intel – là chủ đề chính cho câu chuyện bên lề đầu tiên của quyển sách nói về OKRs. Từ “crush” minh họa cho bốn siêu quyền lực của OKRs: tập trung, sắp xếp, theo dõi và mở rộng. Hầu như cả bốn yếu tố đều cho thấy hệ thống thiết lập mục tiêu có thể khiến cho nhiều phòng ban và hàng ngàn người cùng đi theo một mục tiêu chung.

Gần vào cuối thời gian tôi làm việc tại Intel, công ty đang đối mặt với một thách thức lớn về sự sống còn. Được dẫn dắt bởi Andy Grove, các quản lý cấp cao thiết lập lại các mục tiêu ưu tiên cho công ty trong thời gian bốn tuần. OKRs cho phép Intel thực hiện một cuộc chiến với sự rõ ràng, chính xác và thật nhanh như tốc độ ánh sáng. Cả công ty đều phải “gài số” để cùng tập trung vào một mục tiêu lớn.

Trở lại năm 1971, kỹ sư Ted Hoff của Intel phát minh kiến trúc vi xử lý đầu tiên, gọi là “chiếc máy tính trên một con chip”. bốn năm sau, Bill Gates và Paul Allen lập trình cho chip thế hệ thứ ba trên kiến trúc 8080 của Intel và trở thành cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Năm 1978, Intel phát triển được chip xử lý tốc độ cao 16 bit đầu tiên, chip 8086 và đã nhìn thấy thị trường mở ra trước mắt. Nhưng chẳng mấy chốc, chip 8086 bị lấn át bởi hai loại chip nhanh hơn và dễ lập trình hơn, đó là 68000 của Motorola và Z8000 của Zilog.

Cuối năm 1979, một giám đốc kinh doanh tại khu vực tên là Don Buckout đã gửi cho cấp trên của anh ấy một bản telex dài 8 trang về những trục trặc của chip 16 mới này và những phản ứng của thị trường, đặc biệt từ những hãng đối thủ. Casey Powell, sếp của Buckout chuyển ngay cho Andy Grove, lúc đó là chủ tịch và COO của Intel. Trong vòng một tuần, ban giám đốc đã họp để đương đầu với những thông tin xấu. Một tuần sau nữa, một nhóm công tác đặc biệt bao gồm những kỹ sư giỏi nhất Intel được tập hợp để phản công. Theo nhận định của Intel, Zilog không đáng ngại. Nhưng Motorola, một ông lớn trong ngành và cũng là một thương hiệu tầm cỡ mới thật sự là mối đe dọa nguy hiểm hiện tại. Jim Lally nói về cuộc chiến trước mắt:

“Chúng ta chỉ có một đối thủ, đó là Motorola. Chip 68000 chính là sự cạnh tranh đáng lo ngại. Chúng ta phải tiêu diệt Motorola, đó chính là tên của cuộc chiến này. Chúng ta phải nghiền nát ‘thằng chết tiệt’ này. Chúng ta phải đè bẹp chúng để chúng không có cơ hội quay trở lại thị trường.”

Đó được xem như lời khai chiến cho chiến dịch mà chúng tôi gọi là “Operation Crush”, một chiến dịch lấy lại vị trí dẫn đầu trên thị trường của Intel. Vào tháng 1 năm 1980, được trang bị bởi những đoạn video của Andy Grove thúc đẩy tinh thần chiến đấu cho các kỹ sư, đội công tác đặc biệt, mệnh danh là nhóm “Crush”, đã được phái đến các văn phòng trên khắp thế giới. Vào khoảng quý 2 của năm 1980, các bộ phận kinh doanh của Intel đã triển khai chiến lược mới. Khoảng quý 3, họ đang trên đà đạt được một trong các mục tiêu táo bạo nhất lịch sử ngành công nghệ thế giới: có được 2.000 sản phẩm mới khác nhau sử dụng chip 8086 – một bảo chứng quan trọng cho đối tác sử dụng chip 8080 vào các ứng dụng và thiết bị của họ. Vào cuối năm 1980, Intel đã hạ gục được đối thủ và giành chiến thắng vang dội.

