Chương 2Lãnh đạo tạo cộng hưởng

Q

uay lại câu chuyện về bộ phận tin tức bị giải thể của đài BBC. Vị sếp đầu tiên, người khiến các phóng viên và biên tập viên tức giận đến mức phải gọi vệ sĩ để hộ tống mình ra về, chính là một ví dụ cho kiểu lãnh đạo tiêu cực. Vì không hề bắt nhịp được với cảm xúc của mọi người trong phòng, vị sếp đó đã khiến cả phòng bực bội, chán ghét và thậm chí là nổi cơn thịnh nộ.

Do không đồng cảm hoặc không nắm bắt được cảm xúc của nhân viên, những nhà lãnh đạo như trên gây mất hòa khí và tạo ra sự phẫn nộ. Tập thể nhân viên khi đó sẽ bị sự phẫn nộ này chi phối mà không thể tập trung vào điều nhà lãnh đạo muốn truyền tải, hay vào nhiệm vụ chính của họ. Trong bất cứ ngành nghề nào, hậu quả của cách lãnh đạo tiêu cực đều rất dễ thấy, cả về cảm xúc lẫn về hiệu quả công việc – khi nhà lãnh đạo tạo nên một môi trường làm việc thiếu hòa khí, nhân viên sẽ cảm thấy mất cân bằng và làm việc kém hiệu quả.

Vị sếp thứ hai, người nhận được tràng pháo tay từ chính những nhân viên bị sa thải, minh họa rõ nét cho cách lãnh đạo tạo cộng hưởng – thấu hiểu cảm xúc của nhân viên và dẫn dắt cảm xúc của họ theo chiều hướng tích cực. Bằng cách thành thật trải lòng từ kinh nghiệm của chính mình và tạo được sự cộng hưởng với cảm xúc của những người xung quanh, ông ấy đã bắt đúng tần số của mọi người và nhờ vậy truyền được sức mạnh tinh thần cho họ trong thời khắc khó khăn. Khi nhà lãnh đạo tạo được sự cộng hưởng, ta có thể thấy rất rõ điều ấy qua thái độ của những người được tác động – ánh mắt họ ngời sáng và tập trung dõi theo nhà lãnh đạo tài ba.

Từ “resonance” (cộng hưởng) có gốc là từ “resonare” trong tiếng Latin, nghĩa là vang dội lại. Theo Từ điển Anh ngữ Oxford, từ cộng hưởng chỉ “sự củng cố hoặc kéo dài âm thanh bằng cách dội lại”, hoặc cụ thể hơn “bằng sự rung động đồng bộ”. Sự rung động đồng bộ xảy ra khi cảm xúc của hai người ở cùng tần số với nhau, hay nói cách khác là khi họ thấy đồng điệu. Đúng như ý nghĩa nguyên thủy của từ cộng hưởng, sự đồng điệu đó vang dội lại và nhờ vậy mà cảm xúc tích cực được kéo dài.

Dấu hiệu để nhận biết một nhà lãnh đạo tạo sự cộng hưởng là khả năng thu phục người khác với năng lượng và nhiệt huyết của mình. Sự “cộng hưởng” được cho là có tác dụng khuếch đại và kéo dài tác động về mặt cảm xúc. Mọi người càng cộng hưởng với nhau thì sự tương tác giữa họ càng mạnh mẽ, vì sự cộng hưởng giúp giảm thiểu những thanh âm gây nhiễu sóng nên cả nhóm sẽ phối hợp làm việc thật hiệu quả. Chất keo kết dính mọi người lại với nhau thành một tập thể gắn bó chính là cảm xúc của họ.

Trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence - EI) của nhà lãnh đạo quyết định khả năng điều hành và dẫn dắt cảm xúc của tập thể. Nhà lãnh đạo có EI cao tự khắc sẽ tạo được sự cộng hưởng, vì nhiệt huyết và năng lượng của họ lan tỏa đến từng thành viên trong tập thể. Tuy nhiên khi cần, họ sẵn sàng thể hiện sự trang nghiêm trong khi vẫn tiếp tục tạo sự đồng điệu về mặt cảm xúc với cấp dưới bằng khả năng thấu cảm của mình. Khi có biến cố xảy ra khiến mọi người giận dữ hoặc đau buồn – như việc giải thể một bộ phận hay khi một cộng sự được yêu mến mắc bệnh nặng, nhà lãnh đạo có EI cao sẽ không chỉ bắt đúng mạch cảm xúc đó mà còn biểu đạt được rõ ràng những cảm xúc thích hợp. Tác động cộng hưởng này cũng góp phần củng cố sự đoàn kết và bầu nhiệt huyết trong một nhóm, nó khiến từng thành viên cảm thấy được thấu hiểu và quan tâm.

