Chương 10Hiện thực và tầm nhìn lý tưởng

C

ác thành viên trong ban giám đốc chuỗi nhà hàng Shoney’s có mối liên hệ thân thiết. Trên thực tế, họ biết về nhau rất rõ khi cùng trải qua thời thơ ấu, đồng quan điểm trong nhiều việc và nhìn chung đều tin rằng họ phối hợp vô cùng ăn ý với nhau trong việc quản lý nhà hàng. Tuy nhiên, vấn đề ở đây là hội những người bạn thân da trắng này có một thói xấu, họ phân biệt đối xử với người da màu.

Năm 1992, chuỗi nhà hàng phải chi 132 triệu đô-la để dàn xếp một vụ kiện, trong đó hơn 20.000 nhân viên và ứng viên đã tố cáo ban lãnh đạo về hành vi phân biệt chủng tộc trong khâu tuyển dụng và đề bạt. Sau sự việc trên, những nhà lãnh đạo mới của Shoney’s đã ra sức thay đổi văn hóa công ty bằng cách tung ra nhiều chính sách mở rộng cơ hội thăng tiến cho các nhân viên da màu có năng lực. Chỉ trong vòng mười năm, Shoney’s đã lọt vào danh sách 50 doanh nghiệp tốt nhất dành cho người lao động dân tộc thiểu số của tạp chí Fortune.

Dĩ nhiên, không một thay đổi nào có thể diễn ra nhanh chóng. Quá trình cải tổ đó bắt đầu từ vụ kiện về môi trường làm việc tại Shoney’s và khiến mọi người thức tỉnh. Những nhà lãnh đạo mới đã nhập cuộc để xác định tầm nhìn lý tưởng cho khâu tuyển dụng trong tương lai. Cuối cùng, để sự thay đổi bắt đầu diễn ra, chuỗi nhà hàng này đã đi theo tầm nhìn mới, đó là đồng điệu về cảm xúc trong việc tuyển dụng và đề bạt.

Tại Shoney’s, các nhà quản lý đã nhìn thẳng vào hiện thực và thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Họ biết rằng cũng như đối với nhóm, việc xác định thực trạng cảm xúc và các quy tắc của một doanh nghiệp, tổ chức là khởi đầu cho quá trình cải tổ. Sau khi nhận diện thực trạng cảm xúc và thói quen của doanh nghiệp, tổ chức, nhà lãnh đạo có thể bắt đầu quá trình thay đổi quy mô lớn theo hướng trí tuệ cảm xúc nhằm tạo môi trường làm việc hòa hợp.

Tuy năng lực trí tuệ cảm xúc dành cho cá nhân có thể được áp dụng trực tiếp vào các nhóm, nhưng đối với doanh nghiệp, tổ chức, quá trình trở nên phức tạp và bao gồm những mục tiêu lớn hơn. Chúng ta cần đi sâu vào bồi dưỡng kỹ năng lãnh đạo trí tuệ cảm xúc ở nhiều cấp độ, đồng thời xây dựng một hệ thống các quy tắc giúp tạo nền văn hóa ủng hộ sự thật và tính minh bạch, chính trực, sự thấu hiểu cũng như các mối quan hệ lành mạnh. Quá trình chuyển hóa này có thể bắt đầu nếu nhà lãnh đạo cởi mở với sự thật, khám phá thực trạng cảm xúc của doanh nghiệp, tổ chức và dấn thân cùng những người khác với một tầm nhìn đầy thuyết phục. Khi doanh nghiệp, tổ chức phát triển được cách thức điều hành theo trí tuệ cảm xúc ở mọi cấp độ và nhà lãnh đạo luôn sẵn sàng đối mặt với thực tế, thì doanh nghiệp, tổ chức đó mới có thể thay đổi và đi lên.

Khi cấp trên không biết lắng nghe

Khám phá thực trạng là bước đầu vô cùng quan trọng, thế nhưng trên thực tế, nhiều vị sếp đã thất bại ngay tại đây. Căn bệnh CEO trầm kha ngăn cách họ với nguồn thông tin xác thực. Ở mức độ nghiêm trọng, nhà lãnh đạo không còn thời gian và khả năng trang bị kỹ năng lãnh đạo liên kết và huấn luyện để có những buổi thảo luận hiệu quả với cộng sự, thuộc cấp về tình hình công ty. Họ không có được mối quan hệ chân thành, thẳng thắn với cộng sự, nhân viên nhằm nắm rõ diễn biến trong doanh nghiệp, tổ chức.

Ở mức độ ít nghiêm trọng hơn, nhà lãnh đạo đi theo phong cách mệnh lệnh và yêu cầu cao độ một cách cứng nhắc. Điều đó khiến thuộc cấp không dám báo cáo sự việc thực tế, nhất là hung tin cho họ. Các quản trị viên này không được cung cấp thông tin về thực trạng của doanh nghiệp, tổ chức vì đã vô tình tạo ra lề thói lấp liếm sự thật trong đội ngũ nhân viên.

