Chương 8Thay đổi để lãnh đạo thành công

L

à phó tổng giám đốc marketing chi nhánh Mỹ Latin của một công ty năng lượng lớn, Juan Trebino đảm nhận trọng trách phát triển doanh nghiệp không chỉ ở quê nhà Venezuela mà trong cả khu vực này. Tuy nhiên, khi nhận được phản hồi 360 độ về năng lực lãnh đạo của mình, anh mới thấy bản thân không có đủ kỹ năng cho công việc này. Khởi đầu từ vị trí kỹ sư vốn chú trọng chuyên môn, Trebino cần phát triển thêm kỹ năng huấn luyện khi ở cương vị lãnh đạo. Để điều hành một cách hiệu quả, anh ấy cần truyền cảm hứng hợp tác làm việc đến mọi người.

Trebino sắp tiếp cận với khám phá thứ ba trong quá trình học hỏi định hướng tập trung vào bản thân, đó là lập ra một kế hoạch thực tế để có được các kỹ năng lãnh đạo mà mình cần. Chương trình học tập cần tập trung vào việc cải thiện kỹ năng thấu hiểu cảm xúc với những bước cụ thể, dễ thực hiện và mang tính thực tế. Kế hoạch này cần theo sát những ưu điểm và khuyết điểm của Trebino.

Để phát triển kỹ năng huấn luyện, Trebino biết mình cần rèn luyện khả năng thấu hiểu cảm xúc. Anh ấy quyết định tận dụng nhiều hoạt động trong cuộc sống để có thể tập luyện kỹ năng này. Trước tiên, Trebino cần hiểu về từng nhân viên thuộc cấp của mình. Nếu hiểu rõ họ là ai, anh có thể giúp họ vươn tới ước mơ và đạt được mục tiêu. Trebino lên kế hoạch tiếp xúc riêng ngoài giờ làm việc hoặc có cuộc gặp gỡ thân mật với từng nhân viên để có thể nghe họ thoải mái bày tỏ ước vọng trong cuộc đời.

Ngoài phạm vi công sở, Trebino cũng tận dụng những nơi khác để cải tiến kỹ năng huấn luyện và thấu hiểu cảm xúc. Chẳng hạn như, anh đã tham gia huấn luyện đội bóng của con gái và làm tình nguyện viên cho một trung tâm bảo trợ địa phương nhằm giúp đỡ các gia đình khó khăn. Cả hai hoạt động này tạo điều kiện cho Trebino hiểu thêm về cảm xúc của người khác và thử nghiệm kỹ năng huấn luyện.

Hai hoạt động trên cũng giúp Trebino lưu tâm nhiều hơn đến các mục tiêu học tập của mình. Điều đó giống như khi nhận được cặp kính mới, người ta có thể nhìn ra thế giới một cách rõ ràng và trở nên tinh nhạy hơn với những tình huống mà họ cần cải thiện.

Trên thực tế, nhiều khía cạnh của cuộc sống sẽ phù hợp với từng mục tiêu học tập kỹ năng lãnh đạo, giúp ích trong việc rèn luyện những kỹ năng đó. Thật vậy, một nghiên cứu của giáo sư Jane Wheeler tại trường Quản trị Case Western Weatherhead đã minh chứng điều này. Tức là những ai cố gắng áp dụng các kỹ năng lãnh đạo mới với nhiều người khác nhau – không chỉ tại công sở mà còn ở trong gia đình, các cơ sở tôn giáo, nhóm cộng đồng,… – thì có thể cải thiện được nhiều nhất và hiệu quả cải thiện sẽ kéo dài tối thiểu hai năm sau đó.

Khi nắm bắt được cơ hội học tập và chú tâm tập luyện nghiêm túc, chúng ta có thể cải thiện bản thân nhanh chóng hơn. Cuộc đời là một phòng thí nghiệm lớn để chúng ta thử nghiệm, tập luyện. Điều quan trọng là nếu kế hoạch học tập chỉ tập trung vào các mục tiêu cụ thể thì vẫn chưa đủ, chúng còn phải giúp ta so sánh được con người lý tưởng với con người thực của mình.

Khám phá thứ ba: Kế hoạch rèn luyện kỹ năng lãnh đạo

Việc huấn luyện kỹ năng lãnh đạo thường xoay quanh một kế hoạch cải thiện thành tích, nhưng thay vì học vẹt thì các mục tiêu học tập nên cộng hưởng được với những ước mơ của nhà lãnh đạo. Khi nhắc đến việc cải thiện thành tích, nó khiến người ta có cảm giác mình bị thử thách và có xu hướng muốn phòng thủ. Hơn nữa, chỉ khi mục tiêu học tập phù hợp với ước mơ, hoài bão cá nhân thì chương trình học mới có thể mang lại thay đổi, cho hiệu quả cao hơn trong công việc, thậm chí có thể khiến người ta cảm thấy hài lòng hơn trong cuộc sống.

Trên thực tế, một chương trình học tập đúng nghĩa sẽ có thể tạo nên kỳ tích. Chẳng hạn như, trong khóa học cải thiện kỹ năng giao tiếp, nội dung đào tạo phù hợp đã góp phần nâng cao rõ rệt khả năng trình bày, truyền tải nội dung của người tham dự. Trái lại, nội dung đào tạo phỏng theo chương trình cải thiện thành tích có khuynh hướng làm người ta trở nên e dè do sợ bị đánh giá thấp và không tạo được hiệu quả.

Kế hoạch học tập hữu hiệu nhất là kế hoạch giúp bạn tập trung vào điều mình muốn đạt được, tức là lý tưởng của chính bạn chứ không phải của ai khác. Để thành công, nó cần đưa ra các mục tiêu thực tế, hữu ích thay vì những quy tắc cứng nhắc. Với các mục tiêu học tập rõ ràng, chương trình sẽ ràng buộc bạn với nhiệm vụ tự thúc đẩy và kích thích phát triển năng lực cá nhân.

Ngược lại, khi bị bắt buộc học những điều trái với lý tưởng, chúng ta đánh mất động cơ thúc đẩy, trở nên lo âu và hoài nghi đối với năng lực bản thân và vì vậy khó lòng cải thiện các kỹ năng của mình. Chẳng hạn như, trong lĩnh vực bán hàng, các mục tiêu học tập nên đi xa hơn các chỉ tiêu doanh số. Khi thiết lập các mục tiêu phát triển giàu ý nghĩa, chúng ta suy nghĩ kỹ từ cách thực hiện đến việc tiến hành từng bước vững chắc nhằm chuẩn bị cho sự thay đổi. Chính các mục tiêu học tập giúp chúng ta chuẩn bị trước về mặt tinh thần, đồng thời hỗ trợ hành động hiệu quả về sau.

Vùng vỏ não trước trán quyết định sự chú tâm

Như chúng ta đã biết, Juan Trebino thiết kế một chương trình học tập với các mục tiêu rõ ràng và tận dụng cuộc sống đời thường để thử nghiệm các kỹ năng. Việc dành thời gian với đội bóng của con gái, trung tâm thiện nguyện và các cộng sự đều là những cơ hội để anh ấy thực hành rèn luyện trí tuệ cảm xúc. Các mục tiêu giúp Trebino giám sát bản thân, xem mình đã cải thiện đến mức độ nào và nhắc nhở anh chú tâm trong suốt hành trình phát triển bản thân.

Các thói quen là những hành vi xảy ra thường xuyên, trở nên tự động và quen thuộc đến mức khó nhận ra. Do đó, để thay đổi thói quen, Trebino cần có nhận thức rõ ràng về chúng. Khi chú tâm, bất cứ tình huống nào xảy ra như trò chuyện cùng cộng sự, huấn luyện đội bóng hoặc giúp đỡ người quẫn trí tại trung tâm thiện nguyện,… đều trở thành cơ hội để anh ấy phá bỏ thói quen cũ và thử nghiệm các phản ứng mới về mặt thần kinh cũng như giác quan. Các nhà nghiên cứu tại Đại học Pittsburgh và Đại học Carnegie Mellon nhận thấy khi con người chuẩn bị về mặt tinh thần cho một nhiệm vụ nào đó, phần vỏ não trước trán được kích thích. Đây là phần não thực hiện các chức năng điều khiển hành động và nếu không có sự chuẩn bị, vỏ não trước trán sẽ không được kích hoạt. Quá trình kích hoạt này giúp người ta thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn.

