S
ự cộng hưởng không chỉ bắt nguồn từ tâm lý hay kỹ năng thuyết phục của nhà quản lý, nó còn đến từ việc phối hợp nhuần nhuyễn các phong cách lãnh đạo. Thông thường, nhà lãnh đạo điều hành công việc dựa trên một hoặc nhiều cách lãnh đạo dưới đây và tùy theo tình hình mà có sự ứng biến thích hợp.
Bốn phong cách lãnh đạo đứng đầu gồm Tầm nhìn (visionary), Huấn luyện (coaching), Liên kết (affiliative), Dân chủ (democratic) giúp tạo sự cộng hưởng nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.
Hai phong cách lãnh đạo còn lại là Yêu cầu cao độ (pacesetting) và Mệnh lệnh (commanding) chỉ hữu ích trong một số trường hợp và nên được áp dụng một cách thận trọng.
Để thấy được sự ảnh hưởng của những phong cách trên lên doanh nghiệp, tổ chức cũng như bầu không khí làm việc tại đó, chúng ta sẽ theo dõi một nghiên cứu thực hiện dựa trên cơ sở dữ liệu về 3.871 nhà quản lý nhằm khảo sát các tác nhân ảnh hưởng đến môi trường làm việc.
Ngoài ra, các nhà nghiên cứu còn xem xét tác động của những phong cách lãnh đạo khác nhau đến tình hình tài chính của doanh nghiệp, thể hiện qua hệ số lãi ròng, tốc độ tăng trưởng doanh thu, các chỉ số đo lường hiệu suất, tỷ suất sinh lời,… Trong điều kiện mọi yếu tố khác đều như nhau thì các phong cách lãnh đạo tích cực sẽ giúp cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy rằng những nhà quản lý thành công nhất không chỉ áp dụng một phong cách, họ khéo léo kết hợp nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau tùy theo tình hình. Có thể ví các phong cách lãnh đạo với những cây gậy đánh golf, trong ngày thi đấu, tùy vào yêu cầu của cú đánh mà họ sẽ chọn gậy sao cho phù hợp, thường thì việc chọn lựa diễn ra rất tự nhiên. Một golf thủ nhà nghề sẽ nhanh chóng rút cây gậy thích hợp ra để đánh bóng, nhà lãnh đạo thông thái khi đứng trước quyết định chọn lựa phong cách lãnh đạo cũng hành xử một cách thành thục, tự tin như vậy.
Mặc dù trước đây, những phong cách lãnh đạo này (xem danh sách Sáu phong cách lãnh đạo bên dưới) đã được biết đến dưới những tên gọi khác, nhưng mô hình lãnh đạo của chúng tôi thể hiện rõ hơn mối liên hệ giữa những năng lực trí tuệ cảm xúc và các phong cách lãnh đạo. Nói cách khác, mô hình này cho phép chúng ta nghiên cứu về ảnh hưởng của từng cách thức đến môi trường làm việc và hiệu quả công việc. Điều này sẽ mang đến một góc nhìn khoa học về nghệ thuật lãnh đạo cho các giám đốc, quản lý,… ở mọi doanh nghiệp, tổ chức.
Đầu tiên, chúng ta sẽ xem xét bốn phong cách lãnh đạo giúp tạo dựng và nuôi dưỡng sự cộng hưởng; sau đó tìm hiểu thêm về hai phong cách còn lại vốn thường bị áp dụng sai cách nên dẫn đến kết quả không như mong đợi.
SÁU PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TẦM NHÌN
Tác động cộng hưởng: hướng mọi người đến hoài bão chung.
Mức độ tác động: tích cực nhất.
Áp dụng: khi có những thay đổi đòi hỏi một tầm nhìn mới, hoặc khi cần đưa ra định hướng rõ ràng.
HUẤN LUYỆN
Tác động cộng hưởng: kết nối điều nhân viên mong muốn với mục tiêu chung của doanh nghiệp, tổ chức.
Mức độ tác động: tích cực cao độ.
Áp dụng: giúp nhân viên cải thiện hiệu suất làm việc lâu dài thông qua việc huấn luyện các kỹ năng cần thiết.
LIÊN KẾT
Tác động cộng hưởng: tạo ra sự hài hòa bằng cách kết nối mọi người lại với nhau.
Mức độ tác động: tích cực.
Áp dụng: hàn gắn rạn nứt trong nhóm cộng sự, tạo động lực thúc đẩy mọi người trong những lúc căng thẳng hoặc để củng cố các mối quan hệ.
DÂN CHỦ
Tác động cộng hưởng: coi trọng đóng góp của nhân viên và sự tận tụy của họ trong công việc.
Mức độ tác động: tích cực.
Áp dụng: tạo sự đồng tâm nhất trí để nhận được những đóng góp đáng giá từ phía nhân viên.
YÊU CẦU CAO ĐỘ
Tác động cộng hưởng: hoàn thành mục tiêu, thử thách một cách nhanh chóng.
Mức độ tác động: thường là tiêu cực do áp dụng sai cách.
Áp dụng: nhằm đạt được kết quả xuất sắc nhờ sự hăng hái làm việc của cả nhóm.
MỆNH LỆNH
Tác động cộng hưởng: đưa ra chỉ thị rõ ràng trong trường hợp khẩn cấp, trấn an tinh thần mọi người.
Mức độ tác động: thường là tiêu cực do áp dụng sai cách.
Áp dụng: trong thời điểm khủng hoảng nhằm tạo ra thay đổi ngoạn mục hoặc để xử trí với những nhân viên có vấn đề.
