E
MC là tập đoàn chuyên cung cấp các hệ thống lưu trữ dữ liệu hàng đầu toàn thế giới. Hành trình từ kẻ vô danh tiểu tốt trở thành ông lớn trong ngành là minh chứng hùng hồn cho nhiệt huyết của tập thể lãnh đạo và nhân viên EMC. Trong nhiều năm liền, ban giám đốc thúc đẩy lực lượng bán hàng tham gia vào cuộc đua khốc liệt nhằm vượt mặt đối thủ. CEO Michael Ruettgers tuyển dụng các quản lý kinh doanh dựa trên khát khao, động lực giành chiến thắng của họ. Ông tin rằng thành công của EMC đến từ sự năng nổ của đội ngũ kinh doanh, thật vậy, những nỗ lực không ngừng nghỉ của họ đã mang lại kết quả mỹ mãn. Nếu như vào năm 1995, khi EMC giới thiệu với thị trường các hệ thống lưu trữ mở, doanh số chỉ là 200 triệu đô-la, thì đến năm 1999, EMC đã nằm trong tốp bốn doanh nghiệp đứng đầu nước Mỹ, xét cả về cổ tức, mức tăng trưởng doanh số, mức tăng trưởng lợi nhuận, hệ số biên lợi nhuận ròng và tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu.
Tại EMC, Ruettgers và các quản lý cấp cao lãnh đạo với phong cách yêu cầu cao độ, họ luôn đòi hỏi kết quả công việc ở mức xuất sắc. Kiểu điều hành này có thể đạt hiệu quả cao, nhất là trong lĩnh vực công nghệ, với đội ngũ chuyên viên hoặc với lực lượng bán hàng năng nổ. Phong cách yêu cầu cao độ sẽ hữu ích trong một giai đoạn nào đó, chẳng hạn như khi doanh nghiệp đặt ưu tiên hàng đầu cho việc tăng trưởng. Nhà lãnh đạo có thể áp dụng kiểu điều hành yêu cầu cao độ này với các nhân viên thành thạo công việc và vững về chuyên môn để mang đến kết quả vượt ngoài mong đợi.
Phong cách yêu cầu cao độ cần được áp dụng một cách thận trọng
Tuy yêu cầu cao độ nằm trong bộ sáu phong cách lãnh đạo, nhưng chúng ta không nên lạm dụng nó cho dù kiểu điều hành này có vẻ rất lý tưởng khi đáp ứng được các tiêu chuẩn, đòi hỏi về mặt chất lượng và tốc độ thực hiện công việc. Nhà lãnh đạo yêu cầu cao độ thường muốn thực hiện mọi thứ thật nhanh chóng và hoàn hảo, đồng thời cũng mong đợi điều tương tự nơi thuộc cấp. Nếu nhân viên chậm chạp thì họ sẽ đốc thúc ngay, thậm chí tự mình can thiệp vào công việc nhằm đẩy nhanh tiến độ.
Vì vậy, nếu phong cách này bị áp dụng sai cách, nhân viên sẽ cảm thấy ngột ngạt và căng thẳng trong công việc. Tồi tệ hơn, họ có thể nghĩ rằng sếp không tôn trọng năng lực và sự tự do của mình. Một nhà lãnh đạo theo phong cách yêu cầu cao độ còn có thể quá chú trọng vào kết quả mà không màng đến quá trình làm việc của nhân viên và điều đó gây mất hòa khí trong nhóm cộng sự.
Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, phong cách lãnh đạo yêu cầu cao độ thường gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến bầu không khí làm việc. Mặc dù việc đốc thúc nhẹ nhàng nhằm đảm bảo tiến độ công việc giúp tạo động lực, nhưng nếu liên tục bị gây áp lực, mọi người sẽ không còn hứng thú hay sáng tạo mà chỉ làm cho xong chuyện. Nhân viên vẫn tuân theo mệnh lệnh của cấp trên và đáp ứng được mục tiêu ngắn hạn, nhưng họ không thể khai thác hết tiềm năng của mình.
Sau khi tốt nghiệp thủ khoa, Sam làm việc ở bộ phận nghiên cứu và phát triển của một hãng dược phẩm lớn, khả năng chuyên môn của anh được đánh giá rất cao và mỗi khi có điều gì khúc mắc, mọi người đều tìm đến anh. Tài năng của Sam tiếp tục tỏa sáng khi anh được bổ nhiệm làm trưởng nhóm phát triển sản phẩm, dưới quyền anh là đội ngũ cộng sự giàu năng lực và tràn đầy nhiệt huyết. Sam tự lấy mình làm hình mẫu tiêu chuẩn cho cả nhóm – một chuyên viên nghiên cứu mẫn cán, có thể hoàn thành công việc một cách xuất sắc dưới áp lực về thời gian. Kết quả đúng như mong đợi, nhóm của Sam làm việc rất tốt và liên tục gặt hái thành công.
