Chương 6Trở thành nhà lãnh đạo tạo cộng hưởng

T

ại một công ty đang trải qua nhiều biến động về mặt nhân sự, có người thăng quan tiến chức, cũng có người bị thuyên chuyển công tác hoặc mất việc. Trong giai đoạn này, các nhân viên thường xuyên tụ tập bàn tán hơn hẳn và Bill, trưởng phòng nhân sự, góp mặt vào mọi cuộc tán gẫu và tranh luận, anh ta thích trình bày những suy nghĩ cá nhân và muốn người khác nghĩ rằng mình biết tất cả mọi thứ.

Trong thời điểm rối ren đó, khi ban giám đốc buộc phải yêu cầu một quản lý từ chức, mọi người đều thấy bối rối vì người đó tuy nóng nảy nhưng rất có năng lực. Thế nhưng Bill lại đi rêu rao chuyện này với bất cứ ai chịu lắng nghe, lấy đó làm chủ đề tán gẫu. Người ta kể rằng khi một giám đốc vô tình biết chuyện, ông ấy chép miệng thương hại cho sự xuẩn ngốc của Bill.

Tuy nhiên, không một ai trong ban giám đốc lên tiếng, họ cũng không đưa ra nhận xét chân thành nhằm giúp Bill hiểu vấn đề và hoàn thiện bản thân. Trong khi đó, Bill vẫn xem mình là một nhân vật tài ba và được trọng vọng, đó là vì anh không có khả năng nhận thức tình hình, tự đánh giá cũng như sự thấu cảm.

Chuyện một quản lý cấp cao như Bill mù mờ về bản thân không phải là hiếm. Trên thực tế, càng leo cao trên những nấc thang danh vọng, khả năng tự nhìn nhận của nhà lãnh đạo càng thiếu chính xác. Đó là do họ hiếm khi nhận được những đánh giá, phản hồi sâu sắc và khách quan, trung thực để tự cải thiện. Bill liên tục đi tung tin đồn gây hoang mang trong công ty mà không biết rằng trong mắt mọi người, anh ta đã trở thành một kẻ lắm chuyện tầm thường thay vì là một quản lý đáng kính.

Có một nghịch lý là càng giữ cương vị cao trong một doanh nghiệp, tổ chức, nhà lãnh đạo càng cần chủ động tìm kiếm những lời chỉ trích, phê bình.

Căn bệnh chung của CEO

Một CEO từng chia sẻ với chúng tôi rằng: “Tôi thường cảm thấy người ta không thật lòng với mình, có thể họ không nói dối nhưng che giấu một phần thông tin hoặc trình bày theo kiểu lập lờ”. Đây là chuyện thường gặp, cấp dưới có xu hướng ém nhẹm những thông tin quan trọng nhưng mang tính tiêu cực. Nếu nhà lãnh đạo theo phong cách mệnh lệnh hoặc yêu cầu cao độ, thuộc cấp sẽ sợ phải đối mặt với một cơn thịnh nộ khi thông báo hung tin cho các “bạo chúa”. Vì họ luôn che giấu và bưng bít các tin xấu nên nhà lãnh đạo chỉ tiếp nhận được một phần thông tin về những gì đang diễn ra quanh mình mà thôi. Đây không chỉ là căn bệnh chung của CEO, mà còn lây lan đến hầu hết các quản lý cấp cao. Vì muốn làm hài lòng sếp nên cấp dưới thường chỉ nói ra các phản hồi tích cực và những tin tốt. Trên thực tế, nếu như cần một chút quyết tâm để thông báo hung tin, bạn phải vô cùng dũng cảm để nói sếp nghe rằng họ không hiểu gì về suy nghĩ của mọi người và không truyền được cảm hứng cho nhân viên.

Dĩ nhiên, không riêng gì nhà lãnh đạo mà thường thì mọi người đều không nhận được phản hồi thật lòng về năng lực của mình, thế nhưng tình trạng này đặc biệt nghiêm trọng đối với các nhà lãnh đạo. Sau khi tiến hành phân tích dữ liệu từ 177 nghiên cứu thực hiện với hơn 28.000 quản lý, người ta nhận thấy rằng những đánh giá từ phía nhân viên về lãnh đạo của mình trở nên thiếu tính xác thực hơn khi các nhà lãnh đạo, quản lý nắm giữ vị trí cao trong doanh nghiệp. Lý do phổ biến nhất khiến người ta không đưa ra đánh giá trung thực về năng lực làm việc của sếp hay các cộng sự là vì họ ngại làm tổn thương hoặc gây mích lòng người khác. Thường thì chúng ta có khuynh hướng giữ kín các nhận xét dù là tích cực hay tiêu cực đối với người khác, nhưng lại muốn biết rằng mọi người thật lòng nghĩ gì về mình. Những lời nhận xét, đánh giá vô tư, thẳng thắn luôn có ý nghĩa rất lớn đối với mỗi chúng ta.

Mặt khác, đối với nhà lãnh đạo, khả năng tự nhận thức và đánh giá chính xác năng lực bản thân cũng quan trọng không kém so với việc ghi nhận đánh giá từ người khác. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ hầu hết mọi người có khuynh hướng đánh giá bản thân cao hơn so với thực tế, đặc biệt là những kẻ bất tài lại thường cường điệu hóa khả năng của mình.