Nhà lãnh đạo với EI cao mang đến cho nhóm cộng sự cảm giác thoải mái, giúp họ dễ dàng chia sẻ ý tưởng, học hỏi lẫn nhau, cùng nhau đưa ra quyết định và hoàn thành công việc. Mối liên kết cảm xúc giúp họ tập trung ngay cả trước những thay đổi lớn hay khi tình hình còn đang rối ren. Và điều quan trọng nhất có lẽ chính là cách mà sự đồng điệu về cảm xúc mang lại ý nghĩa cho công việc của mỗi người. Ai trong chúng ta cũng sẽ thấy thật tuyệt vời khi được chia sẻ niềm vui hay khi hoàn thành công việc một cách mỹ mãn, chính những cảm xúc này sẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau làm nên những việc mà nếu làm một mình, sẽ chẳng một ai muốn làm hoặc có khả năng hoàn thành. Nhà lãnh đạo thấu hiểu cảm xúc hiểu rõ cách thức tạo nên những kết nối ấy.

Ngược lại, dưới sự dẫn dắt của một nhà lãnh đạo không tạo được sự cộng hưởng, nhân viên tuy vẫn làm việc nhưng họ sẽ chỉ làm “vừa đủ” chứ không cống hiến hết mình. Thiếu đi cảm xúc mạnh mẽ từ con tim, nhà lãnh đạo chỉ có thể quản lý chứ không sao dẫn dắt được người khác.

Nhà lãnh đạo “lạc điệu”

Từ “dissonance” vốn là một từ chuyên ngành âm nhạc dùng để mô tả âm thanh lạc điệu, chói tai. Khi dùng từ này ở ngữ cảnh thường nhật, ta có thể hiểu đó là sự thiếu hài hòa. Dưới sự lãnh đạo “lạc điệu”, nhóm cộng sự không hòa hợp về mặt cảm xúc và các thành viên thường xuyên cảm thấy lạc lõng.

Nếu như tiếng cười có tác dụng như là một dụng cụ đo lường mức độ cộng hưởng tại công sở thì sự nóng giận, sợ hãi, thờ ơ hay thậm chí là bầu không khí im lặng đáng sầu não lại cho thấy điều ngược lại. Nghiên cứu cho thấy sự bất hòa diễn ra khá phổ biến ở nơi làm việc. Chẳng hạn như, khi khảo sát hơn một ngàn nhân viên tại Mỹ, 42% trong số họ đã trải qua những cuộc tranh cãi và đả kích lẫn nhau, gần 30% trong số họ cho biết mình đã từng la lối, to tiếng với đồng nghiệp.

Hãy xem xét thiệt hại gây ra bởi sự mất hòa khí, mặc dù lời góp ý chân thành và mang tính xây dựng có thể giúp tạo sự cộng hưởng, nhưng hễ người phê bình lớn tiếng chỉ trích trong cơn giận, người bị chỉ trích sẽ cảm thấy tệ hại và chán nản. Chẳng hạn như, thay vì bình tĩnh nhắc nhở: “Khi anh đi họp trễ, mọi người đều mất thời gian, mong anh chú ý đến đúng giờ để chúng ta có thể làm việc hiệu quả hơn”, người đó lại mỉa mai: “Cuối cùng thì quý ngài đã có thể đích thân đến tham dự, tôi rất vui vì anh đã dành ra được một ít thời gian quý báu của mình. Chúng tôi sẽ cố gắng họp hành nhanh chóng, không dám làm mất quá nhiều thời gian của anh”.

Những lời phê bình như vậy luôn gây mích lòng. Thật vậy, trong những nghiên cứu về sinh lý học, người ta theo dõi chặt chẽ phản ứng của người tham gia thí nghiệm trong suốt quá trình tranh cãi và điều đó đã được minh chứng rõ ràng. Những lời công kích mang tính khinh miệt nhằm làm sôi gan đối phương sẽ gây tổn thương cho họ, đặc biệt là khi người công kích là sếp hay vị hôn phu, bởi tiếng nói của họ vốn có trọng lượng hơn so với những người khác.

