B
an giám đốc một công ty sản xuất vừa được giao nhiệm vụ tiếp cận và cải thiện tình trạng trì trệ của doanh nghiệp. Chuyện đáng nói là dù tình hình nghiêm trọng đến đâu, ban giám đốc vẫn trì hoãn việc đưa ra những quyết định chiến lược. Khi họp bàn, họ tránh đề cập đến các đề mục có khả năng gây bất đồng ý kiến và đôi khi còn phớt lờ những vấn đề nghiêm trọng để nhanh chóng rời buổi họp. Công ty ngày càng mất nhiều thời gian vô ích cho các quyết định hời hợt đó thay vì bắt tay vào việc thực thi những chiến lược quan trọng.
Điều gì đang xảy ra với ban giám đốc vậy? Trong một đợt đánh giá khả năng điều hành, sự thật được phơi bày – hầu hết họ đều ngại tranh chấp nội bộ và không có năng lực quản trị xung đột. Ban giám đốc khó lòng đưa ra quyết định là vì họ chưa nhận thức được về sự khác biệt giữa việc tranh luận để bảo vệ ý kiến của mình và việc công kích những ai có quan điểm trái ngược. Giải pháp triệt để cho vấn đề này không chỉ gói gọn trong sự điều chỉnh hành vi mà là một quá trình thay đổi hoàn toàn quan niệm cá nhân về sự xung đột.
Chúng tôi nhận thấy rằng khi các nhóm và tổ chức đối diện với thực trạng cảm xúc của mình, họ bắt đầu tự đánh giá về những thói quen chung. Đó cũng chính là hướng đi chính xác nhất cho các nhà lãnh đạo muốn áp dụng trí tuệ cảm xúc trong việc điều hành công ty của mình. Ở đây, việc tự phê bình và tái thiết bản thân trong phạm vi tập thể lại trái ngược với phạm vi cá nhân. Đối với cá nhân, động lực hiệu quả nhất là những ước mơ và khát vọng trong cuộc đời, tầm nhìn lý tưởng về tương lai giúp chúng ta hào hứng và quyết tâm thay đổi hành vi. Tuy nhiên, tầm nhìn của một nhóm thường xa vời hơn nhiều nên không đủ mạnh mẽ để thúc đẩy từng thành viên thay đổi thói quen. Hãy nhìn vào những lời tuyên bố hùng hồn thường thấy mà xem, các câu chữ trong đó luôn quá trịnh trọng và xa rời hiện thực.
Các nhóm sẽ bắt đầu thay đổi chỉ khi nào hiểu được thực trạng đáng lo ngại của họ, đặc biệt là khi từng thành viên trong nhóm ý thức được về môi trường làm việc bất hòa và ẩn chứa nhiều khó khăn. Điều quan trọng là họ hiểu về thực trạng cảm xúc, sau đó các thành viên trong nhóm phải nắm bắt được nguyên nhân chủ yếu và sâu xa đã gây nên sự bất mãn. Cội rễ của vấn đề này thường đi đôi với những nguyên tắc hay thói quen lâu đời, thâm căn cố đế vốn ảnh hưởng sâu sắc lên cả nhóm. Chúng tôi gọi những nguyên tắc này là quy tắc nhóm, hoặc là văn hóa tổ chức đối với quy mô lớn hơn.
Sau khi hiểu về thực trạng, quy tắc nhóm và văn hóa tổ chức, chúng ta có thể dựa vào đó để phát triển tầm nhìn lý tưởng. Tầm nhìn này của nhóm phải phù hợp với tầm nhìn của từng cá nhân. Khi đó, chúng ta sẽ hiểu về sự khác biệt giữa các thành viên và đưa ra kế hoạch điều chỉnh sao cho phù hợp với tầm nhìn trong tương lai. Thực tế càng có khả năng song hành với tầm nhìn tương lai, ta càng có nhiều cơ hội để thay đổi lâu dài. Khi lý tưởng và thực tại đồng điệu với nhau, nhóm có thể dần xóa bỏ thực trạng bất hòa để hướng đến một môi trường giàu trí tuệ cảm xúc và mang tính cộng hưởng nhằm đạt kết quả tốt hơn trong công việc.
Tuy nhiên, để khảo sát về khả năng thay đổi, chúng ta cần nhìn cận cảnh khái niệm thực trạng cảm xúc, hay cảm xúc chung của nhóm. Trước tiên, chúng ta nghiên cứu vấn đề này ở phương diện nhóm, sau đó đến phương diện tổ chức. Tình trạng của nhóm sẽ gần gũi với hoạt động hằng ngày của chúng ta hơn; mặt khác, nhóm làm việc cũng góp phần phản ánh tình hình thực tế của cả tổ chức.
Các quy tắc bất thành văn
Trong vài thập niên qua, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng quyết định của nhóm đưa ra luôn tốt hơn so với quyết định của chính cá nhân xuất sắc nhất trong nhóm. Tuy nhiên, nguyên tắc này không phải lúc nào cũng đúng. Nếu nhóm bất hòa hoặc thiếu khả năng hợp tác, thì việc đưa ra quyết định chung này chỉ gây mất thời gian vô ích. Một nghiên cứu của Đại học Cambridge cho thấy ngay cả khi nhóm gồm toàn những bộ óc xuất chúng, họ vẫn đưa ra quyết định tồi tệ nếu các thành viên thường xuyên cãi vã, thù ghét lẫn nhau.