Chiến dịch Crush này không chỉ gói gọn cho một sản phẩm của Intel, Grove và ban lãnh đạo của ông điều chỉnh lại những điều khoản cam kết với thị trường, thay đổi chiến dịch marketing để phô trương được thế mạnh của Intel. Họ hướng khách hàng đến việc nhìn thấy giá trị của những hệ thống lâu dài và những dịch vụ kèm theo của Intel so với cách nhìn vào những chức năng mang tính ngắn hạn của đối thủ. Intel chuyển hướng bán hàng cho các CEO thay vì ra sức thuyết phục các tay lập trình viên, chỉ chú ý nhiều đến những tiện dụng trước mắt.

Grove đã chọn Bill Davidow, người lãnh đạo bộ phận hệ thống vi xử lý của Intel, dẫn dắt chiến dịch Crush. Trải qua một khoảng thời gian dài làm kỹ sư, quản lý, chuyên gia về marketing, nhà đầu tư và viết sách, Bill đã đóng góp thật nhiều không chỉ cho Intel mà cho cả ngành vi xử lý. Một trong những điều làm tôi không quên, đó là cách ông ấy ghép hai vế OKRs bằng từ “as measured by” (được đo bằng) hay chúng tôi gọi tắt là a.m.b. “Chúng ta sẽ đạt được một số mục tiêu được đo bằng những kết quả then chốt sau đây…”, Bill đã làm rõ những kết quả đạt được một cách hoàn toàn tuyệt đối.

Năm 2013, Viện bảo tàng Lịch sử Máy tính đã tổ chức một cuộc hội thảo về chiến dịch Crush này. Tại đó, một số “cựu chiến binh” tham gia chiến dịch đã nhắc đến tầm quan trọng của phương pháp thiết lập mục tiêu của Intel – và làm sao để những mục tiêu và kết quả then chốt đi vào được tận hang cùng ngõ hẻm của Intel. OKRs cho chiến dịch Crush, chúng ta sẽ thấy dưới đây, rất kinh điển: có khống chế thời gian và không mù mờ khó hiểu, với từng từ “cái gì” và “làm như thế nào” trong mỗi hoàn cảnh. Quan trọng hơn hết là OKRs này đã phát huy tác dụng.

Jim Lally nói với tôi: “Tôi cũng hơi nghi ngờ về những mục tiêu và kết quả then chốt cho đến khi Grove ngồi với tôi và giải thích tại sao chúng quan trọng. Nếu anh kêu mọi người đến trung tâm châu Âu, một số người sẽ đến Pháp, một số đến Đức, còn một số qua Ý, như vậy không tốt chút nào. Nếu anh nói chính xác, mọi người sẽ cùng đến Thụy Sĩ. Trong toán học, nếu các véc tơ chĩa nhiều hướng khác nhau, khi cộng lại, giá trị sẽ bằng zero. Nếu anh có thể chỉ mọi người đi đến cùng một hướng, anh sẽ có giá trị cực đại. Đó chính là điều mà Grove giải thích với tôi – và yêu cầu tôi dạy lại cho người khác”.

Như Bill Davidow thuật lại câu chuyện, mục tiêu chính là vũ khí bí mật trong chiến dịch Crush. Họ đã nén năng lượng vào một chiếc máy cỡ lớn, sau đó đẩy sức mạnh đó ra với tốc độ rất nhanh làm ngạc nhiên đối thủ. Với một Intel thống nhất và được mục tiêu dẫn hướng, Motorola chưa bao giờ có cơ hội phản công.

----

Bill Davidow kể: Hệ thống kết quả then chốt là cách mà Andy Grove hình thành cách xử lý vấn đề. Andy chỉ theo đuổi một mục đích duy nhất là làm cho Intel hùng mạnh. Khi chúng ta đạt được vị trí cao trong quản lý, chúng ta sẽ dạy lại người khác – đó là điều mà Andy đã làm. Mục tiêu và kết quả then chốt được nhúng vào hệ thống quản lý của Intel và trở thành một triết lý, một hệ thống giáo dục tại Intel. Tất cả chúng tôi được dạy rằng nếu biết đo lường kết quả, mọi việc sẽ tốt hơn lên.

Chúng tôi cùng Andy viết ra những mục tiêu ở cấp quản lý cao nhất trong các buổi họp lãnh đạo. Chúng tôi ngồi xung quanh bàn và quyết định: “Chính là cái này đây!”. Ở vị trí trưởng phòng, tôi chấp nhận bất kỳ một kết quả then chốt nào của công ty đưa ra như là mục tiêu của chính tôi. Sau đó, tôi đem về cho nhóm làm việc của tôi nghiên cứu, và họ bỏ ra một tuần để bàn bạc với chúng tôi sẽ làm gì cho quý này.