John Gottman, một chuyên gia tâm lý làm việc tại Đại học Washington sử dụng từ “nhấn chìm” để mô tả cảm xúc mãnh liệt khi trong chúng ta xảy ra phản ứng chiến đấu hay chạy trốn ^* trước một lời công kích. Khi đó, nhịp tim có thể tăng từ hai mươi đến ba mươi nhịp trong một phút, kèm theo cảm giác đau đớn; vì bị “nhấn chìm” nên người ta không còn nghe được rõ ràng, cũng không có phản ứng phù hợp. Suy nghĩ của họ trở nên mơ hồ và điều dễ xảy ra nhất là những phản ứng bản năng – làm sao để nhanh chóng kết thúc cuộc chạm trán. Hậu quả thường gặp là người ta tránh né bằng cách dựng lên bức tường ngăn cách giữa mình và đối phương, khoảng cách đó có thể là hữu hình hay vô hình.

^* Phản ứng chiến đấu hay chạy trốn (fight-or-flight reaction): còn gọi là phản ứng stress cấp tính nhằm tự bảo vệ trước các tác nhân gây căng thẳng hoặc chấn thương tâm lý một cách tức thời, thường chấm dứt trong vòng vài phút.

Mặc dù các cuộc nghiên cứu này được tiến hành với những cặp vợ chồng, nhưng mối quan hệ giữa sếp và nhân viên cũng phần nào mang nét tương đồng, nhất là trong các cuộc tranh cãi. Trong một nghiên cứu khác, các nhân viên được yêu cầu nhớ lại những lần sếp không giữ được bình tĩnh và la mắng, công kích họ. Thông thường, kể từ đó nhân viên sẽ trở nên đầy phòng thủ trước sếp, hay lảng tránh trách nhiệm, cố tình tránh tiếp xúc với sếp. Cả một trăm lẻ tám giám đốc và nhân viên văn phòng tham gia khảo sát đều nhận định rằng nguyên nhân gây xung đột trong công việc lớn nhất chính là sự khiển trách vô lý của nhà lãnh đạo.

Tóm lại, sự bất hòa làm người ta trở nên khó chịu hoặc xa cách. Ngoài ra, sự mất hòa khí còn gây ra những thiệt hại cá nhân khác – người làm việc trong môi trường căng thẳng thường mang theo áp lực về nhà. Thế nên các hormone gây khó chịu tiết ra trong cả ngày làm việc căng thẳng lại tiếp tục quấy rầy cơ thể suốt nhiều giờ sau đó.

Các dạng thức của sự bất hòa

Có vô số kiểu lãnh đạo gây mất hòa khí, đôi khi nhà lãnh đạo không chỉ thiếu khả năng thấu hiểu cảm xúc mà còn có xu hướng gây ra cảm xúc tiêu cực cho người khác. Có thể họ không cố ý gây bất hòa, mà chỉ đơn giản là không có được những kỹ năng cảm xúc cần thiết để dẫn dắt mọi người bằng sự cộng hưởng.

Trường hợp đáng ngại nhất là khi nhà lãnh đạo gây bất hòa thực chất là kẻ độc tài hung hăng, luôn tìm dịp chửi mắng và làm nhục nhân phẩm người khác; hoặc là một gã mắc chứng rối loạn thần kinh thích thao túng mọi người. Ảnh hưởng từ các nhà lãnh đạo đó đến tinh thần của người khác cũng gần giống với cách những tên giám ngục trong Harry Potter ^** rút cạn sinh khí, cảm giác yên bình, hy vọng và hạnh phúc khỏi ai đó vậy. Họ khiến nơi làm việc trở nên vô cùng căng thẳng nhưng không mảy may nghĩ đến mức độ hủy hoại mà mình gây ra, hoặc đơn giản là họ chẳng buồn quan tâm.

^** Harry Potter là bộ tiểu thuyết gồm bảy phần do nữ nhà văn người Anh J. K. Rowling sáng tác, kể về hành trình phiêu lưu của cậu bé Harry Potter và những người bạn trong thế giới phù thủy. Đây là một trong những tác phẩm văn học nổi tiếng nhất trên toàn thế giới và được yêu thích bởi đông đảo bạn đọc ở mọi lứa tuổi; loạt phim cùng tên được chuyển thể từ bộ truyện cũng đạt doanh thu rất cao.