Vì vậy, Sam được đề bạt lên chức trưởng bộ phận nghiên cứu và phát triển của một chi nhánh, đồng nghĩa với việc lãnh đạo nhiều người và gánh trên vai trọng trách lớn hơn. Sam muốn thể hiện cho nhân viên thấy được tầm nhìn của mình, bên cạnh đó là cố gắng phân chia công việc và giúp họ phát triển nghiệp vụ, thế nhưng anh lại không tin tưởng vào thuộc cấp. Sam không giao cho họ những công việc mà anh cho là phức tạp, anh cũng chú trọng quá mức vào tiểu tiết và thường nhảy vào làm thay việc cho cấp dưới. Cuối cùng, sếp của Sam đành đề nghị anh ta quay trở lại công việc trưởng nhóm phát triển sản phẩm trước đây.
Câu chuyện của Sam minh họa cho việc lạm dụng phong cách điều hành yêu cầu cao độ. Không thể nói rằng kiểu điều hành này là hoàn toàn sai, nó chỉ hữu ích trong hoàn cảnh thích hợp, đó là khi dưới quyền nhà lãnh đạo có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, chuyên môn cao và không cần được chỉ dẫn nhiều.
Các yếu tố cần thiết cho phong cách yêu cầu cao độ
Trí tuệ cảm xúc là nền tảng giúp nhà lãnh đạo theo phong cách yêu cầu cao độ thành công, điều đó được thể hiện qua việc họ liên tục đưa ra sáng kiến nhằm cải tiến năng suất dựa trên kinh nghiệm tìm tòi, học hỏi những kiến thức, phương pháp mới. Nhà lãnh đạo không chỉ cố gắng vì những động lực thực dụng như tiền thưởng và sự thăng tiến, mà chủ yếu là vì mong muốn hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Họ cần phải sáng tạo, dám nghĩ dám làm để chủ động nắm bắt hoặc tạo ra những cơ hội giúp cải thiện hiệu suất công việc. Nếu không có các năng lực trí tuệ cảm xúc, chẳng hạn như không có sự thấu cảm, sếp sẽ chỉ tập trung vào công việc mà không bận tâm đến tình trạng mệt mỏi của nhân viên. Tương tự như vậy, nếu thiếu khả năng tự nhận thức, sếp cũng không nhìn ra được những sai lầm của mình.
Nhà quản lý theo phong cách yêu cầu cao độ thường không giỏi hợp tác và truyền đạt thông tin một cách hiệu quả, vì thế họ không đưa ra được những đánh giá, nhận xét đúng lúc và hữu ích cho nhân viên của mình. Họ cũng không thể tự điều khiển về mặt cảm xúc và dễ trở nên mất kiên nhẫn. Nhìn chung, phong cách yêu cầu cao độ có thể giúp ích khi được kết hợp với niềm đam mê của phong cách tầm nhìn và nhận thức tập thể của phong cách liên kết. Vấn đề thường gặp khi một chuyên viên giỏi như Sam được đề bạt lên vị trí quản lý là mặc dù người đó có đủ các kỹ năng chuyên môn của vị trí cũ nhưng lại thiếu kỹ năng điều hành, lãnh đạo cho cương vị mới. Vì vậy, khi trở thành quản lý, Sam còn kiêm thêm cả phần việc của nhân viên, anh không thể yên tâm giao việc cho người khác vì e ngại rằng họ không làm được như mình, cũng ít khi khen ngợi thuộc cấp nếu họ làm tốt. Sam rất xuất sắc ở cương vị chuyên gia kỹ thuật nhưng lại không coi trọng việc hợp tác, truyền cảm hứng và tạo nguồn động lực cho người khác trong khi đây là kỹ năng vô cùng quan trọng đối với nhà lãnh đạo.
Tóm lại, nếu áp dụng sai phong cách yêu cầu cao độ, nhà lãnh đạo không thể nhìn xa trông rộng và cũng không tạo được sự cộng hưởng.
Phong cách mệnh lệnh
Một công ty sản xuất máy tính đang phải gánh chịu khủng hoảng nặng nề, doanh số và lợi nhuận sụt giảm, còn cổ phiếu thì tụt dốc thê thảm khiến các cổ đông như ngồi trên đống lửa. Hội đồng quản trị tuyển dụng một CEO giàu kinh nghiệm trong việc vực dậy các doanh nghiệp đang ở bờ vực phá sản. Ông ta cho thi hành ngay chính sách cắt giảm nhân sự và giải thể một số bộ phận, điều mà lẽ ra phải được thực hiện từ nhiều năm trước.
Trong một thời gian ngắn, công ty đã được cứu nhưng với một cái giá quá đắt. Vị “Thành Cát Tư Hãn thời hiện đại” này đã tạo nên một triều đại kinh hoàng, nhất là đối với các nhân viên trực tiếp dưới quyền. Ông thường xuyên gây hấn, làm bẽ mặt và phóng đại mọi sai sót dù là nhỏ nhất của mọi người. Không lâu sau đó, nhiều nhân viên giỏi của công ty xin nghỉ và ông ta cũng sa thải thêm một số người khác. Công ty tuy đã được khôi phục về mặt kinh tế nhưng lại tiếp tục hứng chịu một sự suy sụp khác về mặt nhân sự. Cuối cùng, hội đồng quản trị quyết định sa thải ông ta.