Cái gì làm cho hệ thống trở nên mạnh mẽ? Andy nói: “Đó chính là điều mà công ty sẽ đạt được”, và mọi người phải nỗ lực hết sức để ủng hộ mục tiêu chung. Chúng ta là một phần của đội chiến thắng và muốn tiếp tục chiến thắng.

Andy Grove (trái) và Bill Davidow (phải) năm 1980 tại đại bản doanh Intel.

Ở cấp thấp hơn, mục tiêu và kết quả then chốt của nhân viên gần như là 100% sản phẩm họ làm ra. Nhưng ở cấp quản lý còn có thêm trách nhiệm hằng ngày. Nếu mục tiêu của tôi là trồng một bụi hoa hồng xinh đẹp, không cần phải hỏi, tôi biết anh cũng muốn tôi giữ cho bãi cỏ xung quanh cũng xanh tươi. Tôi phân vân là mình đã có một kết quả then chốt chưa và nói: “Hãy đi một vòng xem tinh thần của nhân viên thế nào”. Chúng ta hãy viết ra những thứ cần thiết để có được một sự tập trung nỗ lực đặc biệt.

Ý thức cấp bách của Intel

Tháng 12 năm 1979, tôi có mặt trong buổi họp các lãnh đạo cùng với Andy Grove nghe toàn những lời phàn nàn từ thị trường về chip mới 8086. Tôi nghĩ những người trong buổi họp có thể làm tốt hơn để giành giải thưởng về cho 8086. Tôi muốn kích thích họ để phản công và để họ có lòng tin vào chính mình. Nhưng Andy đến vỗ vai tôi và nói: “Giải quyết vấn đề này đi anh bạn”. Thế là chiến dịch Crush trở thành công việc của tôi.

Bản thân chip 8086 không mang nhiều doanh thu cho Intel nhưng theo đánh giá, sự xuất hiện của loại chip mới này sẽ tạo hiệu ứng gợn sóng rộng cho thị trường (hiệu quả sẽ lan truyền từ khu vực này sang khu vực khác). Bộ phận của tôi phụ trách hỗ trợ phát triển phần mềm cho những hệ thống sử dụng bộ vi xử lý của Intel. Mặc dù chúng tôi phát triển rất nhanh nhưng vẫn phải phụ thuộc rất nhiều vào việc khách hàng có chọn nền tảng phát triển là Intel hay không. Khi Intel đặt chân vào cánh cửa kiến trúc vi xử lý mới 8086, chúng tôi có loại bộ nhớ EPROM (loại bộ nhớ chỉ đọc và có thể lập trình được, chứa một lượng nhỏ dữ liệu không bị mất mỗi khi tắt điện), các thiết bị ngoại vi và các chip điều khiển hệ thống. Tổng cộng, những sản phẩm này có thể đem lại doanh thu gấp 10 lần so với chip 8086. Nhưng nếu 8086 biến mất, hệ thống sản phẩm của tôi cũng biến mất theo luôn.

Có thể thấy bộ phận của chúng tôi chịu thử thách rất lớn. Sau khi thành công trong các mảng chip bộ nhớ, Intel dường như đang bị bao vây. Vào thời điểm đó, Intel đã mất vị trí dẫn đầu thị trường mảng DRAM (còn gọi là bộ nhớ động được sử dụng rộng rãi ở các loại máy tính tầm trung) vào tay một start-up mới nổi, và có vẻ như Intel không thể trở mình để chiếm lại phân khúc này. Những công ty của Nhật đang ồ ạt tấn công làm lung lay vị trí dẫn đầu thị trường màu mỡ EPROM của chúng tôi. Vì thế bộ vi xử lý mới chính là hy vọng tốt nhất cho tương lai của Intel trên thị trường, cho nên chúng tôi phải quay lại vị trí đầu bảng ở phân khúc này. Trong bản kế hoạch đầu tiên, tôi vẫn còn nhớ slide đầu tiên như thế này:

Mục tiêu của Crush: Thiết lập một ý thức về sự cấp bách và khởi động kế hoạch hành động rộng khắp công ty để giải quyết thách thức cạnh tranh mang tính sống còn này.