Hàng năm, các bệnh viện ở Mỹ ước tính có khoảng 100.000 trường hợp tử vong do kê sai đơn thuốc hoặc chai dịch truyền. Lẽ ra những sai lầm đáng tiếc này đã được ngăn chặn nếu văn hóa mệnh lệnh và áp đặt tại hầu hết các tổ chức y tế hiện nay được thừa nhận và thay đổi. Một vị bác sĩ làm việc tại Viện Hàn lâm Y khoa Hoa Kỳ cho biết: “Thông thường, nếu một điều dưỡng lên tiếng nhắc khi bác sĩ kê đơn thuốc có phần sai sót thì có thể bị bác sĩ lớn tiếng nạt nộ, khiển trách. Nếu giới y khoa cũng áp dụng biện pháp trừng phạt nghiêm khắc đối với mọi sai sót, không phân biệt đối tượng thi hành như trong ngành cơ khí hàng không, chúng tôi đã có thể giảm thiểu những tình huống đáng tiếc”.

Dĩ nhiên, trong bệnh viện, không ai nói với điều dưỡng rằng họ không được nhắc nhở bác sĩ. Đó là bài học mà các điều dưỡng tự rút ra được khi quan sát văn hóa tổ chức, hoặc nghe theo lời khuyên của đồng nghiệp. Nếu văn hóa bệnh viện ủng hộ việc trừng phạt nghiêm minh thay vì sự kính nể đối với mọi bác sĩ thì người ta đã có nhiều quy trình giám sát và kiểm tra chéo hơn. Nó cũng có nghĩa là chúng ta cần xem lại phong cách điều hành theo kiểu mệnh lệnh và yêu cầu cao độ rất phổ biến tại các cơ sở y khoa.

Những doanh nghiệp, tổ chức “độc hại”

Khi nhà lãnh đạo gây bất hòa, văn hóa công ty chắc chắn không thể nào tốt đẹp được. Người ta cảm thấy ra sao khi làm việc trong những doanh nghiệp, tổ chức thiếu trí tuệ cảm xúc như vậy? Một quản lý mà chúng tôi quen biết đã kể rằng sau một thời gian làm việc trong một công ty “độc hại” với những vị sếp quá quắt, cô ấy trở nên suy sụp tinh thần và cạn kiệt năng lực, lòng tự tin cùng óc sáng tạo. Những vị lãnh đạo theo kiểu mệnh lệnh và yêu cầu cao độ thường xuyên đe dọa và ép buộc thuộc cấp nhằm mục đích trục lợi cá nhân.

Mặc dù trong phần sứ mệnh, công ty nêu trên cũng đề cập đến phúc lợi, chính sách đào tạo và huấn luyện cho nhân viên, nhưng trên thực tế, chủ tịch công ty chỉ chú trọng vào lợi nhuận trước mắt. Ông ta cũng công khai thể hiện sự thiếu quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, ông ta hay nói rằng: “Vắt chanh rồi thì bỏ vỏ thôi”. Tồi tệ hơn, ông cũng không tôn trọng nhân viên và là một kẻ thích bắt nạt. Chẳng hạn như, khi một nữ nhân viên trẻ tuổi nói với đồng nghiệp rằng hôm đó là sinh nhật của cô và cắt bánh kem mời họ, trong khi mọi người vui vẻ chúc mừng thì ông ta lớn tiếng than phiền rằng: “Cái gì thế này? Sao các anh chị không tập trung làm việc?”. Thậm chí ông còn quay sang cô gái nạt nộ: “Cô bớt ăn bánh ngọt đi thì trông sẽ vừa mắt hơn đấy”.

Kiểu quản lý tiêu cực quá mức như vậy tạo nên văn hóa xấu cho doanh nghiệp. Trên thực tế, cách làm thiếu trung thực của công ty cũng khiến nhân viên rất khó xử. Nếu doanh nghiệp khoa trương dịch vụ của mình là sang trọng bậc nhất, tầm cỡ thế giới và cố tình tô vẽ về những vị khách thượng lưu trong khi thực tế dịch vụ của họ chỉ ở mức trung bình và chuyên phục vụ khách hàng bình dân, ngay khi nhận thấy chất lượng dịch vụ xoàng xĩnh, khách hàng sẽ đòi hỏi thêm cho đúng với kỳ vọng của họ. Mặt khác, những minh tinh, nghệ sĩ, nhân vật trong giới thượng lưu được mời tham gia các hội nghị, sự kiện, chương trình quảng cáo của họ có thể từ chối lời mời hợp tác để giữ gìn hình ảnh cá nhân. Về phía nhân viên, những nụ cười gượng gạo trên gương mặt họ chỉ là để che giấu sự căng thẳng trong tâm trí. Đối với họ, công việc đã trở nên vô nghĩa và đáng chán tột cùng.

