Chương 7Động lực thay đổi

S

uốt tám năm qua, Abdinasir Ali là kỹ sư địa chất thủy văn tại một công ty năng lượng đa quốc gia, anh là một nhân viên ôn hòa, chăm chỉ và là trụ cột của gia đình. Ali cũng ấp ủ một hoài bão mà anh dự định sẽ thực hiện sau khi về hưu, còn hiện nay, Ali vẫn đang chuẩn bị cho hành trình khám phá ước mơ của mình.

Lớn lên trong gia đình gồm hai mươi lăm anh em ở Mandera, Kenya, Ali đến Mỹ với mong muốn con cái mình có thể thụ hưởng nền giáo dục và chế độ chăm sóc y tế tốt hơn. Khi các con đã trưởng thành và bản thân đến tuổi về hưu, Ali sẽ cùng vợ trở về Kenya để hướng dẫn người dân cách quản lý nguồn nước và giúp dân làng khoan giếng lấy nước vì đó là tài nguyên quan trọng ở Kenya.

Ước mơ của Ali đã nhen nhóm từ khi còn là một cậu bé nhiều lần chứng kiến những đợt hạn hán hoành hành trong làng mình, thuộc khu vực khô cằn gần biên giới Ethiopia và Somalia. Trong một đợt hạn hán nặng nề không thể nào quên, Ali chứng kiến cảnh hàng trăm con trâu, bò, dê và lạc đà nằm chết la liệt. Vốn sống nhờ vào thịt và sữa gia súc, gia đình Ali đã phải chật vật sống qua ngày bằng ngũ cốc. Trong nhiều năm gần đây, việc thiếu nước đã gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới các dự án tưới tiêu của Mandera và hệ thống đập thủy điện của Kenya.

Giờ đây, ở tuổi bốn mươi, Ali vẫn phải chờ ít nhất hai thập niên nữa để thực hiện ước mơ. Mặc dù trân trọng công việc hiện tại và những phúc lợi của nó, anh luôn cảm thấy áy náy trong lòng. Khi một nhà tư vấn hỏi vì sao anh phải chờ lâu đến vậy, Ali bảo rằng mình chưa nỡ từ bỏ công việc yêu thích, hiện cũng chưa có công ty đa quốc gia nào đang hoạt động trong lĩnh vực quản lý nguồn nước tại Kenya hoặc Đông Phi. Vị tư vấn viên bèn gợi ý rằng anh nên cân nhắc việc đề nghị với ban lãnh đạo về chuyện thành lập một công ty thành viên chuyên quản lý nguồn nước ở Đông Phi. Ali e ngại rằng việc đó quá tốn kém nhưng nhà tư vấn vẫn khuyến khích anh mạnh dạn thể hiện ý tưởng của mình nhằm đóng góp cho cả doanh nghiệp lẫn cộng đồng.

Ali im lặng hồi lâu, sau đó, sự nhận thức dần lan tỏa và gương mặt anh dường như sáng bừng lên. Anh bắt đầu hình dung một cách chi tiết về những ưu điểm mà dự án quản lý nguồn nước có thể mang lại cho công ty. Thông qua dự án Sáng kiến Xã hội Toàn cầu của công ty, Ali tin rằng mình có thể hiện thức hóa ước mơ đang trở nên mãnh liệt hơn bao giờ hết.

Đó là khám phá quan trọng đầu tiên của Ali – khoảnh khắc mà sự thay đổi bắt đầu. Anh ấy đã chạm đến cảm xúc của mình và được thôi thúc để hiện thực hóa ước mơ mà trước đó còn quá xa vời. Nếu như trước đây, anh ấy chỉ thấy duy nhất một con đường đi đến tầm nhìn của mình – làm việc cật lực cho đến khi có đủ tiền để về hưu – thì giờ đây, anh đã tìm ra nhiều con đường, nhiều giải pháp hơn.

Trong các buổi thảo luận sau đó, Ali thấy được sự hữu ích của các năng lực trí tuệ cảm xúc trong hành trình hiện thực hóa tầm nhìn của mình. Anh ấy luôn làm việc một cách hòa hợp với mọi người, bên cạnh đó, là một kỹ sư nên Ali có cơ hội phát triển các năng lực tự chủ. Tuy nhiên, anh ấy gặp một số khó khăn với sự tự tin và tính linh hoạt.

Để hiện thực hóa ước mơ, Ali biết rằng mình phải đóng vai trò dẫn dắt cho sự thay đổi. Anh sẽ là người kiến tạo tầm nhìn để tự tin trình bày với cấp trên về các ưu thế của lĩnh vực quản lý tài nguyên nước. Để thuyết phục họ, Ali phải uyển chuyển, linh hoạt, truyền được cảm hứng và có khả năng dẫn dắt, thương lượng. Khi ước mơ của Ali trở nên rõ ràng, nó cần được mở rộng ra, thay vì chỉ giúp riêng cho dân làng của mình, anh ấy có thể làm điều đó cho cả quốc gia và toàn bộ các nước trong khu vực Đông Phi.

Trước đây, Ali không thường xuyên hình dung về công trình của cuộc đời mình. Giờ đây, khi sự hào hứng và hy vọng về tương lai đã trở nên rõ ràng, anh mới thấy được con người lý tưởng của mình. Trong vòng một tuần, ý tưởng của Ali bước đầu đã gây được sự chú ý tại công ty, thậm chí mọi thứ còn tiến triển nhanh hơn so với suy nghĩ của anh. Trong vai trò mới, chắc chắn Ali phải phát triển những năng lực trí tuệ cảm xúc mới, như vậy anh đã đi được bước đầu tiên trong việc tiến đến con người lý tưởng của mình.

Khám phá đầu tiên: Con người lý tưởng

Khi nghĩ đến ước mơ, hoài bão, người ta cảm thấy vui vẻ, tràn đầy năng lượng và hứng khởi. Cảm xúc đó ở nhà lãnh đạo có thể lan tỏa đến thuộc cấp. Mấu chốt nằm ở con người lý tưởng của bạn, tức là con người bạn muốn trở thành trong công việc và cuộc sống. Đó là khám phá đầu tiên trong quá trình học hỏi định hướng tập trung vào bản thân, để tìm ra con người lý tưởng ta phải nhìn sâu tận trong tâm khảm. Giống như Ali, khi chạm đến con người lý tưởng bạn sẽ bất chợt cảm nhận được sự nồng nhiệt, thiết tha muốn hiện thực hóa những ước mơ của mình.

Để bắt đầu, trước tiên bạn cần được thu hút mạnh mẽ bởi hình ảnh lý tưởng về bản thân. Đó là vì thay đổi thói quen là vấn đề vô cùng khó khăn, có phải bạn đã từng vạch ra hàng loạt mục tiêu mỗi dịp năm mới chỉ để thất vọng khi ngày tháng dần trôi qua? Trên thực tế, bất cứ lúc nào cố gắng thay đổi thói quen, lối suy nghĩ và hành động, người ta đều phải đảo ngược quá trình học hỏi kéo dài nhiều năm mà trong đó, hệ dây thần kinh được củng cố, truyền tín hiệu cao độ và lặp đi lặp lại. Vì vậy, việc thay đổi thói quen đòi hỏi quyết tâm mãnh liệt cùng tầm nhìn xa trông rộng, nhất là khi bạn đang phải nhận lãnh nhiều công việc, trọng trách hoặc chịu áp lực lớn.

BẠN CỦA MƯỜI LĂM NĂM SAU

Hãy thử tưởng tượng rằng bạn đang ngồi đọc cuốn sách này vào mười lăm năm tới và bạn đang sống cuộc đời lý tưởng của mình. Khi đó, những người xung quanh bạn là ai? Cảnh vật xung quanh như thế nào? Bạn sẽ làm gì trong suốt một ngày hoặc một tuần đó? Khi hình dung ra cuộc sống lý tưởng này, bạn đừng lo lắng về tính khả thi hay tính hiện thực của nó. Cứ thoải mái hình dung và đặt bạn vào bức tranh đó.