Nhóm công tác đặc biệt của chúng tôi tập hợp vào thứ Ba, ngày 4 tháng 12. Chúng tôi làm việc liên tục ba ngày, mười mấy tiếng đồng hồ mỗi ngày, giống như đang giải một ô chữ khổng lồ. Không còn đủ thời gian để xây dựng lại kiến trúc của chip 8086, vì vậy hầu hết thời gian chúng tôi chỉ dành để tính toán xem chúng tôi phải bán cái gì và làm sao để giành lại lợi thế thị trường so với Motorola.

Tôi nghĩ chúng tôi có thể thắng bằng cách đưa ra một cách giải thích, thuyết trình mới về 8086. Chúng tôi cần thuyết phục khách hàng rằng bộ vi xử lý mà họ chọn hôm nay sẽ là một quyết định quan trọng cho 10 năm tới. Tất nhiên, Motorola cũng biết làm như vậy, họ đến khách hàng và nói: “Bộ xử lý của chúng tôi có một tập lệnh gọn gàng và sạch sẽ hơn”. Nhưng cái họ thiếu chính là Motorola không có một bộ sản phẩm có thể phối hợp với cả hệ thống và đảm bảo được hiệu suất hoạt động ở mức độ cả hệ thống. Bên cạnh đó, họ không thể cạnh tranh với bộ phận hỗ trợ kỹ thuật tuyệt vời của Intel hay giá thành rất hợp lý của Intel. Với các thiết bị ngoại vi, chúng tôi lưu ý với mọi người trong nhóm, sản phẩm của chúng ta phải vào thị trường nhanh hơn và rẻ hơn. Với sự hỗ trợ của bộ phận phát triển phần mềm hệ thống, các kỹ sư Intel sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều.

Motorola là một công ty lớn, đa dạng sản phẩm, họ sản xuất mọi thứ từ loại radio hai chiều (máy phát sóng và thu sóng) đến các loại tivi bỏ túi. Trong khi đó, Intel là công ty công nghệ dẫn đầu chuyên về chip nhớ, bộ vi xử lý và cả một hệ thống hỗ trợ phần cứng kèm theo. Ai là người mà khách hàng sẽ tìm đến khi hệ thống có gì không ổn? Ai là người khách hàng sẽ chọn để sản phẩm của công ty mình trở thành người tiên phong trên thị trường?

Chúng tôi đã phác thảo ra rất nhiều ý tưởng hay và cần xâu chuỗi tất cả lại thành một giải pháp toàn diện. Jim Lally viết tất cả lên bảng và nói: “Hãy gộp lại và xuất bản thành một cuốn catalog giải pháp cho tương lai”; “phát triển thành một bộ hồ sơ bán hàng dành cho 50 cuộc hội thảo và phát catalog cho người tham dự”. Vào thứ sáu, chúng tôi có một kế hoạch huy động hết cả công ty Intel. Thứ Ba kế tiếp, chúng tôi được phê chuẩn cho một chương trình gồm 9 phần – bao gồm một kế hoạch quảng cáo hàng triệu đô la, một điều mà Intel chưa từng làm trước đây. Một tuần sau đó, chiến lược mới đã được phổ biến đến bộ phận kinh doanh và họ trở nên đầy hứng khởi. Dẫu sao, bộ phận chính là nơi phát ra tín hiệu của cuộc khủng hoảng 8086 và bây giờ họ đã được trấn an là mọi việc sẽ trở nên tốt đẹp hơn.

Tất cả đều diễn ra trước kỳ nghỉ Giáng sinh năm đó.

Motorola vẫn hoạt động cực kỳ tốt, nhưng họ có một ý thức cấp bách khác. Khi Casey Powell “bụp” chúng tôi, chúng tôi có câu trả lời trong vòng hai tuần. Khi chúng tôi “bụp” lại Motorola, họ gần như không thể tiến xa hơn được nữa. Một giám đốc đã nói với tôi: “Tại anh mà tôi không được duyệt mua vé máy bay đi từ Chicago đến Arizona trong lúc khởi động chiến dịch của anh”.