Nói chung, một nhóm sẽ thông minh, sáng suốt hơn một cá nhân xuất sắc nếu họ lĩnh hội được các năng lực trí tuệ cảm xúc. Mỗi thành viên trong nhóm đều đóng góp vào mức độ thấu hiểu cảm xúc chung, nhưng nhà lãnh đạo giữ vai trò tối quan trọng trong vấn đề này. Cảm xúc có thể lan truyền và theo một cách tự nhiên, người ta chú ý nhiều hơn đến cảm xúc và hành vi của người ở vị trí cao nhất. Thông thường, nhà lãnh đạo là người quyết định tinh thần chung và thực trạng cảm xúc của nhóm. Nhà lãnh đạo có kỹ năng hợp tác duy trì sự cộng hưởng ở mức độ cao và do đó, bảo đảm rằng quyết định đưa ra của nhóm xứng đáng với nỗ lực của mọi người trong suốt buổi họp đó. Khi đó, sếp biết cách hướng dẫn nhóm mình bắt tay vào việc thực hiện nhiệm vụ trước mắt, đồng thời bồi dưỡng mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm. Họ tạo ra bầu không khí hợp tác và thân thiện, mang đến tầm nhìn tích cực.
Ngược lại, một nhà lãnh đạo yếu kém về mặt năng lực trí tuệ cảm xúc có thể phá hỏng tinh thần làm việc của cả nhóm. Chi nhánh của một công ty chăm sóc sức khỏe đang làm ăn thua lỗ, họ cung cấp dịch vụ kém chất lượng trong khi lại tuyển dụng quá nhiều nhân viên. Tổng giám đốc là người có tầm nhìn ngắn hạn và thường tổ chức quá nhiều buổi họp nhằm tìm kiếm sự đồng thuận trước khi ra quyết định đối với những vấn đề cấp bách như việc cắt giảm nhân sự. Do không một quyết định sáng suốt nào được đưa ra, chi nhánh làm ăn thua lỗ này đã kéo cả công ty lâm vào tình trạng khó khăn tài chính.
Trong một trường hợp khác, Janet vốn là lãnh đạo xuất sắc của một công ty bảo hiểm lớn. Khi bắt đầu tiếp quản một chi nhánh có hiệu quả kinh doanh không khả quan, cô áp dụng chiến lược “bàn tay sắt”. Nếu có nhân viên nào bất đồng quan điểm với kế hoạch của Janet, cô liền đưa ra thông điệp: “Thế thì tôi không hoan nghênh anh chị, hãy tìm chỗ khác làm việc nhé”. Trên thực tế, sau vài tháng tình hình kinh doanh tại đây vẫn không được khôi phục, thậm chí còn trở nên nghiêm trọng đến mức chi nhánh bị giải thể chỉ trong một năm sau đó.
Thật không may, tình huống này khá phổ biến do nhà lãnh đạo thường gặp khó khăn trong việc xử lý ngôn ngữ không lời của trí tuệ cảm xúc và các quy tắc bất thành văn trong tổ chức. Các quy tắc ngầm của nhóm luôn đặc biệt và vô cùng mạnh mẽ, chúng thể hiện việc học hỏi ngầm diễn ra hàng ngày. Khi được nói ra và thực hiện, các quy tắc nhóm cho thấy mức độ làm việc ăn ý hoặc khả năng hợp tác giữa các thành viên với nhau. Đối với một số nhóm, do đặc thù công việc nên những bất đồng và chạm trán nảy lửa là chuyện xảy ra như cơm bữa. Thế nhưng với những nhóm khác, do quyền lợi và phép lịch sự là ưu tiên hàng đầu nên người ta phải cố kìm nén sự bất mãn, bực dọc. Mặt khác, trong những nhóm làm việc thật sự hiệu quả thì các thành viên sẽ lắng nghe, trao đổi ý kiến với nhau một cách nhã nhặn, hỗ trợ nhau trong lời nói và hành động, duy trì hiệu suất làm việc với sự cởi mở và tính hài hước. Khi đó, bất cứ quy tắc ngầm nào của nhóm cũng được các thành viên nắm bắt và tự điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp. Nói cách khác, các quy tắc thể hiện lối ứng xử phù hợp trong một tình huống nào đó và vì thế có khả năng chi phối hành động của thành viên.
Tuy một số quy tắc bất thành văn có vẻ hợp lý và bắt nguồn từ ý định tốt đẹp, nhưng trên thực tế chúng có thể dẫn đến hậu quả khó lường. Đó là trường hợp của công ty chăm sóc sức khỏe nêu trên, một trong những quy tắc của họ là đồng thuận tuyệt đối trong mọi quyết định, thường thì sự hòa hợp sẽ thúc đẩy các thành viên trong nhóm làm việc. Thế nhưng vị tổng giám đốc lại vô tình biến nó thành chướng ngại vật, thậm chí gây cản trở cho việc đưa ra những quyết định quan trọng và cấp thiết. Trong trường hợp sau, thất bại của Janet tại chi nhánh công ty bảo hiểm đến từ thói phớt lờ thực trạng cảm xúc và xem nhẹ các quy tắc ngầm của nhóm. Janet đánh giá sai sức mạnh của nhóm nhân viên cũng như mối liên kết chặt chẽ giữa họ, vốn đến từ việc chia sẻ các thói quen, quan điểm và cảm nhận chung trong suốt một thời gian dài.
