4Yếu tố siêu quyền lực #1: Tập trung và cam kết với những ưu tiên hàng đầu

“Đó là những chọn lựa của chúng ta... để cho thấy thật sự cái gì vượt xa hơn những thứ mà khả năng của bản thân làm được.”

J. K. Rowling

Phương pháp đo lường cái gì là quan trọng bắt đầu bằng câu hỏi: Cái gì quan trọng nhất trong 3 tháng (hay 6 tháng, hay 12 tháng) tới?

Những doanh nghiệp thành công tập trung vào một số sáng kiến mà họ cho rằng có thể tạo nên sự khác biệt lớn, hoãn lại những thứ ít cấp bách hơn. Các lãnh đạo của họ cam kết tập trung vào những chọn lựa này bằng văn bản và bằng hành động. Những dòng đầu tiên của OKRs (dành cho cấp quản lý cao) chính là chiếc la bàn và cây thước dọi để cấp dưới căn cứ theo đó mà đưa ra những ước định cho OKRs của họ. (Những quyết định sai có thể được điều chỉnh khi kết quả then chốt bắt đầu xuất hiện. Không ra được quyết định hoặc vội vàng từ bỏ quyết định chẳng dạy chúng ta được điều gì.) Đâu là những ưu tiên chính của chúng ta trong thời gian xác định sắp tới? Mọi người cần tập trung nỗ lực vào đâu? Một hệ thống thiết lập mục tiêu hiệu quả bắt đầu bằng những bộ óc rất kỷ luật từ phía trên cao, những lãnh đạo chịu đầu tư thời gian và sức lực để chọn lựa ra những mục tiêu quan trọng.

Cắt xén, thêm vào, bớt ra danh sách những mục tiêu lúc nào cũng là một việc làm hết sức gian nan và thách thức, nhưng đáng để bỏ công bỏ sức. Những lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm sẽ cho chúng ta biết một điều thú vị, không có một cá nhân hay công ty nào có thể đưa ra toàn bộ các mục tiêu quan trọng cả. Trong một danh sách OKRs, chúng ta chỉ có thể đánh dấu một vài thứ – những thứ mang tính chất sống còn – mà chúng ta buộc phải hoàn thành đúng như kế hoạch và đúng thời gian hoạch định.

Vạn sự khởi đầu nan…

Đối với những OKRs có phân cấp trong một tổ chức, ý chí lãnh đạo là yếu tố then chốt. Để nuôi dưỡng sự cam kết với hệ thống thiết lập mục tiêu, chính cá nhân các lãnh đạo phải hoàn toàn cam kết vào quy trình này.

Vậy chúng ta bắt đầu từ đâu? Làm sao để quyết định cái gì là quan trọng nhất? Google đã tìm thấy mục tiêu nằm ở sứ mệnh của họ: Kiến tạo hệ thống thông tin cả thế giới và làm cho Internet trở nên hữu dụng, được truy cập từ khắp mọi nơi. Android, Google Earth, Chrome, máy tìm kiếm trên YouTube – và hàng chục cái khác đều cùng huyết thống. Ở mỗi sản phẩm, xung lực để phát triển đến từ các nhà sáng lập và nhóm lãnh đạo, những người dốc toàn tâm vào công việc thông qua các OKRs.

Nhưng những ý tưởng hay thường không bị ràng buộc bởi hệ thống phân cấp. Những hệ thống OKRs mạnh mẽ nhất và kích thích nhất thường xuất phát từ những nhân viên ở tiền tuyến. Ví dụ, giám đốc sản phẩm của YouTube, Rick Klau chịu trách nhiệm trang chủ của Youtube, trang có lượng truy cập lớn thứ ba trên thế giới. Điểm khó khăn là chỉ có một ít người chịu đăng nhập vào trang YouTube. Vì vậy, một số chức năng trên trang sẽ bị vô hiệu hóa từ việc lưu lại video đến đăng ký xem những kênh YouTube khác. Điều này dẫn đến hầu hết các giá trị của YouTube đều bị ẩn đối với hàng trăm triệu người sử dụng trên thế giới. Như vậy, YouTube bị mất những dữ liệu vô giá. Để giải quyết tình trạng đó, nhóm của Rick đưa ra một OKRs trong 6 tháng để cải thiện trải nghiệm đăng nhập của người sử dụng. Họ đưa vấn đề lên CEO của YouTube, Salar Kamangar, sau đó đã hội ý cùng với CEO của Google Larry Page. Lập tức, Larry đã chọn nâng mục tiêu “đăng nhập” từ YouTube lên thành OKRs của Google, nhưng với một lời cảnh báo: “Hạn định sẽ là 3 tháng, chứ không phải 6 tháng”.