Khi Eric Harter, CEO Health Care Partners tiến hành một nghiên cứu về ban lãnh đạo của các công ty cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe, ông nhận thấy rằng năng lực tự nhận thức của nhà lãnh đạo tại những doanh nghiệp thành công là cao nhất, và thấp nhất đối với các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả. Ông tiến hành phân tích số liệu báo cáo tài chính của nhiều doanh nghiệp trong khoảng mười năm và so sánh giữa CEO của những công ty cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe thành công với CEO của những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ.

Kết quả tự đánh giá của các vị CEO với đánh giá của thuộc cấp về 10 năng lực quản trị cho thấy CEO tại những doanh nghiệp thua lỗ tự cho mình đạt từ bảy năng lực trở lên, hoàn toàn ngược lại so với mức đánh giá rất thấp của nhân viên dành cho họ. Trái lại, nhân viên ở những doanh nghiệp thành công hầu hết nhận xét rằng CEO của họ có đủ mười năng lực quản trị quan trọng. Tình trạng này cũng được thể hiện qua những nghiên cứu của chúng tôi thực hiện với 787 người nắm giữ các vị trí từ cao đến thấp trong nhiều doanh nghiệp, tổ chức khác nhau. Khi tiến hành phân tích dữ liệu, chúng tôi phát hiện rằng các tổng giám đốc và giám đốc thường đánh giá bản thân một cách rộng lượng hơn so với khi nhân viên đánh giá họ. Nhà lãnh đạo ở cương vị càng cao thì càng đánh giá tốt về bản thân nhiều hơn so với nhận xét của nhân viên về họ. Nhìn chung, nhà lãnh đạo ở cương vị cao thường có cái nhìn kém chính xác về bản thân.

Như vậy, việc có được các đánh giá trung thực về bản thân là vô cùng quan trọng, vậy tại sao rất ít nhà lãnh đạo khuyến khích thuộc cấp đưa ra nhận xét khách quan? Qua những lần trò chuyện cùng các lãnh đạo, chúng tôi nhận thấy lý do không nằm ở sự tự đắc mà là do trong thâm tâm, họ cho rằng mình không thể thay đổi. Tuy nhiên, chúng tôi hoàn toàn có thể chứng minh điều ngược lại, đó là mọi nhà lãnh đạo đều có thể học hỏi, rèn luyện nhằm mang lại những chuyển biến lớn trong cách điều hành của mình.

Rèn luyện để thành công

Nick Mimken vốn là một nhân viên môi giới bảo hiểm xuất sắc, nhưng kể từ khi lên làm trưởng đại lý, dưới quyền có hai mươi lăm nhân viên môi giới thì anh ấy không gặt hái được thêm bất kỳ thành công nào nữa. Mimken hiểu rất rõ về năng lực bản thân và anh ấy không thể hiểu được vì sao tình hình kinh doanh của đại lý do anh quản lý bị xếp hạng thấp nhất trong số các đại lý bảo hiểm của công ty trên khắp nước Mỹ.

Khi các chuyên gia tư vấn của hãng McBer & Company, hiện là Hay Group^* tiến hành phân tích vấn đề, những thuộc cấp của Mimken cho biết vầng hào quang khi còn là nhân viên môi giới đã khiến anh ấy sa đà vào phong cách lãnh đạo yêu cầu cao độ. Ở cương vị quản lý, Mimken gây áp lực lớn lên nhân viên nhằm nhanh chóng cải thiện hiệu quả công việc, nhưng cách điều hành đó lại phản tác dụng. Tồi tệ hơn, đôi khi Mimken còn điều hành theo phong cách mệnh lệnh, buộc nhân viên đạt chỉ tiêu theo ý mình mà không cân nhắc tình hình thực tế, bầu không khí làm việc tại đại lý ngày càng trở nên căng thẳng.

^* Năm 1984, Saatchi & Saatchi tiến hành thu mua Hay Group rồi sáp nhập vào công ty McBer & Company của mình. Năm 1990, hội đồng quản trị của Hay Group mua lại công ty và khôi phục tên cũ.

Để giải quyết vấn đề, đầu tiên, các tư vấn viên khuyên Mimken tập trung vào hiệu quả làm việc của nhân viên hơn là của chính mình. Mimken nên tìm cách giúp thuộc cấp phát triển năng lực, tức là quản trị bằng phong cách huấn luyện và tầm nhìn. Thật may mắn, các phong cách này đòi hỏi những năng lực trí tuệ cảm xúc mà Mimken tích lũy được khi còn là nhân viên môi giới bảo hiểm, đó là sự thấu cảm, tự chủ và cách dẫn dắt truyền cảm hứng. Giờ đây, anh ấy cần áp dụng các năng lực này vào việc quản lý nhân viên.

Theo thời gian, Mimken tạo nhiều cơ hội để huấn luyện cho từng nhân viên, anh cũng cố gắng kiềm chế sự nóng nảy để tránh can thiệp vào công việc của họ, cân bằng giữa việc phê bình, chỉ trích và khen ngợi, động viên. Bên cạnh đó, Mimken thường xuyên truyền đạt những mục tiêu, giá trị và tầm nhìn của mình đến tất cả mọi người.

Sau 18 tháng, các đánh giá từ thuộc cấp của Mimken cho thấy anh ấy đã thay đổi từ phong cách yêu cầu cao độ và mệnh lệnh sang kiểu điều hành huấn luyện và tầm nhìn. Hơn nữa, một khảo sát cho thấy sự thay đổi trên đang gặt hái kết quả tốt đẹp, các nhân viên có động lực làm việc hết mình, nhờ vào sự hướng dẫn của Mimken, họ cũng nhận định rõ hơn về các ưu thế của mình.