Mặt khác, một số nhà lãnh đạo gây mất hòa khí lại rất khôn khéo khi lợi dụng sự duyên dáng, nét tao nhã bề ngoài để lừa dối và lôi kéo người khác. Họ thực sự không quan tâm đến người khác nhiều hơn so với lợi ích cá nhân và sự thăng tiến của mình. Khi nhận ra rằng sếp mình đang giả vờ thân thiện và thiếu thành thật, nhân viên liền mất lòng tin và trở nên hoài nghi.

Những nhà lãnh đạo gây bất hòa có thể đạt được thành công tức thời – chẳng hạn như được thăng tiến nhanh đến chóng mặt nhờ biết cách nịnh bợ sếp lớn – nhưng hậu quả tai hại mà họ để lại phía sau thì lớn hơn rất nhiều so với chiến tích đó. Dù có thăng tiến đến đâu trong doanh nghiệp, tổ chức đó đi chăng nữa thì điều họ để lại sau những nhiệm kỳ của mình chỉ là một đội ngũ nhân viên thiếu động cơ làm việc, hững hờ với mục tiêu chung, luôn giận dữ và ngán ngẩm. Tóm lại, nhà lãnh đạo gây mất hòa khí là những vị sếp mà ai cũng sợ phải làm việc chung.

Khi thấy ai đó đang lãnh đạo một doanh nghiệp, tổ chức bằng cách khuấy động sự cộng hưởng tiêu cực như vậy, chúng ta có thể dự đoán rằng khó khăn tiềm ẩn đang chờ họ ở phía trước. Mặc dù có thể mang đến hiệu quả ngắn hạn, nhưng nếu nhà lãnh đạo gây cộng hưởng theo chiều hướng tiêu cực thì sẽ khiến cho nhân viên trở nên rất mệt mỏi, kiệt quệ. Họ đẩy cảm xúc khó chịu cho người khác mà không hề nhận lại, họ chẳng lắng nghe và cũng không quan tâm đến mọi người xung quanh. Trái lại, nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc luôn chọn con đường bền vững, họ khuyến khích nhân viên, khơi dậy sự cộng hưởng tích cực giúp mọi người đồng lòng làm việc để hướng đến một mục tiêu xứng đáng.

KẺ ĐỘC TÀI MỊ DÂN VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO TẠO CỘNG HƯỞNG

Trong lịch sử, có một số nhà lãnh đạo rất giỏi lôi kéo quần chúng, song chúng ta cần phân định rõ vấn đề. Dù những chính trị gia mị dân và những kẻ độc tài cũng có khả năng thuyết phục người khác nhưng họ không làm thế với mục đích tốt đẹp. Adolf Hitler và Pol Pot đều lôi kéo được đông đảo những người mù quáng nhưng họ chỉ là một trong những kẻ diệt chủng tàn bạo nhất. Đó là điểm khác biệt quan trọng giữa nhà lãnh đạo tạo cộng hưởng với kẻ mị dân.

So với nhà lãnh đạo tạo cộng hưởng, kẻ độc tài mị dân gây ra cảm xúc tiêu cực cho người khác, nhất là nỗi sợ hãi xen lẫn với sự bực tức trước hiểm họa từ “bọn chúng” – những kẻ khác với mình và luôn âm mưu cướp đoạt những gì thuộc về mình. Thông điệp của họ gây chia rẽ và khiến mọi người phải dè chừng nhau thay vì đồng lòng hoàn thành sự nghiệp chung. Kẻ độc tài tạo dựng uy thế dựa trên sự cộng hưởng tiêu cực của cảm giác bị đe dọa và khủng bố tinh thần. Kẻ độc tài mị dân đẩy người ta vào chỗ hủy hoại lẫn nhau, dập tắt niềm hy vọng lẫn sự lạc quan và tinh thần sáng tạo. Ngược lại, nhà lãnh đạo tạo cộng hưởng đặt nền móng cho sự xây dựng và phát triển chung, tạo lập niềm tin và truyền cảm hứng cho nhân viên của mình.