Khi một OKRs được đẩy lên cấp cao nhất, Rick nói: “Mọi con mắt trong công ty đều nhìn về phía bạn. Rất nhiều mắt! Chúng tôi chưa biết làm thế nào để thực hiện được việc đó trong 3 tháng, nhưng cũng hiểu rằng chúng tôi đang mang nặng một OKR của công ty (chứ không chỉ riêng của YouTube). Điều đó cho thấy công việc của chúng tôi được đặt vào hàng ưu tiên nhất”. Bằng cách nhấn mạnh thêm tầm quan trọng cho các mục tiêu của giám đốc sản phẩm Rick Klau, Larry Page cũng đã làm rõ công việc của các nhóm khác để hỗ trợ Rick. Cũng giống như chiến dịch Crush ở Intel, tại Google, mọi người tập hợp lại để giúp nhóm của Rick thành công trong chiến dịch “đăng nhập” này.

Kết quả là nhóm YouTube đã hoàn thành đúng thời hạn được giao, mặc dù sau đó họ đưa sản phẩm mới chậm hơn một tuần. Cho dù các mục tiêu từ các phòng ban có được chọn để trở thành mục tiêu cao nhất của công ty hay không, họ vẫn cần những mục tiêu riêng. Cũng giống như giá trị thì không thể chuyển nhượng với nhau trên giấy được, thiết lập mục tiêu cũng không thể ban hành bằng sắc lệnh từ trên xuống. Chúng ta sẽ thấy trong chương 6, Jini Kim của Nuna phát hiện OKRs đòi hỏi sự cam kết công khai của lãnh đạo bằng văn bản và hành động khó khăn tới mức nào. Khi chúng ta nghe các CEO nói: “Tất cả mục tiêu của tôi chính là mục tiêu của nhóm các bạn”, đó là điều đáng buồn hơn vui, vì đó là dấu hiệu của sự trốn chạy, né tránh của lãnh đạo. Nói về OKRs hay ho chưa đủ mà phải dấn thân mới đủ. Tôi trích dẫn lời của Bill Campbell quá cố, người đã giảng dạy cho đội ngũ lãnh đạo Google: “Khi bạn là CEO hay người sáng lập công ty… bạn phải nói ‘Đây là điều chúng ta sẽ làm’, và sau đó bạn phải làm gương. Bởi vì nếu không, sẽ không có ai làm theo cả”.

Trình bày mục tiêu bằng ngôn ngữ rõ ràng

Để có thể ra quyết định tốt, kêu gọi tinh thần đồng đội, có được biểu hiện công việc xuất sắc, những mục tiêu từ cấp cao phải được trình bày bằng ngôn ngữ sao cho cả công ty hiểu được. 2/3 công ty trong một cuộc khảo sát cho biết họ không hiểu được mục tiêu của họ một cách đồng nhất, tức là mỗi người hiểu theo một kiểu. Trong một cuộc khảo sát khác với 11 ngàn nhà quản lý cấp cao, hầu hết đều cho biết họ không thể kể ra những ưu tiên hàng đầu của công ty họ, ngay cả sau 5 lần thử, họ vẫn không tài nào nói giống nhau. Phân nửa số người đó có thể kể ra nhưng chỉ được một mục tiêu ưu tiên mà thôi.