Trong ba năm liền, Mimken tiếp tục phát huy các năng lực điều hành của mình và đại lý của anh được giải thưởng lớn về tốc độ tăng trưởng, chỉ tám trong số một trăm đại lý bảo hiểm trên toàn nước Mỹ được trao giải này. Mimken cũng là một trong số những trưởng đại lý trẻ tuổi nhất đạt giải thưởng trong lịch sử công ty. Chưa đầy năm năm kể từ ngày Mimken lên làm quản lý, đại lý bảo hiểm này từ vị trí thấp nhất đã trở thành một trong những chi nhánh đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất xét trên toàn hệ thống.

Không riêng chuyện của Mimken, chúng tôi đã thấy rất nhiều trường hợp tương tự, chúng chứng minh rằng bạn có thể học tập, rèn luyện trí tuệ cảm xúc để trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi. Nếu bạn thắc mắc rằng có phải một số người được sinh ra đã có trí thông minh cảm xúc vượt trội, thì đúng là vậy, tuy nhiên việc bồi dưỡng, vun đắp cho nó cũng quan trọng không kém. Ai cũng có thể nỗ lực để cải thiện và nâng cao trí tuệ cảm xúc.

Trên thực tế, đôi khi không phải là người ta thiếu năng lực, vấn đề nằm ở việc áp dụng chúng. Chẳng hạn như, mặc dù nhà môi giới bảo hiểm Mimken rất có năng lực thấu hiểu cảm xúc của khách hàng nhưng nhà quản lý Mimken lại chỉ biết dùng phong cách yêu cầu cao độ đối với nhân viên của mình. Sau khi được tư vấn, Mimken đã hiểu nhiều hơn về cảm xúc của thuộc cấp cũng như nhu cầu của họ. Anh ấy trở nên thuần thục trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh và huấn luyện đội ngũ nhân viên của mình nhằm hoàn thành mục tiêu chung và gây dựng lòng tin nơi họ. Ngoài ra, những thay đổi mà Mimken đã tiến hành ở công sở cũng được áp dụng trong gia đình, vợ Mimken cho biết họ đã trở nên hòa thuận và đời sống hôn nhân cũng ấm êm hơn.

Hiệu ứng tuần trăng mật

Chúng tôi tiếp tục theo dõi hình thức học tập nói trên trong một thời gian dài, cũng như tác động của nó lên hiệu quả kinh doanh. Thường thì sau khóa học, sự quyết tâm đối với việc phát triển bản thân của học viên sẽ phai nhạt dần trong khoảng từ ba đến sáu tháng, đó gọi là hiệu ứng tuần trăng mật. Quá trình quen thuộc này diễn ra như sau, một người vừa hoàn thành chương trình huấn luyện mong muốn áp dụng kiến thức thu nhận được để cải thiện bản thân cũng như doanh nghiệp, tổ chức của họ. Nhưng ngay khi trở lại văn phòng, hàng loạt email và cuộc gọi đang chờ khiến anh ta đắm chìm vào công việc. Những điều vừa học được dần bị lãng quên khi anh ta giải quyết công việc theo cách cố hữu chứ không vận dụng những phương pháp, kỹ năng mới.

Trong nhiều thập niên, các chuyên viên nhân sự rất thất vọng với hiện tượng này. Họ thường xuyên chứng kiến việc nhân viên kết thúc khóa huấn luyện với đầy nhiệt huyết, nhưng rồi các ý định tốt đẹp của họ biến mất dần theo thời gian. Mặc dù các nghiên cứu cho thấy rằng thay đổi thật sự có thể bắt nguồn từ việc huấn luyện, nhưng thay đổi đó không bền vững theo thời gian, đây chính là hiệu ứng tuần trăng mật. Có lẽ vì vậy mà các doanh nghiệp đã tiêu tốn rất nhiều tiền của vào việc đào tạo và bồi dưỡng nhân viên, tính riêng khu vực Bắc Mỹ thì chi phí huấn luyện cũng lên đến hơn sáu mươi tỷ đô-la.

Mặt khác, cũng có tương đối ít các nghiên cứu tập trung vào mối quan hệ giữa học tập, đào tạo với hành vi nhân viên. Trong một nghiên cứu, khi các chuyên gia tiến hành kiểm tra năng lực của học viên trước và sau khóa huấn luyện, so sánh hành vi của học viên và của những người không tham gia khóa huấn luyện. Kết quả cho thấy mặc dù chúng ta có thể nâng cao kỹ năng của một người, chẳng hạn như một khóa huấn luyện đã giúp các quản lý kinh doanh cấp chi nhánh cải thiện đến 37% kỹ năng truyền đạt hiệu quả trong suốt bảy ngày tiếp theo, thế nhưng chúng tôi không chắc rằng sự thay đổi đó sẽ được duy trì lâu dài.

Nhìn chung, các chương trình đào tạo thường không tác động rõ rệt đến các năng lực trí tuệ cảm xúc, như tự chủ và quản trị mối quan hệ. Nhiều nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc cho thấy những năng lực này ở học viên có sự cải thiện chừng 10% trong khoảng từ ba đến mười tám tháng sau khi kết thúc khóa học. Tại sao với rất nhiều tiền bạc và nỗ lực bỏ ra, kết quả chúng ta thu về lại khiêm tốn đến vậy?