May mắn thay, dù chúng ta vẫn thấy nhiều kẻ độc tài mị dân trên chính trường, hiếm khi loại người ấy xuất hiện trong thương trường. Tuy nhiên, một số nhà lãnh đạo kinh doanh vẫn thi hành các chiến lược bất chính. Nếu ta gây ra sự cộng hưởng tiêu cực ở môi trường công sở, chẳng hạn như làm cho nhân viên sợ hãi hay thù ghét “kẻ thù” nào đó, đây chỉ là mánh lới rẻ tiền và chiêu trò bẩn thỉu nhằm đạt được mục đích. Thật ra, cũng không khó để nhân viên thuộc cấp cùng sợ hãi hay thù ghét điều gì đó bởi những cảm xúc này vốn đã tiềm ẩn trong mỗi người, chỉ chực chờ xuất hiện khi phát sinh mối đe dọa. Nhưng xét trên phương diện sinh học, những cảm giác này chỉ bùng phát mạnh mẽ trong chốc lát khi chúng ta chuẩn bị tranh đấu quyết liệt hoặc chạy thoát. Nếu để cảm giác đó kéo dài quá lâu hoặc lặp lại liên tục, chúng ta sẽ dần kiệt sức hoặc suy sụp. Như vậy, việc hù dọa hay chọc tức nhân viên chỉ giúp nhà lãnh đạo tạm thời giải quyết khó khăn trước mắt trong một khoảng thời gian ngắn ngủi mà thôi.

Trên thực tế còn có những nhà lãnh đạo “chẳng biết gì”, họ cố gắng đốc thúc nhân viên với giọng điệu lạc quan dù cho thuộc cấp đang khó chịu, bực tức trước tình hình đáng lo ngại của công ty. Một vị sếp mà chúng tôi quen biết đã mô tả về tầm nhìn của công ty ông ấy như sau: “Chúng tôi đang nhanh chóng tiến đến tương lai và sẽ dẫn đầu thị trường, vươn lên những tầm cao mới. Các giám đốc của chúng tôi liên tục tìm ra những cơ hội và các quản lý của chúng ta đang thắng thế trong cuộc cạnh tranh này. Chúng tôi vui sướng khi thấy khách hàng của mình hài lòng”.

Thoạt nghe, mọi thứ dường như đều ổn nhưng sau khi suy nghĩ kỹ hơn, nhận định đó chỉ gồm toàn những từ ngữ sáo rỗng – chúng tôi không biết thật sự ông ấy muốn nói đến điều gì. Khi bắt đầu quan sát văn hóa và đường lối lãnh đạo công ty, chúng tôi mới phát hiện ra rằng ở đó không hề có sự uyển chuyển hay linh động. Nhân viên của họ phải làm việc trong tình trạng mơ hồ, đầy rủi ro để cố gắng đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Chúng tôi thấy nhiều phòng ban mỗi ngày đều thực hiện công việc theo một quy trình cũ kỹ, rập khuôn và đương nhiên là họ có cảm giác hoài nghi trước những lời phát biểu của vị sếp kia. Điều đáng buồn là các thuật ngữ kinh doanh “rất kêu” kia có lẽ đã che mắt, bịt tai nhà lãnh đạo của họ nên ông ấy không thấy được những sự việc đang diễn ra, cũng không nghe được những lời thật lòng của nhân viên thuộc cấp để mang đến sự thay đổi cần thiết cho doanh nghiệp.

Các nhà lãnh đạo “chẳng biết gì” cũng thường là người chỉ biết mỗi bản thân mình. Tại một công ty sản xuất hàng tiêu dùng, khi nhóm quản lý yêu cầu tổ chức một buổi họp với giám đốc điều hành vì họ nhận thấy một số vấn đề nghiêm trọng đang xảy ra với công ty. Tuy doanh nghiệp này vẫn nằm trong 10 công ty dẫn đầu thị trường, nhưng doanh số của họ đang có dấu hiệu đi xuống. Do nắm rõ hoạt động sản xuất nên các quản lý muốn trình bày chi tiết cho vị giám đốc nghe, nhằm đưa ra một giải pháp thích hợp.

Nhưng khi gặp mặt các quản lý, vị giám đốc kia dường như không lắng nghe gì cả. Ông ta đáp lại sự lo lắng của các quản lý như sau: “Người ta cần một vị anh hùng và đó là hình ảnh của tôi trong mắt nhân viên. Tôi giống như một minh tinh màn bạc nên mọi người luôn muốn gặp để thỏa lòng hâm mộ. Chính vì vậy, tôi nghĩ lý do duy nhất để tôi hiện diện tại đây là để các bạn có thể được nghe tôi trò chuyện và hiểu rõ hơn về tôi”.