Tương tự, khi tình hình kinh doanh của một hệ thống bệnh viện lớn gặp khó khăn, hội đồng quản trị mời về một vị chủ tịch mới với hy vọng vực dậy doanh nghiệp. Vị tân chủ tịch thẳng tay cắt giảm nhân sự đến mức tuy lợi nhuận của bệnh viện có xu hướng tăng trở lại, nhưng lực lượng điều dưỡng viên lại bị thiếu trầm trọng dẫn đến việc không đáp ứng được nhu cầu của bệnh nhân, gây thiệt hại nặng nề trên toàn hệ thống.
Khi mức độ hài lòng của bệnh nhân và gia đình tụt dốc khiến bệnh viện mất dần thị phần thì vị chủ tịch đành miễn cưỡng tuyển dụng lại những nhân viên mà mình từng sa thải. Dù vậy ông ta vẫn tiếp tục giữ thái độ quản lý hà khắc. Các điều dưỡng viên tuy trở lại làm việc nhưng không hào hứng, vui vẻ gì. Ngài chủ tịch cứ luôn miệng than phiền về tình hình ảm đạm của bệnh viện nhưng không hề thấy mình có một phần trách nhiệm trong đó.
Ảnh hưởng của phong cách mệnh lệnh
Phong cách lãnh đạo mệnh lệnh thường song hành cùng sự áp đặt, khi đó sếp muốn nhân viên tuân lệnh ngay lập tức mà không giải thích cho họ hiểu lý do. Nếu thuộc cấp không răm rắp tuân lệnh, sếp sẽ đe dọa thay vì khiến nhân viên tự nguyện thực hiện. Nhà lãnh đạo ra mệnh lệnh muốn nắm quyền điều khiển trong bất cứ tình huống nào và luôn thận trọng giám sát nhân viên. Các nhận xét, đánh giá của họ thường tập trung vào những việc người khác làm sai hơn là làm đúng. Nhìn chung, đây là nguyên nhân kinh điển của tình trạng bất hòa nội bộ.
Kết quả nghiên cứu cho thấy trong sáu kiểu điều hành, phong cách mệnh lệnh kém hiệu quả nhất trong hầu hết các trường hợp. Việc lan truyền cảm xúc tiêu cực bằng cách ra lệnh hoặc đe dọa sẽ gây mất tinh thần và khiến bầu không khí nơi làm việc trở nên nặng nề. Cho dù vị chủ tịch trên không thừa nhận mối liên hệ giữa cách ông ta lãnh đạo và mức độ hài lòng của bệnh nhân thì thực tế vẫn là như vậy. Khi tác động lên đội ngũ bác sĩ, nhân viên bệnh viện một cách tiêu cực, ông ta cũng đồng thời gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng khám chữa bệnh và chăm sóc bệnh nhân.
Nhà lãnh đạo ra mệnh lệnh thường xuyên phê bình và hiếm khi khen ngợi, điều đó dễ khiến nhân viên đánh mất cảm hứng và đam mê đối với công việc – những yếu tố cần thiết để tạo động lực làm việc hết mình. Kiểu điều hành này khiến mọi người không thấy được rằng đóng góp của mình là một phần trong sứ mệnh chung. Vì vậy, người ta trở nên thờ ơ hơn, thậm chí cố tình né tránh công việc.
Tuy mang tính tiêu cực, phong cách lãnh đạo mệnh lệnh đã luôn phổ biến từ những năm thế kỷ 20. Nhiều doanh nghiệp, tổ chức áp dụng mô hình chỉ huy của quân đội theo kiểu ra lệnh từ trên xuống, vốn chỉ phù hợp với chiến trường. Tuy nhiên, hiện nay trong một số cơ quan quân sự, người ta thậm chí còn cố gắng cân bằng giữa phong cách mệnh lệnh với những kiểu điều hành khác nhằm xây dựng sự tận tụy, lòng trung thành và tinh thần hợp tác.
Thông thường, các doanh nghiệp, tổ chức y tế tại Mỹ gặp khó khăn trong khâu điều hành một phần là vì lĩnh vực này phù hợp với phong cách yêu cầu cao độ và mệnh lệnh, nhất là trong các phòng cấp cứu và giải phẫu. Điều đó cũng có nghĩa là nhiều y sĩ khi được thăng cấp lên vị trí điều hành có quá ít cơ hội để học hỏi về các phương pháp lãnh đạo tạo cộng hưởng. Điều đáng lo ngại là tình trạng này cũng diễn ra ở nhiều nơi khác, như một CEO ngành công nghệ thông tin từng chia sẻ nỗi băn khoăn với chúng tôi: “Bạn có thể đạp người khác xuống bằng mọi giá vì lợi ích kinh tế, nhưng liệu một doanh nghiệp như thế có tồn tại lâu dài được hay không?”.