Hãy tự do viết, nói và thu âm lại hoặc kể cho người bạn thân nhất nghe về bạn của mười lăm năm tới. Khi thực hiện việc này, nhiều người cho biết rằng họ cảm thấy tràn đầy năng lượng và lạc quan, vui vẻ hơn so với trước đó. Việc nghĩ đến tương lai lý tưởng có thể là cách hữu hiệu để hình dung các khả năng thay đổi cuộc đời của chúng ta.

Trên thực tế, việc tưởng tượng ra những thay đổi cũng có thể làm người ta lo lắng về những trở ngại trước mắt. Cảm giác háo hức ban đầu nhanh chóng mất đi và người ta dễ trở nên thất vọng nếu như hiện tại họ không thể thực hiện ước mơ đó. Chúng ta hãy nhớ lại vai trò của não bộ đối với năng lực trí tuệ cảm xúc. Nếu dồn sự tập trung vào những khó khăn, trở ngại trong hiện tại, mà quên đi hình ảnh lý tưởng, chúng ta vô tình kích thích vùng não trước trán bên phải và đắm chìm vào cảm giác bi quan, nản lòng. Ngược lại, sự kích thích vùng vỏ não trước trán bên trái tạo nên hy vọng, cũng như động lực thúc đẩy khi ta hình dung niềm vui sướng của việc chinh phục được mục tiêu lý tưởng. Điều này góp phần tiếp sức cho chúng ta vượt qua những trở ngại để hiện thực hóa ước mơ.

Điều ta phải trở thành và điều ta muốn trở thành

Trong cuốn The Hungry Spirit: Beyond Capitalism, A Quest for Purpose in the Modern World, Charles Handy đã mô tả cụ thể những khó khăn trong việc kết nối với con người lý tưởng của mình:

“Tôi đã lãng phí nhiều năm tuổi trẻ để cố trở thành người khác. Thời trung học, tôi muốn là vận động viên xuất sắc. Lên đại học, tôi muốn mình giao thiệp rộng, được nhiều người yêu mến. Ra trường, tôi muốn mình trở thành doanh nhân, giành lấy vị trí lãnh đạo trong công ty. Tôi nhanh chóng nhận ra rằng mình không thật sự phù hợp với bất cứ vỏ bọc nào kể trên. Nhưng điều đó không ngăn cản tôi cố gắng vì chúng, để rồi thường xuyên thất vọng với chính mình.

Vấn đề là trong khi cố trở thành người khác, tôi đã phớt lờ con người thực mà tôi có khả năng trở thành. Tại thời điểm đó, ý nghĩ sống thật với bản thân đáng sợ đến mức tôi không dám nghĩ đến. Tôi thà tham dự các buổi hội nghị liên miên, lấy tiền bạc và địa vị làm thước đo thành công, leo lên những bậc thang do người khác chỉ dẫn, tích lũy tài sản và tìm kiếm các mối quan hệ chứ không chịu lắng nghe tiếng nói nội tại về niềm tin và tính cách chính mình.”

Đây là những lời thú nhận của một nhân vật thành công có tiếng trong nghề, trưởng khoa Kinh doanh Đại học Luân Đôn, chủ tịch Hiệp hội Nghệ thuật Hoàng gia, là giáo sư và tác giả nổi danh trên toàn thế giới. Nhưng cũng như Charles Handy, trong cuộc sống hiện đại xô bồ, nhiều người trong chúng ta bị cuốn vào vòng xoáy quyền lực, danh lợi hoặc sống thuận theo sự mong mỏi, kỳ vọng của người khác.

Khi người thân nói lên điều họ mong muốn ở chúng ta, họ đang tạo một phiên bản con người lý tưởng để ép chúng ta vào khuôn. Đó là con người mà chúng ta phải trở thành, chấp nhận điều đó tức là chúng ta đã bị giam hãm trong cái mà nhà xã hội học Max Weber gọi là “cũi sắt”. Trong đó, chúng ta chỉ có thể đi tới, đi lui giữa các bức tường vô hình, hệt như một diễn viên kịch câm đang trình diễn. Trên thực tế, trong doanh nghiệp, tổ chức, dường như nếu muốn thăng tiến, người ta phải bằng mọi cách leo lên các nấc thang nghề nghiệp, mà không hề cân nhắc đến những ước mơ và quan niệm cá nhân về sự thành công. Các giả định này rất dễ biến đổi thành những điều ta phải trở thành.

Theo thời gian, người ta dần rời xa con người lý tưởng của mình, tầm nhìn của họ trở nên mơ hồ đến mức không còn thấy được ước mơ của mình nữa. Áp lực mưu sinh và mong muốn duy trì cuộc sống ổn định có thể đẩy người ta đi theo hướng hoàn toàn khác, dù con đường đó có giúp họ tiếp cận với ước mơ của mình hay không. Họ trở nên thờ ơ trước cảm xúc của chính mình và nhắm mắt chấp nhận thực tại. Một trường hợp thường thấy ở những nền văn hóa nặng tính truyền thống là con cái chọn nghề theo ý cha mẹ. Một nhạc sĩ Ấn Độ trở thành nha sĩ nối nghiệp cha mình theo mong muốn của gia đình. Cuối cùng, anh vẫn quyết từ bỏ, rời Mumbai đến New York tìm kế sinh nhai với cây đàn sitar của mình (nhạc cụ truyền thống của người Ấn Độ).

Đôi khi chúng ta khó phân biệt được giữa con người ta muốn trở thành và con người ta buộc phải trở thành. Thế nên trong quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, khám phá về con người lý tưởng là rất quan trọng. Tuy nhiên, nhiều chương trình huấn luyện đều giả định rằng con người lý tưởng là một cá nhân đạt thành tích cao trong công việc. Họ bỏ qua giai đoạn tìm hiểu, quan sát kỹ càng các mục tiêu học tập và ước mơ, nguyện vọng của bản thân. Khi bị áp đặt, thường thì ai cũng trở nên hờ hững, thậm chí nổi loạn để phản kháng.

Không tầm nhìn, không cảm xúc

Sofia, quản lý một công ty viễn thông ở Bắc Âu, cho rằng mình cần học thêm về cách thức điều hành. Cô tham gia nhiều cuộc hội nghị, đọc sách và làm việc với các chuyên gia cố vấn. Sofia cũng lên kế hoạch phát triển bản thân, đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Cô biết mình cần phải làm gì, song dường như không kế hoạch nào cho thấy hiệu quả và đều chấm dứt chỉ sau vài tuần. Sofia nói với chúng tôi về mong muốn thành công trong sự nghiệp, cô cũng bày tỏ mối băn khoăn về sự thất bại của những kế hoạch phát triển nghề nghiệp do mình vạch ra.

Trường hợp của Sofia là rất phổ biến đối với những người vừa hoàn tất chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Vấn đề nằm ở chỗ nhiều chương trình huấn luyện trên đã bắt đầu bằng giả định sai lầm. Việc phát triển kỹ năng lãnh đạo thực sự cần tầm nhìn sâu rộng hơn nhiều so với những kế hoạch phát triển nghề nghiệp. Nó khởi đầu bằng cái nhìn tổng thể, bao quát các khía cạnh của cuộc sống. Để cải thiện hiệu suất công việc, nhà lãnh đạo cần đích thân tham gia vào quá trình rèn luyện kết hợp cả ý chí, nỗ lực và sự quan tâm, hứng thú.

Chúng tôi yêu cầu Sofia hình dung một thời điểm trong tương lai, thoải mái tưởng tượng về một ngày bình thường – cô sẽ làm gì, đi đâu, ai đang ở đó và họ cảm thấy như thế nào. Sau đó, chúng tôi đề nghị Sofia chọn một ngày trong khoảng từ tám đến mười năm tới – đủ xa để khác biệt với hiện tại, nhưng cũng đủ gần để có thể hình dung. Sofia đã chọn một ngày trong tháng 8 năm 2007, ngày mà đứa con đầu lòng của cô vào đại học. Sau đó, cô ấy bắt đầu viết ra tầm nhìn của mình vào ngày mình chọn, hệt như thể đó là hôm nay. Chúng tôi yêu cầu cô hình dung rõ ràng tất cả khía cạnh của cuộc đời, các nguyên tắc, ước mơ mình muốn chinh phục. Tầm nhìn của cô ấy quả là rất thuyết phục: “Tôi hình dung chính mình đang điều hành công ty riêng gồm 10 cộng sự thân thiết. Tôi vui sướng vì tình cảm tốt đẹp với con gái, cũng như mối quan hệ chan hòa với bạn bè. Tôi thấy thoải mái và hạnh phúc ở cương vị nhà quản lý và người mẹ, gửi gắm tình thương và sự dìu dắt đến mọi người xung quanh”.