Trong việc xây dựng và duy trì các kỹ năng lãnh đạo, động lực và hứng thú học hỏi có vai trò rất quan trọng. Trên thực tế, người ta sẽ không thể học tốt những gì mà mình ghét cay ghét đắng. Nếu bị bắt buộc, dù có tạm thời vượt qua các buổi kiểm tra đi chăng nữa, chúng ta cũng sẽ nhanh chóng quên những gì đã nhồi nhét vào đầu. Đó là lý do tại sao theo một nghiên cứu của chúng tôi, sinh viên thường quên một nửa kiến thức đã học chỉ sau sáu tuần lễ. Tương tự như vậy, khi công ty bắt buộc nhân viên tham gia chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, nếu không hứng thú thì họ chỉ học chiếu lệ nhằm đối phó mà thôi.

TỐ CHẤT LÃNH ĐẠO KHÔNG TỰ NHIÊN MÀ CÓ

• Lần đầu đặt chân đến Mỹ khi chỉ mới mười ba tuổi, cậu ấy hăm hở hòa nhập vào môi trường mới. Tại trường học, cậu ấy gia nhập đội tuyển bóng vợt (lacrosse) và chơi rất khá, thế nên cậu bé quyết định giữ vai trò huấn luyện cho những thành viên mới. Đó là lần đầu cậu ấy có nhận thức về việc giúp người khác phát triển kỹ năng. Năm hai mươi bốn tuổi, ngay sau khi tốt nghiệp đại học, anh ấy giữ chức trưởng phòng kinh doanh. Để tự tích lũy kinh nghiệm, anh phải học hỏi không ngừng, nhất là về kỹ năng bán hàng qua điện thoại. Ngay khi trở nên thạo việc, anh tổ chức các buổi thực hành gọi điện bán hàng để nhân viên có cơ hội rèn luyện và học hỏi. Sau này, khi đầu quân cho một công ty dược phẩm, kỹ năng huấn luyện của anh được đánh giá cao đến mức họ yêu cầu anh thực hiện một loạt video hướng dẫn về kỹ năng bán hàng dùng cho công tác đào tạo nghiệp vụ.

• Ở trường đại học, khi tham gia câu lạc bộ kinh doanh quốc tế, cô ấy nhận thấy các thành viên vẫn chưa thật sự gắn kết với nhau. Vì vậy cô tìm cách giúp mọi người gần gũi nhau hơn, cùng hướng về mục tiêu chung của câu lạc bộ. Sau khi tốt nghiệp, cô trở thành nhân viên kinh doanh và xây dựng một mạng lưới liên lạc qua email và điện thoại, khuyến khích các nhân viên kinh doanh khác tham gia và cùng nhau hợp tác làm việc hiệu quả hơn. Sau này, khi làm đến chức trưởng phòng kinh doanh, cô vẫn không ngừng học hỏi cách xây dựng tinh thần làm việc nhóm. Cho đến khi trở thành thành viên trong ban quản lý cấp cao, cô tiếp tục phát huy năng lực tạo sự đồng thuận trong các cuộc họp giữa ban giám đốc, hội đồng quản trị với các cổ đông chủ chốt của công ty.

Hai câu chuyện trên minh họa cho việc những nhà lãnh đạo tài giỏi luôn chủ động trau dồi vốn năng lực trí tuệ cảm xúc để đạt kết quả cao hơn trong công việc. Một nhóm chuyên viên của công ty Johnson & Johnson, đứng đầu là nhà nghiên cứu Matthew Mangino và Christine Dreyfus đã tiến hành khảo sát nhằm tìm cách xây dựng các kỹ năng lãnh đạo. Trong số những lãnh đạo tham gia nghiên cứu có hai vị nổi trội là giám đốc kinh doanh và trưởng phòng kinh doanh của Johnson & Johnson. Kết quả cho thấy giữa họ có nhiều điểm chung, thường là vào cuối thời niên thiếu hoặc giai đoạn trưởng thành, ý niệm ban đầu về năng lực trí tuệ cảm xúc xuất hiện và thông qua những công việc, nhiệm vụ đầu tiên, họ rèn luyện năng lực bản thân một cách có chủ định. Theo thời gian, họ duy trì việc thực hành những kỹ năng này và ngày càng trở nên thành thạo hơn.

Quá trình đi từ ý niệm ban đầu đến điểm có thể sử dụng năng lực đó một cách hiệu quả chính là cách thức phát triển năng lực lãnh đạo. Hai nhân vật trên dường như có năng khiếu lãnh đạo bẩm sinh nhưng trên thực tế, họ đều phải tự nỗ lực để học hỏi và rèn luyện chúng. Nghiên cứu cũng cho thấy những nhà lãnh đạo kiệt xuất đều dần dần tích lũy những năng lực quản lý cần thiết từ chính cuộc sống và sự nghiệp của họ. Lãnh đạo và quản lý vốn đều là kỹ năng, cũng như việc tập chơi golf hoặc học cách bấm hợp âm guitar, bất cứ ai có ý chí và động cơ đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi trong tương lai.

Hơn nữa, khi phân tích dữ liệu, chúng tôi còn nhận thấy rằng càng gắn bó lâu dài với công việc, người ta càng nâng cao các năng lực trí tuệ cảm xúc, tức là càng có thâm niên, người ta càng trở nên thông tuệ hơn về mặt cảm xúc. Tuy nhiên, khuynh hướng cải thiện theo thời gian này hoàn toàn không bảo đảm rằng các năng lực trí tuệ cảm xúc sẽ tự nhiên phát triển theo như mong muốn của chúng ta. Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần tự đánh giá đúng đắn về các ưu điểm và nhược điểm của mình, sau đó lên kế hoạch phát triển những năng lực cốt lõi.