Lãnh đạo phải làm cho nhân viên hiểu được “tại sao” cũng như “cái gì”. Nhân viên cần nhiều hơn những cột mốc đáng nhớ để làm động lực; họ cần phải tin rằng công việc của họ mang nhiều ý nghĩa lớn cho công ty. CEO của LinkedIn, Jeff Weiner nói: “Khi anh nói mệt rồi thì cũng là lúc họ bắt đầu lắng nghe”.

Kết quả then chốt: nâng niu và chăm sóc

Mục tiêu và kết quả then chốt là cực âm và dương của việc thiết lập mục tiêu, là mối liên hệ giữa nguyên tắc và thực hành, giữa tầm nhìn và hành động. Mục tiêu là những thứ thuộc về truyền cảm hứng và có tầm nhìn xa. Kết quả then chốt là những thứ ở dưới mặt đất và đo đạt được. Thường thì họ đưa những con số vào để đo đếm: doanh số, tăng trưởng, số người sử dụng tích cực, chất lượng, an toàn, thị phần. Peter Drucker nói: “Để có thể kiểm soát biểu hiện công việc của mình, người quản lý cần biết nhiều hơn những mục tiêu của mình. Anh ấy phải đo được biểu hiện công việc và kết quả đạt được so với mục tiêu”.

Nói cách khác, kết quả then chốt chính là cái đòn bẩy, đầu bên này anh ấn để đầu kia nảy lên đến mục tiêu anh cần. Nếu mục tiêu được xây dựng vững chắc, vừa tầm, chỉ cần 3 hoặc 5 cú đẩy (kết quả then chốt), anh có thể đạt được mục tiêu anh muốn. Trong quá trình ấn (thực hiện kết quả then chốt), có rất nhiều yếu tố làm mất tập trung, khiến mất sức và giảm hiệu quả của quá trình vươn lên đến mục tiêu. Mỗi kết quả then chốt nên là một thử thách cho chính bản thân. Cũng trong quá trình sử dụng đòn bẩy, nếu anh chắc rằng anh sẽ kìm chặt được cán đòn bẩy, có thể anh không cần dùng quá nhiều sức.

Cái gì, như thế nào, khi nào?

Khung thời gian thực hiện rõ ràng và dứt khoát sẽ củng cố sự tập trung và cam kết của chúng ta; không có gì thúc đẩy chúng ta tốt hơn là “thời hạn chót” sắp đến. Theo kinh nghiệm của tôi, OKRs theo quý là phù hợp nhất để bắt kịp nhịp thay đổi của thị trường, giảm bớt sự trì hoãn và dẫn đến cải thiện năng suất thật sự. Trong quyển High Output Management, Andy Grove viết:

Để có những phản hồi hiệu quả, nên thiết lập hệ thống để nhận hồi âm trong thời gian khá nhanh sau khi hành động được triển khai. Vì thế, một hệ thống OKRs nên thiết lập mục tiêu cho một thời gian khá ngắn. Ví dụ, nếu chúng ta hoạch định khung thời gian là một năm, thời gian tương ứng cho mỗi OKRs ít nhất là quý hoặc tốt hơn là theo tháng.

Mô hình doanh nghiệp thế kỷ 20 – ì ạch, bị thắt cổ chai, phân quá nhiều cấp – không hợp với thế giới thật sự bên ngoài: phẳng, nhanh và hay thay đổi. Để giành chiến thắng ở thị trường toàn cầu, chúng ta cần phải nhanh nhẹn hơn bao giờ hết. Vậy mà gần phân nửa công ty Mỹ ngó ngàng đến mục tiêu công ty mỗi năm một lần, có khi là vài năm – họ đặt ra mục tiêu, rồi sau đó quên đi. Những công ty như vậy không thể theo kịp thị trường, họ sẽ không tồn tại. Có thể gọi họ là “quá chậm để nắm bắt cơ hội thoáng qua hoặc giảm bớt những mối đe dọa chực chờ”.