Áp dụng phong cách mệnh lệnh đúng thời điểm
Mặc dù thiên về hướng tiêu cực, nhưng nếu được áp dụng một cách hợp lý thì phong cách lãnh đạo mệnh lệnh cũng đóng một vai trò quan trọng trong bộ sáu phong cách điều hành của nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc. Chẳng hạn như, khi cần lèo lái doanh nghiệp vượt qua một cơn khủng hoảng, bạn có thể thấy rõ lợi ích của phong cách này. Nó có sức mạnh triệt tiêu các lề thói gây hại và khiến mọi người thực hiện ngay những thay đổi cần thiết. Trong trường hợp khẩn cấp, nhà quản lý theo phong cách mệnh lệnh sẽ giúp mọi người vượt qua cơn khủng hoảng. Phong cách mệnh lệnh cũng có tác dụng khi sếp phải đối mặt với những nhân viên hay gây rối.
Trong số các nghiên cứu của chúng tôi, có trường hợp một vị quản lý đã sử dụng phong cách lãnh đạo này rất khéo léo, tài tình khi ông được đề bạt lên vị trí giám đốc chi nhánh của một công ty thực phẩm đang thua lỗ. Từ trước đến nay, ban quản lý thường họp trong các phòng hội nghị trang trọng, điều này vô tình tạo ra khoảng cách giữa mọi người, ngăn cản nhiều cơ hội đối thoại và hợp tác thật lòng giữa các thành viên. Thế nên, bằng một mệnh lệnh rõ ràng, giám đốc chi nhánh thay thế phòng họp cũ bằng một căn phòng bình thường và kể từ đó, mọi người có thể thật sự giao tiếp với nhau.
Tương tự như vậy, ông ấy cũng dẹp bỏ việc ra quyết định theo ý kiến số đông, cũng như đơn giản hóa thủ tục hành chính. Ông chia sẻ với chúng tôi như sau: “Tôi muốn mọi người trao đổi với nhau, nếu có ai cần đề xuất điều gì thì cứ đến trình bày trực tiếp với ban giám đốc. Đây là điều tôi đang hướng tới vì tôi cần họ giúp đỡ và hiến kế cho mình”. Có thể thấy, sự quyết liệt của vị giám đốc này hướng vào các lề thói cũ chứ không nhằm mục tiêu công kích mọi người. Trên thực tế, ông còn thể hiện được rằng mình đánh giá cao tài năng và đóng góp của mọi người.
Những năng lực trí tuệ cảm xúc quan trọng đối với phong cách mệnh lệnh
Để thực thi phong cách mệnh lệnh, nhà lãnh đạo cần đến những năng lực trí tuệ cảm xúc như sức ảnh hưởng, sự tận tâm và thế chủ động. Ngoài ra, họ còn cần có khả năng tự nhận thức, tự điều khiển cảm xúc và sự thấu cảm. Sự tận tâm giúp nhà lãnh đạo dẫn dắt thuộc cấp một cách đầy nhiệt huyết nhằm đạt được kết quả tốt hơn. Thế chủ động giúp nhà lãnh đạo kịp thời nắm bắt cơ hội, đưa ra chỉ thị một cách quyết đoán, luôn kịp thời phát hiện và giải quyết vấn đề trước khi chúng gây phương hại đến doanh nghiệp, tổ chức.
Điều quan trọng nhất đối với nhà lãnh đạo ra mệnh lệnh là năng lực tự chủ. Ngoài ra, năng lực tự nhận thức chính là nền tảng của việc tự điều khiển cảm xúc, nếu thiếu nó, các nhà lãnh đạo theo phong cách mệnh lệnh thường gặp thất bại vì gây tác động tiêu cực lên nhân viên của mình. Tồi tệ hơn, nếu cơn giận bùng phát kết hợp với thói vô cảm, sếp sẽ chỉ biết quát tháo, chửi rủa mà không quan tâm đến cảm xúc của thuộc cấp. Trong khi đó, những nhà lãnh đạo thành công nhất đều biết “giận đúng người, theo đúng cách, vào đúng lúc và với lý do thích hợp”, như Aristotle* từng nói.
* Aristotle (384 - 322 TCN) là một trong những triết gia và nhà khoa học Hy Lạp cổ đại nổi tiếng nhất. Ông cùng với Socrates và Plato (thầy của Aristotle) được xem là ba triết gia lớn đã đặt nền móng cho triết học phương Tây.
Nhìn chung, phong cách lãnh đạo mệnh lệnh phải được áp dụng một cách thật thận trọng trong những tình huống bắt buộc, chẳng hạn như khi doanh nghiệp, tổ chức cần thay đổi triệt để. Nếu biết được lúc nào cần mạnh tay và khi nào nên nhẹ nhàng, nhà lãnh đạo có thể áp dụng kiểu điều hành này để giúp ích cho doanh nghiệp, tổ chức của mình.