Tầm nhìn của nhà lãnh đạo
Khi tiếp quản trung tâm công tác xã hội của một thành phố lớn, Shawana Leroy nhận ra một số vấn đề, phần lớn đến từ vị quản lý tiền nhiệm, một người quá đề cao việc tuân thủ các nguyên tắc và quy định. Trung tâm này thu hút nhiều nhân tài tận tụy và sẵn lòng cống hiến vì tổ chức, ít ra là khi họ mới bắt đầu công việc. Dù vậy, sự nhiệt tình của nhân viên thường thuyên giảm đáng kể khi họ bị bao vây bởi hằng hà sa số các quy định phức tạp, khó hiểu và gây mất thời gian. Kết quả là trong khi khối lượng công việc và những lời than phiền của các nhà tài trợ ngày càng tăng thì tiến độ thực hiện dự án của họ ngày càng ì ạch hơn.
Trước tiên, Leroy trò chuyện với từng nhân viên để tìm hiểu về điều khiến họ hãnh diện khi làm việc tại tổ chức này. Dường như họ cảm thấy rất thoải mái khi có cơ hội bày tỏ về niềm tự hào với ý nghĩa cao đẹp cũng như nỗi thất vọng về sự phức tạp của công việc mình đang làm. Leroy nhận thấy cô cũng có cùng hoài bão lớn lao là giúp đỡ và cải thiện cuộc sống của những người có hoàn cảnh khó khăn trong cộng đồng; cô tin rằng điều này sẽ giúp mình giữ chân nhân viên trong suốt quá trình cải tổ sắp tới.
Với một thái độ tích cực, Leroy đề nghị các cộng sự kể về khát vọng của họ trong tương lai và hiểu được tấm lòng cũng như sự tận tâm của họ. Bất cứ khi nào có cơ hội, Leroy đều khéo léo gợi nhắc về những hoài bão đã đưa tất cả họ đến với sứ mệnh cao cả này.
Bước kế tiếp, Leroy hỏi các cộng sự rằng họ có thật sự hết lòng với hoài bão của mình hay không và cô hướng họ nhìn vào công việc mỗi ngày, đánh giá xem chúng tác động như thế nào đến mục tiêu chung. Từ đó, Leroy xây dựng niềm tin và sự quyết tâm nơi các cộng sự.
Nhìn chung, Leroy đã xem xét từng vấn đề cụ thể ở tổ chức này để phát hiện ra những thủ tục rườm rà, gây cản trở cho công việc cũng như các quy định lỗi thời và bãi bỏ chúng. Đồng thời, cô đưa ra các nguyên tắc mới, đó là tất cả mọi người đều phải minh bạch và trung thực, tập trung vào tính chính xác và hiệu quả công việc. Leroy giúp các cộng sự gỡ bỏ được gánh nặng của những thủ tục hành chính cứng nhắc và giành được sự ủng hộ vì dưới sự cầm cương của cô, không khí làm việc đã thay đổi một cách ngoạn mục, đội ngũ nhân viên thể hiện được sự đam mê, tận tụy của họ và mọi người cùng hợp tác làm việc một cách đồng điệu.
Tầm nhìn cộng hưởng
Câu chuyện của Shawana Leroy là một ví dụ điển hình cho phong cách lãnh đạo với tầm nhìn tạo sự cộng hưởng cảm xúc mạnh mẽ. Phong cách lãnh đạo tầm nhìn có thể mang đến thay đổi tích cực cho tinh thần làm việc của nhân viên. Nhà lãnh đạo theo phong cách này chỉ rõ con đường cần đi cho các cộng sự nhưng không áp đặt mà để nhân viên được tự do sáng tạo, trải nghiệm và chấp nhận rủi ro. Khi nhận thấy bức tranh toàn cảnh và phần trách nhiệm của mình trong đó, nhân viên hiểu được điều họ cần làm để hướng đến mục tiêu chung. Điều đó tạo nên sự đoàn kết và sức mạnh tập thể to lớn bởi mọi nhân viên đều cảm thấy hãnh diện với vai trò của mình trong doanh nghiệp, tổ chức.
Các nhà lãnh đạo theo phong cách tầm nhìn cũng dễ giữ chân được nhân tài. Khi nhân viên cộng hưởng được với các nguyên tắc, mục tiêu và sứ mệnh của công ty, nơi này trở thành không gian làm việc tràn đầy hứng thú đối với họ. Nhà lãnh đạo thông thái biết rằng tầm nhìn và sứ mệnh tốt đẹp của doanh nghiệp, tổ chức sẽ tạo nên một thương hiệu độc nhất vô nhị, giúp doanh nghiệp, tổ chức đó trở nên nổi bật, khác biệt hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hơn nữa, bằng cách thể hiện rõ sứ mệnh và tầm nhìn, phong cách lãnh đạo này cũng đặt ra tiêu chuẩn cho hiệu suất công việc. Khi đó, nhân viên hiểu được rằng họ cần làm sao để phù hợp với bức tranh toàn cảnh, họ cũng thấy rõ ý nghĩa của công việc mình đang làm. Điều đó tạo được sự đồng lòng ở mức độ cao nhất đối với mục tiêu dài hạn và chiến lược của doanh nghiệp, tổ chức. Phong cách lãnh đạo tầm nhìn là một khái niệm rất phổ biến và thường được giảng dạy trong các khóa học kinh doanh.
