S
ự cộng hưởng hiểu theo nghĩa khoa học là khi các trung khu cảm xúc của hai hoặc nhiều người đồng bộ với nhau theo hướng tích cực. Một trong những tác nhân mạnh mẽ và trực tiếp nhất để tạo cộng hưởng chính là tiếng cười.
Trong buổi họp cấp cao của một tập đoàn bán lẻ lớn, khi bảng phân tích thị trường trên tay mọi người cho thấy rằng vị phó phòng marketing chắc chắn đã mắc sai lầm trong một chiến dịch quảng cáo quy mô lớn. Mọi người nhìn chằm chằm vào tài liệu, không ai biết phải nói gì cho đến khi vị trưởng phòng lên tiếng phá vỡ bầu không khí nặng nề đó bằng một câu nói đùa ý nhị: “Có lẽ lúc đó ông quên đeo kính nên không nhìn rõ số liệu rồi!”. Sau đó, mọi người phá lên cười vui vẻ và cuộc họp lại được tiếp tục.
Lời nói đùa này vừa ngầm xác nhận rằng vị kia thật sự đã phạm sai lầm, đồng thời cũng giảm nhẹ sự chỉ trích bằng cách không để mọi người mất thời gian tranh cãi mà cùng tập trung vào việc giải quyết hậu quả của sai lầm đó. Theo một nghiên cứu sinh lý thần kinh về sự hài hước và nguyên tắc vòng hở, lời nói đùa kể trên đã đưa trung khu cảm xúc của mọi người vào trạng thái tích cực. Điều này giúp cho tất cả các thành viên của buổi họp tránh được cảnh bới lông tìm vết; thay vì vậy, họ cùng nhau bàn bạc để tìm giải pháp. Vị trưởng phòng ấy tạo được bầu không khí làm việc tích cực mà không phải nói một lời nào về vấn đề mọi người nên tập trung vào việc khắc phục hậu quả thì hơn.
Như chúng ta đã thấy, sự hài hước được thể hiện một cách khéo léo thường đồng hành cùng khả năng lãnh đạo hiệu quả. Điều đó không có nghĩa là bạn nên cố gắng né tránh mọi xung đột hay bất đồng ý kiến, chẳng qua là những nhà lãnh đạo tài ba luôn biết được khi nào là lúc không thích hợp để ca thán, than phiền.
Người ta không cần phải là một diễn viên hài chuyên nghiệp mới có thể khiến người khác cười. Trong tình huống căng thẳng, một câu pha trò khéo léo cũng mang đến niềm vui và làm dịu căng thẳng. Khi tiến hành thu thập dữ liệu từ các buổi phỏng vấn cho vị trí giám đốc và phó giám đốc, người ta quan sát và ghi nhận những lúc ứng viên khiến nhà tuyển dụng phải bật cười. Đồng thời các nhà nghiên cứu cũng theo dõi quá trình làm việc của những ứng viên này trong suốt hai năm sau đó để lọc ra những người thành công trong sự nghiệp. Tiêu chí đánh giá mức độ thành công của họ được xác định dựa trên tài chính và nhận định của cộng sự. Kết quả cho thấy những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất cũng là những ứng viên đã khiến nhà tuyển dụng cười nhiều hơn hẳn so với những ứng viên có sự nghiệp ở mức trung bình. Các nhà nghiên cứu cũng phỏng vấn những CEO, tổng giám đốc tại các công ty lớn ở Mỹ và trên toàn thế giới; họ ghi nhận rằng các sếp có thành tích nổi bật thường xuyên đưa ra những lời nhận xét dí dỏm nhiều hơn gấp ba lần so với những người còn lại.
Như vậy, nhà lãnh đạo tài ba là người hài hước ngay cả trong những tình huống căng thẳng – chẳng hạn như khi thảo luận về điều khoản hợp đồng hay họp bàn kế hoạch kinh doanh, cảm giác vui vẻ và tiếng cười mà họ mang lại sẽ gây được thiện cảm nơi mọi người.
Vai trò của trí tuệ cảm xúc đối với nhà lãnh đạo
Sự hài hước, dí dỏm thường thấy ở những nhà lãnh đạo thành công có tương quan mật thiết với vai trò cốt lõi của năng lực trí tuệ cảm xúc trong công tác lãnh đạo.
Trước đây, chúng tôi từng thực hiện một nghiên cứu về năng lực dựa trên những ý tưởng cốt lõi từ bài viết gây nhiều chú ý năm 1973 của giáo sư David McClelland, Đại học Harvard. Giáo sư đã đề xuất rằng trong quá trình tuyển dụng hoặc xét duyệt thăng cấp, nhất là đối với các vị trí lãnh đạo, một doanh nghiệp, tổ chức không nên chỉ dựa vào những tiêu chuẩn thông thường như chỉ số IQ, kỹ năng chuyên môn, tính cách hoặc các thông tin trong hồ sơ cá nhân. Thay vào đó, trước tiên chúng ta cần tìm hiểu về những nhân viên vốn đã có thành tích nổi trội trong công việc; sau đó, so sánh họ với những nhân viên có nhiệm vụ tương tự nhưng thành tích chỉ ở mức trung bình. Kết quả phân tích không chỉ cho thấy những điều kiện tiên quyết về mặt kỹ năng mà quan trọng hơn là các năng lực chỉ có ở những nhân viên xuất sắc. Đó chính là cơ sở để tuyển lựa người phù hợp cho vị trí công việc, hoặc để bồi dưỡng, huấn luyện thêm cho đội ngũ nhân viên. Đề xuất của giáo sư McClelland nay đã trở thành phương pháp được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp, tổ chức trên toàn thế giới và được phát triển thành mô hình năng lực lãnh đạo nhằm tuyển lựa, huấn luyện và trao quyền điều hành cho những nhân viên có triển vọng.
Lyle Spencer, cộng sự lâu năm của giáo sư McClelland, cũng tiến hành xây dựng mô hình năng lực lãnh đạo cho một công ty thuộc tập đoàn Siemens, với hơn bốn trăm chi nhánh tại năm mươi sáu quốc gia chuyên sản xuất thiết bị điều khiển công nghiệp. Đầu tiên, ông xác định những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất giúp doanh nghiệp đạt mức tăng trưởng doanh thu và doanh số ấn tượng. Tiếp đó, họ được so sánh với những nhà lãnh đạo bình thường thông qua hàng loạt cuộc phỏng vấn nhằm đánh giá năng lực. Kết quả cho thấy ở các nhà lãnh đạo xuất sắc, không phải kỹ năng chuyên môn hay khả năng nhận thức, mà chính những năng lực trí tuệ cảm xúc mới là ưu thế riêng của họ; chúng tạo động cơ thúc đẩy mọi người hoàn thành công việc, tăng khả năng sáng tạo, kỹ năng cộng tác làm việc cũng như hỗ trợ cho việc dẫn dắt cả nhóm.