Việc diễn tập trước về mặt tinh thần như vậy trở nên rất quan trọng khi chúng ta đang cố gắng thay thế các thói quen điều hành cũ bằng những cách quản lý hữu hiệu hơn. Trong nghiên cứu nói trên, một chuyên gia thần kinh học nhận thấy hoạt động của vùng vỏ não trước trán trở nên đặc biệt tích cực khi một người chuẩn bị chế ngự phản ứng nào đó theo thói quen. Vùng não trước trán được kích thích cho thấy não bộ tập trung vào điều sắp xảy ra để ngăn người ta hành động theo thói quen cũ. Nếu thường xuyên không lắng nghe thuộc cấp, sếp sẽ bỏ ngoài tai mọi thông tin từ phía nhân viên mình. Nếu là một nhà quản lý yêu cầu cao độ, họ sẽ thường xuyên chỉ trích thuộc cấp một cách thái quá.

Các kỹ năng lãnh đạo đều là một phần của những thói quen vô thức đã tồn tại trong nhiều năm, chúng sẽ không dễ dàng biến mất. Để xóa bỏ các thói quen cũ, người ta cần quyết tâm cao độ và liên tục nhắc nhở bản thân tập trung vào việc đó. Dần dần, việc nhắc nhở nói trên sẽ giảm bớt khi hành vi mới này trở nên quen thuộc với não bộ.

Đặt ra mục tiêu

Việc đặt mục tiêu và lập kế hoạch thực thi không phải là điều mới mẻ. Để trở thành một người có đạo đức, Benjamin Franklin đã đưa ra một quy trình từng bước thông qua các mục tiêu hàng ngày và hàng tuần nhằm gia tăng hành vi cao thượng. Nhưng nghiên cứu cho thấy quá trình này có liên quan đến khía cạnh khoa học.

Trong những năm 1960, giáo sư David McClelland của Đại học Harvard cho thấy rằng việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng và lên kế hoạch để thực hiện chúng có thể giúp các doanh nhân thành công hơn. David Kolb, cựu sinh viên của McClelland, sau đó đã thực hiện một loạt nghiên cứu sâu tại Viện Công nghệ Massachusetts và xác định những phần nào trong quá trình thiết lập mục tiêu này là cần thiết.

Ngày nay, nhà lãnh đạo đã quá quen với việc lập mục tiêu. Không những lập kế hoạch cá nhân hàng ngày và lên chương trình làm việc nhằm đáp ứng mục tiêu hàng năm, họ còn phải tham gia lập kế hoạch ở các cấp độ phòng ban, chi nhánh và toàn bộ công ty. Họ cũng có quá nhiều công cụ lập kế hoạch – từ sổ tay cho đến máy Palm Pilots (một loại thiết bị điện tử hỗ trợ cá nhân). Không ngạc nhiên gì khi các giám đốc than phiền rằng họ dành quá nhiều thời gian cho việc hoạch định thay vì thực thi công việc.

Với tình trạng quá tải như vậy, liệu còn thông tin hay công cụ hoạch định mới nào mà ta có thể sử dụng nữa không? Các nghiên cứu gần đây với đối tượng là những người đã nâng cao kỹ năng trí tuệ cảm xúc cho thấy một số điểm quan trọng. Mặc dù chúng có vẻ hiển nhiên, thậm chí rất bình thường, nhưng đừng vì vậy mà coi thường và bỏ qua. Đó là:

• Các mục tiêu nên được đặt ra dựa trên sở trường, không phải sở đoản.

• Các mục tiêu phải mang tính cá nhân, không do người khác áp đặt.

• Các kế hoạch nên uyển chuyển để có thể được thực hiện theo nhiều cách thích hợp trong những thời điểm, tình cảnh khác nhau. Một phương pháp hoạch định cứng nhắc thường gây phản tác dụng.

• Các kế hoạch phải khả thi, bao gồm những bước dễ thực hiện. Những kế hoạch không phù hợp với cuộc sống và công việc có thể thất bại trong vài tuần hoặc vài tháng sau đó.

• Các kế hoạch không phù hợp với thói quen học tập sẽ gây mất động lực và nhanh chóng bị từ bỏ.

Giờ đây, hãy xem xét từng điểm để thấy được ảnh hưởng của chúng đến quá trình thiết lập mục tiêu.

THIẾT LẬP MỤC TIÊU DỰA TRÊN SỞ TRƯỜNG

Là chủ tịch của một công ty tư vấn đang ăn nên làm ra, Demetrios điều hành theo phong cách dân chủ và coi trọng tính hiệu quả. Ông ấy đánh giá cao năng lực tự nhận thức và năng lực xã hội, cũng như các kỹ năng quản trị quan hệ, làm việc nhóm và huấn luyện. Bằng cách khéo léo khuyến khích người khác nói lên suy nghĩ cá nhân, Demetrios đã tìm thấy những ý tưởng xuất sắc hỗ trợ ông lèo lái công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn.

Khi công ty đã vượt qua sóng gió, Demetrios lại đối mặt với những khó khăn trong việc điều hành. Các đối tác và nhân viên bắt đầu thắc mắc về hướng đi của công ty trong thời gian tới. Họ muốn được làm việc theo phong cách tầm nhìn và muốn sếp sẵn sàng ra những quyết định mạnh mẽ để duy trì động lực tăng trưởng. Ngoài ra, phong cách lãnh đạo dân chủ của Demetrios có thể bị các đối tác lợi dụng để nhúng tay vào việc điều hành công ty theo hướng có lợi cho họ và gây ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp.

Do đó, Demetrios bắt đầu làm việc với một huấn luyện viên riêng để xây dựng chương trình học tập giúp phát triển ưu điểm và khắc phục khuyết điểm. Phối hợp cùng nhau, họ tìm ra những khuyết điểm trong phong cách làm việc của Demetrios. Ở ông thiếu sự quyết đoán và uy quyền, vậy họ cần chú trọng hơn về năng lực quản trị xung đột và tạo ảnh hưởng. Còn những năng lực sẵn có như truyền cảm hứng và dẫn dắt thay đổi thì ông chỉ nên áp dụng chúng với khách hàng thay vì với các nhân viên và cộng sự.

Để xây dựng phong cách lãnh đạo tầm nhìn, mục tiêu học tập đầu tiên của Demetrios là xem công ty mình như là một khách hàng quan trọng. Thông qua các năng lực nhận thức xã hội vốn là sở trường của mình, ông tìm cách hiểu từng trường hợp, từng tình huống khó khăn phát sinh trong công ty và xem đó như vấn đề cần giải quyết của khách hàng. Kế hoạch hành động của Demetrios bao gồm việc tìm cách để vị khách hàng mới này, tức là công ty, có thể tiếp cận và giải quyết vấn đề. Thậm chí, mỗi ngày ông đều tự soạn cho chính mình một văn bản tư vấn, trong đó trình bày các giải pháp cụ thể.

Mục tiêu học tập thứ hai được đặt ra nhằm giải quyết khó khăn trong quá trình lãnh đạo là chủ động truyền cảm hứng đến mọi người trong những cuộc họp. Chẳng hạn như, Demetrios bắt đầu buổi họp bằng việc nhắc lại tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp. Mặc dù ban đầu có đôi chút ngượng ngập và lúng túng, ông vẫn cố gắng xây dựng thói quen mới về phong cách tầm nhìn và chẳng bao lâu sau đó, Demetrios trở nên tự nhiên hơn. Tại thời điểm này, ông bắt đầu hoàn thành mục tiêu dựa trên hai ưu thế là khả năng truyền cảm hứng và kỹ năng làm việc nhóm. Chẳng hạn như, khi đề cập đến sứ mệnh của công ty, Demetrios có thể tiến xa hơn một bước nữa bằng cách để mọi người nêu lên những ý kiến đóng góp cho tầm nhìn chung.

Dựa trên các ưu thế của mình, Demetrios tự tin theo đuổi kế hoạch học tập và kết quả là sáu năm sau, doanh thu công ty đã tăng hơn gấp ba. Không chỉ xây dựng mục tiêu dựa trên sở trường nhằm thay đổi phong cách lãnh đạo, Demetrios còn khéo léo chọn những năng lực gần với điểm bùng phát; khi đó, sự cải thiện hoặc gia tăng về năng lực ở mức độ tương đối nhỏ đã có thể dẫn đến sự biến đổi lớn và quan trọng.

David McClelland là nhà nghiên cứu đầu tiên áp dụng điểm bùng phát vào việc phân tích các năng lực. Nếu như các nghiên cứu trước đó đã xác định những năng lực cần thiết giúp một người trở nên nổi trội thì phương pháp này cho biết các năng lực cần phải mạnh đến mức nào để một người trở nên nổi trội? Trong trường hợp của Demetrios, ông ấy có hai năng lực cần phát triển nằm gần điểm bùng phát là khả năng truyền cảm hứng và dẫn dắt thay đổi, hai năng lực cần cải thiện cách xa điểm bùng phát là khả năng tạo ảnh hưởng và quản trị xung đột.