Sau khi Bob Pittman, CEO tập đoàn công viên giải trí lớn nhất thế giới Six Flags Entertainment, nghe báo cáo rằng nhân viên vệ sinh tại các công viên có thái độ cáu bẳn với du khách, ông quyết định thực hiện một chuyến thị sát. Khi cải trang thành nhân viên vệ sinh đứng quét lối đi, Pittman bỗng hiểu ra vấn đề. Vì đã được các giám đốc yêu cầu giữ gìn công viên sạch đẹp, đội dọn vệ sinh làm việc chăm chỉ chứ không hề cẩu thả hay tắc trách nhưng khách tham quan lại thường xuyên xả rác khắp nơi. Chính điều này đã khiến các nhân viên quét dọn trở nên khó chịu, bực dọc.
Do đó, Pittman đã yêu cầu các giám đốc phải thêm việc giữ thái độ vui vẻ, hòa nhã với du khách vào phần nhiệm vụ của nhân viên vệ sinh. Dĩ nhiên, một công viên nhếch nhác, bẩn thỉu sẽ không hấp dẫn trong mắt du khách, thế nên công việc chính của nhân viên vệ sinh vẫn là quét dọn nhưng họ cần hoàn thành việc đó với tinh thần vui vẻ và thái độ thân thiện. Như vậy, Pittman đã khéo léo kết nối phần trách nhiệm nhỏ của nhân viên vệ sinh với tầm nhìn lớn của công ty.
Trong sáu phong cách điều hành, các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy phong cách lãnh đạo tầm nhìn mang đến hiệu quả tích cực nhất. Bằng việc liên tục gợi nhắc về mục tiêu lớn, nhà lãnh đạo theo phong cách tầm nhìn giúp nhân viên hiểu được ý nghĩa cao đẹp của công việc mình làm, dù trước đó họ cho rằng nó thật tầm thường và không đáng chú ý. Khi có cùng mối quan tâm, đội ngũ nhân viên sẽ hiểu được mục tiêu chung của tất cả mọi người và tìm được nguồn cảm hứng trong công việc.
Điều làm nên phong cách lãnh đạo tầm nhìn
Kết hợp năng lực dẫn dắt truyền cảm hứng với bộ ba tự tin, tự nhận thức và thấu cảm giúp nhà lãnh đạo thể hiện rõ mục tiêu công việc và kết nối nó với các giá trị chung của tổ chức. Nhà lãnh đạo tin tưởng vào tầm nhìn này để dẫn dắt nhân viên và khi tình hình thay đổi thì sự tự tin và linh hoạt sẽ hỗ trợ cho quá trình đó diễn ra suôn sẻ.
Ngoài ra, một năng lực trí tuệ cảm xúc khác là tính minh bạch cũng vô cùng cần thiết. Để có thể khiến người khác tin tưởng, trước tiên nhà lãnh đạo phải là một người trung thực, nếu không thì theo thời gian, nhân viên sẽ nhận ra điều đó. Để phá bỏ những rào cản trong môi trường làm việc, hơn ai hết, nhà lãnh đạo phải luôn chân thành, sẵn lòng chia sẻ thông tin và kiến thức với mọi người, giúp nhân viên cảm nhận được mối liên kết giữa mình với mục tiêu chung của tổ chức. Một số nhà quản lý cho rằng việc giữ kín thông tin giúp họ củng cố quyền lực, thế nhưng nhà lãnh đạo theo phong cách tầm nhìn hiểu rằng sự chia sẻ chính là chìa khóa dẫn đến thành công và do đó, họ luôn cởi mở với mọi người.
Tuy nhiên, trong tất cả các năng lực trí tuệ cảm xúc, sự thấu cảm đóng vai trò quan trọng nhất đối với phong cách lãnh đạo tầm nhìn. Khả năng phán đoán cảm nhận và triển vọng trong công việc của nhân viên thể hiện được tầm nhìn và sức mạnh truyền cảm hứng của nhà lãnh đạo. Nói cách khác, vị sếp nào không hiểu được tâm tư nhân viên thì cũng khó lòng thúc đẩy họ làm việc.
Do mang đến tác động tích cực, phong cách lãnh đạo tầm nhìn phù hợp với nhiều hoàn cảnh nhưng nó đặc biệt hiệu quả trong những tình huống đáng lo ngại, nhiều biến động hoặc khi tổ chức cần có một tầm nhìn đổi mới. Chúng ta dễ nhận thấy rằng phong cách lãnh đạo tầm nhìn này được áp dụng một cách rất tự nhiên bởi những nhà lãnh đạo, quản lý có đầu óc cởi mở và không ngại thay đổi. Tuy nhiên, kiểu điều hành này sẽ không hiệu quả trong mọi tình huống. Khi áp dụng phong cách tầm nhìn đối với nhóm cộng sự giàu chuyên môn, kinh nghiệm hơn; hoặc với những nhân viên không đồng chí hướng, cho rằng sếp mình thật khoa trương, thiếu hiểu biết thì nhà lãnh đạo có thể vấp phải sự chỉ trích từ cấp dưới và khiến hiệu suất công việc suy giảm. Ngoài ra, một tầm nhìn viển vông cũng có thể gây xung đột giữa nhà lãnh đạo với nhóm cộng sự có suy nghĩ thực tế.
Ngoài những nhược điểm trên, trong hầu hết các trường hợp, nhà lãnh đạo thông thái có thể chọn ngay cây “gậy đánh golf” tầm nhìn này. Dù không bảo đảm rằng bóng sẽ bay thẳng vào lỗ, nhưng chắc chắn đây là một công cụ hữu ích để ta có cú đánh dài và chính xác.