Intel rất xuất sắc trong việc công bố những thông tin mang tính khái quát cao và sau đó diễn giải ý tưởng đó thành hành động cụ thể, các kế hoạch phối trí. Từng kế hoạch trong 9 chương trình hành động của chúng tôi đã trở thành một kết quả then chốt của Intel. Đây là OKRs của kế hoạch Crush tại Intel và OKRs liên quan cho quý 2 năm 1980:

MỤC TIÊU (cấp cao nhất của Intel)

Thiết lập 8086 trở thành dòng chip 16 bit tốc độ cao nhất

KẾT QUẢ THEN CHỐT (quý 2/1980)

1. Phát triển và công bố 5 bộ tiêu chuẩn đo lường cho thấy khả năng của dòng chip 8086 (bộ phận ứng dụng)

2. Đóng gói lại cả dòng chip 8086 (bộ phận sản phẩm)

3. Đưa phần 8MHz vào sản xuất (bộ phận sản xuất và công nghệ)

4. Lấy mẫu bộ đồng xử lý số học không trễ hơn 15/6 (bộ phận công nghệ)

MỤC TIÊU (bộ phận công nghệ – quý 2/1980)

Giao hàng 500 bộ chip tốc độ 8MHz cho CGW vào 30/5/1980

KẾT QUẢ THEN CHỐT

1. Phát triển mẫu cuối cùng để in khuôn vào 5/4

2. Giao khuôn Rev 2.3 đến bộ phận sản xuất 9/4

3. Hoàn thành kiểm tra sản phẩm 15/5

4. Bộ phận sản xuất đóng dấu không trễ hơn 1/5

OKRs của kế hoạch 8086.

Công ty tỷ đô đầu tiên

Chỉ một năm sau khi Bob Noyce và Andy Grove công bố khởi động chiến dịch Crush tại San Jose Hyatt House, thông điệp đưa ra cho Intel rất đơn giản và rõ ràng: “Chúng tôi sẽ chiến thắng trong mảng vi xử lý 16 bit. Chúng tôi cam kết như thế”. Andy nói với chúng tôi cần phải làm những gì và tại sao phải làm như vậy, và yêu cầu chúng tôi xem đó là ưu tiên hàng đầu cho đến khi xong chiến dịch.

Có gần 100 người ở buổi họp. Thông tin lập tức được truyền ngay đến hai cấp quản lý cao nhất, và xuống cấp thứ ba trong vòng 24 tiếng đồng hồ. Thông tin đi nhanh khủng khiếp. Intel công bố đang tiến gần đến mục tiêu trở thành công ty 1 tỷ đô la vào thời điểm đó và đây là công ty đầu tiên trên thị trường đạt quy mô như thế.

Điều này không thể xảy ra nếu không có hệ thống OKRs. Nếu Andy điều khiển cuộc họp ở San Jose mà không có OKRs, làm sao ông ấy có thể khởi động đồng thời tất cả những hoạt động của chiến dịch Crush? Tôi đã từng chứng kiến rất nhiều lần, người ta bước ra khỏi những buổi họp và tuyên bố: “Tôi sẽ tấn công cả thế giới”… 3 tháng sau, chẳng có gì xảy ra. Anh có thể khích lệ tinh thần để khiến mọi người xông xáo, nhiệt tình lên nhưng sau đó họ không biết phải làm gì để đạt được kết quả. Trong một cuộc khủng hoảng, chúng ta cần một hệ thống được triển khai để dẫn hướng cho sự chuyển đổi nhanh chóng. Chính hệ thống kết quả then chốt đã giúp Intel. OKRs trao một công cụ cho hoạt động quản lý để thực thi hành động nhanh chóng. Và khi nhân viên được cập nhật cụ thể họ phải làm những gì, chúng ta có những tiêu chuẩn “trắng - đen” rõ ràng để đánh giá có đạt được kết quả then chốt hay không?

Andy Grove sắp xếp đội ngũ cho Operation Crush vào tháng 1 năm 1980.

Crush bao gồm một bộ OKRs được phân cấp, chủ yếu tập trung vào cấp quản lý cấp cao, nhưng khi xuống cấp thấp hơn được bổ sung các chi tiết khác nhau. Ở cấp của Andy Grove, hay ở cấp thấp hơn như tôi, cũng không thể biết tất cả cơ chế “làm như thế nào” để trận chiến này chiến thắng. Có rất nhiều thứ phải chảy ngược dòng. Anh có thể yêu cầu mọi người dọn dẹp sạch sẽ đống bừa bộn đó, nhưng anh có nên yêu cầu họ dùng cây chổi nào để quét hay không? Khi một quản lý cấp cao nói: “Chúng ta phải đè bẹp Motorola!”, một số người ở cấp dưới có thể sẽ nói: “Chương trình đo lường tiêu chuẩn của tôi trông gớm quá, tôi phải viết lại cái khác tốt hơn”. Đó chính là cách hệ thống OKRs hoạt động.