Trên thực tế, từ lâu đã tồn tại một quy luật ngầm, đó là khi một người bị bắt buộc phải thay đổi hành vi, sự thay đổi sẽ chấm dứt ngay khi tác nhân gây áp lực hoặc thúc ép biến mất.

Tuy nhiên, nếu chúng ta phát triển các năng lực quản lý theo đúng những nguyên tắc cơ bản thì sự cải thiện có thể được kéo dài. Chẳng hạn như, một nhà lãnh đạo theo phong cách yêu cầu cao độ có thể cải thiện bản thân nhờ vào việc trau dồi thêm về tầm nhìn, năng lực huấn luyện và sự thấu cảm. Điều đó không phải là bất khả thi nhưng đòi hỏi nhiều nỗ lực, tâm sức của nhà lãnh đạo.

Vai trò của não bộ trong việc trau dồi năng lực lãnh đạo

Trí tuệ cảm xúc liên quan đến hoạt động của hệ dây thần kinh giữa các trung tâm điều hành não bộ nằm ở thùy trán và hệ viền – nơi chi phối các cảm giác, xung động và sự thúc đẩy. Nghiên cứu cho thấy các kỹ năng cảm xúc liên quan đến hoạt động của hệ viền có thể được tiếp thu tốt nhất thông qua động lực thúc đẩy, quá trình thực hành và các đánh giá, phản hồi. Khi so sánh quá trình này với việc học tập kỹ năng phân tích và kiến thức chuyên môn diễn ra tại vùng tân vỏ não, ta có thể thấy ngay sự khác biệt. Vùng tân vỏ não nhanh chóng nắm bắt các khái niệm mới và sắp xếp chúng vào hệ thống nhận thức, lý luận. Phần não này giúp chúng ta suy luận khi đọc một cuốn hướng dẫn sử dụng phần mềm máy tính hoặc biết cách thực hiện một cuộc gọi bán hàng, vùng tân vỏ não hoạt động mạnh mẽ nhất khi chúng ta học tập các kỹ năng phân tích chuyên môn.

Vấn đề nan giải nằm ở chỗ các chương trình huấn luyện năng lực trí tuệ cảm xúc lại tập trung vào vùng tân vỏ não nhiều hơn hệ viền. Theo quan sát, khu vực hệ viền (vùng não cảm xúc) có tổ chức các tế bào não sơ khai hơn so với ở tân vỏ não (vùng não tư duy). Cấu trúc của vùng tân vỏ não khiến nó trở thành công cụ học tập hiệu quả với khả năng mở rộng tri thức bằng cách kết hợp những ý tưởng, dữ kiện mới với hệ thống nhận thức tổng thể. Quá trình học tập liên tưởng này diễn ra vô cùng nhanh chóng, vùng não tư duy có thể hiểu được điều gì đó chỉ sau một lần nghe hoặc đọc.

Mặt khác, hệ viền có tốc độ xử lý thông tin chậm hơn nhiều, đặc biệt là trong việc điều chỉnh những thói quen thâm căn cố đế. Đối với chúng ta, các kỹ năng lãnh đạo cũng có tính chất tương tự như những thói quen trong cuộc sống. Nếu chúng ta không đủ nỗ lực để duy trì những thói quen đó hoặc bị cản trở trong quá trình thực hiện thì việc học tập sẽ kéo dài hơn. Do đó, việc trau dồi các năng lực lãnh đạo đòi hỏi một cách tiếp cận khác so với việc học và ghi nhớ những khái niệm mới của vùng não tư duy. Các khóa huấn luyện kỹ năng cần chú trọng vào việc thực hành và lặp lại mỗi ngày để thật sự mang đến sự thay đổi tại các trung tâm não bộ chịu trách nhiệm điều chỉnh những cảm xúc tiêu cực và tích cực – sự liên kết giữa hạch hạnh nhân và thùy trước trán.

Tại một công ty công nghệ sinh học, các nhà nghiên cứu đến từ Đại học Wisconsin đang hướng dẫn các kỹ sư thực hành chánh niệm. Chánh niệm giúp người ta chú tâm vào khoảnh khắc hiện tại và loại bỏ những điều gây nhiễu loạn như sự lo lắng, phiền muộn để mang lại sự thanh thản trong tâm hồn. Chỉ sau tám tuần, các kỹ sư cho biết không những giảm căng thẳng, họ cảm thấy tràn đầy năng lượng và sức sáng tạo trong công việc. Tuy nhiên, điều đáng chú ý nhất là những thay đổi ở não bộ của họ, vùng não trước trán bên phải (nơi phát sinh các cảm xúc đau khổ) trở nên thụ động hơn và vùng não trước trán bên trái (trung khu điều hành các cảm xúc lạc quan, vui vẻ) hoạt động tích cực hơn.