Nghệ thuật chỉ dẫn trong phong cách lãnh đạo huấn luyện
Nhân viên mới đến làm việc tại chi nhánh đang mang thai tháng thứ tám, một hôm cô ở lại văn phòng đến khuya để hoàn tất công việc. Khi vô tình ngước lên, cô giật mình vì thấy sếp đang đứng ngay ngưỡng cửa. Sau khi bước vào, sếp nhẹ nhàng hỏi thăm về tình hình công việc, tiếp đến là hoàn cảnh gia đình, ông cũng muốn biết xem cô ấy đam mê công việc ra sao, có dự tính gì cho sự nghiệp của mình và liệu cô có quay trở lại làm việc sau khi sinh xong hay không.
Cho đến khi cô nghỉ thai sản, hai người họ đã thường xuyên trò chuyện riêng với nhau. Vị sếp kia chính là huyền thoại quảng cáo David Ogilvy, còn nhân viên nữ ngày đó là Shelley Lazarus, hiện là CEO của Ogilvy & Mather – một trong những tập đoàn quảng cáo lớn nhất thế giới do ông Ogilvy sáng lập. Lazarus bồi hồi kể cho chúng tôi nghe câu chuyện ngày trước, cô cho rằng một trong những lý do chính khiến mình gắn bó với công ty lâu như vậy chính là những buổi trò chuyện sau giờ làm việc đó.
Phong cách huấn luyện của Ogilvy bao gồm những buổi trò chuyện với nhân viên cấp dưới, không chỉ vì những mối bận tâm trước mắt mà còn là để tìm hiểu thêm về đời sống cá nhân, hoài bão, mục tiêu cuộc đời và ước vọng của nhau. Theo quan niệm thông thường, sếp phải là một huấn luyện viên tài giỏi nhưng thực tế thì không như vậy. Câu cửa miệng của nhà lãnh đạo thường là lời than phiền về sự bận rộn của bản thân, nhất là trong những tình huống đầy áp lực, căng thẳng. Họ thoái thác trách nhiệm huấn luyện cũng như trao đổi thông tin với nhân viên; tuy nhiên, nếu làm vậy thì các nhà lãnh đạo đã bỏ qua một công cụ vô cùng hữu hiệu.
Ngay cả khi việc đào tạo nhằm mục đích phát triển cá nhân chứ không phải nhằm hoàn thành công việc, phong cách huấn luyện vẫn tạo nên phản ứng cảm xúc rất tích cực và cho kết quả tốt hơn so với các phong cách lãnh đạo khác. Những buổi trò chuyện, hướng dẫn giúp nhà lãnh đạo tạo mối quan hệ thân tình và có được lòng tin của nhân viên. Họ thật sự quan tâm đến cấp dưới chứ không chỉ xem nhân viên là công cụ hoàn thành công việc. Quá trình huấn luyện nhân viên cũng là cơ hội để mọi người thoải mái trao đổi với nhau và thông qua đó, nhà lãnh đạo thu nhận được những đánh giá về công việc một cách công khai, cởi mở, khách quan.
Patrick O’Brien, chủ tịch tập đoàn sản xuất thiết bị giải trí ngoài trời Johnson Outdoors, đã chia sẻ với chúng tôi rằng: “Điều quan trọng nhất hiện nay là bạn dành thời gian tiếp xúc và hiểu thêm về những người khác. Nếu bạn trò chuyện thân mật với một nhân viên mới về công ty trong khoảng một tiếng thì đến nửa năm sau, vào lúc bốn giờ chiều thứ sáu, họ vẫn sẵn sàng ở lại làm thêm cho kịp tiến độ công việc”.
Khi nhà lãnh đạo cũng là huấn luyện viên
Ở vai trò huấn luyện viên, nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận ra những ưu điểm, khuyết điểm và các hoài bão trong cuộc sống, cũng như sự nghiệp. Họ khuyến khích nhân viên đặt ra các mục tiêu phát triển dài hạn và lập kế hoạch cụ thể. Như chúng ta đã thảo luận ở phần trước, người ta có khuynh hướng bị thu hút bởi những công việc mà họ yêu thích, hoặc phù hợp với những hoài bão, khát vọng, tính cách cá nhân. Bằng cách liên kết công việc hàng ngày với các mục tiêu dài hạn, nhà lãnh đạo kiêm huấn luyện viên có thể tạo động lực cho nhân viên của mình, và họ chỉ làm được điều đó nhờ khả năng thấu hiểu.
Không chỉ là để hoàn thành công việc, sự huấn luyện cũng hữu ích khi nhà lãnh đạo cần ủy thác, giao phó nhiệm vụ nhằm nâng cao kỹ năng của nhân viên. Quá trình đào tạo, hướng dẫn nhằm nâng cao năng lực có tác động tích cực đến tâm trạng của nhân viên vì cảm giác sung sướng, phấn khích khi nghĩ đến thành công trong tương lai luôn thúc đẩy người ta cố gắng hết sức. Hơn nữa, sau khi đã gần gũi và hiểu về nhân viên của mình, nhà lãnh đạo kiêm huấn luyện viên thường dễ dàng thông cảm hơn nếu nhân viên mắc lỗi hoặc thất bại.