Nếu đặt ra mục tiêu học tập là phát triển tầm nhìn của riêng mình hoặc với các nhóm nhỏ đối tác, sau đó mới truyền đạt đến nhân viên thì có lẽ Demetrios đã phải rất nỗ lực để cải thiện năng lực tạo sức ảnh hưởng và quản trị xung đột. Nhưng nếu tạo lập các thói quen mới dựa trên những năng lực sẵn có của mình, ông ấy sẽ có nhiều khả năng thành công hơn trong việc xây dựng phong cách lãnh đạo tầm nhìn.

ĐÂU LÀ MỤC TIÊU THẬT SỰ CỦA BẠN?

Là phó chủ tịch phụ trách mảng quan hệ công chúng của một ngân hàng, Mark Scott chia sẻ về ba thay đổi của mình sau chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Anh trở nên dễ dàng thấu hiểu người khác hơn dù tính tình, hoàn cảnh của họ có khác biệt ra sao, xây dựng các mối quan hệ hòa hợp với mọi người và cư xử uyển chuyển hơn trong những tình huống bất ngờ khó lường. Những cải thiện này cũng tương ứng với ba mục tiêu học tập đầu tiên trong kế hoạch mà Scott lập ra từ hai năm trước.

Tuy nhiên, khi được hỏi về các mục tiêu thứ tư và thứ năm trong kế hoạch, Scott lại chẳng nhớ gì cả. Hóa ra, đó là những mục tiêu mà sếp anh bắt phải đưa vào vì bà ấy cho rằng một kế hoạch học tập tốt phải bao gồm việc sửa chữa mọi khuyết điểm được liệt kê trong bảng đánh giá năng lực. Có thể thấy yêu cầu của vị sếp kia không tạo được sự cộng hưởng nơi Scott. Đây là vấn đề thường gặp khi thiết lập mục tiêu, nếu bị chi phối bởi cấp trên, người hướng dẫn, huấn luyện viên hay người thân thì mục tiêu đó không phải là của bạn. Trong khi đó, mục tiêu càng khó khăn thì càng đòi hỏi quyết tâm cao độ và chỉ có sự đam mê cùng nguyện vọng mới giúp bạn tạo được động lực chinh phục ước mơ.

SUY NGHĨ VỀ TƯƠNG LAI

Khi được hỏi về việc hoạch định tương lai, một doanh nhân đã đáp: “Tôi chưa từng thiết lập mục tiêu cho chính mình, không chỉ trong sự nghiệp mà trong mọi thứ khác. Nhưng tôi luôn biết phải làm gì và sẽ làm những gì tôi cảm thấy quan trọng”. Là lãnh đạo của một công ty tư vấn, ông ấy khá thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống đời thường.

Ông ấy hành động dựa trên những điều mà mình cho là quan trọng, đó là các nguyên tắc, niềm tin, quan điểm sống. Lộ trình ông tự đưa ra không có các cột mốc, tức công việc cụ thể. Tuy nhiên, nó có những bảng chỉ dẫn để giúp ông đưa ra quyết định dựa trên sự tự nhận thức và xác định cơ hội.

Trong một trường hợp khác, Denise Cesare, CEO công ty Blue Cross khu vực Đông Bắc Pennsylvania từ thuở nhỏ đã luôn có mục tiêu cá nhân rõ ràng và cụ thể. Đó là tầm nhìn mà cô sẽ biến thành hiện thực, Cesare chia sẻ: “Kế toán công chứng là một nghề mang tính cạnh tranh cao độ. Khi mới vào nghề, mục tiêu rõ ràng của tôi là trở thành một cộng sự. Sau đó, khi chuyển sang lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, tôi muốn mình trở thành người đứng đầu công ty. Tôi tập trung vào vị trí mong muốn, luôn giữ tinh thần lạc quan, nắm rõ các nguyên tắc của mình và từng bước tiến đến mục tiêu”.

Và cô ấy đã thực hiện được điều đó tại mỗi giai đoạn phát triển nghề nghiệp, cô ấy đi theo lộ trình dẫn đến thành công, không ngừng theo đuổi mục tiêu. Cesare khéo léo nhận định tình hình, nỗ lực đạt thành tựu và luôn mạnh mẽ đương đầu với những thăng trầm trong cuộc sống và sự nghiệp.

Trái lại, ở thái cực bên kia là những người không quan tâm đến tương lai, ít nhất là trong việc hoạch định. Họ cứ tiếp tục làm việc mỗi ngày và thực hiện những điều mà mình cảm thấy cần thiết vào từng thời điểm. Lãnh đạo của một công ty hàng tiêu dùng chia sẻ với chúng tôi rằng ông không muốn mất thời gian lo lắng cho những chuyện trong tương lai. Điều đó không có nghĩa là ông ta không đạt được thành công trong cuộc sống cá nhân và sự nghiệp. Nhưng ông có khuynh hướng nghĩ về thành công ở thì hiện tại và để động lực ở hiện tại định hướng cho hành vi của mình.

Trên thực tế, không có một công thức chung nào cho việc hoạch định tương lai, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng đây là một quá trình mang tính riêng tư đối với từng người. Khi ta cố gắng làm theo một mô hình không phù hợp với bản thân, kế hoạch rất dễ gặp thất bại. Thật vậy, không có một chương trình học tập nào là hữu ích và phù hợp với tất cả mọi người.

Mỗi kiểu hoạch định đều có những ưu điểm riêng, với kiểu hoạch định theo phong cách tầm nhìn hay định hướng, chúng ta sẽ thấy bức tranh toàn cảnh và nhìn được tương lai xa dựa trên các giá trị, niềm tin và mối lưu tâm trong cuộc sống. Việc hoạch định theo hướng mục tiêu giúp người ta tập trung vào đích đến, các nghiên cứu khoa học xã hội cho thấy mục tiêu càng rõ ràng thì càng có nhiều khả năng thành công. Đó là vì người ta có thể tập trung sức lực vào đúng nơi, đúng lúc.

Mặt khác, kiểu hoạch định thực tế với những hành động cụ thể giúp chúng ta chinh phục mục tiêu trong thời gian tương đối ngắn. Tính linh hoạt trong việc hoạch định cũng góp phần kích thích sáng tạo. Ngoài ra còn có kiểu hoạch định cân nhắc, chú trọng việc suy ngẫm cẩn thận những chuyện nên làm, coi trọng nghĩa vụ, trách nhiệm, và đôi khi là sự mong mỏi, kỳ vọng của người khác; đây cũng là cách mà hầu hết mọi người chọn khi nghĩ về tương lai.

KẾ HOẠCH PHẢI MANG TÍNH KHẢ THI

Khi hoạch định mục tiêu, có lẽ sai lầm lớn nhất là đưa ra những mục tiêu khó thực hiện trong cuộc sống và công việc. Kế hoạch hành động cần phù hợp với diễn biến và nhịp điệu của cuộc sống. Trong những chương trước, chúng ta đã thấy kết quả tốt đẹp kéo dài như thế nào khi người ta xác định rõ ràng mục tiêu học tập, mà không phải là mục tiêu mơ hồ, chung chung. Thậm chí, nếu chỉ nhắm vào một mục tiêu duy nhất mà thôi, chúng ta cũng tạo nên hiệu quả đáng kể.

Kế hoạch học tập có những bước cụ thể chắc chắn sẽ tạo nên sự cải thiện mạnh mẽ. Chẳng hạn như, những người cố gắng nâng cao khả năng diễn thuyết – một kỹ năng truyền đạt thông tin quan trọng đối với nhà lãnh đạo và có ảnh hưởng đến những kỹ năng khác – sẽ đặt ra một số mục tiêu cụ thể như sau:

• Mỗi tháng cần chuẩn bị ít nhất hai buổi thuyết trình và nhờ một cộng sự đáng tin cậy đánh giá.

• Trước khi thuyết trình, hãy thực tập trước với một người bạn.

• Quay video buổi thuyết trình để nhờ cấp trên xem và nhận xét.

• Tham gia tổ chức giáo dục phi lợi nhuận Toastmasters để có nhiều cơ hội rèn luyện hơn.

• Trò chuyện với những người có kỹ năng thuyết trình tốt, quan sát cách họ chuẩn bị và đặc biệt là cách họ giữ bình tình khi đứng trước đám đông.