Theo quan niệm thông thường, kể từ giai đoạn trưởng thành, các liên kết thần kinh dần mất đi khiến việc học tập những kỹ năng mới của người lớn trở nên khó khăn hơn, thậm chí là không thể. Tuy nhiên, những nghiên cứu mới về thần kinh học đã phản bác điều đó. Não bộ con người có thể tạo mô thần kinh cũng như các liên kết và đường dẫn truyền thần kinh mới trong suốt quá trình trưởng thành. Các tài xế taxi ở Luân Đôn vốn nổi tiếng về khả năng luồn lách trong mê cung những con đường một chiều đông đúc. Các nhà nghiên cứu ghi nhận rằng não bộ của họ được rèn luyện tính linh hoạt trong nhiều năm hành nghề lái xe, khi đó phần não xử lý các vấn đề về không gian như định hướng, tìm đường hay điều khiển tay lái sẽ phát triển vượt trội. Đó là vì những kết nối thần kinh được sử dụng thường xuyên sẽ trở nên mạnh mẽ hơn theo thời gian.

Như vậy, việc học hỏi là hoạt động then chốt giúp kích thích tạo liên kết thần kinh. Khi chúng ta tìm cách phát triển kỹ năng lãnh đạo với trí tuệ cảm xúc, sẽ có thay đổi trên những kết nối thần kinh tại các trung khu cảm xúc. Cơ hội rèn luyện năng lực lãnh đạo hiệu quả bắt đầu xuất hiện từ độ tuổi vị thành niên cho đến những năm đôi mươi. Trong suốt thời kỳ này, não bộ – cơ quan cuối cùng trong cơ thể phát triển về mặt giải phẫu học – xây dựng hệ dây thần kinh dành cho các thói quen cảm xúc. Ở những bạn trẻ học xuất sắc một môn nào đó, tham gia sinh hoạt đội nhóm hoặc có cơ hội rèn luyện kỹ năng diễn thuyết, não bộ của họ dần dần xây dựng nền tảng năng lực tự chủ, hợp tác, truyền cảm hứng,… để hỗ trợ cho khả năng lãnh đạo trong những năm về sau của cuộc đời.

Tuy nhiên, nếu không có những kinh nghiệm hữu ích đầu đời thì người ta có thể bắt đầu muộn hơn. Trong suốt cuộc đời, não bộ liên tục sản sinh các kết nối mới, tuy nhiên trong giai đoạn trưởng thành, nó sẽ đòi hỏi nhiều nỗ lực và năng lượng hơn để làm điều đó. Nhiệm vụ này sẽ khó khăn gấp bội bởi vì chúng ta phải xóa bỏ các thói quen cũ để thay thế chúng bằng những thói quen mới. Vì vậy, động cơ thúc đẩy trở nên vô cùng cần thiết. Để phát triển kỹ năng lãnh đạo, chúng ta phải thực hành chúng một cách siêng năng và bền bỉ, với lòng khát khao và nỗ lực to lớn. Một buổi hội nghị hoặc một cuốn sách hướng dẫn không giúp ích gì vì hệ viền học hỏi chậm hơn nhiều so với vùng tân vỏ não. Chúng ta có thể thành thạo việc phân tích rủi ro trong một thời gian ngắn nhưng sẽ cần cố gắng rất nhiều để rèn luyện những năng lực trí tuệ cảm xúc, chẳng hạn như sự thấu cảm.

Duy trì kỹ năng lãnh đạo

Quá trình học hỏi của hệ viền tiêu tốn nhiều thời gian và công sức hơn nhưng cũng mang lại kết quả bền vững hơn. Vì vậy, người ta không những cải thiện các năng lực trí tuệ cảm xúc mà còn có thể duy trì lợi ích học tập này trong nhiều năm. Trong một chuỗi nghiên cứu thực hiện từ năm 1990 đến nay tại trường Quản trị Case Western Weatherhead, các sinh viên tự đánh giá năng lực trí tuệ cảm xúc cũng như một số năng lực nhận thức khác, xác định năng lực mà họ muốn cải thiện và lập ra kế hoạch cá nhân nhằm phát triển những năng lực này. Các đánh giá khách quan của sinh viên đầu và sau khóa học, thêm một lần nữa vài năm sau khi vào nghề giúp các nhà nghiên cứu đo đạc, đánh giá tác dụng lâu dài của phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Kết quả thật ấn tượng. Trái với hiệu ứng tuần trăng mật sau hầu hết các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, lợi ích học tập vẫn kéo dài nhiều năm đối với sinh viên cao học quản trị kinh doanh. Cho đến hai năm sau, họ vẫn cải thiện được 47% các năng lực nhận thức và năng lực tự chủ. Khi xét đến các kỹ năng quản trị quan hệ, mức độ cải thiện là 75% đối với các năng lực như sự thấu cảm và khả năng dẫn dắt.

Những lợi ích học tập này hoàn toàn tương phản với kết quả của chương trình cao học quản trị kinh doanh thông thường vốn không chú trọng đến việc nâng cao năng lực trí tuệ cảm xúc, theo dữ liệu đáng tin cậy từ bộ phận nghiên cứu của Hội đồng các trường Kinh doanh ở Mỹ. Trong cuộc khảo sát thực hiện tại hai đại học kinh doanh danh tiếng, người ta thấy rằng so với lúc bắt đầu chương trình cao học quản trị kinh doanh, sức cải thiện về kỹ năng trí tuệ cảm xúc của sinh viên chỉ ở mức 2%. Trên thực tế, khi sinh viên của bốn chương trình cao học quản trị kinh doanh được xếp hạng cao khác được đánh giá trên nhiều bài kiểm tra kỹ lưỡng, họ đạt mức cải thiện 4% cho năng lực tự nhận thức và tự chủ nhưng lại giảm 3% ở nhận thức xã hội và quản trị mối quan hệ.