Bằng cách thể hiện tầm nhìn ở phương diện tổng thể, Sofia bắt đầu thấy được những điều tưởng chừng không liên quan trong cuộc sống có liên hệ với nhau như thế nào. Cô cũng hiểu được cách phác thảo kế hoạch hiện thực hóa ước mơ tràn đầy cảm hứng. Sofia chia sẻ rằng từ trước đến nay, cô thường mắc lỗi trong giao tiếp với người khác, nhất là khi bị căng thẳng. Trong công việc, cô là nhà quản lý yêu cầu cao độ và giờ đây, khi nhìn lại toàn bộ bức tranh, cô mới thấy một số mâu thuẫn với con gái cũng bắt nguồn từ những điều tương tự. Cuối cùng, Sofia biến những vấn đề này thành mục tiêu phát triển, khắc phục tình trạng căng thẳng bằng cách thức hữu ích hơn.

So với những thế hệ lãnh đạo trước đó, chúng tôi nhận thấy nhiều nhà lãnh đạo trẻ dưới bốn mươi tuổi có các mục tiêu học tập toàn diện hơn, bao quát nhiều khía cạnh của cuộc đời chứ không chỉ tập trung vào công việc. Thật vậy, các cuộc khảo sát thế hệ X (những người được sinh ra trong khoảng thời gian từ năm 1960 đến 1980) và thế hệ Y (1980 – 1990) cho thấy những người trong độ tuổi hai mươi và ba mươi có cái nhìn về cuộc đời và công việc cân bằng hơn những thế hệ trước. Không đề cao sự cực khổ, hy sinh như cha mẹ mình, các bạn trẻ này hướng đến cuộc sống cân bằng hơn. Họ không chờ đến lúc gặp phải các biến cố như lâm bệnh nặng, ly hôn hoặc thất nghiệp rồi mới thay đổi cách nhìn về những mối quan hệ, đời sống tinh thần, trách nhiệm đối với cộng đồng và vấn đề sức khỏe. Nhiều cộng sự lớn tuổi hơn của họ cũng đang dần hướng đến điều đó, nhưng đối với họ, đây cũng chỉ là một phần của những khủng hoảng, khó khăn mà họ phải đối mặt. Đó là vấn đề liên quan đến tuổi tác, sự hoài nghi, lo lắng chợt xuất hiện khi bước vào độ tuổi trung niên hoặc khi phải làm một việc quá lâu trong thời gian dài.

Triết lý và nguyên tắc sống

Các nguyên tắc sống đóng vai trò khá quan trọng trong việc tìm ra con người lý tưởng. Những chuyển biến trong đời sống như kết hôn, sinh con, thay đổi công việc,… có thể dẫn đến việc thay đổi các nguyên tắc sống, nhưng triết lý ẩn sâu bên dưới lại bền bỉ và ít bị tác động hơn. Triết lý sống của một người là cách thức người đó xác định các nguyên tắc sống, chẳng hạn như các phong cách lãnh đạo mà họ hướng tới. Nếu nhà lãnh đạo chỉ xem việc đạt mục tiêu là quan trọng nhất thì đương nhiên họ sẽ điều hành theo phong cách yêu cầu cao độ và bỏ qua phong cách dân chủ. Nếu hiểu về triết lý sống, bạn sẽ thấy con người lý tưởng phản ánh các nguyên tắc sống của mình như thế nào.

CÁC NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG CÁ NHÂN

Hãy nghĩ về những vấn đề khác nhau trong cuộc sống như gia đình, các mối quan hệ, công việc, đời sống tinh thần và sức khỏe. Trong từng vấn đề này, các nguyên tắc cốt lõi của bạn là gì? Hãy liệt kê từ năm đến sáu nguyên tắc định hướng, cân nhắc xem chúng có phải là những nguyên tắc mà bạn thật sự tuân thủ hay chẳng qua chỉ là bất chợt nghĩ ra mà thôi. Giờ đây, hãy viết ra giấy việc bạn muốn làm gì trong phần đời còn lại hoặc lập một danh sách gồm hai mươi bảy việc bạn muốn thực hiện trước khi chết. Đừng bận tâm về thứ tự hoặc tính khả thi, hãy viết ra bất cứ điều gì bạn nghĩ tới.

Tuy có vẻ đơn giản nhưng khi bắt tay vào làm bạn sẽ thấy bài tập này không dễ chút nào. Con người vốn dĩ nghĩ nhiều về những việc cần hoàn thành ngay, đó là những việc khẩn cấp nhưng không hẳn là việc quan trọng. Khi mở rộng phạm vi suy nghĩ, chẳng hạn như về những điều cần làm trước khi chết, người ta thường nhìn thấy nhiều khả năng hơn. Chúng tôi nhận thấy hầu hết mọi người đều liệt kê ít nhất 80% mục tiêu không liên quan đến công việc. Khi hoàn tất bài tập này và nhìn lại những gì mình đã viết, người ta sẽ thấy được những tác nhân có thể giúp họ bắt đầu chạm đến ước mơ và khát vọng thật sự của mình.

Một chuyên gia tư vấn liệt kê gia đình là nguyên tắc quan trọng nhưng trên thực tế, người này thường dành năm ngày trong tuần xa vợ và hai con để đi công tác. Anh ta giải thích rằng mình phải đi công tác nhiều để có đủ tiền lo cho gia đình. Nhưng trái lại, một vị giám đốc công ty sản xuất, người cũng liệt kê gia đình là ưu tiên hàng đầu, đã từ chối những buổi tiếp khách để dành thời gian dùng cơm nhà mỗi tối cùng vợ con mình.

Sự khác biệt giữa hai người họ dường như nằm ở nhận thức về nguyên tắc sống cũng như thứ tự ưu tiên sắp xếp thời gian và công sức dựa theo nguyên tắc đó. Vì vậy, họ cũng có những nhận định, đánh giá khác nhau về nhân viên, các hoạt động cũng như về doanh nghiệp, tổ chức của mình. Điều đó thể hiện triết lý sống khác nhau của từng người, thường gặp nhất là ba triết lý thực tế, trí tuệ và nhân văn. Không có triết lý sống nào là tốt nhất, mỗi triết lý sẽ hướng người ta đến hành động, suy nghĩ và cảm nhận theo những cách riêng.

Với triết lý sống thực tế, người ta cho rằng giá trị của ý tưởng, nỗ lực, con người hoặc doanh nghiệp, tổ chức là ở tính hữu ích. Những người theo triết lý này tin rằng họ có trách nhiệm lớn đối với những sự kiện trong cuộc đời mình và thường xem xét nhiều mặt để xác định giá trị của chúng. Khi đó, rõ ràng là trong số những năng lực trí tuệ cảm xúc, tính thực tế được xếp hạng cao trong sự tự chủ. Thật không may, người sống thực tế thường có khuynh hướng sử dụng phong cách yêu cầu cao độ thay cho phong cách dân chủ, huấn luyện hoặc liên kết.

Larry Ellison là một CEO theo phong cách yêu cầu cao độ của tập đoàn Oracle. Trong cuộc chiến tranh giành thị phần, ông ấy thường thách thức nhân viên “hủy diệt” hoặc “trừ khử” các đối thủ. Ellison cũng thường đặt ra những tiêu chuẩn cao cho nhân viên nhằm vượt trội hơn so với đối thủ và thể hiện triết lý sống thực tế của mình trong nhiều bài phát biểu và phỏng vấn.