Nghịch lý của sự hà khắc
Phong cách mệnh lệnh và yêu cầu cao độ đã được chứng minh là mang tính tiêu cực, nhà lãnh đạo điều hành theo cách đó thường là những kẻ đáng ghét luôn gây mâu thuẫn, xung đột. Nhưng trong không ít trường hợp, điều đó lại mang đến kết quả kinh doanh tốt đẹp, chúng ta nên lý giải ra sao về nghịch lý này?
Thứ nhất, trên thực tế các tổng giám đốc và giám đốc tập đoàn có thể không trực tiếp lãnh đạo nhiều nhân viên như giám đốc các công ty con và chi nhánh. Bill Gates là một trong những tỷ phú giàu nhất thế giới nhờ sự ăn nên làm ra của công ty Microsoft. Bill Gates có thể điều hành theo phong cách yêu cầu cao độ bởi các thuộc cấp trực tiếp của ông đều là những chuyên gia hàng đầu và có động lực làm việc mạnh mẽ. Tuy nhiên, các thuộc cấp trực tiếp của ông lại có khuynh hướng áp dụng một hoặc nhiều kiểu trong bộ sáu phong cách lãnh đạo nhằm tạo cộng hưởng trong công ty thành viên do họ lãnh đạo.
Thứ hai, thành công của các nhà lãnh đạo hà khắc có thể chỉ là ảo tưởng, chẳng hạn như việc họ cắt giảm được nhiều chi phí từ tiến trình tái cấu trúc công ty và mạnh tay sa thải nhân viên. Về lâu về dài, các biện pháp của họ tiềm ẩn nhiều rủi ro và có thể gây thiệt hại nghiêm trọng cho công ty. Những sếp này thường ích kỷ, có cái tôi quá lớn và trong mắt nhân viên, họ là những nhà lãnh đạo “bạo chúa” đáng sợ.
Khi Al Dunlap nói rằng mình sẽ giúp công ty Scott Paper “đi vào lịch sử nhờ một cuộc lội ngược dòng ngoạn mục”, ông làm điều đó với một thái độ cứng rắn đến mức khắc nghiệt, thiếu tình người. Các nhà nghiên cứu nhận thấy việc ông ta sa thải hàng ngàn nhân viên thực chất đã gây phương hại đến tình hình hoạt động sau này của Scott Paper. Thành công nhanh chóng của Al Dunlap trên cương vị CEO tại hãng Sunbeam cũng được phân tích rõ. Chưa đầy hai năm sau khi rời khỏi Sunbeam, Dunlap cùng một số quản lý cấp cao khác đã bị Ủy ban Chứng khoán và Sàn giao dịch Mỹ (SEC) truy tố vì hành vi thao túng thị trường, bóp méo số liệu tài chính về doanh thu và lợi nhuận sau khi tái cấu trúc công ty Sunbeam nhằm thổi phồng giá trị của doanh nghiệp này.
Những nhà lãnh đạo với cái tôi quá lớn thường chú trọng một cách mù quáng vào mục tiêu doanh số trước mắt mà không quan tâm đến các thiệt hại lâu dài về mặt tổ chức hoặc nhân sự. Các trường hợp tương tự như của Al Dunlap là rất phổ biến, họ đạt lợi nhuận cao vút chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng sau đó những thiệt hại về nhân lực sẽ gây khốn đốn cho doanh nghiệp.
Nhìn chung, không có nhà lãnh đạo nào là hoàn hảo và trên thực tế, họ cũng không cần phải như vậy. Sự lý tưởng hóa khả năng của nhà lãnh đạo có thể khiến chúng ta cố đặt ra những tiêu chuẩn phi thực tế cho họ. Ở nhà lãnh đạo hà khắc có thể tồn tại những ưu thế quan trọng nhưng không được đề cập đến trong các sách, báo về kinh doanh.
Trong những ngày đầu lèo lái tập đoàn General Electric, Jack Welch đã thi hành nhiều thay đổi triệt để một cách dứt khoát, điều đó phù hợp với tình hình lúc bấy giờ. Còn trong những năm sau đó, Welch chuyển hướng sang phong cách lãnh đạo với trí tuệ cảm xúc, chú trọng việc xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh của công ty và truyền cảm hứng để mọi người đồng lòng thực hiện.
Khi Hiệp hội Bảo hiểm Mỹ tiến hành một cuộc điều tra về các phẩm chất của CEO và tình hình kinh doanh tại công ty do họ dẫn dắt, nhóm chuyên gia đã thu thập dữ liệu về mười chín CEO của các hãng bảo hiểm hàng đầu, tạm chia họ thành hai nhóm xuất sắc và tốt dựa trên mức lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu tiến hành phỏng vấn chuyên sâu để khảo sát về những năng lực giúp một số CEO có phong độ vượt trội so với những người còn lại và dựa trên hệ thống năng lực đó để đánh giá từng vị CEO. Ngoài ra, nhóm nghiên cứu cũng thu thập những nhận xét thẳng thắn và ẩn danh từ các trợ lý của họ.