Khi nhận nhiệm vụ cải thiện tình hình kinh doanh của chi nhánh, Janet bắt tay vào công việc với lòng quyết tâm và cái nhìn sắc sảo về những thay đổi cần thiết. Theo phương pháp lãnh đạo mệnh lệnh, cô quan sát xung quanh và thấy vài người có vẻ muốn đe dọa vị trí của mình, dù thật ra họ không có ý đồ đó. Kết quả là Janet không cân nhắc kỹ mà đã sa thải họ, thêm vào đó khi bị thuộc cấp phản đối, cô lại cho rằng nếu những nhân viên thâm niên đó không hiểu được nhu cầu thay đổi cũng như tầm nhìn mới thì họ cũng không giúp ích gì cho công ty.
Nguyên nhân chủ yếu khiến Janet thất bại là vì cô coi thường những quy tắc cốt lõi của tổ chức, một trong số đó là sự trung thành và tương trợ giữa các thành viên. Họ tự hào về tinh thần quan tâm, trợ giúp đồng nghiệp trong những lúc khó khăn. Họ cũng có những cách riêng của mình để giải quyết xung đột nhằm tránh không để người khác bị tổn thương. Tuy nhiên, với cách điều hành quá cứng rắn, Janet đã vô tình xâm phạm những điều cấm kỵ của họ khi phá vỡ một loạt nguyên tắc hợp tác, ân cần và tôn trọng thể diện. Chỉ sau vài tháng, các nhân viên chủ chốt đã công khai chống đối Janet, một số thành viên khác chọn cách nghỉ việc.
Sai lầm đáng tiếc như của Janet vẫn thường xảy ra ở nhiều doanh nghiệp, tổ chức. Khi một lãnh đạo mới không quan tâm đến các quy tắc sẵn có trong tổ chức và cho rằng cảm xúc là điều chẳng quan trọng, họ có khuynh hướng kết hợp cả phong cách mệnh lệnh lẫn yêu cầu cao độ, kết quả là gây căng thẳng và bất mãn. Những nhà lãnh đạo yếu kém về năng lực trí tuệ cảm xúc sẽ không hiểu về thực trạng cảm xúc của nhóm và cũng không tạo được sự cộng hưởng. Ngược lại, nếu nhà quản lý thấu hiểu tầm quan trọng của các quy tắc bất thành văn trong nhóm nhằm xây dựng môi trường làm việc giàu trí tuệ cảm xúc thì có thể gặt hái thành công.
Theo một nghiên cứu đồng thực hiện bởi giáo sư Vanessa Druskat, trường Quản trị Case Western Weatherhead và giáo sư Steven Wolff, khoa Quản trị Đại học Marist, một nhóm giàu trí tuệ cảm xúc có hiệu suất làm việc vượt trội so với một nhóm thông thường. Họ cho rằng trí tuệ cảm xúc chung của nhóm thể hiện khả năng xử lý cảm xúc nhằm bồi dưỡng lòng tin và sự hòa thuận để tạo nên thực trạng cảm xúc tích cực.
Tối ưu hóa trí tuệ cảm xúc nhóm
Tương tự như đối với cá nhân, trí tuệ cảm xúc nhóm cũng đòi hỏi những năng lực trí tuệ cảm xúc – như sự tự nhận thức, tự chủ, nhận thức xã hội và quản trị mối quan hệ. Sự khác biệt nằm ở mối tương quan giữa năng lực trí tuệ cảm xúc với cá nhân và với nhóm. Các thành viên nhóm chia sẻ bầu tâm trạng, yêu cầu và kế hoạch hành động chung. Nếu bước vào phòng họp trễ mà cảm nhận bầu không khí căng thẳng, bạn sẽ đoán được rằng trước đó đã xảy ra xung đột, mọi người đều nóng nảy và sẵn sàng cho một cuộc khẩu chiến. Bạn cũng hiểu rằng mình cần làm gì đó để xoa dịu bầu không khí trước khi tình hình trở nên xấu đi.
Trước tiên, các năng lực trí tuệ cảm xúc cần được phát triển, rèn luyện trên từng thành viên. Chẳng hạn như, khi bắt đầu thực hành tự nhận thức để hiểu rõ hơn tâm trạng và nhu cầu của nhóm, các thành viên có khuynh hướng cư xử với nhau trên nền tảng là sự thấu hiểu cảm xúc. Mỗi hành vi thể hiện sự thấu cảm sẽ giúp nhóm tạo nên và duy trì các quy tắc tích cực nhằm quản trị mối quan hệ một cách hiệu quả hơn. Xét ở phạm vi nhóm, nhận thức xã hội – nhất là sự thấu cảm – là nền tảng để mọi thành viên xây dựng và duy trì quan hệ tốt đẹp với các nhóm làm việc, phòng ban còn lại trong công ty, tổ chức.