Với triết lý sống trí tuệ, người ta mong ước hiểu về con người, sự vật và thế giới thông qua cách thức họ làm việc. Những người theo triết lý này chủ yếu dựa trên tính hợp lý để ra quyết định và xác định giá trị của sự việc dựa vào các quy tắc hoặc những chỉ dẫn sẵn có. Người theo triết lý này cũng bám sát các năng lực về nhận thức, đôi khi không coi trọng đúng mức những năng lực về giao tiếp. Chẳng hạn như, bạn có thể nghe ai đó theo triết lý trí tuệ nói: “Nếu bạn có giải pháp tốt, người ta sẽ tin tưởng nó. Bạn không cần phải ra sức thuyết phục để họ thấy giá trị của nó”. Họ có thể sử dụng phong cách tầm nhìn, nếu tầm nhìn đó thể hiện một tương lai tươi sáng.

John Chambers, CEO của Tập đoàn Hệ thống Cisco, là một người có triết lý sống trí tuệ khi ông mô tả đời sống tương lai tốt đẹp hơn nhờ các phát minh công nghệ. Chẳng hạn như, ông nói về cách các hệ thống điện tử tích hợp sẽ điều chỉnh nhiệt độ quần áo khi chủ nhân đi từ trong nhà ra xe hơi vào mùa đông. Chambers thể hiện rõ niềm tin của mình rằng công ty có thể tạo ra công nghệ này trong tương lai, và do đó đóng góp cho một xã hội tốt đẹp hơn.

Với triết lý sống nhân văn, người ta cho rằng các mối quan hệ cá nhân gần gũi mang lại ý nghĩa cho cuộc sống. Những người theo triết lý này tuân thủ các nguyên tắc sống mang tính nhân văn và đối với họ, gia đình cũng như bạn bè thân thiết là các mối quan hệ quan trọng hơn tất cả. Họ nhận định giá trị của một hoạt động dựa trên mức độ ảnh hưởng đến những mối quan hệ thân thiết này. Tương tự như vậy, lòng trung thành được đánh giá cao hơn kỹ năng hoặc mức độ thành thạo công việc. Nếu các sếp thực tế cho rằng có thể để vài người hy sinh vì tập thể thì nhà lãnh đạo theo chủ trương nhân văn xem mỗi người quan trọng như nhau và luôn chú trọng phát triển các năng lực nhận thức xã hội và quản trị quan hệ. Do đó, nhà lãnh đạo theo quan niệm nhân văn sẽ hướng về các phong cách điều hành coi trọng mối liên hệ giữa mọi người với nhau, như phong cách dân chủ, liên kết hoặc huấn luyện.

Narayana Murthy, nhà đồng sáng lập công ty công nghệ Infosys đặt trụ sở tại Bangalore, Ấn Độ, là một vị lãnh đạo truyền cảm hứng. Tầm nhìn của ông phần nào tập trung vào việc kết nối mọi người với công việc, vì vậy Murthy quản lý theo phong cách dân chủ. Dưới sự dẫn dắt của ông, Infosys trở thành một trong những công ty có môi trường làm việc đáng mơ ước nhất trong lĩnh vực phát triển và bảo trì phần mềm. Thật vậy, Murthy thường mô tả về bản thân là có “đầu óc tư bản chủ nghĩa và trái tim xã hội chủ nghĩa”.

Lý tưởng có thể thay đổi

Khi nghề nghiệp thay đổi, ước mơ và khát vọng cũng như con người lý tưởng biến đổi theo sự tiếp diễn của cuộc sống. Khi đó, người ta có thể xác định những năng lực cần được áp dụng trong hoàn cảnh phù hợp nhằm tạo sự cộng hưởng. Đôi khi do cần mẫn làm một việc kéo dài nhiều năm mà không thay đổi cho phù hợp với ước mơ của mình, người ta có thể bị lạc lối, mất phương hướng trong nghề nghiệp.

Đó là lý do tại sao chúng ta thường thấy một số lãnh đạo ở độ tuổi trung niên chuyển sang một lĩnh vực khác. Khi đạt đến độ thuần thục và chinh phục hầu hết các mục tiêu của nghề nghiệp, họ có thể mất đi hứng thú với những gì đang làm. Thông thường khi đó, nhà lãnh đạo sẽ theo đuổi lý tưởng mới, chẳng hạn như đóng góp nhiều hơn cho cộng đồng, xã hội. Peter Lynch là một nhà lãnh đạo như vậy, ông đang là người đứng đầu Quỹ Fidelity Magellan – quỹ đầu tư lớn và thành công nhất từ trước đến nay – khi đột ngột báo tin từ chức. Ông định sẽ cùng vợ mình mở một quỹ thiện nguyện, ông nói rằng do mình đã “làm giỏi” rồi, bây giờ ông muốn “làm việc tử tế“ khi còn tràn đầy năng lượng và óc sáng tạo.

Không ít trường hợp những lãnh đạo thành công trong kinh doanh chuyển sang một lĩnh vực mới, cho thấy rằng con người lý tưởng có thể thay đổi bất kỳ lúc nào trong suốt cuộc đời. John Macomber, cựu CEO Tập đoàn Vật liệu chuyên dụng và Công nghệ toàn cầu Celanese, chuyển sang điều hành Ngân hàng Xuất - Nhập khẩu Mỹ. Rex Adams, giám đốc nhân sự của Công ty Dầu khí Mobil, trở thành hiệu trưởng trường Kinh doanh Fuqua thuộc Đại học Duke.

Con người lý tưởng của chúng ta hiện hữu trong niềm đam mê, cảm xúc và động cơ thúc đẩy. Tầm nhìn của một người là biểu hiện sâu sắc nhất về điều họ mong muốn trong cuộc đời, là định hướng cho các quyết định quan trọng và là thước đo mức độ hài lòng trong cuộc sống.

Tuy nhiên, để điều hành một công ty, tổ chức thì chỉ tầm nhìn lý tưởng về mặt cá nhân thôi vẫn chưa đủ. Nhà lãnh đạo cần tìm ra tầm nhìn chung cho công ty, tổ chức đó, hãy luôn mở lòng đón nhận những hy vọng và ước mơ của mọi người. Chỉ khi sự tự nhận thức, lý tưởng cá nhân hòa hợp với tầm nhìn chung hướng về tương lai của tập thể, bạn mới tạo được bầu không khí làm việc hào hứng cho nhân viên, cộng sự.

Lãnh đạo với niềm đam mê

Dù đang đứng đầu một ngân hàng Thụy Sĩ hoạt động rất hiệu quả, nhưng Jurgen vẫn cảm thấy mất dần hứng thú với nghề. Ông cũng nhận thấy rằng không phải tất cả quản lý cấp cao khác đều tận tụy với công việc. Khi cảm thấy một vài người không phù hợp với công việc, Jurgen yêu cầu họ từ chức. Nếu phát hiện bất kỳ vấn đề gì, ông sẽ giải quyết cho thật thấu đáo. Thường thì người ta không dám cung cấp hết thông tin chính xác cho Jurgen, có lẽ họ sợ bị chỉ trích hay gặp chuyện phiền toái. Cảm thấy bất lực, Jurgen không còn hứng thú với công việc nữa và ông cảm thấy chọn lựa duy nhất là từ chức.

Thế nhưng, sau hơn sáu tháng làm việc cùng chúng tôi, Jurgen tìm lại cảm hứng và nhiệt huyết, ông đã có thể phác thảo một tầm nhìn khác về cuộc đời và công việc điều hành tại ngân hàng này. Điều quan trọng không kém là Jurgen đang truyền cảm hứng cho các nhân viên của mình. Jurgen đã làm điều đó như thế nào? Đầu tiên, ông bắt đầu nhìn lại cuộc đời mình và tầm nhìn cá nhân để có thể hình dung bức tranh thực tế về tình hình của ngân hàng, cũng như lý do khiến ông mất đi hứng thú với công việc. Khi so sánh giữa hiện thực và kỳ vọng, Jurgen nhận thấy rõ những vấn đề cần phải giải quyết và thay đổi. Ông đặt cho chính mình một câu hỏi quan trọng: “Trước hàng loạt khó khăn chồng chất, tình cảm đối với ngân hàng và toàn thể nhân viên có đủ mạnh để giữ mình ở lại?”.