Bởi vì OKRs được xem là một “cú sốc” đối với trật tự đã được thiết lập trong công ty, cho nên có thể chúng ta phải có những “động tác” làm mềm sự xáo trộn này. Một số công ty chọn hình thức chuyển đổi từ các mục tiêu được thiết lập mang tính cục bộ, từ cá nhân và phòng ban, chuyển thành công khai cho toàn công ty theo từng năm. Hoặc chuyển quy trình từ trên cao xuống trở thành quy trình hợp tác ngang hàng hơn. Cách ứng dụng tốt nhất có lẽ là theo cơ chế song song với OKRs theo quý để hỗ trợ OKRs theo năm và các chiến lược dài hơi hơn. Nhưng lưu ý, những mục tiêu ngắn hạn mới là thứ giúp vận động công việc thật sự, trong khi vẫn duy trì kế hoạch hàng năm. Không có bất kỳ sự sùng bái OKRs, cũng như không có mô thức chuẩn để áp dụng cho tất cả các công ty khác nhau hay các bộ phận khác nhau. Một nhóm kỹ sư có thể chọn loại OKRs có chu kỳ 6 tháng để đồng bộ với bộ phận phát triển sản phẩm. Đối với những công ty mới thành lập có thể áp dụng chu kỳ từng tháng để mò mẫm phản ứng thị trường. Chu kỳ tốt nhất của OKRs là chu kỳ phù hợp với ngữ cảnh và văn hóa của công ty chúng ta.

Đối chiếu các kết quả then chốt

Lịch sử không hay ho gì của vụ xe Ford Pinto đã để lộ những sơ hở của loại OKRs một chiều. Năm 1971, sau khi để mất thêm thị phần của loại xe ít hao xăng vào tay các nhà sản xuất Nhật và Đức, hãng xe Mỹ Ford lại quay sang sản xuất xe giá rẻ loại nhỏ. Để đáp ứng những đòi hỏi rất “hung hăng” của CEO Lee Iacocca, các giám đốc sản phẩm đã bỏ qua khâu kiểm tra an toàn trong khâu hoạch định và phát triển, cụ thể là: bình xăng cho loại xe mới được đặt cách cản sau mỏng manh chỉ có 6 inch^(********).

^(********) Khoảng 15 cm.

Thiết kế của Pinto có nguy cơ cháy rất cao vì không khí không có lối thoát và các kỹ sư đều biết như vậy. Nhưng mục tiêu của Ford đối với thị trường quá “kêu” – “nhẹ dưới 2.000 pound^(********) và giá dưới 2.000 đô la” – do bàn tay sắt của CEO Iacocca đưa ra. Khi thử nghiệm va chạm, các kỹ sư phát hiện phải gia cố bình xăng cho xe Pinto để không bị thủng. Điều đó có nghĩa là phải tăng chi phí và trọng lượng của xe. Ba mục tiêu chính của xe Pinto được đưa ra khi thiết kế sản phẩm: “thật sự nhỏ gọn” (về kích cỡ và trọng lượng); “giá thành thấp cho người sử dụng” (giá mua, tiêu thụ ít xăng, độ tin cậy cao, khả năng sửa chữa dễ dàng); và “tính vượt trội rõ ràng” (kiểu dáng, tiện dụng, chức năng, dễ lái, hiệu suất). Rõ ràng, tiêu chí “an toàn” không nằm trong danh sách mục tiêu của sản phẩm.

^(********) Khoảng 0,9 tấn.

Hàng trăm người thiệt mạng vì xe phát nổ sau khi bị va chạm từ phía sau và hàng ngàn người bị thương nghiêm trọng. Năm 1978, Ford phải cho triệu hồi 1,5 triệu chiếc Pinto và Mercury Bobcat – đây là vụ triệu hồi xe lớn nhất lịch sử tính đến thời điểm đó. Uy tín của Ford giảm sút khủng khiếp.

Nhìn lại sự việc, Ford không hề thiếu mục tiêu và kết quả then chốt. Tuy nhiên, quy trình thiết lập mục tiêu mắc lỗi chết người: “Mục tiêu đầy thách thức và cụ thể đã được đáp ứng (tung vào thị trường nhanh, ít hao xăng, chi phí tốt), trong khi những chức năng quan trọng khác lại không được đề cập đến (an toàn, đạo đức sản xuất, uy tín công ty)”.