Nhóm tự nhận thức
Ban giám đốc một hãng công nghệ lên kế hoạch họp hàng tuần ở một địa điểm ngoài công ty. Khi buổi họp sắp bắt đầu, một người chạy vội vào phòng, lầm bầm than phiền về sự bất tiện của địa điểm và thời gian diễn ra cuộc họp. Để ý thấy điều đó, vị lãnh đạo khéo léo cảm ơn anh đã đến họp bất chấp khó khăn, vất vả, kết quả là người này không còn giận nữa.
Đặc điểm của nhóm tự nhận thức là sự lưu tâm, chú ý đến bầu cảm xúc chung cũng như suy nghĩ của từng thành viên trong nhóm. Nói cách khác, các thành viên của nhóm tự nhận thức cảm nhận được bầu tâm trạng chung, dù ngấm ngầm hay ít được bộc lộ rõ bởi từng cá nhân cũng như toàn bộ nhóm. Họ thấu hiểu cảm xúc của nhau, dù hành vi của vị lãnh đạo nói trên có vẻ là đơn giản nhưng điều đó thể hiện được sự tinh tế, khéo léo đã giúp thuộc cấp cải thiện tâm trạng, phục hồi sự cộng hưởng trong nhóm. Có thể nói hành vi bé nhỏ này có tác dụng mạnh mẽ hơn nhiều động thái phô trương khác.
Cảm xúc có tính lan truyền, nếu các thành viên không nhận thấy sự bất mãn của một người, cảm xúc đó có thể gây nên phản ứng tiêu cực dây chuyền. Trong trường hợp trên, sếp thể hiện khả năng thấu hiểu cảm xúc, giải quyết sự bất bình của một thành viên và làm gương cho mọi người thấy. Thái độ quan tâm đến thuộc cấp tạo lòng tin và thể hiện sự ăn ý trong công việc. Qua đó, chúng ta thấy có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực tự nhận thức và sự thấu hiểu cảm xúc của nhóm, tất cả dẫn đến năng lực tự chủ.
Năng lực tự nhận thức của nhóm cũng có thể tạo nên các quy tắc bất thành văn, chẳng hạn như lắng nghe hoàn cảnh của người khác trước khi đưa ra quyết định. Điều đó có thể được hiểu rằng nhóm có quan tâm, lưu ý tới sự bất bình của cá nhân và có giải pháp thích hợp.
Khi nghiên cứu về hành vi của nhóm, giáo sư Susan Wheelan, Đại học Temple và Fran Johnston của Viện Gestalt Cleveland đã chỉ ra rằng, mọi thành viên của nhóm giàu trí tuệ cảm xúc, chứ không chỉ riêng sếp của họ, có thể nhận thấy những vấn đề sâu xa và nâng cao khả năng tự nhận thức của nhóm. Đó là trường hợp đã xảy ra tại một buổi họp hoạch định chiến lược ở tập đoàn công nghệ viễn thông Lucent.
Như thông lệ, vị sếp yêu cầu mọi người hướng đến một mục tiêu thật lớn lao cho năm sau. Và nhóm nhân viên cũng ra vẻ quyết tâm như họ vẫn hay làm: “Chúng ta có thể làm mọi việc nếu cố gắng hết sức!”. Nhưng Michel Deschapelles, phó chủ tịch khu vực Mỹ Latin lại cảm thấy thất vọng, ông thấy lề thói này dẫn đến tình trạng đặt ra những mục tiêu mơ hồ, thiếu thực tế nhằm lấp liếm cho sự vô trách nhiệm trong công việc. Vì thế, chi nhánh này không đạt được tốc độ tăng trưởng lý tưởng.
Deschapelles quyết định tạo nên thay đổi, ông bèn nói: “Mọi người nghĩ rằng chỉ cần cố gắng là chúng ta làm được phải không? Vậy hãy đặt mục tiêu cho năm tới là tăng trưởng 400% và cố gắng thực hiện nó nhé!”. Ai nghe xong cũng cho rằng Deschapelles thật điên rồ và sau đó một lúc, họ mới bật cười khi nhận ra rằng ông chỉ đang mỉa mai thói ra vẻ cố gắng của mọi người.
Nhờ vậy, họ trở nên tỉnh táo, bắt đầu thảo luận một cách chân thành và thẳng thắn. Không lâu sau đó, nhóm đã bàn về các mục tiêu mang tính hiện thực, có thể được đánh giá và giải trình kèm theo những bước thực hiện cụ thể. Điều đó cho thấy chỉ một khoảnh khắc đã có thể giúp nâng cao khả năng nhận thức của cả nhóm. Lần đầu tiên, nhóm nhân viên này hoàn thành mục tiêu đề ra, họ đã giúp công ty đạt doanh thu hơn chín trăm triệu đô-la. Có thể thấy, hành động của Deschapelles đã khơi gợi nhận thức về hành vi của nhóm, góp phần nâng cao năng lực ra quyết định thay vì mù quáng chạy theo những quy tắc, thói quen gây phương hại đến nhóm.