Trên thực tế, mỗi người sẽ phù hợp với những mục tiêu khác nhau. Đối với mục tiêu phát triển trong công việc, bạn cần đặt nó vào quá trình làm việc của mình. Cuộc sống của chúng ta thường phát sinh nhiều chuyện bất ngờ và gây tiêu tốn thời gian. Hãy xác định những việc cần từ chối để có thể dành thời gian trọn vẹn cho mục tiêu của mình và toàn tâm toàn ý thực hiện nó. Chẳng hạn như, thay vì tham gia vào một nhóm thực hành kỹ năng thuyết trình nào đó, một vị trưởng phòng mà chúng tôi quen biết đã biến giờ họp nhân viên hằng ngày thành những buổi luyện tập thuyết trình trong khi trình bày báo cáo trước những thành viên khác.

LỰA CHỌN CÁCH HỌC PHÙ HỢP

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều có cách học tập thích hợp cho riêng mình, thay vì cố gắng thích nghi với một phong cách nào đó, bạn sẽ thấy việc học trở nên dễ dàng, hiệu quả khi được làm theo ý mình.

Mùa hè nọ, hai người bạn đều là CEO quyết định học lái thuyền buồm. Một người mua chiếc thuyền nhỏ và tập luyện trong suốt một tháng ở vùng bờ biển tiểu bang Maine, Mỹ. Người còn lại ghi danh khóa học về thuyền buồm ở bến cảng Boston.

Ngày đầu tiên, trong khi chủ chiếc thuyền đẩy nó ra bờ biển, người bạn kia ngồi trong lớp học các nguyên tắc điều khiển thuyền buồm. Sau khi nắm vững lý thuyết, anh ấy có thể dong buồm ra khơi ngay. Trong khi đó, ở bờ biển Maine, bạn anh tự mình khám phá mọi thứ cùng con thuyền nhỏ và sau vài năm đã dần trở nên thành thạo đủ để điều khiển những chiếc thuyền lớn hơn.

Cuối cùng thì mỗi người bạn đều học được kỹ năng mong muốn, theo những cách hoàn toàn khác nhau. Chủ nhân chiếc xuồng nhỏ thích học hỏi thông qua trải nghiệm trong khi người bạn của anh lại thích tìm hiểu lý thuyết trước. Mặt khác, dù chọn cách học nào thì cả hai người họ đều có khả năng chủ động học hỏi thực nghiệm.

Các nghiên cứu cho thấy việc học tập mang lại hiệu quả cao nhất khi học viên áp dụng mô hình học tập phù hợp với họ. Mô hình Các phong cách học tập do David Kolb phát triển ở Viện Công nghệ Massachusetts đã được sử dụng hơn 30 năm qua bởi các nhà nghiên cứu về quá trình học tập trong lĩnh vực quản lý cũng như y khoa và luật khoa. Kolb nhận thấy người ta thường học bằng những cách thức sau:

• Trải nghiệm thực tế: trải nghiệm để thấy và cảm nhận được vấn đề.

• Tư duy: suy ngẫm về những trải nghiệm của chính mình và của người khác.

• Khái quát hóa: đưa ra kết luận, lý thuyết dựa trên sự quan sát.

• Thực hành - thử và sai: chủ động thử nghiệm cách tiếp cận mới.

Để có thể học tập hiệu quả, chúng ta nên kết hợp hai hoặc ba cách thức nói trên. Cũng có trường hợp những cách thức không phù hợp làm người ta mất hứng thú và bỏ ngang việc học. Nếu tham gia khóa học của một giáo sư nào đó, vốn mang tính học thuật cao nên thường trừu tượng và đòi hỏi tư duy, nhà lãnh đạo có thể mất quá nhiều thời gian để tìm hiểu lý thuyết trong khi đang cần giải quyết ngay một vấn đề cụ thể. Mặt khác, các khóa học và những buổi hội thảo về lãnh đạo thường có nội dung tương tự nhau. Bạn cần xác định được cách học tốt nhất đối với mình để tránh mất thời gian vô ích.

Tóm lại, sau ba khám phá đầu tiên của quá trình tự học có định hướng, bạn đã có thể phát triển một chương trình học tập kỹ năng lãnh đạo phù hợp và hiệu quả cho mình. Bạn đã nhận thấy, so sánh tầm nhìn lý tưởng với thực tế, nắm rõ các sở trường và sở đoản của mình, tạo lập chương trình học thiết thực nhằm tăng cường, củng cố những năng lực đó.

Giờ đây, hãy bắt đầu tìm hiểu về hai khám phá còn lại, làm sao chúng ta có thể học hỏi, phát triển và duy trì các kỹ năng lãnh đạo trong suốt cuộc đời.

Khám phá thứ tư: Tái định hình não bộ

Jack là trưởng phòng marketing tại một công ty thực phẩm, vốn đầy nhiệt huyết và luôn cố gắng nâng cao hiệu suất công việc, anh là nhà lãnh đạo theo phong cách yêu cầu cao độ kinh điển. Jack luôn cố gắng tìm cách để làm việc tốt hơn, thậm chí đảm đương công việc của thuộc cấp khi họ không theo kịp tiến độ. Trầm trọng hơn, Jack có khuynh hướng chỉ trích bất cứ ai không đáp ứng được yêu cầu của mình và dễ nổi nóng với những người không làm theo đúng hướng dẫn của anh ấy. Nhân viên thường than phiền sau lưng Jack rằng anh ấy đúng là một kẻ thích kiểm soát người khác quá mức.

Khi khảo sát nhân viên dưới quyền Jack, chúng tôi nhận thấy ngay sự căng thẳng đang bao trùm nơi làm việc. Tuy có tầm nhìn và biết mình cần làm gì nhưng họ không biết làm sao để đến đích. Về phần Jack, dù biết rõ yêu cầu của mình ở nhân viên nhưng anh không khen thưởng những khi họ làm đúng, cũng không đưa ra những đánh giá mang tính tích cực. Hậu quả là nhân viên vừa làm vừa phải đoán chừng ý sếp, hai năm sau khi Jack nhậm chức, tình hình kinh doanh tại công ty đã sa sút đáng kể. Theo lời đề nghị của cấp trên, Jack tìm đến một huấn luyện viên.

Đầu tiên, chúng tôi xác định các sở trường và sở đoản của Jack về mặt năng lực trí tuệ cảm xúc thông qua công cụ đánh giá 360 độ. Ưu thế của anh nằm ở sự tự tin, sáng tạo, tinh thần nhiệt tình, cầu tiến và tận tâm với công việc. Đối với Jack, điều khiến anh bận tâm nhất là sự chênh lệch giữa kết quả tự mình đánh giá và của thuộc cấp đánh giá mình về hai năng lực tự chủ và thấu cảm.

Để giúp Jack đưa ra kế hoạch học tập nhằm cải thiện hai năng lực trên, chuyên gia huấn luyện bước đầu dành thời gian giúp Jack xem xét kết quả đánh giá, xác định ra năng lực cần cải thiện là sự tự chủ và thấu cảm, cũng như hai ưu thế đặc biệt của Jack là sự nhanh nhạy và lòng nhiệt thành trong công việc. Có thể thấy, do thường lạm dụng các ưu thế này, Jack đã bỏ qua những phong cách lãnh đạo hữu ích khác – như phong cách tầm nhìn và huấn luyện.

Khi nhận ra điều ngăn cản mình thấy được tầm nhìn lý tưởng vốn rất cần thiết đối với nhà lãnh đạo, Jack tập trung vào việc khắc phục chúng, giảm thiểu chênh lệch giữa ưu điểm và khuyết điểm. Bên cạnh đó, huấn luyện viên cũng giúp Jack soạn thảo kế hoạch học tập, chú trọng đến những điều cần áp dụng ngay vào cuộc sống và công việc.

Vấn đề lớn nhất của Jack là khi bị căng thẳng, anh trở nên vô cảm, cực đoan. Vì thiếu khả năng tự chủ, Jack không thể lắng nghe người khác vào những lúc cần thiết. Do đó, kế hoạch học tập của anh sẽ tập trung vào việc tự chủ cảm xúc, khống chế bản thân khi phát hiện thấy những dấu hiệu của trạng thái nóng giận, mất bình tĩnh qua bốn bước sau:

1. Kiềm chế: không vội vàng công kích.

2. Lắng nghe: để người khác trình bày hết điều họ muốn nói.

3. Nhìn nhận khách quan: tự hỏi xem có nhất thiết phải phản ứng không, hoặc mình có đang nhìn sự việc một cách phiến diện quá không.