Vào một buổi sáng mùa hè, Jurgen thực hiện chuyến đi bộ đường dài quanh hồ Alpine cùng với một người bạn. Ông chia sẻ nỗi lo rằng mình có thể không thay đổi được gì cho ngân hàng. Jurgen nhìn lại quá khứ, hiện tại và tương lai. Ông nghĩ về đội ngũ nhân viên ở đó, một vài người đã làm việc với ông trong nhiều năm. Jurgen cân nhắc những vấn đề nan giải và sự tâm huyết của mình đối với ngân hàng. Ông suy ngẫm về tầm nhìn lý tưởng của riêng mình và tập trung vào những thay đổi có thể xảy ra nếu ông ở lại ngân hàng và chiến đấu tới cùng. Khi chuyến đi gần kết thúc, Jurgen đã có câu trả lời: “Tôi sẽ ở lại”.

Chính quyết định này đã tiếp thêm năng lượng cho Jurgen và một lần nữa từ trong thâm tâm, ông lại chạm đến niềm đam mê mãnh liệt với công việc lãnh đạo. Chính điều đó đã khuyến khích, nuôi dưỡng lòng can đảm, giúp ông trở nên mạnh mẽ để có thể đón nhận vô vàn khó khăn trước mắt.

Cũng như Jurgen, bạn cần nhận diện và xác định rõ con người lý tưởng của mình. Một khi hiểu rõ về con người lý tưởng, bạn sẽ khơi dậy trong mình niềm hy vọng, sự hào hứng và tìm được liều thuốc giải cho sự trì trệ của thói quen. Napoleon từng nói: “Lãnh đạo là người gieo niềm hy vọng”. Thách thức đối với mỗi nhà lãnh đạo là tiếp cận được nguồn hy vọng nội tại để tìm thấy sự tự nhận thức, lý tưởng của chính mình, từ đó xây dựng quan điểm chung và dẫn dắt mọi người đi đúng hướng. Cách lãnh đạo này đòi hỏi không chỉ tầm nhìn cá nhân mà là một bức tranh toàn cảnh về thực tại.

Khám phá thứ hai: Con người thực

Nếu bạn thả một con ếch vào nồi nước đang sôi, nó lập tức nhảy ra ngoài theo bản năng. Nhưng nếu bạn thả con ếch vào nồi nước lạnh và bắt đầu đun từ từ, con ếch sẽ không biết rằng nước đang nóng lên. Nó ở trong đó cho đến khi nước sôi và chết, con ếch đó không khác gì một số nhà lãnh đạo bám víu vào lề thói hàng ngày hoặc để các tiện nghi nhỏ nhặt làm họ lún sâu trong những thói quen thâm căn cố đế và sự trì trệ.

Khi John Lauer tiếp quản chức chủ tịch công ty Lốp xe BF Goodrich, ông vô cùng cởi mở trước những thách thức trong công việc, thể hiện năng lực lãnh đạo của mình với phong cách dân chủ và tầm nhìn. Trong buổi họp đầu nhiệm kỳ với các quản lý của một chi nhánh lớn, Lauer đã lắng nghe họ trình bày, sau đó đưa ra tầm nhìn rõ ràng cho công ty, kết hợp cả những ưu thế hiện tại với một sự định vị tốt hơn trong thị trường toàn cầu. Các nhà quản lý đều đồng tình và được thúc đẩy bởi tầm nhìn khôn ngoan của Lauer. Vài năm sau, khi tiến hành tái cấu trúc công ty, Lauer vẫn thể hiện được tài lãnh đạo của mình với những quyết định chuẩn xác, ông cũng là một người luôn hòa nhã với mọi thành viên trong ban lãnh đạo.

Tuy nhiên, khoảng sáu năm sau khi về với BF Goodrich, người ta bắt đầu nhận ra sự chán chường trong bài phát biểu về kỹ năng lãnh đạo và kinh doanh của Lauer. Ông vẫn nói về các vấn đề kinh doanh và quản trị, nhưng những thông tin ông đưa ra đã trở nên lỗi thời và gây nhàm chán. Sự hứng khởi của những ngày đầu nhậm chức đã không còn nơi Lauer.

Giống như con ếch bị luộc từ từ, Lauer quen dần với sự chán chường, thậm chí buồn tẻ trong các chính sách và hoạt động của những công ty lớn. Ông đánh mất hứng thú trong công việc và chuyện Lauer rời công ty cũng không khiến mọi người quá bất ngờ. Với mong muốn tìm lại niềm đam mê công việc, ông chuyển sang làm việc cùng vợ mình là Edie, người có nhiều năm hoạt động trong các tổ chức cứu trợ ở Hungary.

Ở cương vị mới, Lauer bắt đầu một quá trình dẫn đến khám phá thứ hai. Đối với nhà lãnh đạo, để có thể phát triển xa hơn về trí tuệ cảm xúc sau khi đã có ít nhất một tầm nhìn chắc chắn về cuộc sống lý tưởng, họ sẽ quay về với con người thực của mình, nhìn vào những phẩm chất cá nhân cốt lõi và khám phá lại từ đầu về nhà lãnh đạo trong mình.

Khoảng hai năm sau khi rời khỏi BF Goodrich, Lauer tham gia cuộc hội thảo về việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, đây là một phần của chương trình tiến sĩ về quản trị học. Ông vẫn nhận thấy mình không muốn điều hành một công ty nào nữa, tuy vẫn chưa biết chính xác mình sẽ làm gì trong tương lai. Trong suốt cuộc hội thảo, Lauer vật lộn với những nguyên tắc, triết lý sống, khát vọng và ưu thế riêng của mình. Khi nghĩ về những năm sắp tới và các năng lực của bản thân, Lauer nhận ra mình vẫn còn nhiều hứng thú đối với công việc lãnh đạo. Ông hồi tưởng về sự hào hứng khi còn lèo lái công ty, làm việc với đội ngũ quản lý và đưa ra những quyết định quan trọng. Một ngày nọ, Lauer thức dậy và cho rằng mình đã sẵn sàng để trở lại vị trí điều hành doanh nghiệp.

Lauer cân nhắc một số lời mời làm việc từ những công ty tuyển dụng và một tháng sau, ông tiếp nhận cương vị lãnh đạo tại Oglebay Norton, một công ty cung cấp nguyên liệu thô trị giá 250 triệu đô-la. Tại đây, ông là hiện thân của phong cách dân chủ, luôn lắng nghe thuộc cấp và khuyến khích đội ngũ quản lý cũng làm như vậy. Lauer thường xuyên thể hiện tầm nhìn rất thuyết phục được đặt ra cho công ty, một quản lý cấp cao tại đây cho biết Lauer luôn nâng cao tinh thần, sự tự tin và đam mê trong họ. Trong năm đầu tiên Lauer điều hành công ty, Oglebay Norton lần lượt xuất hiện trong danh sách bình chọn của các tạp chí Fortune, Business Week và Wall Street Journal.

Ban đầu, Lauer rời khỏi BF Goodrich vì ông hiểu rằng mình có một tầm nhìn khác trong cuộc đời. Đó là khám phá thứ nhất – khám phá về con người lý tưởng. Sau đó, khi chạm trán với thực tế và hiểu được các ưu thế riêng của con người thực trong mình – tức khám phá thứ hai – ông tìm lại được sự nhiệt tình và hứng thú với công việc điều hành. Cuối cùng, Lauer đã quay lại đúng con đường dành riêng cho mình và thực hiện xuất sắc vai trò lãnh đạo.