Sau đó, một nhóm khác gồm nhiều giám đốc chi nhánh cũng tham gia một khóa huấn luyện nhằm bồi dưỡng năng lực trí tuệ cảm xúc – họ được đánh giá trên từng năng lực trong suốt quá trình rèn luyện, từ đó cố gắng cải thiện những năng lực còn yếu kém. Khi khóa huấn luyện kết thúc, không những năng suất mà cả kết quả công việc của những giám đốc này cũng được cải thiện một cách rõ rệt – doanh thu thường niên tại các chi nhánh mà họ điều hành đã tăng hơn một triệu rưỡi đô-la, gấp đôi doanh thu tại những chi nhánh khác.
Bồi dưỡng cho thế hệ lãnh đạo tiếp nối
Khi bàn về giá trị của trí tuệ cảm xúc, chúng tôi không có ý cổ súy cho một quan niệm đã trở nên lạc hậu, đó là sự thành công của một quốc gia hay một tổ chức chỉ phụ thuộc duy nhất vào một nhà lãnh đạo xuất chúng. Từ thế kỷ trước, nhà xã hội học Max Weber đã phát biểu rằng sự thịnh vượng của một tổ chức không đến từ phẩm chất xuất sắc của nhà lãnh đạo, mà đến từ cách mà nhà lãnh đạo tập hợp và dẫn dắt được toàn bộ thành viên trong tổ chức đó.
Nhận định này hoàn toàn đúng đối với những doanh nghiệp có định hướng phát triển lâu dài. Trên thực tế, những công ty ăn nên làm ra suốt nhiều năm liền đều chú trọng đến việc bồi dưỡng cho các thế hệ lãnh đạo tiếp nối. Một nghiên cứu thú vị về cách thức huấn luyện các nhà lãnh đạo tương lai đã được thực hiện tại Johnson & Johnson (J&J), một trong những công ty dược phẩm hàng đầu thế giới.
Khi nhìn vào tiềm năng phát triển của doanh nghiệp, CEO Ralph Larsen nhận thấy rằng trên bước đường đó J&J sẽ cần rất nhiều nhà lãnh đạo tài ba; vì vậy, việc bồi dưỡng cho những nhà điều hành tiềm năng là vấn đề vô cùng cấp thiết. Nhóm nghiên cứu đã tiến hành khảo sát với 358 quản lý có hơn mười năm kinh nghiệm làm việc tại J&J, phân nửa trong số họ được đánh giá là có tiềm năng, tức là những người sớm gặt hái thành công, phân nửa còn lại là nhóm có kết quả làm việc kém hơn. Trong số 358 quản lý đó có 45% là phụ nữ và 55% là nam giới, sống và làm việc tại các trụ sở J&J trên khắp thế giới – từ Mỹ, châu Âu, Trung Đông, châu Phi, châu Á đến châu Úc. Từng người được đánh giá bởi ba quản lý làm việc trực tiếp với người đó, dựa trên cả mô hình quản trị riêng của công ty và mô hình trí tuệ cảm xúc. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu cũng đánh giá 358 quản lý này về mặt năng lực điều hành bằng công cụ ECI*. Kết quả là các quản lý thuộc nhóm tiềm năng hầu như có đầy đủ năng lực trí tuệ cảm xúc cũng như khả năng lãnh đạo tạo cộng hưởng, đó là sự khác biệt lớn giữa họ và nhóm còn lại. Ảnh hưởng đến từ sự khác biệt về văn hóa hay môi trường làm việc cũng không đáng kể, vì vậy năng lực trí tuệ cảm xúc đóng vai trò quan trọng tại mọi doanh nghiệp, tổ chức trên toàn thế giới.
* ECI (nay là ESCI - Emotional and Social Competence Inventory) là một phương pháp đánh giá toàn diện về các năng lực trí tuệ cảm xúc và năng lực xã hội, được sáng tạo bởi giáo sư Daniel Goleman phối hợp cùng giáo sư Richard Boyatzis và các nhà nghiên cứu của Công ty Tư vấn Hay Group (nay là Korn Ferry).
Bốn phạm vi của trí tuệ cảm xúc
Khi đi vào phân tích các phạm vi của trí tuệ cảm xúc cũng như những năng lực tương ứng, chúng tôi cũng như bất cứ ai đã quen với các mô hình trí tuệ cảm xúc trước đây sẽ nhận thấy một số điểm khác biệt. Thay vì năm phạm vi như trước, mô hình hiện tại được đơn giản hóa thành bốn phạm vi, đó là Tự nhận thức, Tự chủ, Nhận thức xã hội và Quản trị mối quan hệ. Vì vậy, tổng số năng lực trí tuệ cảm xúc từ 25 cũng giảm còn 18 năng lực (xem danh sách Bốn phạm vi trí tuệ cảm xúc và các năng lực tương ứng bên dưới). Mô hình trí tuệ cảm xúc này thể hiện rõ hơn tác động từ những vùng não bộ liên quan đến các nhóm năng lực trí tuệ cảm xúc.
Những phát hiện gần đây giúp chúng ta hiểu thêm về năng lực trí tuệ cảm xúc và các hoạt động của não bộ, từ đó phác họa rõ nét hơn về mối tương quan giữa chúng, đồng thời đưa ra những hướng dẫn thực tế nhằm bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo.
Năng lực trí tuệ cảm xúc không phải là khả năng thiên bẩm, chúng ta phải học tập, rèn luyện để từng bước có được những năng lực đáng quý này và nắm bắt nghệ thuật lãnh đạo tạo cộng hưởng. Đây là nhiệm vụ cấp thiết của mọi doanh nghiệp bởi năng lực trí tuệ cảm xúc sẽ mang lại tác động đáng kể lên doanh số và giúp các nhà lãnh đạo quản lý, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Kiến thức thần kinh học phối hợp cùng mô hình trí tuệ cảm xúc này sẽ giúp chúng ta phân định rõ những yếu tố cốt lõi của nghệ thuật lãnh đạo – cũng là chủ đề chính của phần II cuốn sách.