Công tác huấn luyện chắc chắn sẽ giúp ích cho các cộng sự có óc sáng tạo và mong muốn phát triển nghề nghiệp. Nói cách khác, nhà lãnh đạo không thể huấn luyện những nhân viên thiếu động cơ làm việc và khả năng tiếp thu. Phương pháp này cũng thất bại nếu nhà lãnh đạo không có đủ kỹ năng sư phạm hoặc sự nhạy bén, tinh tế cần thiết. Khi đó, việc huấn luyện không khác gì hành vi kiểm soát cấp dưới, điều này có thể làm nhân viên mất tự tin và giảm năng suất lao động. Thật không may, có rất nhiều nhà quản lý vì thiếu kỹ năng huấn luyện nên chỉ khiến cấp dưới sợ hãi và lảng tránh mình.
Có những vị sếp luôn đòi hỏi kết quả công việc thật xuất sắc mà lại cho rằng việc đích thân huấn luyện là không cần thiết, họ cũng thường chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn như doanh số. Trong tình huống này, nếu nhân viên được huấn luyện, họ sẽ cho rằng năng lực của mình đã bị đánh giá thấp chứ không phải là mình đang được thúc đẩy để tiến bộ hơn trong tương lai.
Khi được áp dụng một cách khéo léo, phong cách lãnh đạo huấn luyện không chỉ nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên, mà còn góp phần tăng sự tự tin và giúp họ tự giác làm việc với năng suất cao nhất.
Điều làm nên phong cách lãnh đạo huấn luyện
Phía sau phong cách lãnh đạo huấn luyện là năng lực phát triển, bồi dưỡng cho nhân viên. Lúc này, nhà lãnh đạo đóng vai trò là người cố vấn, họ giúp nhân viên hiểu về khả năng và mục tiêu của mình nhằm cải thiện bản thân. Kỹ năng huấn luyện liên quan chặt chẽ đến hai năng lực trí tuệ cảm xúc khác, đó là tự nhận thức và sự thấu cảm.
Nhà lãnh đạo có khả năng tự nhận thức sẽ hướng dẫn nhân viên một cách chân thành vì lợi ích của chính nhân viên đó, tránh làm họ cảm thấy rằng mình chỉ là công cụ hoặc bị tổn thương. Sự thấu cảm giúp nhà lãnh đạo điềm tĩnh lắng nghe trước khi phản ứng hoặc đưa ra đánh giá. Các sếp có năng khiếu huấn luyện luôn cân nhắc trước khi hành động, đảm bảo rằng toàn bộ quá trình đào tạo là vì lợi ích của nhân viên chứ không phải của mình.
Tác động tích cực của việc hướng dẫn, đào tạo nhân viên chủ yếu bắt nguồn từ sự thấu cảm và mối quan hệ do nhà lãnh đạo tạo dựng với nhân viên của mình. Một nhà lãnh đạo kiêm huấn luyện viên xuất sắc hiểu được khả năng của cộng sự và đưa ra chỉ dẫn nhằm giúp họ phát huy hết tiềm năng của mình. Sự huấn luyện ngầm thể hiện ý muốn và niềm tin của nhà lãnh đạo vào nhân viên được bồi dưỡng, cũng như mong muốn người ấy đạt được kết quả tốt nhất. Qua đó, nhân viên sẽ cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên và để đáp lại, họ cố gắng làm việc hết mình.
Đôi khi việc huấn luyện chú trọng nhiều hơn vào việc giúp đỡ và khuyến khích nhân viên mới thiếu kinh nghiệm. Tại những công ty có định hướng phát triển lâu dài, việc xem trọng công tác huấn luyện nội bộ thể hiện văn hóa tốt đẹp của doanh nghiệp, đó cũng là nhân tố giúp công ty khẳng định được vị trí của mình trên thương trường. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, công ty nào chú trọng đến việc huấn luyện, bồi dưỡng cho nhân viên sẽ có khả năng giữ chân nhân tài. Tóm lại, phong cách lãnh đạo huấn luyện có thể không trực tiếp giúp tăng doanh số, nhưng nó gián tiếp mang lại thành công cho doanh nghiệp.
Phong cách liên kết: Tác nhân kiến tạo mối quan hệ
Joe Torre có thể được xem như linh hồn và trái tim của đội bóng chày lừng danh nước Mỹ New York Yankees, là huấn luyện viên đã dẫn dắt đội bóng đến ngôi vô địch giải World Series năm 1999. Mọi người đều công nhận rằng Torre có tài lên dây cót tinh thần cho các vận động viên. Trong môi trường đầy áp lực và sóng gió, Torre nổi lên như một ngoại lệ luôn khuyến khích, cổ vũ cho tinh thần tập thể và sự cộng tác, phối hợp nhịp nhàng với nhau.
Trên sân bóng, ngay sau trận chung kết đầy kịch tính, Torre đã vòng tay ôm chặt các cầu thủ, trong đó có Paul O’Neill, người vừa biết tin cha mình qua đời ở tuổi bảy mươi chín. Mặc dù rất đau lòng, O’Neill vẫn cố gắng kìm nén cảm xúc và cống hiến hết mình cho đội tuyển. Ngay khi hồi còi kết thúc trận đấu vang lên, O’Neill bật khóc nức nở vì thương tiếc người cha quá cố. Trong buổi họp mặt ăn mừng sau đó tại trụ sở câu lạc bộ, Torre đã vinh danh tinh thần chiến đấu của O’Neill và ngợi ca anh như một chiến binh. Bên cạnh đó, Torre còn vinh danh hai cầu thủ khác cũng gặp biến cố tương tự trong mùa giải này. Một trong hai người này là Scott Brosius, vài tháng trước, cha của Scott lâm bệnh nặng và mặc dù rất đau buồn, anh vẫn cố gắng giữ tinh thần lạc quan để sát cánh cùng đồng đội. Cũng trong buổi họp mặt đó, ông có lời khen ngợi hai cầu thủ sắp hết hạn hợp đồng vào năm sau, chính Torre đã đề xuất với cấp trên rằng câu lạc bộ không thể để vuột mất hai tài năng này.