Con người thực không dễ thấy

Để tìm kiếm con người thực, hãy bắt đầu từ tài năng và niềm đam mê của mình, điều làm nên con người thật sự của bạn ở cương vị lãnh đạo. Tuy nghe có vẻ đơn giản, nhưng thực tế thì ngược lại, điều đó đòi hỏi ở bạn năng lực tự nhận thức vô cùng mạnh mẽ, đó là vì sự trì trệ và thói quen hàng ngày làm chúng ta khó lòng nhìn rõ bản thân. Các lề thói thường nhật khiến chúng ta thay đổi dần mà không nhận ra, tương tự như khi nhìn vào tấm gương mờ, chúng ta dần xa rời hình ảnh thực tế của mình. Cuối cùng, khi bắt đầu có cái nhìn rõ ràng – thường là trong một khoảnh khắc khai sáng nào đó – chúng ta mới nhận thức được về tình hình thực tế, có thể sẽ rất tàn nhẫn. Chúng tôi từng làm việc với một vị giám đốc đi lên từ vị trí kỹ sư, ông ấy thật lòng chia sẻ: “Tôi bỗng thấy mình đã trở thành con người mà trước đây tôi không bao giờ muốn trở nên như vậy”.

BÀI KIỂM TRA LOGAN

Trong suốt một tuần lễ đến nhà chú mình chơi, cậu bé Logan chín tuổi vặn đồng hồ báo thức để dậy sớm vào mỗi buổi sáng. Ngay khi nghe tiếng chân rón rén xuống cầu thang của chú mình, dù lúc đó là năm giờ hay năm giờ rưỡi sáng, Logan liền bật dậy ngay. Chú của Logan rất ngạc nhiên vì định tranh thủ làm vài việc khi cậu bé còn ngủ, trước đó mẹ của Logan cũng nói rằng cậu bé thường thức dậy khoảng từ bảy giờ rưỡi đến tám giờ sáng. Thế nhưng khi ở đây Logan lại dậy sớm mỗi sáng và hăm hở bắt đầu một ngày mới.

Một công cụ kiểm tra nhanh để biết bạn có giống như con ếch trong nước sôi hay không là Bài kiểm tra Logan. Hãy trả lời những câu hỏi sau, dạo này, bạn thường hành động như thế nào? Hãy đối chiếu với con người của bạn trong quá khứ. Bạn có thức dậy đầy hào hứng vào mỗi sáng và không muốn ngủ hơn mức cần thiết? Hiện bạn có cười nhiều như trước đây? Bạn có thấy vui vẻ trong cuộc sống cá nhân như trong quá khứ? Bạn đi làm có vui không? Nếu nhận thấy công việc, mối quan hệ và cuộc sống nói chung không làm bạn tràn đầy hứng khởi và hy vọng về tương lai, thì đó là dấu hiệu rõ ràng cho thấy bạn có thể đã đánh mất sự liên hệ với con người thực của mình. Khi đó, bạn nên đặc biệt chú ý xem xét, nhìn vào con người hiện tại – tức là con người hoàn toàn khác mà bạn đã trở thành.

Vì sao những người thông minh, có trình độ cao lại gặp phải vấn đề này? Cảm giác của một người thấy mình biến thành người khác ra sao? Hội chứng con ếch trong nước sôi là biểu hiện của tính tự mãn và thói thỏa hiệp đang dần bao trùm chúng ta. Có lẽ đó cũng là thách thức lớn nhất đối với khả năng tự nhận thức.

Có nhiều nguyên nhân khiến người ta không thấy được con người thực của mình. Đó là vì tinh thần của chúng ta đã ngăn cản sự tự nhận thức, người ta gọi đây là cơ chế bênh vực bản ngã và nó bảo vệ chúng ta về mặt cảm xúc để dễ dàng đối phó với những khó khăn trong cuộc sống. Nhưng cũng trong quá trình này, nó đã che giấu hoặc bỏ đi một số thông tin hữu ích. Chẳng hạn như chúng ta không nhận ra được người khác đang phản ứng với hành vi của mình như thế nào. Theo thời gian, sự tự đánh lừa mang tính vô thức này ngày càng trở nên dai dẳng và gây phiền toái cho chúng ta.

Dĩ nhiên, cơ chế bênh vực bản ngã cũng có những ưu điểm của nó. Chẳng hạn, những người có vị thế cao trong xã hội thường lạc quan về triển vọng và khả năng của mình hơn những người có vai trò trung bình. Việc nhìn đời qua lăng kính màu hồng đã mang đến nhiệt huyết và năng lượng cho họ. Vấn đề sẽ trở nên đáng nói khi sự bênh vực hay bảo vệ bản ngã này đi quá xa và bóp méo cái nhìn về con người thực. Nhà biên kịch lừng danh Henrik Ibsen gọi đó là lời nói dối tự vệ, người ta thà được xoa dịu bằng những điều giả dối dễ chịu còn hơn phải đối mặt với thực tế phũ phàng.

Lời nói dối tự vệ

Trên thực tế, sự tự đánh lừa là con dao hai lưỡi. Nó có thể bóp méo nỗ lực tự đánh giá của chúng ta, khiến ta trở nên chủ quan. Như vậy, lời nói dối tự vệ không phải luôn mang lại lợi ích.

Trong những buổi huấn luyện với các nhà lãnh đạo, chúng tôi nhận thấy ngay cả những lãnh đạo xuất sắc nhất cũng có lúc không vừa ý với kết quả công việc của mình mặc dù các cộng sự luôn thấy rằng họ rất tài ba, lỗi lạc. Có thể do khiêm tốn nên họ đã coi nhẹ chính mình, cũng có thể là do họ tự đặt ra những tiêu chuẩn quá cao trong công việc. Do đó, họ thường chú ý vào những điểm không như ý hơn là những gì mình đã làm tốt.

Dĩ nhiên, để khắc phục sự méo mó trong nhận thức về bản thân, cách hay nhất là tiếp nhận các đánh giá, góp ý mang tính xây dựng từ những người xung quanh. Dựa vào số lượng không nhỏ những người có thể góp ý về hành vi của chúng ta trong cuộc sống, hẳn bạn cho rằng chúng ta nhận được rất nhiều phản hồi, góp ý, nhưng thực tế không phải như vậy.

Căn bệnh chung của CEO mà chúng ta từng bàn đến là lý do lớn nhất ngăn cản nhân viên cung cấp những thông tin quan trọng cho nhà lãnh đạo, không chỉ là về hành vi và cách lãnh đạo của sếp, mà còn về thực trạng của doanh nghiệp, tổ chức. Lý do khiến thuộc cấp im lặng một phần vì họ sợ sếp nổi giận, hoặc không muốn bị coi là kẻ mang hung tin hay chuyện xui xẻo đến.

Tuy nhiên, không chỉ các CEO mới gặp tình trạng này, hầu hết các nhà quản lý đều bị cách ly với những phản hồi, góp ý quan trọng. Thông thường, người ta cảm thấy không thoải mái khi đánh giá một cách vô tư, ngay thẳng về hành vi của người khác. Trên thực tế, cũng có một số người thích làm tổn thương người khác, nhưng nói chung người ta không biết cách đánh giá, góp ý hiệu quả mà không gây phiền lòng cho đối phương. Do đó, họ thường tránh nhắc đến những chuyện đó, nhưng nếu mọi người không đưa ra được những nhận xét, góp ý trung thực về hành vi hoặc hiệu quả lãnh đạo của sếp thì phỏng có ích gì.

Vấn đề của “người tốt”

Trong một tiệm ăn ở Paris, vị bếp trưởng và cũng là chủ tiệm đang đứng gần cửa. Hai người bước vào, mỉm cười và hỏi: “Ông là chủ tiệm phải không?”.

Vị bếp trưởng trả lời: “Đúng thế, thưa quý khách”.

Hai người họ đưa mắt nhìn quanh khung cảnh và cách trang trí tráng lệ rồi quay lại vị bếp trưởng và khen: “Tuyệt vời! Không khí và món ăn thật hấp dẫn!”.

Vị bếp trưởng mỉm cười đáp: “Có lẽ quý khách nên dùng bữa rồi mới đánh giá cũng chưa muộn!”.

Dĩ nhiên, với tư cách là chủ tiệm, vị bếp trưởng rất muốn đón nhận lời khen, nhưng ông ấy mong đó là sự đánh giá mang tính chân thật chứ không phải là lời nói khách sáo hay lịch sự. Tương tự như vậy, trong doanh nghiệp, tổ chức, người đưa ra nhận xét, góp ý có thể bị lẫn lộn giữa vai trò làm “người tốt” và việc đưa ra đánh giá mang tính xây dựng, giúp ích cho đối phương. Điều này đặc biệt quan trọng đối với nhà lãnh đạo.