Nói một cách ngắn gọn, cốt yếu của sự lãnh đạo nằm ở khả năng thấu hiểu cảm xúc nhằm tạo sự cộng hưởng. Tuy nghe có vẻ đơn giản nhưng đằng sau nó là cả một hệ thống lý thuyết kết hợp bốn phạm vi trí tuệ cảm xúc và những năng lực tương ứng, được xem xét dưới góc độ thần kinh học. Các năng lực trí tuệ cảm xúc này đóng vai trò như những viên gạch xây đắp nền tảng cho nghệ thuật lãnh đạo tạo cộng hưởng.
Điều thú vị ở đây là tất cả những nhà lãnh đạo mà chúng tôi có dịp tiếp xúc, dù xuất sắc đến đâu đi nữa cũng không ai hội đủ mọi năng lực trí tuệ cảm xúc; những nhà lãnh đạo thành công thường có khoảng phân nửa số năng lực trong mô hình. Ngoài ra, cũng không có một công thức cố định nào để lãnh đạo hiệu quả; có nhiều con đường dẫn đến thành công và mỗi nhà lãnh đạo kiệt xuất đều chọn cho mình một lối riêng. Dù vậy, gần như mọi nhà lãnh đạo thành công đều sở hữu ít nhất một năng lực trong từng phạm vi trí tuệ cảm xúc.
BỐN PHẠM VI TRÍ TUỆ CẢM XÚC VÀ CÁC NĂNG LỰC TƯƠNG ỨNG
(xem chi tiết ở phần Phụ lục B)
NĂNG LỰC CÁ NHÂN (Năng lực tự chủ)
Tự nhận thức
• Tự nhận thức cảm xúc: hiểu được cảm xúc của chính mình và những tác động từ nó, để “trực giác” dẫn đường cho quyết định.
• Tự đánh giá chính xác: nắm rõ ưu điểm và nhược điểm của bản thân.
• Tự tin: hiểu về những giá trị và khả năng của mình.
Tự chủ
• Làm chủ cảm xúc: khống chế các cảm xúc và xung động tiêu cực.
• Minh bạch: giữ mình trung thực, chính trực và đáng tin cậy.
• Linh hoạt: thích ứng với thay đổi hoặc vượt qua trở ngại một cách linh động, uyển chuyển.
• Tận tâm: không ngừng cải thiện bản thân, hoàn thành mọi việc một cách tốt nhất.
• Chủ động: sẵn sàng nắm bắt cơ hội và hành động.
• Lạc quan: nhìn mọi việc theo chiều hướng tích cực.
NĂNG LỰC XÃ HỘI (Năng lực quản lý các mối quan hệ)
Nhận thức xã hội
• Thấu cảm: biết quan tâm và đồng cảm với người khác, có khả năng suy nghĩ, nhận định vấn đề từ góc nhìn của họ.
• Nhận thức tập thể: nắm bắt tình hình, sơ đồ tổ chức và các hoạt động tập thể.
• Phụng sự: hiểu và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng và cộng sự.
Quản trị mối quan hệ
• Truyền cảm hứng: dẫn dắt và tạo động lực cho mọi người với một tầm nhìn thuyết phục.
• Ảnh hưởng: sử dụng nhiều chiến thuật khác nhau để thương thuyết.
• Bồi dưỡng: định hướng, nhận xét và đánh giá nhằm giúp người khác hoàn thiện bản thân.
• Dẫn dắt thay đổi: khởi xướng, điều hành và dẫn dắt mọi người theo phương hướng mới.
• Kiểm soát xung đột: can thiệp và giải quyết mâu thuẫn.
• Hợp tác: thúc đẩy sự hợp tác và xây dựng tinh thần đồng đội.
Tự nhận thức
Nói một cách đơn giản, tự nhận thức là thấu hiểu những cảm xúc, ưu điểm, nhược điểm, các nguyên tắc và động cơ của bản thân. Người tự nhận thức sẽ có đầu óc thực tế, họ không tự phê bình quá mức và cũng không hy vọng hão huyền. Họ thành thật với bản thân khi tự đánh giá cũng như khi nhận xét về người khác, thậm chí họ còn có thể cười vào những khuyết điểm của chính mình.
Nhà lãnh đạo tự nhận thức hiểu rõ các nguyên tắc, mục tiêu và hoài bão của họ. Họ lắng nghe trực giác của mình; chẳng hạn như, họ sẽ kiên quyết từ chối một lời mời công việc dù hứa hẹn mức lương rất cao nhưng không phù hợp với các nguyên tắc, mục tiêu lâu dài của mình. Ngược lại, một người thiếu sự tự nhận thức có thể xem nhẹ những nguyên tắc cá nhân khi đưa ra quyết định. Chẳng hạn như, sau hai năm vùi đầu vào một công việc, người nọ than thở: “Vì mức lương hấp dẫn nên tôi đành chấp nhận, chứ thật ra công việc này chẳng có ý nghĩa gì nên tôi chán nó tới tận cổ!”. Tuy nhiên, với người tự nhận thức, quyết định của họ được đưa ra dựa trên các nguyên tắc cá nhân; vì vậy, họ luôn hứng khởi và tràn đầy năng lượng trong công việc.
Sự tự nhận thức bao hàm khuynh hướng tự suy ngẫm và tính thận trọng. Người tự nhận thức thường dành thời gian yên tĩnh để suy nghĩ, nghiền ngẫm về những sự việc chứ không phản ứng một cách hấp tấp, vội vàng. Trên thực tế, nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc dành thời gian tự suy ngẫm nhằm làm phong phú cho đời sống tinh thần của mình. Một số người thiền định và cầu nguyện, còn những người khác chọn ngồi chiêm nghiệm về triết lý cuộc đời để soi rọi bản thân.
Những đặc điểm này giúp nhà lãnh đạo tự nhận thức hành động một cách đúng đắn để tạo được sự cộng hưởng.
Cảm nhận về ý nghĩa của sự việc
Các cảm nhận của chúng ta được biểu hiện trong não bộ như một hệ thống tư duy theo cấp bậc – điều chúng ta cảm thấy thích thú, hấp dẫn nằm ở trên cùng và điều chúng ta chán ghét nằm ở dưới đáy. Cấp độ của các cảm nhận này thể hiện rằng đối với chúng ta, một sự việc nào đó mang tính hấp dẫn, lôi cuốn nhiều hay ít. Nếu ý nghĩ về việc giúp đỡ trẻ em có hoàn cảnh khó khăn hoặc viễn cảnh cộng tác với những nhân tài khiến chúng ta xúc động hay hào hứng thì nó sẽ là nguồn động lực lớn.