Ngay khi ông vừa dứt lời, cả phòng đều sững sờ còn vị giám đốc kia có lẽ cho rằng không khí im lặng này đồng nghĩa với sự tán thành. Đối với ông ta, câu chuyện không phải là về chúng ta mà là về riêng mình tôi. Mặt trái của tham vọng là nó có thể khiến nhà lãnh đạo trở nên quá chú trọng vào bản thân và thờ ơ với nỗi lo lắng của mọi người xung quanh – chính những người góp phần giúp ông ta thành công, như vậy, ông ta đã tạo nên một mối bất hòa lớn.

Ngược lại, nhà lãnh đạo thấu hiểu cảm xúc kiến tạo được sự cộng hưởng do hòa chung cảm xúc của mọi người với cảm xúc của chính họ, từ đó dẫn dắt nhân viên đi theo chiều hướng đúng đắn. Để hiểu được về cơ chế tác động giúp nhà lãnh đạo thấu hiểu cảm xúc tạo được sự cộng hưởng, chúng ta cần tìm hiểu về các nghiên cứu não bộ gần đây.

Cấu trúc não bộ

Không sinh vật nào có thể bay chỉ với một cánh và sự lãnh đạo tài tình đến từ việc kết hợp cả con tim và khối óc một cách hài hòa. Sự đồng điệu của cảm nhận và suy nghĩ chính là đôi cánh giúp nhà lãnh đạo “bay đến thành công”.

Trước tiên, nhà lãnh đạo cần trí năng để đáp ứng được các yêu cầu, nhiệm vụ và thách thức của công việc, khả năng tư duy phân tích và tổng hợp là một ưu thế. Nhưng đây chỉ là những yếu tố ban đầu mà nếu ai không có những khả năng này thì có lẽ đừng nên mơ tưởng đến chuyện làm sếp. Tuy nhiên, trí năng không thôi thì chưa đủ để dẫn dắt người khác; nhà lãnh đạo cần có khả năng thúc đẩy, hướng dẫn, truyền cảm hứng, lắng nghe, thuyết phục và quan trọng nhất là tạo được sự cộng hưởng. Nhà khoa học đại tài Albert Einstein đã từng nhắc nhở: “Chúng ta không nên quá coi trọng trí tuệ. Dĩ nhiên, trí tuệ có sức mạnh riêng của nó, nhưng không phải là tất cả. Nó không thể dẫn dắt mà chỉ có thể phụng sự chúng ta”.

Giữa phần não lý trí và phần não cảm xúc có sự liên kết rất chặt chẽ. Tín hiệu thần kinh kết hợp giữa tư duy và cảm nhận chính là cơ sở cho lãnh đạo với trí tuệ cảm xúc. Tuy văn hóa doanh nghiệp thường coi trọng khía cạnh lý trí hơn nhưng thật ra cảm xúc của chúng ta đủ mạnh để áp đảo lý trí. Trong nhiều tình huống khẩn cấp, các trung khu cảm xúc thuộc hệ viền sẽ nắm quyền điều khiển và chỉ huy mọi hoạt động của não bộ.

Hệ thống điều phối cảm xúc quan trọng bắt nguồn từ vùng trước trán đến hạch hạnh nhân, nằm hai bên não giữa và là một phần của hệ viền.

Thực chất, sức mạnh của cảm xúc cũng rất quan trọng, nó cần thiết cho sự tồn tại vì đó là cách não bộ cảnh báo chúng ta trước những tình huống nguy hiểm, đồng thời đưa ra quyết định tức thời: chiến đấu, bỏ chạy hay chết đứng. Phần não tư duy vốn tiến hóa từ não viền sẽ tiếp tục nhận mệnh lệnh từ đó mỗi khi chúng ta cảm thấy bị đe dọa hoặc chịu áp lực. Khi đó, những cảm xúc này khởi phát từ hạch hạnh nhân (amygdala), vốn liên tục dò xét tình hình xung quanh chúng ta và phát tín hiệu cảnh báo khi bắt gặp hiểm họa. Đóng vai trò như là hệ thống radar cảm xúc, trong những tình huống khẩn cấp, hạch hạnh nhân có thể điều khiển những bộ phận khác của não bộ, bao gồm cả các trung tâm lý trí nằm ở vùng tân vỏ não (neocortex) để phản ứng tức thời khi gặp nguy hiểm.