Có thể bạn nghĩ rằng Torre là một người mềm yếu, nhưng trên thực tế ông cũng nghiêm khắc vô cùng trong quá trình tập huấn. Điểm khác biệt ở Torre là ông không bao giờ che giấu cảm xúc của mình, khi anh trai ông rơi vào hoàn cảnh thập tử nhất sinh phải thực hiện phẫu thuật ghép tim hoặc khi ông chống chọi với căn bệnh ung thư tiền liệt tuyến, Torre cũng chia sẻ cảm xúc của mình với cả đội bóng. Sự công khai, cởi mở là một đặc điểm của phong cách lãnh đạo liên kết. Nhà lãnh đạo tôn trọng nhân viên và quan tâm đến cảm xúc của họ, tránh gây áp lực quá mức lên nhân viên dù là để hoàn tất công việc, cố gắng giữ cho tinh thần của nhân viên được thoải mái, tạo nên bầu không khí thân tình, đồng điệu nhằm tạo sự cộng hưởng.
Dù phần nào gây ảnh hưởng đến hiệu suất công việc, phong cách liên kết chỉ đứng sau phong cách tầm nhìn và phong cách huấn luyện nếu xét trên khía cạnh tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Bằng cách thể hiện sự trân trọng đối với nhân viên và nhiệt tình giúp đỡ họ trong những thời khắc khó khăn của cuộc sống, nhà lãnh đạo có thể nuôi dưỡng lòng trung thành nơi thuộc cấp và gìn giữ mối quan hệ tốt đẹp với họ. Nhìn chung, phong cách liên kết có tác động tích cực giúp tạo sự cộng hưởng và cải thiện môi trường làm việc. Hãy áp dụng nó khi chúng ta cần nâng cao tinh thần của các thành viên và cải thiện mối quan hệ nội bộ.
Trên thế giới có rất nhiều nền văn hóa coi trọng mối quan hệ cá nhân và do đó, việc tạo dựng cũng như gìn giữ quan hệ tốt đẹp trong kinh doanh là vô cùng cần thiết. Tại hầu hết các quốc gia châu Á, khu vực Mỹ Latin và một số nước châu Âu, việc thiết lập mối quan hệ tốt đẹp là khởi sự cho quá trình kinh doanh suôn sẻ, thuận lợi. Đây cũng chính là điều mà các nhà lãnh đạo theo phong cách liên kết luôn thực hiện.
Điều làm nên phong cách lãnh đạo liên kết
Phong cách lãnh đạo này được thể hiện ở năng lực hợp tác trong công việc. Khi đó, nhà lãnh đạo có thái độ hòa đồng và thân thiện, chú trọng việc vun đắp các mối quan hệ cá nhân và trở nên gắn kết hơn với các cộng sự. Nhà lãnh đạo theo phong cách liên kết thường tận dụng thời gian rảnh rỗi ở công ty để củng cố, tăng cường các mối quan hệ nội bộ.
Nhà lãnh đạo theo phong cách này chú ý nắm bắt cảm xúc của nhân viên trong công việc nhờ vào khả năng thấu cảm, họ hiểu được những cảm nhận, nhu cầu cũng như triển vọng của cấp dưới. Đây là một năng lực rất cần thiết giúp sếp tạo cho nhân viên cảm giác an tâm, thoải mái. Sự thấu cảm cũng nâng cao nhuệ khí và tinh thần của các cộng sự ngay cả khi họ không thấy hứng thú với những công việc lặp đi lặp lại mỗi ngày. Thêm vào đó, năng lực quản lý xung đột sẽ giúp nhà lãnh đạo liên kết nhanh chóng, hòa giải những bất đồng trong nhóm cộng sự.
KHI TỬ TẾ THÔI VẪN CHƯA ĐỦ
Phó chủ tịch của một công ty sản xuất hàng tiêu dùng trị giá sáu tỷ đô-la chia sẻ rằng: “Chúng tôi không biết cư xử ra sao cho vừa tử tế vừa thẳng thắn. Khởi đầu từ một công ty gia đình, chúng tôi rất xem trọng các mối quan hệ, ban giám đốc luôn tôn trọng và đánh giá cao mọi người. Sai lầm của chúng tôi có lẽ là quan tâm quá mức đến việc giữ hòa khí. Do có khuynh hướng né tránh xung đột nên chúng tôi không đưa ra được những nhận xét, đánh giá thật lòng, khách quan để cộng sự và nhân viên có cơ hội sửa chữa sai lầm, phát triển bản thân”.
Đây là một sai lầm thường thấy ở những nhà lãnh đạo chỉ áp dụng duy nhất kiểu lãnh đạo liên kết. Khi đó, công việc trở nên không quan trọng bằng cảm xúc. Bất cứ nhà quản lý nào lạm dụng kiểu lãnh đạo này sẽ không thể đưa ra những đánh giá quan trọng và cần thiết giúp nhân viên cải thiện năng lực. Họ thường lo lắng thái quá về việc giữ hòa khí, chủ yếu là vì công việc, nhiệm vụ trước mắt. Trên thực tế, kiểu lãnh đạo liên kết theo hướng đầy âu lo này sẽ gây tổn hại cho bầu không khí làm việc nhiều hơn là mang lại lợi ích.