Nhóm tự chủ
Là người đứng đầu một nhóm nghiên cứu nổi tiếng, Cary Cherniss chú trọng đến năng lực tự nhận thức của nhóm và luôn yêu cầu các thành viên tìm ra những cách thức hợp tác hiệu quả. Mỗi khi bắt đầu họp, anh đều giới thiệu nội dung thảo luận cùng danh sách các quy tắc tiến hành sau:
• Nêu rõ đề tài, thông tin sắp được thảo luận.
• Tránh đi lạc hướng, yêu cầu các thành viên trong nhóm tham gia đặt câu hỏi, tóm tắt vấn đề để chắc chắn rằng mọi người hiểu về nội dung họp theo cùng một hướng.
• Chú ý lắng nghe và đóng góp ý kiến cho nội dung cuộc họp, nếu muốn đổi đề tài, hãy thông báo để mọi người cùng biết.
• Đảm bảo rằng mọi người nắm rõ nội dung đang được thảo luận.
Nhờ tuân thủ các quy tắc tiến hành trên, mặc dù đến từ nhiều quốc gia khác nhau nhưng các thành viên trong nhóm đều tập trung bàn luận một cách sôi nổi và hiệu quả.
Câu chuyện trên cho thấy một bài học thú vị về khả năng tự quản lý của nhóm được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc. Cherniss là trưởng ban nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc tại Đại học Rutgers, những quy tắc trên được đặt ra để hỗ trợ mọi người trong suốt quá trình làm việc. Trong nhóm tự chủ, các thành viên liên tục nâng cao năng lực trí tuệ cảm xúc để cải thiện hiệu quả công việc. Với những quy tắc rõ ràng, kể cả thành viên mới cũng dễ dàng và nhanh chóng tiếp nhận. Trên thực tế, dù quy mô nhóm do Cherniss dẫn dắt đã tăng gấp đôi, họ vẫn hợp tác rất ăn ý vì mọi người đều nắm phương pháp làm việc.
Khi mọi người đã hiểu giá trị cốt lõi, họ không cần được cận kề quản lý hay hướng dẫn mà từng thành viên sẽ tự mình truyền đạt và củng cố các quy tắc, tạo sự cộng hưởng khiến người khác noi theo. Tại phòng thí nghiệm nọ, người ta không còn nhớ ai là người khởi xướng ra quy tắc rằng bất cứ khi nào một ý tưởng sáng tạo được đề xuất, thì người phát biểu kế tiếp phải ủng hộ suy nghĩ đó. Nhờ vậy, những ý tưởng sơ khai được bảo vệ, có cơ hội tồn tại và phát triển, tránh được sự mỉa mai, chỉ trích thường thấy. Mặt khác, người đề xuất ý tưởng cũng cảm thấy thoải mái, kết quả là mọi người sáng tạo hơn và nhóm nghiên cứu trên duy trì được sự cộng hưởng.
Vì vậy, việc tự quản lý nhóm là trách nhiệm của mọi người. Nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc cần có cách tiếp cận mạnh mẽ để giúp nhóm luyện được năng lực tự chủ. Tuy nhiên, khi các nguyên tắc cốt lõi và sứ mệnh của nhóm đã trở nên rõ ràng, cũng như khi những năng lực tự chủ đã được rèn luyện nhiều thì hiệu quả làm việc của nhóm và của từng thành viên tăng lên rõ rệt. Cả nhóm như được tiếp thêm năng lượng và động lực để hoàn thành mục tiêu.
Nhóm thấu cảm
Trong nhà máy, một bộ phận sản xuất hiểu rằng thành công của họ phụ thuộc chủ yếu vào mối quan hệ thân tình với đội bảo trì thiết bị. Bộ phận sản xuất đã đề cử nhóm bảo trì nhận giải thưởng Đội nhóm xuất sắc nhất quý, bên cạnh đó còn gửi thư kêu gọi mọi người ủng hộ cho đội bảo trì. Chính cách tạo quan hệ tốt đẹp trên đã giúp bộ phận sản xuất đó duy trì được hiệu suất vượt trội trong nhà máy.
Bằng cách kích thích niềm hãnh diện của đội bảo trì, bộ phận sản xuất tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa hai nhóm nhân viên, mỗi bên đều thật lòng mong muốn giúp đỡ đội đối phương. Với kỹ năng thấu hiểu cảm xúc, bộ phận sản xuất hiểu được cảm nhận của những nhân viên khác trong nhà máy để vun đắp, bồi dưỡng cho mối quan hệ vì lợi ích song phương. Kết quả là cả hai nhóm cùng gặt hái thành công.
Sự thấu cảm là nền tảng của các kỹ năng quản trị quan hệ. Nhóm thấu cảm không chỉ dừng lại ở việc bồi dưỡng mối quan hệ giữa mình và các đội nhóm khác. Các thành viên còn suy ra nhu cầu của toàn hệ thống, cố gắng hỗ trợ, tạo mối quan hệ tốt đẹp với những bộ phận có liên quan. Họ tạo sự cộng hưởng rộng khắp giữa mọi đội nhóm trong tổ chức nhằm xây dựng thành quả chung tốt đẹp hơn.