4. Hiểu rõ ngọn ngành: đặt ra những câu hỏi mang tính tìm hiểu, làm rõ vấn đề thay vì lên án hay phán xét.

Quá trình kiềm chế phản ứng quá khích trên tạo điều kiện cho Jack lắng nghe và chú tâm vào cảm xúc, có thể suy nghĩ chín chắn, tìm hiểu sự việc rõ ràng hơn để có cách đối đáp, phản ứng hợp lý thay vì chăm chăm công kích người khác. Jack không cần phải đồng ý với nhân viên, nhưng anh cần cho họ cơ hội để giải thích, trình bày.

Để có thể thay đổi, Jack phải phát hiện ngay mầm mống các cuộc xung đột, khi có ý thức về những trường hợp không hay thường xảy ra, Jack có thể chủ động cân nhắc để phản ứng thích hợp. Điều này nghĩa là chúng ta có thêm một cơ hội để rèn luyện kỹ năng và thay đổi thói quen.

Jack thường xuyên lặp lại các hành vi tích cực, khi thuộc cấp làm tốt, anh ấy khen ngợi đóng góp của họ, bên cạnh đó Jack cũng kiềm chế bản thân để không quản lý nhân viên quá chi li. Dần dần, anh ấy đi theo phong cách lãnh đạo tầm nhìn và huấn luyện. Trong sáu tháng, Jack đã thật sự tiến bộ, số lần anh nổi nóng giảm từ một hoặc nhiều lần trong ngày xuống mức một hoặc hai lần trong tháng. Bầu không khí làm việc đã cải thiện đáng kể và cuối cùng, doanh số bắt đầu tăng lên.

Mô hình học tập mới

Khi những nhà lãnh đạo như Jack xem xét các kỹ năng lãnh đạo của mình cũng có nghĩa là họ đang đánh giá toàn bộ quá trình học tập trong cuộc đời. Trên thực tế, chúng ta tiếp nhận các bài học về lãnh đạo từ rất sớm thông qua việc quan sát các giáo viên, huấn luyện viên hoặc bất cứ ai đó đóng vai trò dẫn dắt ta trong cuộc đời. Chính những hình mẫu này tạo nên nền tảng ban đầu cho khái niệm về lãnh đạo và điều hành của họ. Sau đó, khi đứng đầu câu lạc bộ, đội nhóm trong trường học, ta áp dụng những hình mẫu ban đầu này vào thực tế. Khi làm việc, ta tiếp xúc với nhiều nhà lãnh đạo, thử áp dụng các hành vi mới và bổ sung thêm kiến thức dựa trên nền tảng ban đầu.

Các bài học kể trên hầu như không có hướng dẫn rõ ràng từng bước, kinh nghiệm và kỹ năng lãnh đạo phải được tích lũy dần trong cuộc sống. Những xung thần kinh được tạo nên khiến ta có khuynh hướng tự động thực hiện một số hành vi mỗi khi gặp tình huống tương tự. Mỗi khi ta lặp lại hành động, những kết nối thần kinh tương ứng với thói quen đó càng trở nên mạnh mẽ hơn. Các nhà khoa học nghiên cứu về nhận thức gọi sự tự tăng cường của một thói quen là quá trình học tập ngầm, hoàn toàn khác so với quá trình diễn ra ở các trường học.

Nhìn chung, các năng lực lãnh đạo như sự tự tin, tự chủ cảm xúc, thấu cảm, thuyết phục được nâng cao thông qua quá trình học tập ngầm của não bộ, không diễn ra ở các lớp trên cùng của vùng tân vỏ não mà nằm trong hạch nền. Việc học tập kỹ năng lãnh đạo diễn ra thông qua hệ dây thần kinh giữa não viền và vùng trước trán. Vùng não nguyên thủy này dần trở nên quen thuộc với những hành vi của chúng ta thông qua quá trình liên tục học hỏi nhằm thực hiện những việc thường ngày, chẳng hạn như kết hợp các từ thành một câu cho đến tổ chức họp hành sao cho hiệu quả.

Quá trình học tập này hầu như luôn luôn diễn ra một cách âm thầm, êm ả. Vấn đề nan giải phát sinh khi người ta bắt đầu học những kỹ năng lãnh đạo mới một cách vô tội vạ thông qua việc bắt chước người khác hoặc vô thức lặp lại hành vi của chính mình trong quá khứ. Nếu vị quản lý nào đó gây ấn tượng mạnh cho một người theo phong cách yêu cầu cao độ hay huấn luyện thì người đó có thể sẽ chỉ đi theo hướng đó mà không quan tâm liệu kiểu điều hành đó có phù hợp với bản thân và hoàn cảnh hay không. Tuy nhiên, chúng ta có thể cải thiện tình trạng đó bằng cách nhận thức về những thói quen xấu và chủ động thực hành những hành vi tích cực, lặp lại chúng bất cứ lúc nào có cơ hội cho đến khi bộ não trở nên quen thuộc với những thói quen mới nhờ vào quá trình học hỏi ngầm.

Việc cải thiện một năng lực trí tuệ cảm xúc nào đó không phải là chuyện ngày một ngày hai. Quá trình đó thường kéo dài khoảng vài tháng và yêu cầu sự tham gia của toàn bộ trung khu cảm xúc não bộ chứ không riêng gì vùng tân vỏ não. Vùng não tư duy này vốn học hỏi rất nhanh nhưng hệ viền – vùng não cảm xúc thì cần nhiều thời gian thực hành để có thể thành thạo một kỹ năng mới.

Đó là lý do tại sao chúng ta khó lòng thuần thục các kỹ năng lãnh đạo chỉ trong lớp học mà cần phải rèn luyện không ngừng trong thực tế. Hành vi càng được lặp lại thường xuyên bao nhiêu thì các liên kết thần kinh càng mạnh mẽ bấy nhiêu, thậm chí còn có thể kích thích sự hình thành neuron. Chẳng hạn như, để hạn chế thói quen lãnh đạo theo phong cách yêu cầu cao độ và nâng cao năng lực điều hành, Jack phải tập luyện thường xuyên. Càng rèn luyện về mặt tư duy, cảm xúc, hành động, hệ thần kinh càng trở nên uyển chuyển và mạnh mẽ. Khi đó, người ta dễ dàng điều khiển các phản ứng cảm xúc và biết lắng nghe với sự thấu hiểu, dần dần phản ứng tích cực trở thành chọn lựa mặc nhiên của não bộ. Quá trình học tập, rèn luyện những kỹ năng lãnh đạo này có thể kéo dài nhiều năm, thậm chí là trong suốt cuộc đời.

Thời gian rèn luyện

Nếu không thử nghiệm những hành vi mới, nhất là từ tốn lắng nghe và đặt câu hỏi, phong cách huấn luyện của Jack sẽ không thể phát triển. Khi gặp tình huống không hay, từng thớ thịt trong người Jack như được chuẩn bị để cho anh nhảy vào cuộc, xắn tay áo cố gắng tự mình giải quyết vấn đề. Đối với Jack, khuynh hướng này cũng giống như việc chạy xe đạp, một hành động tự nhiên và dường như diễn ra trong vô thức.

Đó là lý do tại sao chúng ta cần thử nghiệm với nhiều trường hợp hơn nữa. Ban đầu, lối tư duy, cảm nhận hoặc hành động mới này thường diễn ra một cách gượng gạo, tương tự như cảm giác mặc nhầm quần áo của người khác. Ở góc độ thần kinh học, điều đó có nghĩa là họ đang buộc xung thần kinh đi trên con đường lạ. Đây cũng chính là cảm giác của Jack trong suốt tuần lễ đầu thực hành việc lắng nghe nhân viên để không chỉ trích và can thiệp vào công việc của họ.

Như Jim Loehr và Tony Schwartz quan sát thấy trong tạp chí Harvard Business Review, các vận động viên xuất sắc dành phần lớn thời gian rèn luyện và rất ít thời gian cho việc thi đấu, trong khi các nhà lãnh đạo không có nhiều thời gian rèn luyện hay thực tập mà phải dành hầu hết thời gian để làm việc. Những nhà quản lý thường mắc sai lầm trong việc lao vào hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ mà không dành thời gian để học tập, rèn luyện nhằm nâng cao kỹ năng lãnh đạo.

Để cải thiện các thói quen, chúng ta cần tập luyện cho đến khi thuần thục, nếu không thói quen cũ sẽ dễ dàng quay lại. Nếu từng học cách chơi một nhạc cụ, bạn sẽ thấy rằng khi tập luyện bản nhạc nhiều lần đến nỗi chắc chắn không còn bị vấp váp hay mắc lỗi thì bạn mới có thể trình diễn một cách tốt nhất nếu đứng trước đám đông. Thậm chí một nhạc sĩ chuyên nghiệp sẽ luyện tập cho đến khi việc bấm một phím đàn hay thổi một nốt nhạc trở nên hoàn toàn tự nhiên, khi đó họ chơi nhạc mà không phải suy nghĩ, chỉ dành toàn bộ tâm sức để biểu cảm mà thôi.