Câu chuyện về xe Pinto chỉ là một trong những cảnh báo về vấn đề OKRs một chiều. Wells Fargo, công ty cho vay tín dụng cũng có một bài học tương tự, xuất phát từ các mục tiêu doanh số “tàn nhẫn”. Các giám đốc chi nhánh của Wells Fargo cảm nhận được áp lực từ phía trên nên chấp nhận cho mở hàng triệu tài khoản “ma” bất chấp khách hàng có cần hay không cần. Một trường hợp hi hữu, con gái còn đi học của một bà giám đốc chi nhánh có đến 24 tài khoản, chồng bà sở hữu 21 tài khoản. Khi hệ thống tín dụng Wells Fargo sụp đổ, hơn 5.000 nhân viên bị đuổi việc; thương hiệu Wells Fargo bị tổn thất nặng nề không thể cứu vãn. Đầu năm 2017, số tài khoản mở mới và các đơn xin cấp thẻ tín dụng rớt xuống còn phân nửa so với cùng kỳ năm 2016.

OKRs càng nhiều tham vọng, nguy cơ không nhận biết những yếu tố mang tính sống còn càng cao. Để bảo vệ chất lượng trong khi vẫn đẩy mạnh số lượng, một giải pháp được đề xuất, đó là đối chiếu các kết quả then chốt – tức là đo lường cả “tác dụng và phản tác dụng”, khi kết quả then chốt tập trung vào sản lượng, Andy Grove viết:

… bản đối chiếu kết quả then chốt nên nhấn mạnh vào yếu tố chất lượng. Ví dụ, số mét vuông được vệ sinh bởi một nhóm bị phạt làm lao động công ích tại một tòa nhà văn phòng nên được đối chiếu với chất lượng công việc vệ sinh do một giám đốc cấp cao của một văn phòng nào đó tại tòa nhà đánh giá.

Bảng 4.1: Kết quả then chốt được đối chiếu về số lượng và chất lượng.

Hoàn hảo và tốt

Đầu tư thời gian vào một OKRs được thiết kế tốt sẽ được đền bù xứng đáng. CEO của Google Sundar Pichai kể với tôi rằng nhóm của ông ấy thường bị “quằn quại” với quy trình OKRs: “Chỉ có vài dòng OKRs mà chúng tôi phải bỏ ra một tiếng rưỡi để suy nghĩ nhằm bảo đảm tập trung làm cái gì đó tốt hơn cho người sử dụng”. Nhưng hãy lưu ý câu nói của Voltaire: “Đừng để sự hoàn hảo trở thành kẻ thù của sự tốt đẹp”^(********). Hãy nhớ là một OKRs có thể được chỉnh sửa hoặc loại bỏ ở bất kỳ chỗ nào, lúc nào trong chu trình. Đôi khi, kết quả “đúng” chỉ xuất hiện sau vài tuần hoặc vài tháng sau khi một OKRs được khởi động. OKRs vốn dĩ đã phải hoạt động theo sự tiến triển của công việc, chứ không theo một lời răn dạy nào được khắc ghi lên bia đá cả.

^(********) Sheryl Sandberg lại thường dùng câu: “Hoàn thành lúc nào cũng tốt hơn hoàn hảo”.

Một số nguyên tắc để thiết lập mục tiêu: OKRs phải cô đọng, cụ thể và đo lường được; có sự phối hợp giữa đầu vô và đầu ra; hoàn thành tất cả các kết quả then chốt đồng nghĩa với việc đạt được mục tiêu. Nếu không, đó không phải là OKRs (xem thêm Phụ lục 1).

Bảng 4.2: Một OKRs về chất lượng.