Khám phá về thực trạng cảm xúc của nhóm
Để xây dựng nhóm giàu trí tuệ cảm xúc, nhà lãnh đạo có thể bắt đầu bằng cách giúp nhóm mình nâng cao khả năng tự nhận thức. Các sếp cần giám sát tinh thần chung của nhóm và phát hiện mối bất hòa tiềm ẩn. Chỉ khi chạm trán với thực trạng cảm xúc, nhóm mới thấy được nhu cầu thay đổi. Trên thực tế, khi nhìn ra sự chán chường, tức giận của một thành viên nào đó thì cả nhóm có thể tiến hành bước đầu tiên trong quá trình thay đổi.
Bằng cách lắng nghe tình hình thực tế, quan sát hành động của mọi thành viên, nhà lãnh đạo có thể tìm hiểu về cảm nhận của họ. Phó chủ tịch một công ty dịch vụ tài chính chia sẻ: “Tôi không quá chú ý đến cảm nhận của bản thân mà luôn tự hỏi các thành viên của nhóm nhìn nhận vấn đề ra sao. Tại sao người đó lại hành xử kỳ quặc như vậy? Có phải họ đang lo sợ hay bực tức điều gì? Điều gì khiến họ cảm thấy an toàn và vui vẻ?”.
Khi làm gương và khuyến khích cả nhóm cùng phát triển năng lực tự nhận thức, vị phó chủ tịch đã đưa nhân viên cũng như doanh nghiệp tiến bước đến thành công. Với các quy tắc cốt lõi như sự thấu hiểu và quan tâm đến người khác thay vì chỉ lo cho ước muốn và nhu cầu của chính mình, nhóm này có thể nhận diện những vấn đề về quản trị và lãnh đạo mà toàn bộ công ty cần hướng đến. Kết quả là họ đã thành công với các kế hoạch và sáng kiến của mình, bao gồm việc thành lập một trung tâm đánh giá năng lực điều hành rất có tiếng tăm trong giới tài chính.
NHÀ LÃNH ĐẠO CHỊU TRÁCH NHIỆM ĐẶT RA CÁC NGUYÊN TẮC CỐT LÕI
Hơn bất cứ ai khác, chỉ nhà lãnh đạo mới có thể đặt ra quy tắc, tạo sự phối hợp hài hòa trong công việc để bảo đảm cả nhóm gặt hái thành công. Để làm được điều đó, nhà lãnh đạo cần đặt ra tinh thần chung với tư duy tích cực, cách nhìn nhận lạc quan, các quy tắc và phong cách lãnh đạo tạo cộng hưởng, đặc biệt là phong cách dân chủ, liên kết và huấn luyện.
Nhà lãnh đạo có thể làm gương thông qua hành động của mình, hoặc thông qua việc khuyến khích hành vi rèn luyện năng lực cảm xúc của thành viên trong nhóm. Nhà lãnh đạo có thể dành phần mở đầu của buổi họp để những người mang tâm trạng không tốt được bày tỏ cảm xúc cho khuây khỏa. Trong nghiên cứu của mình, Kenwyn Smith từ Đại học Pennsylvania và David Berg từ Đại học Yale thấy rằng cảm xúc chung của nhóm là các dấu hiệu quan trọng mà nhà lãnh đạo cần nhận ra và trực tiếp đối diện để giải quyết thay vì né tránh. Sếp có thể gọi điện thoại cho một thành viên có hành vi thô lỗ và nhắc nhở về việc này, hoặc có thể chủ động yêu cầu các thành viên vốn kín tiếng nêu lên quan điểm của họ đối với một vấn đề nào đó.
Việc đưa ra quy tắc đúng đắn đòi hỏi nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc xây dựng năng lực nhận định riêng chứ không theo thông lệ nào cả, ngoài ra cũng cần cân nhắc tình hình thực tế. Những yêu cầu khéo léo, chẳng hạn như nhẹ nhàng nhắc ai đó đừng cười cợt ý tưởng của người khác trong buổi họp cũng có thể được phát triển thành một quy tắc quan trọng. Dưới định hướng của nhà lãnh đạo, các nhóm dần tích lũy được những thói quen tốt để hợp tác hiệu quả hơn trong công việc.
Để khám phá về thực trạng cảm xúc của nhóm, một vị giám đốc giàu kinh nghiệm luôn quan tâm và chú ý đến từng nhân viên của mình. Nhận thấy thành quả làm việc của mọi người còn chênh lệch nhiều so với nhau, cô ấy tạo cơ hội để toàn đội ngũ cùng thoải mái trao đổi về các vấn đề nan giải. Khi tập hợp một nhóm nào đó nhằm tiến hành dự án, cô khuyến khích mọi người hỗ trợ nhau dựa trên sở trường và khả năng của từng cá nhân. Theo một cách rất mực tinh tế, nhà lãnh đạo này giúp nhân viên tìm ra động lực cống hiến cho công việc cũng như vai trò của từng người trong tổ chức. Tính công khai, cởi mở giúp tạo nên quy tắc tốt cho cả tập thể, tất cả cùng nhau tìm cách khắc phục vấn đề, giải quyết những xung động khó tránh khỏi trong quá trình làm việc.