Tương tự như vậy, để thành thạo một kỹ năng lãnh đạo, bạn cần thay đổi chế độ mặc định của não bộ bằng cách thay thế thói quen cũ bằng thói quen mới. Điều này đòi hỏi quá trình rèn luyện lâu dài và bền bỉ nhằm tạo đường dẫn truyền thần kinh mới và củng cố nó. Thói quen mới sẽ trở nên thuần thục khi bạn duy trì phản ứng này trong một thời gian dài, không chỉ là một tuần hay một tháng.

Các năng lực kiểm soát bản thân như sự tự chủ có thể đòi hỏi ở ta nỗ lực đáng kể để đạt đến mức độ thành thạo. Một số nghiên cứu cho thấy việc chế ngự các cơn giận là vấn đề của sức mạnh tinh thần, việc cố gắng giữ bình tĩnh có thể làm tiêu hao năng lượng vốn dành cho việc tự chủ. Tuy nhiên, đôi khi tự kiểm soát là rất cần thiết khi luyện tập một kỹ năng mới, chẳng hạn như khi Jack cố gắng kiềm chế phong cách yêu cầu cao độ và mệnh lệnh để áp dụng phong cách liên kết. Trong trường hợp đó, việc học tập đòi hỏi nhiều nỗ lực để ngăn cản bản thân phản ứng theo kiểu cũ. Khi một người phải chế ngự cơn giận, tức là người đó đang gia tăng áp lực tập luyện và có thể mất tập trung trong những việc khác.

Với nhà lãnh đạo, điều này cho thấy chiến lược học tập trước tiên cần tập trung nhiều hơn vào việc vượt qua các thói quen không tốt trước khi toàn tâm, toàn ý với các thói quen mới. Cuối cùng, bằng cách rèn luyện sự tự chủ từ mức độ phải gắng sức trở thành phản ứng tự động, áp lực dần biến mất và năng lượng tinh thần của bạn được dành cho việc luyện tập các kỹ năng lãnh đạo mới.

Quá trình học tập thầm lặng

Các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo thông thường diễn ra trong cuối tuần hoặc kéo dài hơn một tuần, nhìn chung là không đủ lâu dài cho quá trình học tập hiệu quả. Để rèn luyện khả năng thấu hiểu cảm xúc, thay vì tham dự chương trình huấn luyện chuyên môn, Jack vận dụng môi trường công sở để thực hành kỹ năng với các thuộc cấp và cộng sự của mình. Anh cũng kể về kế hoạch học tập với vợ và nhờ cô ấy làm huấn luyện viên nghiệp dư giúp mình trở thành người biết lắng nghe hơn đối với gia đình, bạn bè. Bằng cách mở rộng môi trường học tập, Jack có thể tận dụng những hoạt động thường nhật và tối đa hóa hiệu quả học tập.

Quá trình học tập diễn ra trong khi chúng ta thực hiện công việc khác là một quá trình thầm lặng nhưng vô cùng hữu ích, giúp cải thiện năng lực trí tuệ cảm xúc, nhất là những kỹ năng lãnh đạo. Chẳng hạn như, khi nghiên cứu về những nhà quản lý nổi bật trong số các khoa học gia và kỹ sư, Christine Dreyfus nhận thấy những người thường xuyên sử dụng các năng lực như sự thấu hiểu cảm xúc đã trở nên tinh tế hơn trong nhiều hoàn cảnh. Điều này đặc biệt ấn tượng đối với những người làm việc trong môi trường kỹ thuật vốn tách biệt và ít lưu tâm đến các mối quan hệ.

Quay lại nghiên cứu thực hiện với các nhà lãnh đạo tại Johnson & Johnson, Dreyfus nhận thấy hầu hết những người này đã bắt đầu rèn luyện năng lực lãnh đạo từ khoảng 40 năm trước đó, khi họ tham gia các hoạt động hướng đạo sinh, thể thao, câu lạc bộ, ban nhạc,… để trải nghiệm nhiều hơn. Sau này, khi trở thành nhà khoa học làm việc trong phòng thí nghiệm hoặc những công việc tương tự mang tính chất độc lập, họ tiếp tục học hỏi và cải thiện các khả năng này trong đời sống khi tham gia sinh hoạt ở các hội nhóm cộng đồng hoặc các hoạt động do công ty tổ chức.

Chẳng hạn như, một kỹ sư cho biết anh ấy có thể vượt qua thói quen ra mệnh lệnh, khống chế và yêu cầu cao độ là nhờ nhóm tín hữu ở nhà thờ mà mình thường lui tới, anh chia sẻ: “Là một kỹ sư, tôi quen với chuyện mọi việc phải đâu ra đó nhưng khi sinh hoạt trong nhóm tín hữu, tôi thấy mình dễ chịu hơn trước những việc không như ý muốn. Dần dà, điều đó trở nên hữu ích cho tôi trong vai trò quản lý, tôi không quá khắt khe hay đòi hỏi kết quả hoàn hảo tuyệt đối mà trở nên đồng điệu hơn với quy trình làm việc của nhóm”.

Trong đa số các nghiên cứu mà Dreyfus đã thực hiện, các trải nghiệm trước đây của nhà lãnh đạo chính là môi trường học tập kỹ năng lãnh đạo của họ sau này. Qua nhiều năm, họ đảm đương trách nhiệm quản lý cao hơn, làm việc với những chuyên gia huấn luyện và tham dự những chương trình đào tạo do công ty tài trợ. Khi tiếp tục nâng cao năng lực lãnh đạo, họ trở thành hình mẫu cho phương pháp học tập thầm lặng ở bất kỳ nơi đâu và trong bất cứ lúc nào.

Sức mạnh của việc diễn tập trong tâm trí

Càng dành thời gian thực hành, bạn càng thu được nhiều lợi ích. Ngoài ra, việc diễn tập trong đầu cũng là một cách rèn luyện kỹ năng lãnh đạo.

Trong kế hoạch học tập của Jack, khoảng thời gian lái xe đi làm sẽ được dùng để suy nghĩ về những cuộc chạm trán có thể xảy ra trong ngày. Ngày kia, trong khi lái xe đến điểm hẹn dùng bữa sáng với một nhân viên vừa làm hỏng việc, Jack soạn ra một kịch bản trong đầu gồm những câu anh sẽ hỏi và lắng nghe người kia phản hồi nhằm bảo đảm mình hiểu rõ tình hình trước khi bắt đầu giải quyết trục trặc. Đoán rằng mình sẽ mất kiên nhẫn, Jack nhẩm tính trong đầu về cách kiềm chế cảm xúc, tránh nổi nóng như phản ứng thông thường.

Việc diễn tập trong đầu có thể hỗ trợ rất nhiều cho quá trình học tập, rèn luyện kỹ năng. Các vận động viên cũng thường xuyên sử dụng phương pháp này để nâng cao thành tích. Đặc biệt, khi vận động viên bộ môn nhảy cầu Laura Wilkinson chuẩn bị tham dự Thế vận hội năm 2000 thì bị gãy xương ba ngón chân, dù không thể bơi dưới nước nhưng thay vì bỏ cuộc thì mỗi ngày cô ấy ngồi hàng giờ trên bục tưởng tượng thật chi tiết về từng cú nhảy. Kết quả bất ngờ là khi thi đấu Wilkinson đã giành được huy chương vàng cho hạng mục nhảy cầu mười mét.

Trên thực tế, còn nhiều câu chuyện khác về những vận động viên sử dụng sức mạnh của việc diễn tập bằng tinh thần. Trong ba mươi năm qua, số lượng các nghiên cứu khoa học về vấn đề trên ngày càng tăng. Chúng ta có thể nâng nhiệt độ một phần cơ thể và làm chậm nhịp thở hoặc nhịp tim thông qua việc rèn luyện tinh thần. Do đó, thành công của nhà lãnh đạo tùy thuộc vào khả năng hình dung rõ ràng bức tranh về thành tựu mà mình đạt được và liên tục tập trung suy nghĩ vào đó.

Các nghiên cứu về não bộ cũng cho thấy khi hình dung điều gì đó với chi tiết sinh động thì ta có thể kích thích nhiều tế bào não cùng tham gia vào hoạt động đó. Nói cách khác, khi đó xung thần kinh mới thể hiện năng lực của nó trong việc củng cố các kết nối. Điều đó đề xuất một giải pháp giúp bạn vơi đi nỗi lo lắng khi thử nghiệm những cách thức điều hành mới ẩn chứa rủi ro. Đó là hãy hình dung trước một số tình huống có thể xảy ra tại công sở hoặc ở nhà, bạn sẽ cảm thấy ít lúng túng hơn khi thật sự thực hành những kỹ năng mới.