Trong nhiều năm, một số nhà khoa học nghiên cứu hành vi khuyên chúng ta nên đưa ra phản hồi đúng trọng tâm bản chất sự việc, không kèm theo đánh giá hay phán xét nào cả. Họ tin rằng điều này giúp lời đánh giá trở nên hữu ích hơn vì khi đó, thái độ của người tiếp nhận phản hồi trở nên cởi mở hơn. Tuy nhiên, theo một nghiên cứu của Viện Công nghệ Massachusetts, những phản hồi, đánh giá mang tính trung lập như vậy ít mang lại hiệu quả. Sự trung lập mang tính thận trọng và không chân thành khiến việc đánh giá mất đi các ý nghĩa quan trọng về mặt cảm xúc. Là một phần của khóa học nhập môn về hành vi tổ chức, nghiên cứu này đã yêu cầu các sinh viên cao học quản trị kinh doanh đặt ra một mục tiêu mà họ sẽ theo đuổi trong suốt mười lăm tuần lễ của khóa học này. Mỗi tuần một lần, các nhóm sinh viên sẽ gặp nhau để trao đổi các nhận xét, phản hồi về mức độ tiến bộ của từng người. Cuối mỗi buổi học, mọi người sẽ chọn ra ba lời phản hồi mà họ cho là hữu ích nhất trong buổi thảo luận.

Trái với lời khuyên của các nhà khoa học bên trên, các phản hồi có kèm đánh giá – tức là qua đó, người ta tiếp nhận chi tiết về ưu điểm hoặc khuyết điểm của mình được cho là hữu ích hơn nhiều so với các phản hồi không có đánh giá. Tất cả chúng ta đều biết rằng ở một mức độ nào đó, người khác đang quan sát và phán xét chuyện chúng ta làm, nên nói chung, chúng ta thích sự đánh giá toàn diện hơn. Trên thực tế, những người đưa ra lời đánh giá tránh gây bất hòa hoặc tránh làm đối phương phật ý đều có vẻ không thật lòng, vì họ khiến chúng ta không ghi nhận được những thông tin cần thiết nhằm cải thiện bản thân.

Chúng tôi nhận thấy những nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc thường chủ động tìm kiếm cả phản hồi tiêu cực lẫn tích cực. Họ hiểu rằng mình cần nhiều luồng thông tin khác nhau để có thể tự cải thiện, cho dù thông tin đó nghe có lọt tai hay không.

Đón nhận sự thật

Để có thể quản lý hiệu quả hơn, nhà lãnh đạo cần phá vỡ bức tường cách ly thông tin xung quanh mình. Thật hiếm có người nào dám nói với một “hung thần” rằng người đó quá thô lỗ, dữ dằn và khuyên họ nên cư xử một cách dân chủ hơn, hoặc suy nghĩ thấu đáo hơn. Đó là lý do tại sao nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc cần chú ý đến thái độ của bản thân nhằm tìm kiếm sự thật quanh mình.

Vậy làm sao nhà lãnh đạo có thể khám phá về sự thật? Một cuộc nghiên cứu thực hiện với gần 400 quản lý cấp cao cho thấy trước tiên, họ cần sử dụng các năng lực tự nhận thức và thấu hiểu cảm xúc. Cả hai khả năng này giúp họ tự giám sát hành động của mình và quan sát cách người khác phản ứng lại với họ. Họ cởi mở và sẵn lòng đón nhận các đánh giá, góp ý về ý tưởng hoặc cách thức điều hành của họ. Họ cũng chủ động tìm kiếm những lời phê bình, cũng như sự chỉ trích kịch liệt. Trái lại, nhà quản lý kém hiệu quả thường tìm kiếm những phản hồi dễ chịu và vì thế, họ không nắm bắt được các thông tin chính xác. Trên thực tế, nhà lãnh đạo xuất chúng đánh giá chính họ gần giống với cách thuộc cấp và cộng sự nhận xét về họ.

Thật vậy, nhiều nguồn dữ liệu của chúng tôi cho thấy rằng khi nhà lãnh đạo tìm kiếm những phản hồi không tốt bên cạnh các phản hồi tốt, năng lực tự nhận thức và điều hành nói chung của họ thường mạnh mẽ hơn. Khi biết rằng mình còn yếu kém ở khâu nào, chúng ta sẽ tập trung học hỏi, hoàn thiện tại khâu đó. Nói cách khác, nếu nhà quản lý chỉ chú tâm tìm kiếm sự đánh giá, nhận xét nghe lọt tai, thì chúng ta có thể đoán rằng họ khá kém trong việc tự nhận thức và kéo theo đó là năng lực điều hành.

Như vậy, rõ ràng là việc chủ động lắng nghe mọi góp ý, đánh giá từ tiêu cực đến tích cực đều có tầm quan trọng lớn đối với việc phát triển nghề nghiệp của chúng ta. Nhưng nhà lãnh đạo cũng cần phải cân nhắc tính xác thực của những lời khuyên bảo, nhận xét.

Hoàn tất khám phá thứ hai

Như chúng ta đã thấy, khám phá thứ nhất thúc đẩy việc học hỏi định hướng tập trung vào bản thân nhằm tự nhận thức và nhận ra lý tưởng của bản thân. Khám phá thứ hai bắt đầu bằng việc hé lộ thực tế, bạn thấy mình ra sao và người khác nhìn nhận bạn như thế nào. Tuy nhiên, để hoàn tất khám phá đó, bạn cần hiểu về ưu điểm và nhược điểm của mình, những điểm tương đồng và dị biệt giữa lý tưởng và thực tế.

Đây là khởi điểm thật sự của việc học hỏi định hướng tập trung vào bản thân, đó là dành thời gian để suy xét cẩn thận về những vấn đề, vai trò, tính cách của bản thân mà bạn muốn giữ gìn và phát triển, cũng như các vấn đề, vai trò, tính cách mà bạn muốn thay đổi hoặc điều chỉnh để phù hợp với hoàn cảnh mới. Sự tự nhận thức của một người, tức là việc nhận ra sự khác biệt giữa điều bạn muốn duy trì và điều bạn muốn thay đổi, sẽ giúp họ sẵn sàng để phát triển bản thân. Bạn chợt nhận ra ưu điểm của mình để phát huy; bên cạnh đó, bạn thừa nhận những khuyết điểm cần cải thiện. Đôi khi chính ưu điểm lại gây phát sinh khuyết điểm, chẳng hạn như nếu quá tự tin và chủ động, dần dần bạn có thể trở nên thiếu tự chủ về mặt cảm xúc. Hoặc đôi khi một nhược điểm lại lệ thuộc vào một ưu điểm. Việc thiếu khả năng thích nghi có thể đến từ việc bạn là nhà lãnh đạo theo phong cách tầm nhìn, thế nên đôi khi trở nên quá lệ thuộc vào tầm nhìn đó.

Các ưu thế về cách điều hành của bạn là những điều bạn muốn giữ gìn, đồng thời là giao điểm giữa con người thực và con người lý tưởng. Đương nhiên, sự chênh lệch giữa con người thực và con người lý tưởng thể hiện “nhược điểm” của bạn. Việc tìm ra hình ảnh bản thân cũng tương tự như trò chơi ghép hình. Bạn bắt đầu tìm các cạnh – những miếng ghép dễ thấy nhất, sau đó lần lượt lấp đầy một phần hình bằng nhiều miếng ghép liên quan với nhau. Ban đầu, bạn có thể chưa hình dung được, nhưng càng về cuối, khi càng lắp được nhiều miếng ghép, bạn sẽ thấy được bức tranh toàn cảnh.