Nhà lãnh đạo cũng có thể khám phá thực trạng cảm xúc của nhóm thông qua việc quan sát và phát hiện các dấu hiệu. Trong quá trình sáp nhập hai tập đoàn dược phẩm lớn của châu Âu, vị giám đốc có thể dễ dàng đánh giá được cảm xúc chung của nhân viên công ty mình khi quan sát số lượng xe trong bãi đậu. Khi thương vụ sáp nhập vừa được công bố, bãi đậu xe thường chật kín đến tối, cô biết nhân viên siêng năng ở lại làm việc vì niềm hào hứng trước những cơ hội tiềm năng sắp tới. Nhưng sau đó, tiến trình thay đổi trở nên trễ nải và số xe đậu trong bãi buổi chiều tối cũng ngày càng ít hơn. Dường như sự hào hứng và tận tụy ban đầu của nhiều người đã không còn và ngược lại, nỗi lo bị sa thải ngày càng tăng.
Vậy những chiếc xe vẫn đậu trong bãi đến tối thì sao? Đó là xe của các nhân viên tin rằng mình sẽ được trọng dụng và giữ vững tinh thần lạc quan dù quá trình sáp nhập diễn ra chậm chạp. Những nhân viên này đam mê, tận tụy với công việc, có thể họ cũng tự chủ tốt về mặt cảm xúc. Tuy nhiên, đa phần cảm thấy an tâm là nhờ những nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc chủ động cung cấp thông tin hữu ích, tạo lòng tin giúp nhân viên thôi lo lắng, có cơ hội giãi bày tâm sự và tiếp tục cố gắng.
Trong đó, giám đốc bộ phận nghiên cứu và phát triển đã sớm nhận ra sự sa sút tinh thần của nhân viên. Dù không thay đổi được gì nhưng thay vì phớt lờ, ông chọn cách trò chuyện riêng với từng người và bày tỏ sự thông cảm về nỗi lo âu, niềm tiếc nuối của họ. Chính sự quan tâm của sếp đã giúp họ nhanh chóng vực dậy tinh thần để tập trung vào công việc. Trong một diễn biến khác, vị giám đốc nọ quản lý nhân viên theo một cách cũng rất đặc biệt, đó là “ôn cố tri tân” – ôn lại chuyện cũ để từ đó hiểu rõ, suy ngẫm kỹ càng hơn về sự việc sắp diễn ra. Theo kế hoạch công tác, sau khi tái bố trí nhân viên vào phòng ban mới, anh vẫn chú ý tạo cơ hội để các nhóm từng làm việc chung có dịp gặp gỡ, nhắc lại kỷ niệm xưa và thảo luận thêm về những triển vọng trong tương lai.
Trên đây là những nhà lãnh đạo tự chủ tốt về mặt cảm xúc cá nhân cũng như cảm xúc chung của nhóm để vượt qua thử thách trong công việc. Bằng cách quan tâm đến từng thành viên trong nhóm, nhà lãnh đạo có thể nhận thấy và đưa ra giải pháp khắc phục những cảm xúc tiêu cực.
Khám phá trí tuệ cảm xúc nhóm
CEO của một doanh nghiệp quy mô vừa đã đề nghị chúng tôi làm việc với ba thành viên trong ban quản lý vì họ không sao hợp tác hòa thuận với nhau. Thông qua các buổi trao đổi với từng thành viên, chúng tôi đã tìm hiểu về thực trạng cảm xúc và các quy tắc của nhóm, bên cạnh đó là những câu chuyện liên quan đến ảnh hưởng của vị CEO. Bằng công cụ ECI, chúng tôi cũng xem xét năng lực trí tuệ cảm xúc của từng người trong ban quản lý, tiến hành đánh giá phong cách lãnh đạo và tác động của họ lên bầu không khí làm việc chung. Cuối cùng, kết quả phân tích của chúng tôi đã khiến vị CEO kia phải kinh ngạc. Các kết quả phỏng vấn và bức tranh toàn cảnh từ bảng đánh giá 360 độ cho thấy trong ban quản lý còn tồn tại nhiều vấn đề, đòi hỏi những giải pháp khác nhau.
Một vị quản lý có năng lực tự nhận thức ở mức rất thấp. Trong các buổi họp, ông ta thường bày tỏ thái độ thái quá nhưng không hiểu rằng điều đó gây ảnh hưởng tiêu cực đến người khác. Một quản lý khác thì vừa chuyển đến từ nhà máy cách đó nửa vòng trái đất, vì không hiểu biết về nền văn hóa cũng như tình hình doanh nghiệp nên vô tình khiến các cộng sự, thuộc cấp xa lánh. Thậm chí, tuy cũng có năng lực thấu hiểu cảm xúc và xây dựng mối quan hệ nhưng ông lại không nắm bắt được cảm xúc chung của nhóm, vì vậy nên luôn là kẻ ngoài cuộc.
Theo thời gian, những khó khăn và vấn đề nhỏ của từng cá nhân sẽ gây ảnh hưởng đến cả tập thể. Vấn đề đáng nói nhất trong trường hợp này là các quy tắc ngầm vô lý và tinh thần làm việc chưa cao trong nhóm. Từng cá nhân và toàn bộ nhóm đều kém về mặt nhận thức và tự chủ. Họ không điều khiển tốt được cảm xúc của từng thành viên nên mất nhiều thời gian, công sức để giải quyết những tình huống tiêu cực trong ban quản lý.