Những hoạt động này diễn ra ở vùng não trước trán – trung tâm chú ý và do đó là trung tâm của sự tự nhận thức, điều hành và theo dõi những cảm nhận về sở thích. Các dây thần kinh trong vùng não này truyền tải những cảm xúc tích cực khi chúng ta cố gắng chinh phục một mục tiêu nào đó. Những suy nghĩ vui vẻ, sôi nổi có tác động khuyến khích, thúc đẩy chúng ta trong một khoảng thời gian dài. Đứng trên quan điểm thần kinh học, những hoài bão trong cuộc đời chúng ta có ảnh hưởng mạnh mẽ đến trí óc và cũng khiến chúng ta cảm thấy mãn nguyện khi đạt được – đó là do hoạt động của hệ dây thần kinh giữa hạch hạnh nhân và thùy trán não trái.
Mọi nhân tố định hướng cho cảm xúc của chúng ta – chẳng hạn như sự hào hứng, niềm vui học hỏi, sự thích thú khi hợp tác với nhân tài, hoặc đơn giản chỉ là sự mãn nguyện vì vật chất – tất cả chúng đều được chịu trách nhiệm bởi hệ thần kinh. Khi chúng ta hành động theo sở thích và ý nguyện bản thân thì hệ dây thần kinh liên kết với vỏ não trước trán bên trái cũng làm tuôn trào một lượng cảm xúc tích cực ổn định trong suốt quá trình chúng ta làm việc.
Cùng lúc đó, hệ dây thần kinh thuộc vùng não trước trán bên trái cũng hoạt động liên tục nhằm mang đến sự an ủi, vỗ về và xoa dịu mỗi khi sự thất bại hoặc nỗi lo lắng khiến chúng ta nản lòng mà ngừng nỗ lực. Điều đó giúp chúng ta chấp nhận những thất bại, trục trặc cùng nỗi thất vọng một cách êm ả hơn; mặt khác, chúng ta cũng có thể nhìn thấy những cơ hội mới hoặc rút ra bài học kinh nghiệm hữu ích nhằm khắc phục và tiếp tục theo đuổi mục tiêu, hoài bão của mình.
Toàn bộ các tác động thúc đẩy và khống chế cảm xúc tiêu cực này của hệ dây thần kinh vùng não trước trán giúp tạo nên sự khác biệt giữa người bi quan (tập trung quá mức vào khó khăn, thất bại nên đánh mất hy vọng) và người lạc quan (tiến bước bất chấp trở ngại vì trong tâm trí họ luôn tồn tại khát khao chinh phục mục tiêu).
Vậy những vấn đề này tác động như thế nào đến nhà lãnh đạo và các doanh nghiệp, tổ chức? Thông thường, việc thúc đẩy nhân viên làm việc được xem là chuyện hiển nhiên, chúng ta cho rằng nhân viên luôn phải quan tâm đến công việc của mình. Nhưng thực tế thì không hoàn toàn như vậy. Ở đâu có niềm vui thật sự thì nơi đó người ta mới làm việc hết mình. Hay nói cách khác, chính niềm đam mê đối với công việc mới là động lực thúc đẩy lớn nhất. Mặc dù các biện pháp khuyến khích truyền thống như tăng tiền thưởng hoặc biểu dương, khen ngợi có khả năng thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, nhưng sự thật là không một ngoại lực nào có thể khiến người ta cống hiến hết mình.
Óc phán đoán thông minh
Trong cuộc sống và trong công việc, trực giác rất cần thiết khi chúng ta phải đưa ra quyết định, nó cũng đến với nhà lãnh đạo tự nhận thức một cách tự nhiên. Tại sao trong kinh doanh ngày nay, dù đã có thật nhiều dữ liệu nhưng người ta vẫn cần đến trực giác? Theo một nghiên cứu về thần kinh học, sự đồng điệu với cảm nhận của riêng mình giúp chúng ta nhìn được ý nghĩa ẩn chứa trong mọi việc để đưa ra quyết định đúng đắn. Ký ức cảm xúc giúp chúng ta phán xét thông tin một cách chính xác hơn, nghiên cứu khoa học cũng cho thấy rằng cảm xúc là một phần của lý trí, chứ không hề đối lập với lý trí.
Giờ đây, khi nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với một lượng thông tin khổng lồ, óc phán đoán thông minh càng trở nên có ý nghĩa hơn bao giờ hết. Thật vậy, Richard Fairbank, CEO của Capital One, đã từng chia sẻ: “Đối với nhà lãnh đạo, việc đưa ra một chiến lược khôn ngoan là vấn đề của trực giác vì có nhiều thứ mà không một ai có thể dự đoán được nếu chỉ căn cứ vào dữ liệu. Làm sao xác định chắc chắn rằng bạn sẽ cần đến điều gì trong ba năm tới khi mà ngay bây giờ bạn đã phải bắt đầu hành động rồi. Công ty chúng tôi đã thuê rất nhiều chuyên gia phân tích dữ liệu hàng đầu, chúng tôi cũng sở hữu một trong những hệ thống cơ sở dữ liệu Oracle** chuyên nghiệp lớn nhất thế giới. Thế nhưng cuối mỗi ngày làm việc, tôi đều nhận thấy rằng toàn bộ nguồn dữ liệu đồ sộ đó chỉ càng đẩy chúng tôi tiến gần hơn đến điểm không thể chắc chắn về bất cứ một vấn đề gì”.
** Cơ sở dữ liệu Oracle là một trong những hệ quản trị cơ sở dữ liệu hàng đầu thế giới, được tin dùng bởi các doanh nghiệp lớn vì tính ổn định, tốc độ xử lý dữ liệu, tính bảo mật, tính tương thích và dịch vụ hỗ trợ tốt.
Ngày nay, các nhà lãnh đạo phải có tầm nhìn xa trông rộng để gầy dựng, phát triển công ty; vì vậy, tầm nhìn trở nên quan trọng hơn bao giờ hết và chúng ta không thể chỉ căn cứ vào dữ liệu hiện có để phán đoán, quyết định. Tuy nhiên, nói đi thì cũng phải nói lại, đôi khi trực giác cũng khiến người ta quyết định sai lầm. Để sử dụng trực giác một cách chính xác hơn, người ta cần kết hợp nhiều loại dữ liệu khác. Chẳng hạn như, trong một nghiên cứu thực hiện với sáu mươi doanh nhân đã sáng lập và điều hành công ty thành công ở California, Mỹ, các doanh nhân cho biết rằng khi ra quyết định, họ kết hợp cả cơ sở dữ liệu, số liệu thống kê, kết quả nghiên cứu với trực giác của bản thân. Nếu một kế hoạch kinh doanh được đánh giá là tốt đẹp trên giấy tờ nhưng lại gây cảm giác “không ổn” thì họ sẽ loại bỏ nó hoặc tiến hành một cách thật thận trọng. Đối với những doanh nhân này, trực giác cũng là một loại dữ liệu.