Trong quá trình rèn luyện hành vi, thói quen mới, nếu bạn tận dụng được các cơ hội tại nơi làm việc cũng như trong cuộc sống để tập luyện và áp dụng phương pháp diễn tập trong tâm trí, thì những kết nối thần kinh trong não bộ sẽ được kích thích để tạo nên thay đổi.

Khám phá thứ năm: Mãnh lực của mối quan hệ

Đầu những năm 1990, một nhóm nữ cộng sự của hãng kiểm toán Coopers & Lybrand gặp gỡ và lập ra một nhóm sinh hoạt. Ban đầu, họ gặp nhau hàng tháng để thảo luận về nghề nghiệp và cách thức làm việc trong lĩnh vực vốn bị nam giới thống trị. Sau vài buổi họp, những người phụ nữ này bắt đầu nhận ra rằng họ muốn gặp mặt để bàn về công việc và cả các vấn đề chung trong cuộc sống. Khi thảo luận về năng lực lãnh đạo, họ tin tưởng lẫn nhau và đưa ra đánh giá trung thực nhằm giúp đối phương nâng cao kỹ năng nghiệp vụ.

Ngày nay, nhiều phụ nữ ấp ủ ý định vươn lên vị trí quản lý và lãnh đạo đều thành lập những nhóm tương tự như trên. Phụ nữ và người dân tộc thiểu số là nhóm người không thường xuyên nhận được những phản hồi, đánh giá trung thực trong công việc. Thế nên, họ mong muốn tìm đến những người đáng tin, tử tế để cùng thực hành về các kỹ năng lãnh đạo.

Nếu đã từng trải qua quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, ai cũng nhận thấy vai trò quan trọng của những người thân thuộc bên mình. Thật vậy, một nhóm cộng sự đã trải qua quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo kéo dài suốt hai năm và trong buổi họp cuối cùng của họ, một vị có thâm niên làm việc hơn mười năm đã phát biểu rằng không phải chương trình này tạo nên sự khác biệt lớn, mà chính yếu tố con người và mối quan hệ mới đóng vai trò quan trọng. Trên thực tế, chúng ta đã biết rằng trong từng bước của quá trình học hỏi định hướng tập trung vào bản thân, chúng ta nên nhờ những người khác giúp chỉ rõ con người lý tưởng và so sánh nó với con người thực của ta, tiến hành đánh giá về mức độ tiến bộ của ta. Trong từng trường hợp, chính nhờ mối quan hệ đó mà chúng ta hiểu được mình đã thay đổi đến mức nào và đạt được những lợi ích gì từ việc học tập. Cũng như khi tham vấn một luật sư, thời gian thảo luận với một chuyên gia tư vấn, huấn luyện viên hoặc người bạn tốt là cơ hội để chúng ta thăm dò, khảo sát về thực tế. Việc trải nghiệm và tập luyện những thói quen mới nên được tiến hành ở nơi thuận tiện, với những mối quan hệ đáng tin cậy.

Trong nhiều trường hợp, sự hỗ trợ của mọi người không chỉ giúp chúng ta bước đầu thay đổi mà còn tạo niềm tin để ta kiên trì theo đuổi hy vọng đó. Chẳng hạn như, vào cuối một chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo dành cho quản trị viên và chuyên viên, những người đạt kết quả tốt cho biết họ tự tin lên rất nhiều mặc dù theo lời các cộng sự, trước khi bắt đầu chương trình họ đã tự tin rồi. Những quản lý này giải thích rằng họ đã gia tăng mức độ tự tin – điều mà trước đó, trong một thời gian dài làm việc họ không hề cảm nhận được. Thế nhưng trong chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo gồm một nhóm những người đồng chí hướng, thay đổi tích cực là điều được ủng hộ. Nhóm bạn đồng hành thân thiện, đầy thấu hiểu có thể giúp nhau thay đổi tích cực nhờ những mối quan hệ được xây dựng dựa trên sự chân thành và niềm tin.

Sự căng thẳng của nhà lãnh đạo

Đối với các nhà lãnh đạo, sự an tâm và tin cậy là rất cần thiết trong quá trình học tập và thử nghiệm cách điều hành mới. Thông thường, nhất cử nhất động của nhà lãnh đạo đều được những người xung quanh xem xét kỹ lưỡng. Do đó, họ thường không dễ dàng đón nhận rủi ro khi thử nghiệm những thói quen mới.

Nhìn chung, quản trị là một công việc căng thẳng, các nghiên cứu trước đây về những người đam mê quyền lực, thích điều khiển người khác cho thấy rằng sự khao khát uy quyền cũng gây tác động tương tự như trạng thái căng thẳng về mặt sinh học. Khi căng thẳng tâm lý gia tăng hoặc khi bị kích thích bởi các động cơ quyền lực, các hormone căng thẳng (như adrenaline và noradrenaline) được tiết ra, làm tăng huyết áp, chuẩn bị để cơ thể sẵn sàng phản ứng, hoạt động mạnh mẽ. Ngoài ra, một loại hormone căng thẳng khác là cortisol cũng được tiết ra, phần nào gây suy giảm khả năng học tập những điều mới.

Dĩ nhiên, khi căng thẳng, người ta sẽ không thoải mái thực hiện những hành vi mới, họ trở nên dè dặt hơn và chỉ hướng về những điều quen thuộc. Khi trạng thái căng thẳng diễn ra trong thời gian dài, não bộ phản ứng bằng cách khiến cơ thể liên tục tiết ra hormone cortisol. Điều này sẽ cản trở quá trình học tập vì gây suy giảm các tế bào não trong vùng hồi hải mã, vốn rất cần thiết cho việc tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới.

Chính vì những lý do này mà các nhà lãnh đạo cần học tập trong điều kiện thoải mái, nhưng không đến mức khiến họ mất đi động lực. Trạng thái tập trung, căng thẳng nhẹ là môi trường tối ưu để người ta học tập, trong đó cả động lực và hứng thú đều đạt mức độ cao. Cảm giác an toàn về mặt tâm lý tạo nên bầu không khí thoải mái để người ta tự do thử nghiệm mà không lo ngại hoặc sợ thất bại.

Khi là thành viên trong một nhóm hòa đồng và thân thiết, chẳng hạn như nhóm các nhà quản lý cùng bồi dưỡng các kỹ năng lãnh đạo mới, bạn có được môi trường thích hợp để thay đổi. Trong đó ai cũng như bạn, đều cố gắng vượt qua trở ngại và chấp nhận rủi ro, thế nên bạn cảm thấy thoải mái để thử trải nghiệm một điều gì đó.

Khi phát triển kỹ năng lãnh đạo, việc củng cố những mối quan hệ đặc biệt nhằm giúp ích cho con đường học tập của bạn là điều rất cần thiết. Như đã thấy, người hướng dẫn hoặc huấn luyện viên có thể giúp bạn khám phá ước mơ của mình, hiểu được các ưu, nhược điểm của bản thân, đồng thời hướng dẫn bạn đi qua các bước trong kế hoạch học tập của mình. Nhưng chỉ đơn thuần gọi ai đó là người hướng dẫn hoặc huấn luyện viên thôi vẫn chưa đủ, mối quan hệ giữa bạn với họ phải mang tính vô tư, chân thành và tương trợ.

Người hướng dẫn và huấn luyện viên

Khi đánh giá các nhà lãnh đạo cao cấp của một công ty năng lượng lớn, những người thành thạo nhiều kỹ năng điều hành đều có dịp bồi dưỡng kỹ năng từ rất sớm trong sự nghiệp dưới sự dìu dắt của một người hướng dẫn (mentor). Các nghiên cứu của Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo ở Greensboro, tiểu bang North Carolina, cũng xác nhận điều này – sự hướng dẫn, dìu dắt thích hợp sẽ giúp hình thành kỹ năng lãnh đạo.

Trong buổi phỏng vấn về quá trình gây dựng sự nghiệp, các nhà lãnh đạo nói trên cho biết sự dìu dắt chủ yếu xảy ra nếu công việc vượt quá khả năng của họ, nhất là vào lúc đầu. Khi đó, người hướng dẫn sẽ phân chia lại công việc cũng như bảo vệ họ khỏi dư luận không tốt trong công ty. Dần dà, công ty bắt đầu xem việc hướng dẫn công việc cho người mới là điều cần thiết. Như vậy, người hướng dẫn tạo ra môi trường an toàn để các nhà lãnh đạo còn non nớt có thể trải rộng cánh bay, hay nói cách khác, thử nghiệm những phong cách mới. Kết quả là không chỉ xây dựng sức mạnh lãnh đạo xuyên suốt doanh nghiệp, công ty còn bồi dưỡng được thêm hai CEO tài năng, thành công trong những năm sau đó.