Kết quả cho thấy những CEO hàng đầu sở hữu rất nhiều năng lực trí tuệ cảm xúc. Họ dành thời gian để huấn luyện kỹ năng cho thuộc cấp và tạo mối quan hệ tốt đẹp. Ngoài ra, những sếp có ưu thế về trí tuệ cảm xúc cũng giúp công ty đạt được mức lợi nhuận và tiềm năng tăng trưởng thuộc hàng cao nhất.
Ai lại muốn làm việc cho “bạo chúa”?
Các vị sếp đáng ghét là nguyên nhân chính khiến doanh nghiệp mất đi nhân tài – nguồn nhân lực hiếm và có đóng góp rất lớn cho thành công của doanh nghiệp. Rất ít người trong số họ chấp nhận làm việc dưới sự cai quản của một “bạo chúa” và trên thực tế thì lý do hàng đầu khiến nhân viên nghỉ việc chính là vì bất mãn với cấp trên. Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng những nhân viên dưới trướng các vị sếp tồi tệ thường xuyên nghỉ việc hơn gấp bốn lần so với những người có sếp tâm lý.
Thật vậy, kết quả các buổi phỏng vấn được tiến hành với hai triệu nhân viên tại 700 công ty Mỹ chỉ ra rằng thời gian họ làm việc tại một công ty dài hay ngắn và đạt năng suất cao hay thấp đều phụ thuộc vào mối quan hệ giữa họ và sếp trực tiếp. Marcus Buckingham, chuyên gia phân tích dữ liệu hiện làm việc tại tổ chức khảo sát và tư vấn Gallup, nhận định rằng người ta vì công ty mà nộp đơn xin việc và vì các sếp mà nghỉ việc. Nhà lãnh đạo hà khắc cần phải thay đổi để không gây họa cho doanh nghiệp, tổ chức của mình.
Những phong cách lãnh đạo uyển chuyển
Trên thực tế, bằng việc học cách vận dụng sáu phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo gây mất hòa khí có thể tự cải thiện. Giáo sư Đại học Harvard David McClelland đã đúc kết rằng những nhà lãnh đạo giàu năng lực trí tuệ cảm xúc thường có khả năng điều hành xuất sắc, đó là vì họ tạo được sự cộng hưởng từ việc phối hợp suy nghĩ tự tin, tính uyển chuyển, óc sáng tạo, khả năng tạo động lực thúc đẩy, sự thấu cảm, kỹ năng huấn luyện, sự tự nhận thức, tính minh bạch, chính trực, sự điềm tĩnh, nhận thức tập thể, uy lực và năng lực hợp tác, v.v…
Càng sở hữu nhiều khả năng trí tuệ cảm xúc, nhà lãnh đạo càng điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả bởi họ uyển chuyển, linh động hơn trong cách giải quyết vấn đề. Phía sau mỗi phong cách là tập hợp những năng lực trí tuệ cảm xúc khác nhau và nhà lãnh đạo xuất chúng sẽ biết cách cân nhắc để chọn phong cách phù hợp. Nếu thiếu các kỹ năng nói trên, nhà lãnh đạo sẽ gặp khó khăn khi ứng phó với nhiều tình huống khác nhau trong quá trình làm việc. Nghiên cứu về mười chín vị CEO của các công ty bảo hiểm đã cho thấy, các doanh nghiệp ăn nên làm ra nhất đều do những vị CEO giàu năng lực trí tuệ cảm xúc điều hành. Nghiên cứu này cũng tiến một bước xa hơn nữa khi phỏng vấn các nhân viên về điều khiến họ muốn làm việc tại công ty của mình, không chỉ vì sự hài lòng của bản thân mà chủ yếu là vì những điều kiện, yếu tố giúp họ hoàn thành tốt công việc.
Kết quả là có sự khác biệt đáng kể trong cảm nhận của nhân viên đối với doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả hơn. Những công ty có CEO xuất sắc có môi trường làm việc tốt hơn, khiến nhân viên cảm thấy thoải mái, vui vẻ để sáng tạo và làm việc hiệu quả. Tại đó, nhân viên cảm nhận được quyền chủ động và trách nhiệm đối với công việc nên làm việc chăm chỉ, hiệu quả hơn và đáp ứng được những yêu cầu, đòi hỏi khó khăn hơn. Tóm lại, các CEO xuất sắc đã tạo dựng môi trường làm việc lý tưởng để mọi người có thể phát huy tiềm năng, khiến họ hãnh diện, tập trung và say mê làm việc, bên cạnh đó giữ vững lòng trung thành với công ty.