Nhìn lại nghiên cứu của trường Weatherhead, vào cuối chương trình, các nhóm sinh viên đều cải thiện 67% các năng lực tự nhận thức, tự chủ và cải thiện 40٪ ở nhận thức xã hội và quản trị mối quan hệ. Trong vòng hai năm sau khi tốt nghiệp chương trình, tức là từ năm đến bảy năm kể từ ngày nhập học, Jane Wheeler, hiện là giáo sư tại Đại học Bowling Green State cho biết các sinh viên vẫn đạt mức cải thiện 63% đối với năng lực tự nhận thức và tự chủ, 45% đối với nhận thức xã hội và quản trị mối quan hệ.

Đối với các sinh viên cao học quản trị kinh doanh khác, các nghiên cứu này cũng ghi nhận sự cải thiện xuyên suốt tất cả các năng lực trí tuệ cảm xúc. Những kết quả đáng chú ý này minh chứng cho những lợi ích dài lâu của việc xây dựng năng lực trí tuệ cảm xúc hướng đến lãnh đạo tạo cộng hưởng. Người ta hoàn toàn có thể hy vọng đạt mức cải thiện 10% năng lực trí tuệ cảm xúc thông qua chương trình huấn luyện kỹ năng kéo dài từ 1 đến 2 năm hoặc mức cải thiện 2% năng lực trí tuệ cảm xúc thông qua chương trình cao học quản trị kinh doanh.

Ngoài ra, theo nghiên cứu của Jane Wheeler, trong khoảng năm đến bảy năm sau khóa học, ở sinh viên còn có sự cải thiện các năng lực trí tuệ cảm xúc liên quan. Nói cách khác, một khi cải thiện được các năng lực trí tuệ cảm xúc hỗ trợ cho việc lãnh đạo, họ sẽ tiếp tục phát triển những năng lực khác trong suốt cuộc đời.

Một nghiên cứu khác được tiến hành với các nhà lãnh đạo tham gia chương trình Nghiên cứu sinh Chuyên nghiệp tại trường Quản trị Case Western Weatherhead cũng minh chứng cho kết quả học tập kéo dài suốt đời này. Được thiết kế dành cho các nhà quản lý kỳ cựu và những chuyên viên cao cấp, chương trình đã thu hút rất nhiều nhà quản lý, luật sư, bác sĩ, v.v… Họ là những người có mong muốn rèn luyện kỹ năng lãnh đạo, có độ tuổi trung bình là bốn mươi tám. Trong các nghiên cứu theo dõi nhiều năm sau khi kết thúc chương trình, người ta vẫn nhận thấy sự cải thiện rõ rệt đối với 2/3 tổng số năng lực trí tuệ cảm xúc.

Vậy, các nhà lãnh đạo hoàn toàn có thể cải thiện bản thân nếu học tập, rèn luyện một cách đúng đắn, với công cụ thích hợp. Hành trình đó tuy không dễ dàng, bằng phẳng nhưng lại ẩn chứa nhiều điều bất ngờ và những khoảnh khắc khai sáng.

Bừng tỉnh từ biến cố

Vừa bấm nút gửi email xong, Nolan Taylor chợt nhận ra anh vừa gửi nhầm một email chỉ trích thông báo sa thải gần đây của công ty cho sếp mình thay vì cậu bạn ở phòng ban khác. Trong khi Taylor tìm mọi cách để triệu hồi email đó trước khi sếp có thể đọc được, anh nhận ra một vấn đề lớn hơn nhiều so với tai nạn này, đó là trong suốt thời gian qua, anh luôn nói một đằng làm một nẻo.

Sau khi nhận ra khuyết điểm lớn của chính mình, anh quyết tâm thay đổi để trở nên lạc quan hơn và nhìn thấy những điều tích cực trong nghịch cảnh thay vì nhạo báng, chỉ trích người khác. Anh đã chạm trán với tình trạng gián đoạn – thấy được khoảng cách lớn giữa dự tính của mình và thực tế. Về mặt lý thuyết, biến cố hay tình trạng hỗn loạn chính là những thay đổi bất ngờ, chẳng hạn như một cơn địa chấn có thể gây ra sự đứt gãy đột ngột của mặt đất, cho dù áp lực dưới mặt đất chỉ tăng lên dần dần.

Tương tự như vậy, trong công việc cũng như cuộc sống, những biến cố bất ngờ khiến chúng ta có động lực thay đổi. Chúng khiến ta giật mình, hoảng hốt với thực tại và hiểu sâu sắc hơn về cuộc đời. Tình trạng gián đoạn có thể khiến người ta sợ hãi, trốn chạy hoặc khai sáng, tỉnh thức. Bên cạnh những người chỉ nhún vai và quên nó đi, một số khác bừng tỉnh, quyết tâm thay đổi để chiến thắng các thói quen xấu. Họ phải làm điều đó như thế nào?

Phương pháp học hỏi định hướng tập trung vào bản thân (Self-directed learning)

Vấn đề nan giải nhất trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo chính là làm sao để học hỏi định hướng tập trung vào bản thân – củng cố, phát triển bản thân một cách có chủ ý theo hướng bạn là ai hay bạn muốn là ai, hoặc cả hai. Trước tiên, chúng ta cần có được hình ảnh rõ ràng về con người lý tưởng cũng như con người thực của mình. Việc học hỏi định hướng tập trung vào bản thân trở nên rất hữu ích và vững bền khi bạn hiểu được quá trình thay đổi và những bước cần làm.