Trong tình hình hiện nay, nếu nhà lãnh đạo phán đoán sai thì kể cả những công ty hàng đầu cũng có thể phải đối diện với nguy cơ thất bại; mà độ chính xác của phán đoán thì cũng khó lường hệt như khi chúng ta cố gắng dự báo thời tiết vậy. Trong một nghiên cứu giả lập về quá trình đưa ra quyết định phức tạp, các nhà khoa học đã yêu cầu những người tham gia thí nghiệm dự đoán thời tiết dựa trên dữ liệu khí tượng học. Khi mỗi người đưa ra một dự đoán, họ được thông báo rằng dự đoán của họ là đúng hay sai; nói cách khác, họ có cơ hội để tìm hiểu và thử nghiệm, tương tự như các nhà lãnh đạo thử đưa ra quyết định để thực tế cho thấy liệu phán đoán của họ đã chuẩn xác hay chưa.
Theo một cách đáng ngạc nhiên, dù không chắc chắn về mối liên hệ giữa dữ liệu khí tượng học và các điều kiện thời tiết thì sau chừng năm mươi lần thử nghiệm dự đoán, những người tham gia có thể đoán đúng khoảng 70% trường hợp. Đó là vì họ dần tích lũy được cảm nhận và não bộ của họ ngầm tích lũy những bài học kinh nghiệm; thế nên có thể nói họ đã nắm bắt bản chất của vấn đề bằng trực giác. Họ đưa ra câu trả lời đúng dựa theo cảm nhận cá nhân, cũng chính là nhờ trực giác mách bảo.
Nghiên cứu này thể hiện tác động của việc học hỏi kiến thức và tích lũy kinh nghiệm theo thời gian mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng có được thông qua những lần thử và sai trong suốt sự nghiệp. Não bộ thường xuyên ghi nhận các quyết định đúng và sai để tiếp nhận những bài học kinh nghiệm nhằm ứng phó tốt hơn với các thách thức, tình huống tương tự trong tương lai.
Do quá trình học hỏi này diễn ra chủ yếu tại một vùng sâu trong não bộ, vốn nằm ngoài phạm vi chức năng ngôn ngữ đó là hạch nền (basal ganglia) - vùng não nguyên thủy nằm phía trên tủy sống. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần học cách tin tưởng vào trực giác. Trên thực tế, bộ phận liên quan đến việc quyết định không chỉ gồm hạch nền mà còn có hạch hạnh nhân – nơi não bộ lưu trữ những cảm xúc cùng với ký ức. Khi bắt gặp những tình huống đã từng xảy ra trước đây, không phải vùng não phụ trách chức năng ngôn ngữ mà chính vùng não điều khiển cảm xúc mới giúp chúng ta đưa ra những quyết định đúng đắn.
Sau mỗi ngày làm việc, não bộ tự động đúc kết cách thức đưa ra quyết định. Theo thời gian, sự từng trải trong công việc của nhà lãnh đạo ngày càng tăng, ngay cả khi khả năng tiếp nhận các kỹ năng mới về chuyên môn có thể suy giảm. Mỗi khi chúng ta rơi vào tình huống tương tự, não bộ sẽ âm thầm giúp ta đưa ra quyết định tốt nhất thông qua việc kích hoạt xung thần kinh chạy từ hạch hạnh nhân xuống đường dạ dày - ruột và tạo ra cảm giác ở ruột (gut feeling) theo đúng nghĩa đen của nó, cũng là trực giác để chúng ta biết đâu là quyết định đúng đắn, dù rằng nó phức tạp vượt quá phạm vi của dữ liệu sẵn có trước mắt. Trên thực tế, thông qua những nghiên cứu gần đây về quá trình học hỏi ngầm của não bộ, trực giác càng được chú ý hơn trong giới khoa học.
Tóm lại, trực giác thật sự có khả năng giúp nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc trở nên tinh thông, từng trải hơn trong một lĩnh vực nào đó. Trực giác cũng giúp sự tự nhận thức ngày càng trở nên mạnh mẽ, sâu sắc.
Tự chủ – thách thức đầu tiên của nhà lãnh đạo
Chúng ta đã biết tự nhận thức là hiểu được cảm xúc và những mục tiêu của mình. Từ đó, chúng ta có thể điều khiển cảm xúc thay vì để cho cảm xúc chi phối. Sẽ không có gì đáng nói nếu đó là những cảm xúc tích cực (như lòng nhiệt huyết, sự phấn khích khi đối mặt với thách thức). Ngược lại, không ai muốn bị những cảm xúc tiêu cực (như nỗi thất vọng ê chề, cơn thịnh nộ, sự lo âu) ám ảnh, giày vò.
Đáng ngại thay, sự trào dâng cảm xúc tiêu cực có thể trở nên rất mạnh mẽ. Trên thực tế, đó cũng là cách để não bộ khiến chúng ta chú ý đến mối đe dọa, nhưng hậu quả là sự lấn át của những cảm xúc này đối với khả năng suy nghĩ, tập trung của não bộ để hoàn thành công việc trước mắt, chẳng hạn như hoạch định chiến lược hay giải quyết vấn đề cổ phiếu rớt giá.
Khi tiến hành quét điện não của một người đang lo âu hay tức giận, người ta nhận thấy hạch hạnh nhân và vùng não trước trán bên phải nói riêng hoạt động cao độ. Khi các trung khu cảm xúc ở hạch hạnh nhân bị cuốn theo hoạt động cao độ tại vùng não trước trán, chúng ta sẽ chú ý nhiều hơn, hoặc bị ám ảnh bởi nguyên nhân gây lo âu hay tức giận. Còn khi quét điện não của người lạc quan, vui vẻ, xung thần kinh sẽ chạy từ vỏ não trước trán bên trái xuống hạch hạnh nhân. Hệ dây thần kinh giúp tâm trạng trở nên vui tươi hơn tập trung ở vùng não trước trán bên trái và ức chế hoạt động của hạch hạnh nhân, cũng như các vùng não liên quan gây khó chịu, đau khổ.