Những điều tốt đẹp lớn lao

Intel đã kéo dài cuộc chiến suốt 6 tháng. Tôi ở cấp quản lý nhưng không có quyền hành rộng lớn điều động cả Intel, nhưng tôi có tất cả những gì tôi cần bởi vì cả Intel đều biết chiến dịch này có tầm quan trọng thế nào đối với Andy Grove. Khi những kết quả then chốt từ các phòng ban quay trở lại chỗ của tôi, hầu như không có sự bất đồng quan điểm nào cả. Tất cả mọi người đều đã “lên dây cót”. Chúng tôi điều chuyển nguồn lực nhanh chóng thích ứng theo chiến dịch.

Chiến dịch Crush bao gồm cả quản lý cấp cao, cả bộ phận kinh doanh, 4 phòng marketing khác nhau và 3 chi nhánh lớn trên thế giới – tất cả kết hợp với nhau như một. Điều giúp cho Intel khác biệt chính là họ không có những phe phái, băng nhóm có những lợi ích hay quyền lực riêng. Các quản lý đều hy sinh “cứ địa” nhỏ bé của mình cho những điều tốt đẹp lớn lao hơn. Khi bộ phận vi xử lý đưa ra bộ catalog sản phẩm và dịch vụ, một vài người có thể lưu ý: “Ôi Trời, sao lại thiếu một thiết bị ngoại vi?!”. Sau đó tài liệu được chuyển đến bộ phận thiết bị ngoại vi để bổ sung. Bộ phận kinh doanh tổ chức các cuộc hội thảo, nhưng họ cũng “leo” qua lãnh địa của các kỹ sư ứng dụng và bộ phận marketing, kể cả bộ phận phần mềm hệ thống của tôi. Bộ phận truyền thông doanh nghiệp tranh luận “ì xèo” để phát hành các tài liệu báo chí cho tất cả thị trường. Đó chính là một lối đá “tổng lực”.

Mỗi khi nghĩ về Crush, tôi vẫn không thể tin chúng tôi đã thành công. Andy luôn luôn muốn mọi người đem những khó khăn ra để gây chú ý với cấp quản lý. Một kỹ sư nói với giám đốc bộ phận của anh ấy: “Các anh chả hiểu thị trường chút nào hết”, và trong vòng hai tuần, cả công ty tập hợp lại từ trên cao xuống thấp, phân tích câu nói đó. Cuối cùng, mọi người đồng ý: “Người đưa thông tin đó là chính xác. Chúng ta phải làm cách khác thôi!”. Nếu Don Buckout không liều lĩnh đưa ra bản báo cáo 8 trang giấy và cấp trên của ông ấy, Casey Powell giấu nhẹm bản báo cáo đó, hoặc hai người chỉ nhìn nhau cho qua vì lo sợ phiền phức thì sẽ không có chiến dịch Crush lừng danh.

-----

Andy Grove thường có thói quen đưa những thông tin hay vào giờ chót. Ông nói: “Các công ty yếu kém bị tàn phá bởi vì khủng hoảng. Công ty giỏi thì vượt qua được khủng hoảng. Còn công ty xuất sắc thì càng được củng cố sức mạnh bằng khủng hoảng”. Năm 1986, khi Intel từ bỏ mảng chip bộ nhớ để tập trung toàn lực vào mảng bộ vi xử lý, chip 8086 đã tái chiếm 85% thị phần thị trường bộ vi xử lý 16 bit. Một dòng vi xử lý mới, rẻ hơn tương đương xuất hiện, đó là chip 8088, gây được tiếng vang với sự ra đời của các dòng máy tính cá nhân của IBM và chính 8088 trở thành tiêu chuẩn cho thị trường máy tính cá nhân thời đó. Ngày nay, hàng chục triệu bộ vi xử lý điều khiển – từ máy tính đến xe hơi, bộ điều khiển nhiệt độ thông minh đến máy ly tâm trong các ngân hàng máu – tất cả đều chạy trên nền kiến trúc vi xử lý của Intel.

Và như chúng ta đã thấy, không điều gì có thể làm được nếu không có OKRs.