Nếu muốn làm việc với người hướng dẫn nhằm bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo, thì điều quan trọng là bạn thể hiện rõ ý định đó. Người hướng dẫn hiểu được mục đích của bạn sẽ là người mà bạn chia sẻ khát vọng và chương trình học tập, khi đó họ trở thành một huấn luyện viên (coach).

Trên thực tế, huấn luyện viên có thể là bất kỳ ai, một nhà huấn luyện chuyên nghiệp, người hướng dẫn hoặc thậm chí là cộng sự hay bạn bè. Nhà sáng lập kiêm CEO công ty Instill, Mack Tilling, có người hướng dẫn là CEO David Garrison của Verestar Communications. Tilling cảm thấy rằng nói chuyện với một nhà quản lý giàu kinh nghiệm có thể giúp ông nhìn nhận vấn đề tốt hơn so với một huấn luyện viên.

Mặt khác, nếu thuê một huấn luyện viên riêng, bạn có nhiều cơ hội để trao đổi thoải mái hơn so với trò chuyện cùng sếp hoặc cộng sự. Điều đó cũng giúp ích cho thực trạng bị hạn chế, chặn luồng thông tin mà nhiều nhà lãnh đạo gặp phải. Huấn luyện viên giỏi sẽ giúp bạn nhìn ra bên ngoài màn sương mờ bao quanh để thấy được thực tế hàng ngày vì họ hiểu được thực trạng của doanh nghiệp, tổ chức và văn hóa của nó, cũng như hiểu được sở trường, sở đoản và trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo. Huấn luyện viên cũng nắm bắt được những khó khăn của bạn trên các phương diện cá nhân, văn hóa công ty, các quy trình và chiến lược. Huấn luyện viên còn có thể điều chỉnh chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo nhằm giúp bạn vượt qua toàn bộ chương trình học tập trong khi duy trì mối quan hệ gắn kết giữa hai người với nhau.

Sự cộng hưởng trong cả nhóm

Khả năng tạo cộng hưởng của nhà lãnh đạo chỉ là thành công bước đầu, lợi ích sẽ lớn hơn nhiều đối với doanh nghiệp nếu cả tổ chức đều cộng hưởng được với nhau.

Hãy xem trường hợp của Rozano Saad, tổng giám đốc công ty chuyên sản xuất hóa chất Huntsman Tioxide. Phản hồi từ phía thuộc cấp cho thấy Rozano có khuynh hướng điều hành theo phong cách mệnh lệnh và yêu cầu cao độ, điều này không quá ngạc nhiên vì xét cho cùng, Rozano xuất thân là một kỹ sư làm việc trong môi trường vốn khô khan và nặng tính kỷ luật trong hơn mười sáu năm qua.

Tuy nhiên, Rozano cần nhiều năng lực lãnh đạo hơn nếu ông ấy muốn điều hành doanh nghiệp thành công. Hiện tại đã là năm thứ tư liên tiếp mà Huntsman Tioxide kinh doanh thua lỗ, dù là cơ sở hiện đại nhất nhưng lại đạt năng suất kém nhất. Để thấy được thực trạng, Rozano đã tự làm mới nhận thức, xác định các mục tiêu học tập nhằm xây dựng phong cách lãnh đạo tầm nhìn và huấn luyện. Mục tiêu lớn của ông là cải thiện đáng kể bầu không khí làm việc trong công ty, đặc biệt là làm rõ trách nhiệm và yêu cầu đối với nhân viên của mình.

Để trị căn bệnh CEO, Rozano công bố mục tiêu học tập cho nhân viên cùng biết. Với những người trực tiếp làm việc cùng ông mỗi ngày, Rozano và họ phối hợp tập luyện những thói quen mới. Ông cũng đề nghị toàn bộ ban giám đốc tham gia chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, Rozano muốn mọi người hiểu nhau hơn và thông qua chương trình học tập mới, cùng nhau xác định tầm nhìn cho công ty. Chương trình học tập của Rozano thúc đẩy ông truyền đạt tầm nhìn mới về yêu cầu chất lượng tại mỗi buổi họp với mọi nhân viên trong nhà máy.

Các giám đốc cũng lập thành nhóm cùng đi theo kế hoạch Tiếp xúc cá nhân – một chương trình huấn luyện nội bộ. Qua đó, từng nhà quản lý được trợ giúp và giám sát, đánh giá dựa trên kế hoạch học tập của mỗi người. Trong buổi họp ban giám đốc hằng tháng, họ tập trung thảo luận về cách thức điều hành, bầu không khí làm việc trong công ty, các kế hoạch học tập, cũng như về hiệu suất và an toàn lao động. Họ cũng hình thành các nhóm nhỏ để gặp nhau thường xuyên, bàn luận về chương trình học tập cá nhân, đánh giá mức độ tiến bộ và tiếp nhận phản hồi của nhau.

Với những đổi thay tích cực diễn ra trong vòng hai năm sau đó, tiếng lành đồn xa khiến nhiều đồng nghiệp khác đề nghị Rozano cùng ban giám đốc mở cửa nhà máy để họ có dịp đến học hỏi. Toàn bộ môi trường làm việc đã thay đổi, trước đây, nếu hỏi một người ở khu vực sản xuất về mục tiêu công việc, bạn sẽ nghe một câu trả lời đại loại như “để sản xuất ra 50.000 tấn chất màu”. Giờ đây, với cùng câu hỏi, bạn sẽ nhận được câu trả lời khác, chú trọng nhiều hơn vào chất lượng: “Cứ mỗi 4 giờ, tôi phải bảo đảm hàng mẫu được lấy ra và đánh giá xem lô hàng đã đạt tiêu chuẩn hay chưa. Nếu hàng bị lỗi quá mức cho phép thì tôi phải ngay lập tức tìm cách khắc phục…”.

Hơn thế nữa, công ty bắt đầu có xu hướng gia tăng lợi nhuận và nâng cao năng suất một cách mạnh mẽ. Các cuộc khảo sát thường kỳ cho thấy mức tăng gần 200% do tất cả giám đốc trong công ty đánh giá và gần 300% do nhân viên trực tiếp dưới quyền của Rozano đánh giá về các lĩnh vực như tính minh bạch, uyển chuyển và sự nhiệt huyết. Trong năm thứ ba kể từ lúc nỗ lực thay đổi, Huntsman Tioxide được đánh giá là một trong những công ty hoạt động hiệu quả nhất trong toàn hệ thống, vượt chỉ tiêu năng suất với mức lợi nhuận kỷ lục.

Vậy điều gì đã dẫn đến sự thay đổi ngoạn mục đó trong khi nguồn nhân lực hầu như giữ nguyên. Nguyên nhân chính nằm ở cách thức họ làm việc với nhau, chính bầu không khí tích cực đã khuyến khích mọi người trau dồi kỹ năng trí tuệ cảm xúc để lãnh đạo tốt hơn. Từng người trong ban giám đốc đều có cơ hội thể hiện rõ ước mơ và khát vọng của mình (khám phá thứ nhất), nhận thức về bản thân giống như người khác nhìn thông qua phản hồi 360 độ và hiểu biết về sở trường, sở đoản của mình (khám phá thứ hai), phát triển chương trình học tập cá nhân (khám phá thứ ba) và thử nghiệm, tập luyện thói quen lãnh đạo mới (khám phá thứ tư). Các giám đốc đã thực hành và rèn luyện cùng với những cộng sự (khám phá thứ năm) để tạo nên đường lối điều hành mới giúp hình thành sự cộng hưởng cảm xúc đối với sứ mệnh, tầm nhìn và sự phát triển của công ty.

Để nâng cao năng lực điều hành, nhà lãnh đạo cần thực hiện tốt nhiệm vụ thay đổi những điều cần thiết. Việc tiếp theo là ủng hộ sự phát triển của toàn bộ đội ngũ quản lý theo hướng tạo cộng hưởng để mọi người có thể phối hợp làm việc với nhau. Sự phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả có liên quan mật thiết đến sự thay đổi trong toàn thể doanh nghiệp, tổ chức do nhà lãnh đạo dẫn dắt. Chúng ta sẽ thấy mối liên hệ này rõ hơn trong phần kế tiếp của cuốn sách.