Các nhà nghiên cứu cho rằng vùng não trước trán bên trái có vai trò góp phần ức chế các neuron trong hạch hạnh nhân và ngăn cản sự giày vò của nỗi đau khổ. Hệ dây thần kinh này giúp nhà lãnh đạo khống chế cảm xúc tiêu cực, duy trì sự tự tin và bầu nhiệt huyết.
Lúc đó, sự tự chủ tựa như cuộc hội thoại nội bộ, là một phần của trí tuệ cảm xúc giúp phóng thích chúng ta khỏi “nhà tù” cảm xúc, khiến tinh thần minh mẫn để tập trung năng lượng vào công việc, ngăn không cho cảm xúc tiêu cực quấy phá. Nhà lãnh đạo có khả năng tự chủ cũng sẽ có một tinh thần lạc quan, vui vẻ, nhiệt tình và luôn suy nghĩ tích cực.
Tất cả những điều này đều vô cùng hệ trọng đối với trí tuệ cảm xúc. Do cảm xúc có tính lan truyền, nhất là từ cấp trên đến nhân viên, nên nhiệm vụ tiên quyết của nhà lãnh đạo là thanh lọc cảm xúc – giữ cho cảm xúc cá nhân nằm trong vòng kiểm soát. Nếu không xử lý được cảm xúc của mình trước tiên, nhà lãnh đạo không thể điều khiển cảm xúc của bất cứ ai bởi tâm trạng của họ không phải là vấn đề cá nhân, mỗi khi sếp biểu hiện cảm xúc thì mọi người xung quanh đều bị tác động.
Dĩ nhiên, điều đó không có nghĩa là mỗi khi gặp nghịch cảnh hay tình huống bất lợi, nhà lãnh đạo không được có nét mặt thất sắc, đau buồn. Khi trải qua một cuộc ly hôn, đau đầu vì sự ngỗ nghịch của con cái hoặc khi người thân mắc bệnh nặng thì ai cũng phải buồn phiền, lo lắng. Nhưng vì cảm xúc tiêu cực của nhà lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến mối quan hệ trong công việc nên nếu nhà lãnh đạo cứ tùy tiện thể hiện cơn giận, nỗi buồn khổ của mình thì nhân viên không thể cảm thấy thoải mái để hoàn thành công việc một cách mỹ mãn. Một lần nữa, chúng ta lại thấy được vai trò của não bộ – khi hai người tiếp xúc với nhau thì hoạt động của các hạch hạnh nhân sẽ tạo nên sự cộng hưởng hoặc gây mất hòa khí. Trong cuộc thi đấu tinh thần này, người có khả năng tự chủ cảm xúc tốt hơn sẽ giành phần thắng. Trong một trận tranh cãi, người điềm tĩnh có thể giúp làm dịu tinh thần của cả hai bên.
Thông thường, khi tiếp xúc với nhau thì những người không hợp tính dễ trở nên khó chịu. Nói cách khác, theo nguyên tắc vòng hở thì hạch hạnh nhân của người có cảm giác bực tức trước sẽ “lôi kéo” hạch hạnh nhân của người kia bực bội theo. Nhưng khi người kia không hề bực mình, giữ được thái độ tích cực thì người có hạch hạnh nhân bị kích động sẽ bình tĩnh trở lại, hoặc ít ra là không bị kích động thêm. Thật vậy, trong một cuộc nghiên cứu, người bực tức đầu tiên cho biết rằng họ không còn cảm giác khó chịu nữa nếu như thấy người kia thể hiện thái độ tích cực.
Tương tự như vậy, nếu giữ được tinh thần lạc quan, vui vẻ thì ngay cả khi đang chịu áp lực, nhà lãnh đạo cũng có thái độ tốt và tạo được sự cộng hưởng. Bằng cách điều khiển cảm xúc và những xung thần kinh, nhà lãnh đạo tạo ra môi trường làm việc tin tưởng lẫn nhau, trong đó mọi người đều thoải mái. Sự tự chủ có hiệu ứng lan tỏa từ cấp trên xuống nhân viên, sẽ không ai muốn mình trông như một kẻ hay cáu gắt trong khi sếp luôn có thái độ ôn hòa.
Nếu xét về góc độ cạnh tranh thì sự tự chủ vẫn rất quan trọng. Trong tình hình nhập nhằng như hiện nay, khi nhiều công ty liên tục sáp nhập hoặc giải thể, công nghệ thì phát triển như vũ bão, thế nên nhà lãnh đạo nào càng làm chủ được cảm xúc của mình thì càng có nhiều cơ hội bắt kịp những thay đổi để giúp doanh nghiệp, tổ chức của mình phát triển.
Sự tự chủ cũng thể hiện thông qua tính minh bạch, không chỉ về mặt đạo đức của nhà lãnh đạo mà còn trong hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp, tổ chức đó. Sự công khai minh bạch, cởi mở chân thành về cảm xúc, niềm tin và hành động cũng thể hiện được tính liêm minh, chính trực và kiến tạo lòng tin. Ở mức độ cơ bản nhất, đặc điểm này xoay quanh việc kiểm soát cảm xúc, giúp chúng ta tránh được những sai lầm đáng tiếc. Sự liêm minh, chính trực cũng đồng nghĩa với việc nhà lãnh đạo hành động theo đúng các nguyên tắc của mình. Họ tạo được ấn tượng về sự chân thành, trung thực bởi họ không bao giờ giả dối và luôn là chính mình. Bắt nguồn từ câu hỏi: “Việc bạn đang làm có phù hợp với những nguyên tắc cá nhân hay không?”, chúng ta có thể thấy nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc luôn gìn giữ sự liêm minh, chính trực của mình.
Đối với nhà lãnh đạo, một trong những hành động thể hiện tinh thần trách nhiệm chính là kiểm soát tâm trạng của mình. Trong giới chơi nhạc jazz, ý nghĩa của từ “cool” là khả năng giữ bình tĩnh, kiểm soát cơn giận của các nhạc công người da màu vào thời mà sự phân biệt chủng tộc vẫn còn rất nặng nề. Tuy nhiên, điều đó cũng được xem là cơ hội giúp họ biến sự phẫn nộ thành những giai điệu tuyệt vời mang lại cảm xúc sâu lắng. Tương tự, nhà lãnh đạo cũng cần kiểm soát được những cảm xúc loạn động để giữ cho mình thần thái ung dung.