Trải qua hơn một trăm triệu năm tiến hóa, cơ chế này vẫn hoạt động tốt. Nhờ cảm nhận được nỗi sợ hãi mà động vật có vú thuở ban sơ biết chạy trốn dã thú và chính cơn giận đã tiếp sức cho con mẹ chiến đấu hết sức để bảo vệ đàn con trước kẻ thù. Những cảm xúc thường gặp như đố kỵ, hãnh diện, khinh miệt, thương yêu đều có vai trò nhất định trong các tổ chức của động vật linh trưởng, trước đây cũng như hiện nay.

Nhờ vào cảm xúc, loài người mới có thể tồn tại và tiến hóa; nhưng cũng chính vì thế mà kể từ khoảng mười ngàn năm trước đã nảy sinh một vấn đề nan giải liên quan đến lãnh đạo. Đó là hiện nay, dù sống trong xã hội văn minh, chúng ta vẫn đối mặt với những tình huống xã hội bằng bộ não vốn được trang bị cho việc đối phó với các hiểm họa sống còn. Vì vậy, chúng ta dễ bị cuốn đi bởi sự căng thẳng hay giận dữ tựa như khi tính mạng mình bị đe dọa, dù chỉ đang đối diện với những vấn đề thường gặp chốn công sở.

May mắn thay, những xung động cảm xúc như vậy xuất phát từ hạch hạnh nhân và di chuyển đến vùng trước trán – trung tâm điều hành não bộ. Vùng trước trán tiếp nhận và phân tích thông tin từ tất cả các vùng não khác và ra quyết định phải làm gì. Vùng trước trán có thể ngăn chặn một xung động cảm xúc nhằm bảo đảm chúng ta có phản ứng thích hợp hơn. Nếu không có sự ngăn chặn này, một cơn giận đùng đùng có thể bùng phát dưới tác động của hạch hạnh nhân. Điều này xảy ra khi hệ thống thần kinh ở vùng trước trán không kiểm soát được các xung động cảm xúc.

Sự giao tiếp liên tục giữa các neuron ở hạch hạnh nhân và vùng trước trán diễn ra trên một siêu xa lộ thần kinh nhằm điều phối tư duy và cảm xúc. Sự phối hợp hài hòa giữa hệ viền và vùng trước trán là nền tảng cho trí tuệ cảm xúc – một yếu tố quan trọng đối với nhà lãnh đạo. Theo một số nghiên cứu thực hiện trên những bệnh nhân bị tổn thương hệ dây thần kinh giữa não viền và vùng trước trán, dù khả năng nhận thức của họ có thể không bị ảnh hưởng thì khả năng thấu hiểu cảm xúc vẫn suy giảm. Điều đó cho thấy có sự tách biệt rõ ràng giữa năng lực cảm xúc và năng lực nhận thức thuần túy do vùng tân vỏ não điều khiển – biểu hiện ở sự thông minh, kiến thức chuyên môn, mức độ thành thạo trong công việc.

Xét về mặt sinh học, nghệ thuật lãnh đạo tạo cộng hưởng kết hợp được cả năng lực trí tuệ và năng lực cảm xúc. Nhà lãnh đạo đương nhiên cần có tư duy nhạy bén và các kỹ năng cần thiết cho công việc, nhưng nếu dẫn dắt nhân viên chỉ với trí tuệ đơn thuần, nhà lãnh đạo xem như đã bỏ mất một vế hệ trọng của phương trình.

Tại một doanh nghiệp toàn cầu, vị CEO mới nhậm chức cố gắng thay đổi những định hướng chiến lược nhưng thất bại. Theo lời vị phó chủ tịch thuật lại, ông ấy đã tiến hành các thay đổi quá lớn mà lại không hề quan tâm đến sự đồng thuận của những người trực tiếp thực hiện các thay đổi. Kết quả là ban quản trị nhận được vô số email phàn nàn từ nhân viên và vị CEO kia bị sa thải chỉ sau một năm nhậm chức.