Phương thuốc cho căn bệnh CEO

Như chúng ta đã biết, căn bệnh CEO khiến các nhà quản lý khó lòng nhận ra sở trường và sở đoản của mình. Nhà lãnh đạo muốn củng cố năng lực cần tham khảo cái nhìn của người khác để có bức tranh toàn cảnh về bản thân. Phương pháp 360 độ^* giúp chúng ta thấy được bức tranh toàn cảnh. Bằng cách thu thập thông tin từ nhiều đối tượng như cấp trên, cộng sự, thuộc cấp,… bạn sẽ có cái nhìn đa chiều về bản thân cũng như các năng lực cá nhân. Đó là con người thực của bạn với hai điều kiện, một là những người tham gia khảo sát 360 độ thật sự thường xuyên giao tiếp với bạn, và hai là bạn có thể tâm sự, thổ lộ với họ. Ngoài ra, một lý do khác để chúng ta tham khảo ý kiến của nhiều người bằng phương pháp phản hồi 360 độ là ý kiến đa chiều thường khách quan, bao quát hơn. Do đó, hãy tham khảo ý kiến của bạn đời, tình nhân cho đến ý kiến của sếp, đồng nghiệp, cấp dưới,…

^* Phương pháp Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là một công cụ được thiết kế để thu thập ý kiến của tất cả những ai thường xuyên tiếp xúc với người được đánh giá như cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng,… giúp người được đánh giá nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu để cải thiện, phát triển bản thân.

Nghiên cứu của giáo sư Gene Harris và Joyce Hogan, Đại học Tulsa, tiến hành tại một công ty vận tải được thực hiện với phương pháp 360 độ. Trong đó, nhân viên đánh giá quản lý của họ đạt mức cao nhất về nhận thức, ban lãnh đạo đánh giá các quản lý ở mức cao nhất về sự tự chủ cảm xúc trong khi các quản lý tự đánh giá mình đạt mức cao nhất về khả năng giao tiếp – hạng mục mà họ bị đánh giá ở mức gần thấp nhất bởi các nhân viên và ban lãnh đạo. Trong mắt các giám đốc và nhân viên, các quản lý kém nhất trong việc đưa ra các phản hồi. Như vậy, các quản lý này cần tiếp cận với nhiều góc nhìn khác để khắc phục tình trạng mù mờ về bản thân.

Trong một nghiên cứu khác, Fred Luthans và các cộng sự tại Đại học Nebraska xem xét nhà lãnh đạo ở hai góc độ thành công và khả năng quản trị. Thành công được đo lường qua sự thăng chức, mức lương và các khoản phụ cấp. Khả năng quản trị được đánh giá dựa trên quan điểm của các cổ đông và đồng nghiệp, nhất là cấp dưới, những người mà các nhà nghiên cứu cho rằng có sự tiếp xúc lâu dài và thường xuyên với các lãnh đạo. Họ cũng thu thập ý kiến đánh giá của nhiều người khác về hành vi của nhà lãnh đạo. Những nhà nghiên cứu kết luận rằng các sếp có khuynh hướng xem việc xây dựng mối quan hệ, giao tiếp và uy thế là các năng lực quan trọng đối với nhà quản lý. Đó là những năng lực mà nhà lãnh đạo cần vận dụng để tiến thân. Mặt khác, thuộc cấp đánh giá cao các khả năng huấn luyện, hợp tác và thấu hiểu cảm xúc, những năng lực giúp nhà lãnh đạo dẫn dắt nhân viên của mình một cách hiệu quả.

Sự khác biệt giữa cách thức sếp và nhân viên đánh giá các ưu điểm của nhà lãnh đạo cho thấy tính thiết thực của phương pháp đánh giá 360 độ nhằm phát triển kỹ năng quản lý. Nhà lãnh đạo xuất chúng sử dụng các năng lực một cách có chọn lọc, phù hợp với các nhóm đối tượng khác nhau. Vì vậy, một nhóm đơn lẻ như nhân viên, cộng sự, cấp trên, khách hàng hoặc gia đình, bạn bè,… sẽ chỉ thấy được một phần năng lực của nhà lãnh đạo mà thôi.

Trong số những góc nhìn này, ý kiến của thuộc cấp và cộng sự giúp dự đoán chính xác hơn về khả năng quản trị của nhà lãnh đạo. Trong một nghiên cứu theo dõi lâu dài, cách thức thuộc cấp đánh giá lãnh đạo có thể dự đoán được sự thành công và năng lực quản trị của họ trong hai đến bốn năm sau, thậm chí có trường hợp dự đoán đúng cho đến bảy năm sau đó. Đánh giá của thuộc cấp có thể được xem như là một công cụ dự đoán chính xác không thua kém gì các chỉ số đo lường phức tạp thu được từ những nghiên cứu thực nghiệm.

Đừng quá tập trung vào khiếm khuyết

Ngay khi có được cái nhìn toàn cảnh về bản thân, đa phần chúng ta sẽ dồn sự chú ý vào các khuyết điểm. Xét cho cùng đó là những nhược điểm đã phần nào gây ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình làm việc cũng như sự phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Tại hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức, cái chúng ta dễ nhận ra nhất là các khuyết điểm liên quan đến công việc, đặc biệt là khi nhà lãnh đạo có khuynh hướng tập trung vào cái sai nhiều hơn. Thông thường, đây là những nhà lãnh đạo coi trọng thực tế vì họ luôn cố gắng hết sức để đạt thành tựu mỹ mãn. Mặt khác, đôi khi người ta có phần quan tâm tới khuyết điểm nhiều hơn do họ thiếu tự tin hoặc khiêm tốn quá mức. Họ có khuynh hướng không tin hay xem nhẹ những lời khen, khi nhìn vào dữ liệu đánh giá 360 độ họ sẽ lưu tâm nhiều đến nhược điểm và thường bỏ qua mục ưu điểm.

Khi tập trung quá mức vào các khuyết điểm, chúng ta vô tình kích thích vỏ não trước trán bên phải, nơi sinh ra những cảm xúc lo âu. Lúc này, người ta trở nên hụt hẫng, mất động lực và do đó, bị cản trở, thậm chí ngưng hoàn toàn việc tự học có định hướng nhằm thay đổi bản thân.

Bảng cân đối đánh giá cá nhân

Bỏ qua nhiều thiếu sót, các chương trình huấn luyện về kỹ năng lãnh đạo vẫn áp dụng cách đánh giá năng lực nhân viên với ý kiến từ cấp trên. Nhưng điều đó đồng nghĩa với việc dễ bỏ sót nhiều năng lực tốt, tức ưu điểm, trong quá trình nhận xét này. Nếu bảng cân đối đánh giá cá nhân chỉ thể hiện toàn các khuyết điểm, người ta không những nản lòng và mất động lực, mà kết quả đánh giá cũng thiên lệch. Các ưu điểm thể hiện những kỹ năng, kinh nghiệm quan trọng mà chúng ta đã học hỏi, tích lũy được trong cuộc sống cũng như trong quá trình điều hành, chúng có giá trị tương đương với lợi nhuận trong bảng cân đối kế toán của công ty.

Trong bảng này, những ưu điểm tồn tại trong nhiều năm, dù không phải lúc nào chúng ta cũng nhận thức được về chúng, thông thường là những khía cạnh mà nhà lãnh đạo muốn duy trì, đối với họ đó là nguồn tài nguyên hữu ích. Herb Kelleher, cựu CEO của hãng hàng không Southwest Airlines là một nhà lãnh đạo hài hước. Ông ấy luôn tươi tỉnh và thích chọc cười người khác, Kelleher đã tận dụng ưu thế này trong công việc, biến sự vui nhộn thành một ưu điểm nổi trội của Southwest Airlines so với các đối thủ.

Bằng cách thu thập ý kiến của nhiều người khác nhau trong cuộc sống, không chỉ là trong công việc, bạn sẽ dễ dàng nhận ra những năng lực giá trị của mình.

Giờ đây, chúng ta đã hiểu thêm về hai khám phá đầu tiên – con người lý tưởng và con người thực – cũng như về các ưu thế, nhược điểm của mình nhằm thay đổi, phát triển bản thân. Để tiến hành thay đổi, chúng ta sẽ cần vạch ra một lộ trình cụ thể, lập kế hoạch để củng cố ưu thế, khắc phục khuyết điểm và biến khát vọng, ước mơ trở thành sự thật.