Nhận thức xã hội và vũ điệu của hệ viền
Bên cạnh khả năng tự nhận thức và tự điều khiển cảm xúc, lãnh đạo tạo cộng hưởng còn đòi hỏi khả năng nhận thức xã hội, hay nói cách khác là sự thấu hiểu cảm xúc. Ở mức độ cơ bản nhất, năng lực thấu cảm bắt nguồn từ các neuron trong vùng hạch hạnh nhân giúp chúng ta rà soát được các tín hiệu cảm xúc trên gương mặt, trong giọng nói của người khác và liên tục phát đi luồng tín hiệu thông báo. Sau đó, vùng não trước trán phối hợp cùng những vùng liên quan sẽ thực hiện các điều chỉnh tinh tế giúp chúng ta có phản ứng hồi đáp thích hợp.
Để có thể theo kịp phản ứng của người đối diện, hạch hạnh nhân và các dây thần kinh liên quan tạo sự đồng bộ về cảm xúc, giống như một trạm tiếp âm trong vòng hở giao tiếp giữa các cá nhân với nhau. Xung thần kinh này giúp điều hòa nhịp điệu sinh học của chúng ta sao cho phù hợp với người đang chuyện trò để hai bên có thể hòa hợp về mặt cảm xúc. Một thuật ngữ vẫn được các nhà khoa học sử dụng để diễn tả sự đồng điệu trong tâm tưởng này là sự cộng hưởng hệ viền (limbic resonance). Có thể gọi đây là “bản giao hưởng” nội tại của sự hòa hợp và mô phỏng lẫn nhau về mặt cảm xúc. Khi ở bên một người “có cùng bước sóng” thì chúng ta có thể cùng nếm trải niềm vui, chia sẻ nỗi buồn thông qua mối liên kết chặt chẽ của não bộ. Sự cộng hưởng này có thể xảy ra trong bất cứ mối quan hệ tốt đẹp nào, chẳng hạn như giữa hai mẹ con, giữa những người bạn thân thiết bên tách cà phê, giữa các thành viên trong một nhóm đang cười đùa vui vẻ với nhau. Sự cộng hưởng đó cũng gây lan truyền cảm xúc trong cả nhóm người hoặc đám đông, cho dù đó là nỗi thương tiếc sâu sắc tại buổi tang lễ hay niềm hứng khởi trước sự thành công của đợt phát hành cổ phiếu lần đầu (IPO).
Bên cạnh sự thấu cảm, khả năng truyền thụ thông điệp đi vào lòng người cũng rất quan trọng. Đó là sự cộng hưởng lan truyền từ nhà lãnh đạo với khả năng biểu lộ cảm xúc chân thật từ tận đáy lòng. Nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc có thể lan truyền cảm xúc theo hướng tích cực – kết nối tất cả mọi người để khơi dậy sự lạc quan, lòng nhân ái và khát vọng hướng đến tương lai. Ở góc độ thần kinh học, các cảm xúc lạc quan này tập trung ở hệ dây thần kinh đi đến hoặc bắt nguồn từ vùng não trước trán bên trái. Vùng này vốn đóng vai trò hệ trọng trong việc thúc đẩy và mở rộng tầm nhìn cho các thành viên, tạo động lực để họ cùng hợp sức nhằm chinh phục mục tiêu chung. Năm 1963, Martin Luther King Jr. đã đọc bài diễn văn rung động lòng người mang tên Tôi có một giấc mơ *** – giấc mơ về tự do và nhân quyền, trong đó mọi công dân đều được đối xử bình đẳng và hưởng quyền lợi như nhau.
*** Bài diễn văn Tôi có một giấc mơ (I have a dream) có sức cảm hóa mãnh liệt, lay động hàng ngàn người nghe hùng biện khi đó và hàng triệu người trong chúng ta sau này. Một năm sau đó (1964), Tổng thống Mỹ Lyndon B. Johnson đã ký Đạo luật Dân quyền nghiêm cấm việc phân biệt đối xử vì chủng tộc, màu da, tôn giáo, xuất xứ.
Nhận thức xã hội, đặc biệt là sự thấu cảm, sẽ giúp nhà lãnh đạo tạo sự cộng hưởng. Khi đồng cảm với nhân viên, sếp có thể ứng xử thích hợp – an ủi, vỗ về hay kết nối mọi người. Sự hòa hợp này cũng giúp nhà lãnh đạo hiểu được những nguyên tắc chung và thứ tự ưu tiên cho các vấn đề. Bằng không thì họ trở nên lạc điệu và ứng xử theo hướng gây phát sinh phản ứng tiêu cực. Sự thấu hiểu cảm xúc bao gồm việc lắng nghe và thông cảm với hoàn cảnh của người khác nhằm tạo sự cộng hưởng, khi đó nhà lãnh đạo không còn phải thay đổi hay điều chỉnh nhiều để duy trì sự hòa hợp trong nhóm cộng sự.
Sự thấu cảm trong kinh doanh
Trong bốn phạm vi của trí tuệ cảm xúc, dễ nhận thấy nhất là khả năng nhận thức xã hội. Trong đời sống, chúng ta dễ dàng cảm nhận được sự thấu hiểu, ân cần của một giáo viên hay người bạn, cũng có thể thấy được sự hà khắc, vô tâm của ai đó. Còn trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh, chúng ta hiếm khi nghe người ta nhắc đến, chứ đừng nói đến chuyện khuyến khích cho sự thấu cảm.
Sự thấu cảm – nền tảng của nhận thức xã hội – hoàn toàn không có nghĩa là sự yếu đuối theo kiểu chúng ta nên thuận theo cảm xúc của người khác và cố gắng làm họ hài lòng. Điều đó hoàn toàn không giúp ích trong công việc. Trên thực tế, sự thấu cảm là hiểu được tâm tư của nhân viên để có thể cân nhắc vấn đề một cách thận trọng, chín chắn nhằm đưa ra các quyết định thông thái và hợp tình hợp lý. Hơn nữa, sự thấu cảm giúp tạo cộng hưởng nên nếu thiếu nó, nhà lãnh đạo rất dễ gây mất hòa khí.
Sự thấu cảm được tạo dựng dựa trên sự tự chủ, không có nghĩa là che giấu cảm xúc, mà trái lại đó là thể hiện cảm xúc ra sao cho thích hợp. Trong những tình huống mà việc che giấu cảm xúc chỉ khiến nhà lãnh đạo trở nên vô cảm trong mắt mọi người thì họ cũng có thể nước mắt lưng tròng hoặc khóc cùng nhân viên, điều đó là hoàn toàn bình thường.