Vì luôn bận tâm đến chuyện người khác nghĩ gì hay cảm thấy ra sao, sự né tránh xung đột dễ khiến nhà lãnh đạo đánh mất sự minh mẫn. Khi tổ chức gặp phải khủng hoảng hoặc khi cấp dưới cần đến những chỉ thị rõ ràng, chính xác thì nhà lãnh đạo thiếu sáng suốt, dù họ dễ mến đến đâu đi chăng nữa, sẽ chỉ khiến cho tất cả mọi người mất phương hướng và thất bại là điều khó tránh khỏi.
Chúng ta không nên quá tin tưởng vào phong cách liên kết này mặc dù nó có nhiều ưu điểm. Nếu chỉ khen ngợi mà không phê bình khi cần thiết thì nhân viên có thể hiểu sai rằng cấp trên luôn tha thứ khi họ mắc sai lầm hoặc làm việc thiếu nhiệt huyết. Thêm vào đó, nhà quản lý theo phong cách liên kết hiếm khi đưa ra những góp ý mang tính xây dựng giúp nhân viên phát triển bản thân.
Có lẽ đó là lý do tại sao nhiều nhà lãnh đạo theo phong cách này, bao gồm huấn luyện viên Joe Torre, thường phối hợp cả hai phong cách lãnh đạo liên kết và tầm nhìn. Các sếp theo phong cách lãnh đạo tầm nhìn sẽ trình bày rõ sứ mệnh của tổ chức, đặt ra chuẩn mực cho từng cá nhân, thông qua đó, cấp dưới sẽ biết liệu kết quả công việc của họ đã đáp ứng được yêu cầu hay chưa. Vì thế, sự phối hợp giữa hai phong cách này sẽ tạo nên một nhà lãnh đạo đầy tiềm năng.
Phong cách lãnh đạo dân chủ
Tọa lạc tại vùng ven nghèo, một trường tư thục Thiên Chúa giáo đã thiếu kinh phí hoạt động suốt nhiều năm nay. Khi không thể tiếp tục duy trì hoạt động, giáo khu đã yêu cầu cô hiệu trưởng, xơ Mary, tiến hành đóng cửa trường.
Nhưng thay vì thi hành ngay mệnh lệnh của cấp trên, xơ Mary đã tổ chức một buổi họp với toàn bộ các giáo viên, nhân viên của trường để trình bày chi tiết về tình hình khủng hoảng tài chính nghiêm trọng. Xơ yêu cầu mọi người đóng góp ý tưởng để có thể giữ cho ngôi trường tiếp tục hoạt động, và trong trường hợp buộc phải đóng cửa thì làm sao để giảm thiểu hậu quả. Sau đó xơ yên lặng lắng nghe những ý kiến của mọi người. Trong những buổi họp tiếp theo với các phụ huynh và giáo viên, nhân viên, xơ Mary cũng tiếp tục lắng nghe những lời góp ý của mọi người.
Sau nhiều tháng, trong buổi họp cuối cùng, tất cả cùng đi đến kết luận rõ ràng, đó là họ phải đóng cửa trường học, các học sinh của trường sẽ được chuyển đi nơi khác. Mặc dù cuối cùng cũng phải đóng cửa trường, nhưng xơ Mary đã để mọi người góp phần vào việc đưa ra quyết định chung, kết quả là tuy ai cũng tiếc nuối nhưng mọi người hiểu rằng đó là điều không thể tránh khỏi.
Trong tình huống tương tự, vị linh mục điều hành một trường Thiên Chúa giáo khác đã cho đóng cửa trường ngay lập tức theo lệnh của cấp trên. Kết quả là không những phụ huynh đệ đơn kiện mà các giáo viên cũng phản đối dữ dội. Hàng loạt tờ báo địa phương cho đăng những bài viết công kích quyết định của vị linh mục đó. Tuy làn sóng phản đối quyết liệt giúp giữ ngôi trường hoạt động thêm một năm nữa, nhưng cuối cùng nó vẫn bị đóng cửa.
Trái lại, cách làm mang tính dân chủ của xơ Mary nhận được sự đồng thuận từ các thành viên. Họ tin tưởng, tôn trọng và tự nguyện cam kết thực hiện việc đóng cửa trường. Bằng việc dành thời gian để gặp gỡ, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên – những người trực tiếp chịu ảnh hưởng của quyết định, mệnh lệnh từ cấp trên – nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ làm dâng cao nhuệ khí, tinh thần của mọi người và tạo nên bầu không khí tích cực.
Thời điểm thích hợp để áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ
Trong những trường hợp tương tự như chuyện về ngôi trường của xơ Mary, phong cách dân chủ sẽ mang đến hiệu quả tốt nhất. Đó là khi nhà quản lý không chắc chắn về quyết định sau cùng và cần tham khảo thêm ý kiến từ phía nhân viên.