Richard Boyatzis đã phát triển mô hình học hỏi này trong gần 30 năm nghiên cứu về việc bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, với tư cách vừa là chuyên gia cố vấn cho các doanh nghiệp, tổ chức vừa là một học giả. Hãy theo dõi quá trình học hỏi ấy qua sơ đồ sau đây:

Năm khám phá trong quá trình học hỏi định hướng tập trung vào bản thân

Quá trình học hỏi định hướng tập trung vào bản thân bao gồm năm khám phá và mỗi khám phá đều là một tình trạng gián đoạn. Mục tiêu của chúng ta là sử dụng từng khám phá như một công cụ tiến hành thay đổi để trở thành nhà lãnh đạo giàu năng lực lãnh đạo trí tuệ cảm xúc.

Loại hình học tập này mang tính đệ quy, trong đó các giai đoạn không được tiến hành tuần tự mà cùng nằm trong một chuỗi những giai đoạn đòi hỏi các mức độ nỗ lực khác nhau từ người học. Kết quả của việc thực hành thói quen mới là chúng trở thành một phần trong con người thực mới của bạn. Khi thay đổi thói quen, trí tuệ cảm xúc và các phong cách lãnh đạo, ta tiến gần hơn đến khát vọng, mơ ước và con người lý tưởng của mình. Chu kỳ này cứ tiếp diễn mãi, hay nói cách khác, đó là một quá trình tăng trưởng và thích nghi kéo dài suốt cuộc đời.

Khám phá đầu tiên về con người lý tưởng của chính mình thúc đẩy bạn phát triển khả năng lãnh đạo. Cho dù đến với bạn trong giấc mơ, thông qua những giá trị sống cũng như nguyên tắc định hướng cuộc đời bạn hay qua một hình mẫu nào đó, tầm nhìn luôn có sức mạnh khơi nguồn cảm xúc và hy vọng trong bạn. Nó trở thành nhiên liệu duy trì động lực làm việc khi bạn đối diện với khó khăn, nghịch cảnh.

Khám phá tiếp theo đến từ việc tự phản chiếu để hiểu rõ hơn về con người thực của mình – bạn thật sự là ai, hành động như thế nào, người khác nhìn vào bạn ra sao và niềm tin vững chắc của bạn là gì. Có thể bạn sẽ phát hiện điểm chung giữa con người thực và con người lý tưởng, đó là ưu điểm, còn những điểm khác biệt chính là khoảng cách. Nhận ra sở trường và sở đoản là nền tảng để thay đổi, đây cũng là liều thuốc hữu hiệu cho căn bệnh chung của CEO.

Để thay đổi thành công, bạn cần vạch ra một lộ trình nhằm cải thiện các năng lực của mình, đó là khám phá thứ ba – kế hoạch hành động cụ thể với những điều cần làm mỗi ngày, được xây dựng dựa trên các ưu điểm và hình ảnh về con người lý tưởng của bạn. Kế hoạch này mang tính cá nhân cao, nó phải phù hợp với sở thích học tập cũng như các điều kiện thực tế trong cuộc sống và công việc của bạn.

Khám phá thứ tư là sự trải nghiệm khi thực hành các kỹ năng lãnh đạo.

Khám phá thứ năm có thể xảy ra vào bất cứ lúc nào trong quá trình này. Bạn cần mọi người giúp nhận diện con người lý tưởng hoặc thấy được con người thực của bạn, phát hiện sở trường và sở đoản, lên kế hoạch, thực hành và trải nghiệm. Việc phát triển kỹ năng lãnh đạo chỉ có thể diễn ra trong các mối quan hệ của chúng ta. Người khác có thể giúp chỉ ra điểm thiếu sót, xác nhận sự tiến bộ, đưa ra đánh giá về quá trình học tập của chúng ta. Họ mang đến các tình huống để ta thực hành và thử nghiệm. Mặc dù mô hình này được gọi là quá trình học hỏi định hướng tập trung vào bản thân, nhưng nó không thể được tiến hành bởi một cá nhân đơn lẻ. Nếu thiếu sự tham dự của người khác, sự thay đổi sẽ không thể kéo dài.

Tóm lại, quá trình học hỏi định hướng tập trung vào bản thân giúp bạn thay đổi thành công và duy trì điều đó lâu dài bao gồm các giai đoạn khám phá sau:

• Khám phá 1: Con người lý tưởng của tôi – Tôi muốn trở thành ai?

• Khám phá 2: Con người thực của tôi – Tôi là ai? Các ưu điểm và nhược điểm của tôi là gì?

• Khám phá 3: Kế hoạch học tập của tôi – Làm sao tôi có thể phát huy ưu điểm, đồng thời rút ngắn khoảng cách khác biệt của mình?

• Khám phá 4: Thử nghiệm và thực hành các hành vi, tư duy và cảm nhận mới cho đến khi thành thạo.

• Khám phá 5: Phát triển các mối quan hệ tương trợ đáng tin cậy nhằm hiện thực hóa thay đổi.

Nhìn chung, sự thay đổi tiến bộ diễn ra thông qua tình trạng gián đoạn, khoảnh khắc mà chúng ta khám phá những sự thật quan trọng. Nó không những khơi gợi nhận thức mà còn giúp chúng ta thấy được tính khẩn cấp, bức thiết của sự thay đổi nhằm cải thiện bản thân. Các chương tiếp theo sẽ bàn về những khám phá này cũng như cách chúng giúp nhà lãnh đạo trở nên thuần thục trong việc điều hành và dẫn dắt.