Khi có thể thấu hiểu cảm xúc và tình cảnh của nhân viên, nhà lãnh đạo tự khắc có cách giải quyết sự việc một cách thỏa đáng. Như vậy, sự thấu hiểu cảm xúc chính là điều kiện cần thiết để bồi đắp những mối quan hệ hữu ích trong công việc. Người có khả năng thấu cảm dễ dàng nhận ra và đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như nhân viên, đồng nghiệp. Họ có thể tiếp cận và lắng nghe điều người khác muốn chia sẻ. Họ quan tâm chân thành đến những vấn đề khiến người khác bận tâm và hồi đáp một cách phù hợp. Sự thấu cảm cũng là điều kiện tối cần thiết để giữ chân nhân tài, xét về mặt quản lý nhân sự, nhà lãnh đạo gây mất hòa khí chính là nguyên nhân hàng đầu khiến nhân viên bỏ việc, mang theo cả chất xám của công ty và gây thiệt hại đáng kể.
Cuối cùng, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, sự thấu cảm là kỹ năng thiết yếu cho cả việc quản trị nguồn nhân lực đa quốc gia, cũng như giao thương với nhiều nền văn hóa khác nhau. Vốn dĩ việc giao tiếp giữa những người đến từ các quốc gia khác nhau thường gây hiểu lầm do khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ. Khi đó, sự thấu cảm giúp mọi người dễ dàng đồng cảm và hiểu nhau hơn, mặt khác nó cũng giúp truyền tải những thông điệp cảm xúc mà ngôn từ khó lòng diễn tả hết.
Quản trị mối quan hệ
Sự kết hợp của ba phạm vi bao gồm tự nhận thức, tự chủ và nhận thức xã hội sẽ giúp hoàn thiện năng lực quản trị mối quan hệ, cũng là phạm vi trí tuệ cảm xúc cuối cùng. Năng lực quản trị mối quan hệ thể hiện rõ ở cách đàm phán, thuyết phục, kiểm soát xung đột và hợp lực, cộng tác. Quản trị mối quan hệ tốt tức là xử lý hiệu quả cảm xúc của người khác; điều này đòi hỏi ở nhà lãnh đạo sự nhận thức về cảm xúc của chính mình và khả năng hòa hợp với cảm xúc của nhân viên.
Nếu sếp thiếu thành thật hoặc thường xuyên sử dụng chiêu trò mánh khóe thì theo thời gian, radar cảm xúc của nhân viên sẽ tự học cách giải mã sự dối trá này và đương nhiên, họ không còn tin tưởng sếp nữa. Nghệ thuật quản trị mối quan hệ phải bắt nguồn từ sự chân thật. Sau khi đã đồng điệu với tầm nhìn và nguyên tắc của mình, nhà lãnh đạo sẽ có những cảm xúc tích cực cũng như sự hòa hợp về mặt cảm xúc với nhóm cộng sự để bồi đắp cho kỹ năng quản lý các mối quan hệ, cũng là chất xúc tác cho sự cộng hưởng.
Tuy nhiên, trong thực tế việc quản trị mối quan hệ không chỉ đòi hỏi sự khéo léo hay kỹ năng giao tiếp tốt, người có năng lực quản trị mối quan hệ sẽ biết cách dẫn dắt mọi người đi đúng hướng, chẳng hạn như đồng lòng thực hiện chiến lược tiếp thị hoặc nhiệt tình bắt đầu một dự án mới. Đó là lý do tại sao những nhà lãnh đạo có kỹ năng giao tiếp tốt thì cũng có khuynh hướng tạo được sự cộng hưởng mạnh mẽ và xây dựng mạng lưới quan hệ rộng lớn. Điều đó không có nghĩa là họ phải thường xuyên liên lạc với người này, người kia mà là trong những vấn đề hệ trọng, họ kêu gọi được sự hợp tác, hỗ trợ của nhiều người. Trong thời đại ngày nay, khi gần như mọi nhu cầu liên lạc từ xa đều được đáp ứng thông qua email hay điện thoại, thì việc xây dựng mối quan hệ lại càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Nhà lãnh đạo rất cần có khả năng truyền cảm hứng và thuyết phục để dẫn dắt nhân viên, điều đó khiến mọi người trở nên hào hứng với sứ mệnh chung. Họ phải cảm nhận được ý nghĩa cao quý của công việc thay vì chán chường trước những nhiệm vụ lặp đi lặp lại mỗi ngày hay các mục tiêu hàng quý. Nhà lãnh đạo hiểu rằng nếu nhân viên được giao phó công việc mà bản thân có hứng thú thì họ sẽ làm việc hết mình. Nhà lãnh đạo phải diễn tả tầm nhìn một cách rõ ràng, truyền cảm để đội ngũ nhân viên hiểu được ý nghĩa cao quý của sứ mệnh chung và cùng nhau nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu lớn. Một nhà quản lý sản phẩm đã từng chia sẻ với chúng tôi như sau: “Tôi không có cộng sự hoặc nhân viên dưới quyền, mà tôi làm việc với nhiều nhóm phụ trách những dự án khác nhau; do đó, tuy không thể ra lệnh nhưng tôi có thể thuyết phục họ nỗ lực hết mình bởi điều đó sẽ giúp công việc của cả tập thể trở nên suôn sẻ, tốt đẹp hơn”.
Công việc điều hành ngày càng trở nên phức tạp, đầy thử thách và đòi hỏi kỹ năng hợp tác, tạo lập mối quan hệ xuất sắc. Hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức đều phải điều phối công việc giữa các chi nhánh, phòng ban thông qua những nhóm làm việc không có chức danh chính thức. Càng ngày, các quản lý thị trường, chiến lược, tài chính,… càng thường xuyên tiếp xúc, trao đổi công việc với nhau và với các cộng sự ở những nơi khác. Vì vậy, nhu cầu tạo dựng các mối quan hệ cộng tác gần gũi, thân tình tăng cao; thông qua đó, mọi người có thể dễ dàng chia sẻ, trao đổi thông tin và phối hợp với nhau thật hiệu quả.
Tuy nhiên, để nhà lãnh đạo có thể áp dụng thành công trí tuệ cảm xúc vào công việc, chỉ năng lực quản trị mối quan hệ thôi chưa đủ, chúng ta còn phải hiểu rõ và biết cách phối hợp những phong cách lãnh đạo cụ thể.