Mặt khác, nhóm này cũng thiết lập nhiều quy tắc vô lý nhằm ngấm ngầm phản đối phong cách lãnh đạo yêu cầu cao độ của vị CEO. Chính những đòi hỏi quá đáng về mặt thành tích, thêm việc thiếu khả năng thấu hiểu của ông đã làm tổn hại đến tinh thần làm việc của ban quản lý. Ông cũng nghĩ rằng mọi người đã hiểu tầm nhìn và chiến lược của mình, nhưng dữ liệu phân tích của chúng tôi cho thấy điều hoàn toàn ngược lại, cũng chính vì vậy mà các thành viên trong ban quản lý không thể phối hợp ăn ý với nhau bởi họ đều không chắc chắn về hướng đi của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, giải pháp cho tình trạng yếu kém chung về mặt trí tuệ cảm xúc là sự nhận thức của cả nhóm đối với những thay đổi cấp thiết. Để thay đổi ở phạm vi nhóm, mỗi thành viên cần quyết tâm thay đổi bản thân mình. Cuối cùng, khi đã có đủ thông tin chính xác, chúng tôi có thể tiến hành cải thiện cho cả nhóm lẫn từng thành viên.
Cuộc khảo sát về ban quản lý trên cho thấy tầm quan trọng của bức tranh thực trạng cảm xúc tại doanh nghiệp, tổ chức trước khi đưa ra giải pháp. Việc tìm hiểu thực trạng cảm xúc chính là sự khám phá các thói quen đặc biệt đã ăn sâu trong nhóm. Thông thường, người ta ít chú ý tới những thói quen này, thế nhưng nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc cần tìm ra các dấu hiệu và nguồn gốc của chúng để xây dựng nhiều quy tắc hữu hiệu hơn.
Cũng trong câu chuyện trên, ban quản lý bộc lộ những quy tắc vô ích và thực trạng cảm xúc không lành mạnh. Điều đó thể hiện một nhu cầu thay đổi lớn và cấp bách, chúng ta sẽ xem xét chi tiết vấn đề này trong chương tới. Để thành viên ban quản lý trung thực trình bày về mọi vấn đề là bước quan trọng đầu tiên nhằm tạo ra sự cộng hưởng. Những cuộc trao đổi như vậy cho thấy thực trạng về một doanh nghiệp, tổ chức và đội ngũ nhân viên ở đó.
Vấn đề là những cuộc đối thoại này không hề đơn giản vì nhiều người còn ngần ngại bộc lộ. Thông thường, do không chắc chắn có thể kiềm chế cảm xúc phát sinh khi trung thực thuật lại sự việc đang diễn ra, ban đầu các nhà lãnh đạo thường bám vào những chủ đề thường gặp như sự liên kết, phối hợp của các thành viên trong nhóm và kế hoạch thực hiện chiến lược. Trong khi các chủ đề an toàn này có thể làm tiền đề cho việc thảo luận sâu hơn về nhóm, doanh nghiệp hay tổ chức, hầu như mọi người không động đến những chuyện nhạy cảm. Họ cảm thấy khó thành thực với nhau khi xem xét thực trạng cảm xúc và các quy tắc của nhóm. Chính điều này đã gây nên sự bất hòa, xét cho cùng, mỗi người đều có thể cảm nhận được khi nào các quy tắc là bất hợp lý. Khi không thấy được vấn đề, nhà lãnh đạo khiến nó ngày càng trở nên trầm trọng. Chúng ta cần can đảm nhìn vào sự thật nhằm phá vỡ chướng ngại vật, chỉ nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc mới có thể hướng dẫn nhóm mình vượt qua rào cản đó.
Lợi ích của quá trình khảo sát ở mức độ ban giám đốc thể hiện ở ba yếu tố. Thứ nhất, dám nói lên sự thật và đánh giá trung thực về hành vi và văn hóa lãnh đạo. Thứ hai, khi mọi người trong doanh nghiệp, tổ chức thấy chính các sếp mong muốn tìm kiếm sự thật, dám chia sẻ vấn đề nhạy cảm, cùng tham gia góp ý chân thành, họ bắt đầu có những hành vi tương tự. Thứ ba, khi cấp trên sẵn lòng chấp nhận rủi ro để tìm kiếm sự thật, thuộc cấp cũng không có lý do gì để từ chối điều đó.
Như chúng ta đã thấy trong chương này, nếu bị các quy tắc trong nhóm trói buộc, nhà lãnh đạo không thể dẫn dắt họ bằng sự cộng hưởng. Và họ cũng không thể thay đổi các quy tắc của nhóm trừ phi sẵn lòng thực hiện nhiệm vụ trọng yếu nhất của nhà quản lý – hành động bắt nguồn từ sự thấu hiểu cảm xúc của nhân viên và cảm xúc nhóm. Thực tế đó thậm chí còn rõ ràng hơn ở mức độ doanh nghiệp, tổ chức, khi các quy tắc của nhóm được mở rộng thành văn hóa công ty. Xét cho cùng, ngay cả cá nhân can đảm nhất cũng không thể từ chối tuân thủ quy tắc chung của tổ chức. Do đó, bước kế tiếp để bồi dưỡng khả năng lãnh đạo là so sánh thực trạng với trạng thái lý tưởng của doanh nghiệp, tổ chức.