Ít hơn có nghĩa là nhiều hơn

Nên tập trung OKRs vào cả chất lượng lẫn số lượng. Như cách Steve Jobs diễn giải: “Sáng tạo nghĩa là nói không với một ngàn điều hiển nhiên”. Trong hầu hết các trường hợp, con số lý tưởng cho một OKRs hàng quý nằm giữa số 3 và 5. Điều đó giúp khơi gợi để dẫn đến nhiều mục tiêu hơn sau “tấm màn nhung”, nếu con số quá cao sẽ dẫn đến những sai lầm. Quá nhiều mục tiêu có thể làm lu mờ những điều chúng ta đạt được hoặc làm chúng ta xao lãng săn đuổi những mục tiêu sáng chói hơn ở phía trước. CEO của MyFitnessPal, một ứng dụng di động về luyện tập thể dục và sức khỏe, nói rằng: “Chúng ta muốn quá nhiều thứ cùng một lúc và đặt những ưu tiên không rõ ràng. Vì thế, chúng ta phải tìm cách đặt ít OKRs hơn để chắc chắn mục tiêu nào là thật sự quan trọng cần thiết lập”.

Về mặt cá nhân, khi tôi còn làm việc ở Intel, tôi phát hiện việc thiết lập mục tiêu có chọn lựa chính là hàng rào phòng thủ đầu tiên để chống lại việc vượt quá mức độ hợp lý. Khi nhân viên tham khảo với quản lý và cam kết OKRs của họ trong quý, bất kỳ mục tiêu phụ hoặc kết quả then chốt nào được thêm vào nhất thiết phải phù hợp với lịch làm việc đã được hoạch định. Làm thế nào để mục tiêu mới chồng lên những mục tiêu đang làm dang dở của tôi? Có nên loại bỏ bớt vài thứ cũ để dọn chỗ cho thứ mới hay không? Trong một hệ thống OKRs vận hành tốt, kiểu ra lệnh từ trên xuống “cứ việc làm thêm” đã lỗi thời. Khi ra lệnh, nên nhớ chừa chỗ cho những câu hỏi ngược lại và một trong các câu hỏi đó chính là: Cái gì quan trọng nhất?

Trong cách thiết lập mục tiêu, Grove cảm nhận mạnh mẽ rằng yêu cầu ít hơn sẽ được nhiều hơn:

Có một thứ mà hệ thống OKRs buộc phải có chính là sự tập trung. Điều đó chỉ có thể làm được nếu chúng ta giữ cho số mục tiêu muốn đạt được ở con số nhỏ thôi… Cứ mỗi lần anh cam kết làm một việc gì, thì đồng thời anh cũng để mất cơ hội cam kết làm một việc khác. Tất nhiên, đây là một hệ quả không thể tránh khỏi khi phân phối bất kỳ một nguồn lực có giới hạn nào. Những người có đầy can đảm, sự trung thực và kỷ luật dám “buông bỏ” hoặc “ôm” dự án, tức là dám lắc đầu nói “Không”, cũng như gật đầu mỉm cười nói “Có”… Nên nhớ rằng nếu chúng ta cố gắng tập trung vào mọi thứ, tức là chúng ta không tập trung vào việc gì được cả.

Hơn thế nữa, các mục tiêu phải có ý nghĩa quan trọng. OKRs không phải là một danh sách liệt kê tất cả những thứ công ty muốn có hoặc một bảng tổng kết những công việc hằng ngày của nhóm. Đó là những gạch đầu dòng cho những mục tiêu cấp thiết, cần phải có sự quan tâm đặc biệt và khiến mọi người phải hướng tới ngay lập tức. Mặt khác, mục tiêu cũng có mối liên hệ với sứ mệnh mà công ty muốn vươn tới. Grove viết: “Nghệ thuật quản lý nằm ở khả năng chọn lựa một, hai hoặc ba từ khá nhiều hoạt động được cho là quan trọng, làm sao để cái này trước cái kia, làm đòn bẩy cho cái kia và tập trung vào cái nào trước”.

Larry Page nói: “Quý hồ tinh, bất quý hồ đa” – ít nhưng tốt, còn hơn nhiều mà loãng. Đây cũng chính là câu trích dẫn để khép lại yếu tố siêu quyền lực thứ nhất của OKRs: sự tập trung.