Bốn phạm vi của trí tuệ cảm xúc

Chúng tôi không phải là những người đầu tiên cho rằng các nhà lãnh đạo cần khơi dậy sự hào hứng, suy nghĩ lạc quan và cảm xúc tích cực trong công việc, cũng như tạo nên bầu không khí hợp tác và tin tưởng lẫn nhau. Nhưng chúng tôi mong muốn mang đến phương pháp giúp mọi người tiếp cận với lãnh đạo bằng trí tuệ cảm xúc một cách hiệu quả. Các phạm vi của trí tuệ cảm xúc bao gồm Tự nhận thức (self-awareness), Tự chủ (self-management), Nhận thức xã hội (social awareness) và Quản trị mối quan hệ (relationship management), mỗi phạm vi này đều góp phần tạo dựng những kỹ năng quan trọng cho phương cách lãnh đạo tạo cộng hưởng.

 Trên thực tế, bốn phạm vi nêu trên sẽ phối hợp cùng nhau một cách vừa chặt chẽ vừa linh động. Nhà lãnh đạo không thể quản lý tốt cảm xúc của mình nếu không hiểu hoặc hiểu quá ít về chúng, nếu không thể khống chế được cảm xúc thì các mối quan hệ cũng trở nên tồi tệ. Tự nhận thức là tiền đề cho sự tự chủ và thấu cảm trong nhận thức xã hội, kết hợp các phạm vi này lại sẽ giúp cho việc quản trị mối quan hệ trở nên hiệu quả.

Dù thường bị xem nhẹ trong môi trường công sở, nhưng tự nhận thức đóng vai trò nền tảng trong các phạm vi trí tuệ cảm xúc. Sự thấu hiểu về cảm xúc của chính mình giúp chúng ta kiểm soát chúng, đồng thời hiểu được cảm nhận của người khác. Nhờ tự nhận thức, nhà lãnh đạo kiểm soát được các tín hiệu cảm xúc nội tại, cũng như sức ảnh hưởng của cảm xúc đến bản thân và hiệu quả công việc. Thay vì để cơn thịnh nộ bùng phát, họ phát hiện cơn giận ngay khi nó đang mạnh dần và tìm ra nguyên nhân cũng như cách thức chế ngự nó. Nói cách khác, họ có khả năng thấu hiểu và kiềm chế cảm xúc; ngoài ra, họ cũng biết được nhận định của người khác trước một tình huống cụ thể. Một người mù mờ về cảm xúc của chính mình sẽ không sao hiểu được cảm nhận của người khác.

Nhận thức xã hội, đặc biệt là sự thấu cảm, hỗ trợ nhà lãnh đạo trong một nhiệm vụ quan trọng – phát động sự cộng hưởng. Bằng cách trở nên đồng điệu với cảm xúc của người khác, nhà lãnh đạo có thể giúp nỗi sợ vơi đi, cơn giận dịu lại hay khiến mọi người hợp tác với tinh thần lạc quan, tràn đầy nhiệt huyết. Sự đồng điệu này cũng giúp họ hiểu được giá trị tập thể và những vấn đề cần được ưu tiên.

Ngược lại, nếu thiếu sự thấu cảm thì việc lãnh đạo sẽ trở nên lạc điệu và kích thích những phản ứng tiêu cực. Sự thấu cảm bao gồm việc lắng nghe và đặt mình vào hoàn cảnh của người khác, giúp nhà lãnh đạo đồng cảm với nhân viên và tạo được sự cộng hưởng. Khi đó, họ có thể tự điều chỉnh sao cho những thông điệp mình muốn truyền tải cũng đồng bộ với sự cộng hưởng đó.

Cuối cùng, một khi nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng, thấy được giá trị bản thân cũng như thấu hiểu cảm xúc của người khác thì họ đã phần nào tạo được sự cộng hưởng. Tuy nhiên, để có thể đồng điệu về mặt cảm xúc với mọi người, trước tiên nhà lãnh đạo phải nắm rõ định hướng của riêng mình và trình tự công việc. Hay nói cách khác, nhà lãnh đạo cần tự nhận thức.

Mối quan hệ linh động, chặt chẽ giữa bốn phạm vi của trí tuệ cảm xúc có vai trò quan trọng trong thực tế chứ không chỉ mang tính lý thuyết suông. Chúng đều là những yếu tố cơ bản giúp nhà lãnh đạo thành công bằng cách tạo sự cộng hưởng để dẫn dắt nhân viên.

Kế tiếp, chúng ta sẽ khám phá về các vấn đề thần kinh học – nền tảng cho trí tuệ cảm xúc giúp nhà lãnh đạo tạo sự cộng hưởng trong đội ngũ do mình dẫn dắt.