Louis Gerstner Jr. nhậm chức chủ tịch tập đoàn IBM vào năm 1993, khi doanh nghiệp này đang ở bờ vực phá sản. Là “kẻ ngoại đạo” trong lĩnh vực công nghệ máy tính, Gerstner đã áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ để lắng nghe ý kiến của các cộng sự dày dạn kinh nghiệm. Cuối cùng, tuy phải cắt giảm chi phí hoạt động thường niên đến 9 tỷ đô-la và sa thải hàng ngàn nhân viên, Gerstner đã tạo nên thay đổi ngoạn mục và tìm ra hướng giải quyết mang tính chiến lược cho công ty. Ông chia sẻ rằng các quyết định của mình thường dựa trên những lời khuyên hữu ích từ các cộng sự hiểu biết nhiều hơn về IBM và thị trường công nghệ máy tính.
Đối với nhà lãnh đạo có tầm nhìn sâu rộng, phong cách dân chủ là cần thiết để thu thập nhiều ý kiến khác nhau hoặc tiếp nhận ý tưởng mới. CEO David Morgan của Ngân hàng Westpac, Úc, mỗi năm đều dành ra hai mươi ngày để họp với các nhân viên cấp cao. Thông qua đó, ông tiếp nhận những phản hồi và nắm bắt được tình hình thực tế. Morgan cho rằng ngày nay, nếu các sếp chỉ ngồi một góc văn phòng để chỉ huy thì họ đang đối mặt với rủi ro rất lớn đến từ việc thiếu hiểu biết tình hình thực tế.
Để những buổi họp như vậy trở nên hữu ích, nhà lãnh đạo phải là người công khai và có thái độ cởi mở với mọi thứ, cả tin tốt lẫn tin xấu. Morgan chia sẻ rằng: “Bạn phải lắng nghe cả những thứ mình không muốn nghe. Nếu bạn tỏ vẻ bực tức hay gây hấn với người thông báo hung tin, dù chỉ một lần thôi, thì từ đó về sau người ta không dám nói chuyện với bạn nữa. Do đó, tôi phải luôn giữ bình tĩnh để khuyến khích mọi người nói ra những suy nghĩ, ý kiến chân thật. Nếu chúng ta công khai, cởi mở thì không có vấn đề nào là không thể giải quyết được”.
Mặt khác, phong cách dân chủ cũng có những điểm hạn chế, khi quá dựa dẫm vào cách tiếp cận này, nhà quản lý sẽ mất nhiều thời gian họp hành. Nếu sếp lảng tránh chuyện đưa ra quyết định quan trọng mà chỉ tập trung vào việc có được ý kiến đồng tình của mọi người thì họ sẽ phải trả giá đắt cho sự mơ hồ, thiếu định hướng, khiến công việc bị đình trệ, thậm chí gây thêm mâu thuẫn, bất đồng trong đội ngũ nhân viên.
Thêm vào đó, việc tham khảo ý kiến của những người không mấy am hiểu hay thiếu kiến thức chuyên môn cũng có thể dẫn đến đại họa. Trong thời điểm khủng hoảng, nếu nhà lãnh đạo cứ cố gắng đạt được sự đồng thuận tuyệt đối thì họ không thể giải quyết vấn đề khẩn cấp một cách nhanh chóng. Do biến động thị trường, một công ty máy tính rơi vào tình trạng lâm nguy, thế nhưng CEO của công ty đó chỉ chăm chú tìm cho ra một phương hướng giải quyết giành được sự đồng thuận của mọi người. Trong khi thị hiếu khách hàng thay đổi và các đối thủ tranh giành thị phần, vị sếp này vẫn tiếp tục họp hành, bàn luận, xem xét đối sách. Kết quả là trước khi ông ta kịp tổ chức thêm một buổi họp khác, hội đồng quản trị đã quyết định sa thải vị CEO này.
Điều làm nên nhà lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo dân chủ được đặt trên nền tảng là bộ ba năng lực trí tuệ cảm xúc bao gồm sự hợp tác và tinh thần tập thể, khả năng kiểm soát xung đột cùng với sức ảnh hưởng. Người truyền đạt hay nhất chính là những người biết lắng nghe và điều này là sức mạnh tuyệt vời của nhà lãnh đạo dân chủ. Họ mong muốn lắng nghe tâm tư và nguyện vọng của nhân viên. Họ cũng là những người cộng tác lý tưởng bởi họ chia sẻ công việc với các thành viên trong nhóm, chứ không ngồi một chỗ mà ra lệnh. Họ cũng biết cách chế ngự, kiểm soát xung đột, giữ gìn hòa khí và kịp thời sửa chữa những rạn nứt nội bộ.
Năng lực thấu hiểu cảm xúc cũng đóng vai trò quan trọng trong cách lãnh đạo dân chủ, nhất là khi nhóm cộng sự bị chia rẽ nội bộ. Nếu thiếu khả năng tạo sự đồng điệu, nhà lãnh đạo rất dễ gặp thất bại.
Bốn phong cách lãnh đạo trên, bao gồm Tầm nhìn, Huấn luyện, Liên kết và Dân chủ là những công cụ tạo sự cộng hưởng tích cực. Mỗi phong cách đều mang đến cho nhà lãnh đạo nguồn sức mạnh cũng như tác động tích cực lên bầu không khí làm việc của doanh nghiệp, tổ chức. Hai cách tiếp cận còn lại là Yêu cầu cao độ và Mệnh lệnh cũng gây được ảnh hưởng, nhưng chúng cần được áp dụng một cách hết sức thận trọng và khéo léo. Nếu nhà lãnh đạo khinh suất và lạm dụng hai kiểu lãnh đạo này thì họ khó tránh khỏi việc gây bất hòa nội bộ, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm về điều này ở chương tiếp theo.