Trên thực tế, khả năng lãnh đạo không chỉ quan trọng trong ngành kinh doanh. Khi chính phủ Anh thực hiện một nghiên cứu về mối tương quan giữa cách điều hành của 42 hiệu trưởng trường học và thành tích học tập của học sinh. Kết quả cho thấy tại 69% những trường đạt thành tích tốt, các vị hiệu trưởng đều áp dụng nhiều phong cách lãnh đạo, nhất là bốn phong cách giúp tạo sự cộng hưởng (tầm nhìn, huấn luyện, liên kết, dân chủ). Bên cạnh đó, tại 67% các trường có thành tích kém hơn, vị hiệu trưởng chỉ áp dụng chừng hai phong cách lãnh đạo, thường là hai phong cách gây mất hòa khí (yêu cầu cao độ, mệnh lệnh). Điều đó chứng tỏ rằng có mối liên hệ ngầm giữa cách các hiệu trưởng điều hành và thành tích của học sinh. Khi thầy cô hiệu trưởng uyển chuyển, linh động trong việc điều hành, tức là khi họ truyền đạt được mục tiêu của trường và chân thành lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của giáo viên thì có sự cộng hưởng tích cực trong toàn thể đội ngũ giảng dạy. Còn với cách quản lý đầy cứng nhắc theo kiểu ra lệnh và áp đặt thì tinh thần của các giáo viên trở nên vô cùng tồi tệ.
Càng vận dụng bộ sáu phong cách một cách hiệu quả, nhà lãnh đạo càng gặt hái được nhiều thành công. Theo thống kê của chúng tôi, những nhà lãnh đạo áp dụng nhuần nhuyễn từ bốn phong cách trở lên, nhất là các kiểu điều hành tạo sự cộng hưởng sẽ xây dựng được bầu không khí làm việc tràn đầy cảm hứng, mang lại hiệu quả cao cho công việc. Khả năng chuyển đổi linh hoạt và hợp lý giữa các phong cách lãnh đạo không đơn thuần đến từ sự dày dạn kinh nghiệm mà còn nhờ trực giác tinh nhạy, vậy nhà lãnh đạo cần làm gì để có thể áp dụng bộ sáu phong cách một cách đúng đắn nhất?
Chọn đúng cách vào đúng thời điểm
Joan là tổng giám đốc một chi nhánh lớn của công ty thực phẩm và nước giải khát có quy mô toàn cầu. Cô được bổ nhiệm vào lúc chi nhánh đang phải đối mặt với khủng hoảng nghiêm trọng. Trong hơn nửa thập kỷ, chi nhánh không đạt được chỉ tiêu lợi nhuận và lần thua lỗ gần nhất lên đến năm mươi triệu đô-la. Tinh thần làm việc của nhân viên xuống dốc thảm hại, họ ngờ vực và cáu gắt lẫn nhau. Thế nhưng chỉ sau một thời gian ngắn, Joan đã giúp nhân viên toàn chi nhánh lấy lại phong độ làm việc nhờ khả năng linh động chuyển đổi giữa các kiểu điều hành. Trước tiên, cô nhận thấy sự thiếu hiệu quả của cách điều hành trước đây và tập trung vào việc thiết lập mối quan hệ, sự tin tưởng giữa mọi người trong công ty. Ngay trong tuần đầu nhậm chức, cô dành toàn bộ thời gian ăn trưa và ăn chiều để gặp mặt trò chuyện với từng thành viên trong ban quản lý. Cô không quá chú trọng vào việc tìm kiếm giải pháp cho vấn đề hiện tại của công ty mà chủ yếu là lắng nghe để hiểu rõ hơn về cuộc sống, ước mơ và khát vọng của từng người, đó là biểu hiện của phong cách lãnh đạo liên kết.
Song song đó, Joan cũng áp dụng phong cách lãnh đạo huấn luyện nhằm tìm kiếm những cách thức giúp từng người phát triển sự nghiệp của mình. Chẳng hạn như, một giám đốc thường bị đánh giá là có khả năng hợp tác không tốt đã thổ lộ nỗi lo lắng của mình với Joan, anh bảo rằng mình cần phải thay đổi nếu muốn thành công. Nhận ra đây là một nhà quản lý tài năng và có tâm huyết với công ty, Joan hứa sẽ giúp anh khắc phục. Ngay sau một buổi họp mà anh ấy có hành vi nóng nảy với người khác, Joan hẹn gặp riêng nhằm giúp anh nhận ra hành vi của mình và tìm cách khắc phục nó.
Sau đó, Joan tổ chức chuyến dã ngoại kéo dài ba ngày dành cho các thành viên trong ban quản lý. Mục tiêu của cô là thắt chặt tình đoàn kết tập thể để mọi người có thể kề vai sát cánh bên nhau trước mọi tình huống phát sinh trong quá trình làm việc. Với phong cách lãnh đạo dân chủ, Joan khuyến khích mọi người bày tỏ hết những điều khiến họ thất vọng và buồn phiền. Ngày hôm sau, khi mọi người đã sẵn sàng, Joan yêu cầu từng người đề xuất ba ý tưởng giúp giải quyết vấn đề của công ty, qua đó cô nhận thấy đa số họ có chung nỗi quan tâm đối với những việc cấp bách, như cắt giảm chi phí.
Với tầm nhìn của mình, Joan phân công trách nhiệm trong từng giai đoạn tiếp theo cho từng quản lý và yêu cầu họ hoàn thành. Chẳng hạn như trước đó, chi nhánh này đã hạ giá sản phẩm nhưng không tăng được doanh số bán hàng, lẽ ra họ phải điều chỉnh lại giá bán ngay nhưng người quản lý kinh doanh tiền nhiệm đã không quyết định dứt khoát nên vấn đề ngày càng trở nên khó kiểm soát. Giờ đây, khi đã xác định rõ giải pháp, nhà quản lý mới nhanh chóng điều chỉnh giá bán nhằm khắc phục vấn đề.
Những tháng sau đó, Joan tiếp tục dẫn dắt mọi người chủ yếu bằng phong cách tầm nhìn. Cô liên tục nhắc nhở họ về sứ mệnh mới, gợi cho từng người nhớ về vai trò quan trọng của mình. Tuy nhiên, trong những tuần lễ đầu thực hiện kế hoạch, do tình trạng cấp bách nên đôi khi Joan điều hành bằng phong cách mệnh lệnh để thúc đẩy mọi người tuân thủ kỷ luật và tập trung hoàn thành trách nhiệm của mình theo đúng tiến độ. Sau hơn nửa năm, chi nhánh này đã vượt chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm đến 5 triệu đô-la. Đây quả là một cú lội ngược dòng ngoạn mục tính từ mức thua lỗ khoảng 50 triệu đô-la trước khi Joan nhậm chức, cũng là lần đầu tiên sau nhiều năm chi nhánh này hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận.
Lựa chọn phong cách phù hợp nhất
Nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ chọn kiểu điều hành phù hợp với tình hình, mà trên thực tế, họ còn linh động xem xét từng cá nhân, từng nhóm cộng sự nhằm tìm ra cách giải quyết đúng đắn nhất. Họ không chỉ áp dụng bốn phong cách lãnh đạo tạo cộng hưởng, mà còn áp dụng kiểu điều hành yêu cầu cao độ và ra mệnh lệnh, đặc biệt là trong những tình huống cấp bách. Khi đó, họ chú ý cư xử sao cho phù hợp và tìm cách kiềm chế cảm xúc để tránh gây xung đột. Kết quả là họ không những mang lại kết quả tốt đẹp cho doanh nghiệp, tổ chức mà còn gây dựng lòng tin, sự tận tụy và nhiệt tâm nơi thuộc cấp của mình.
Căn cứ vào tầm quan trọng của bộ sáu phong cách lãnh đạo, nhà quản lý cần tìm ngay cách áp dụng chúng vào việc tuyển dụng, thăng cấp và các quyết định về nhân sự, nhất là cho vị trí điều hành. Các doanh nghiệp, tổ chức cần tìm người có khả năng áp dụng một cách uyển chuyển, linh hoạt từ bốn phong cách lãnh đạo trở lên. Nếu không thể, hãy xem xét liệu ứng viên có áp dụng được phong cách lãnh đạo nào cần thiết cho tình hình kinh doanh của công ty, tổ chức hay không.
Chẳng hạn như, vị trí lãnh đạo của một doanh nghiệp, tổ chức đang gặp khó khăn sẽ phù hợp với người có tầm nhìn. Nếu người đó cần thi hành những thay đổi, quyết định lớn một cách nhanh chóng và triệt để thì nhà lãnh đạo cần điều hành với phong cách mệnh lệnh; tuy nhiên, sau khi tình hình đã thay đổi thì họ không thể dùng cách đó mãi. Trong trường hợp có những quyết định đòi hỏi sự đồng thuận từ phía nhân viên, để gây dựng sự tận tụy hoặc tìm ra ý tưởng đột phá, cấp trên nên xây dựng một môi trường làm việc dân chủ. Ngoài ra, khi cần dẫn dắt nhóm nhân viên có chuyên môn cao và năng nổ, tự giác làm việc thì nhà lãnh đạo hãy vận dụng phong cách yêu cầu cao độ.
Bộ sáu phong cách lãnh đạo hiện nay có thể được mở rộng và phát triển thêm trong tương lai. Vấn đề cốt yếu nằm ở sức mạnh của những năng lực trí tuệ cảm xúc phía sau mỗi kiểu điều hành. Trong phần tiếp theo, hãy cùng tìm hiểu về cách giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi. Tuy quá trình học hỏi này không hề dễ dàng mà đòi hỏi nhiều nỗ lực và nhiệt tâm nhưng chắc chắn những lợi ích to lớn của việc lãnh đạo với năng lực trí tuệ cảm xúc sẽ tiếp thêm sinh lực và cảm hứng cho chúng ta trên suốt chặng đường đó.