Trong một công ty mà nhân viên không được thắc mắc, chỉ biết lầm lũi, cúi đầu làm việc theo những chính sách, quy định của công ty và thái độ hách dịch của sếp thì họ sẽ rất dễ nản lòng. Tại các công ty “độc hại” này, sự cải thiện văn hóa doanh nghiệp gần như không bao giờ xảy ra. Hiện nay, theo ghi nhận của chúng tôi, danh tiếng công ty nói trên đã tụt dốc thảm hại và phần lớn đội ngũ nhân viên vì quá bất mãn nên xin thôi việc.

Khởi đầu của thay đổi

Tuy nhiên, nói vậy không có nghĩa là chúng ta không thể thay đổi văn hóa “độc hại” của công ty, sự thay đổi có thể diễn ra nếu nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc biết thắc mắc, đặt nghi vấn về thực trạng cảm xúc và văn hóa công ty ẩn mình dưới các hoạt động và hành vi thường ngày. Để tạo sự cộng hưởng, sếp cần chú ý đến cảm xúc của nhân viên, những diễn biến ngầm về thực trạng cảm xúc trong tổ chức và văn hóa công ty.

Tại một bệnh viện lớn, ban giám đốc quyết định học hỏi và thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Vào cuối những năm 1990 tại Mỹ, bệnh viện này gặp nhiều khó khăn, từ những đòi hỏi ngày càng khắt khe từ phía bệnh nhân về chất lượng dịch vụ đi đôi với yêu cầu gắt gao từ các hãng bảo hiểm và cơ quan của chính phủ về việc cắt giảm chi phí. Kết quả là cộng đồng địa phương đánh giá rằng bệnh viện không còn khả năng phục vụ tốt nên không đến khám và điều trị nữa. Ban giám đốc phải đưa ra kế hoạch năm năm nhằm chỉnh đốn hầu hết các khâu quản trị. Họ cũng đặt hàng thiết kế một phần mềm quản lý dữ liệu tài chính, sử dụng nhân sự thuê ngoài nếu thấy hiệu quả hơn, bên cạnh đó tiến hành thay đổi nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.

Tuy nhiên, ban giám đốc đã bỏ sót vấn đề vô cùng quan trọng, đó là thực trạng cảm xúc và văn hóa công ty. Họ cũng không hiểu được cảm nhận của nhân viên về quá trình cải tổ, khi bị bắt buộc thay đổi các mục tiêu và phạm vi công việc từ cấp trên. Chỉ trong vòng hai năm, tình hình kinh doanh sa sút, quy trình mới vận hành kém hiệu quả và số lượng nhân viên nghỉ việc tăng gấp đôi.

Khi được bệnh viện mời về hỗ trợ, điều đầu tiên chúng tôi làm là giúp ban giám đốc nhận ra thực trạng bất hòa. Sau đó, các nhà lãnh đạo tìm cách khuyến khích mọi người nói lên cảm nghĩ của họ về những gì đang diễn ra. Chúng tôi khám phá ra rằng đội ngũ nhân viên không tin vào lợi ích của văn hóa doanh nghiệp cũng như khả năng thay đổi của cấp trên.

Chẳng hạn như, khi nhân viên cần được huấn luyện phương pháp mới, họ vẫn chỉ được đào tạo theo kiểu cũ, vốn không còn thích hợp cho nhu cầu hiện tại. Trên thực tế, lâu nay bệnh viện này vốn không coi trọng công tác huấn luyện và do đó, không thể tiếp cận những kỹ thuật mới. Hơn nữa, nhân viên tin rằng các thói quen lâu đời sẽ gây cản trở cho quá trình cải tổ. Bên cạnh đó, cách cư xử giữa nhân viên với nhau thường dẫn tới căng thẳng, mệt mỏi và sự dè chừng. Môi trường làm việc đầy rẫy những lời nói xấu, thù địch, tranh chấp vụn vặt đã hủy hoại mọi nỗ lực thay đổi.

Bằng cách khuyến khích mọi người tham gia quá trình khám phá sự thật, ban giám đốc đã thực hiện bước đầu tiên, đó là công nhận cảm xúc của nhân viên và nhu cầu thay đổi của văn hóa doanh nghiệp. Họ tạo một địa điểm để mọi người đến và nói chuyện về cách thức đổi mới. Điều này giúp ban giám đốc tạo động lực thúc đẩy và bầu không khí trở nên tích cực. Trong khi buổi nói chuyện tiếp tục, ban giám đốc cam kết tiến hành những thay đổi cấp bách và nhân viên bắt đầu có trách nhiệm trong việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp mới. Chẳng bao lâu sau, mọi người cảm thấy tin tưởng về quá trình đổi mới, sự cộng hưởng tăng lên và ai cũng tràn đầy nhiệt huyết. Mọi người nô nức tham dự những buổi họp bàn về chiến lược mới và bầu không khí của bệnh viện thay đổi rõ rệt. Nói cách khác, văn hóa và thực trạng cảm xúc của bệnh viện bắt đầu cải thiện, nhân viên thể hiện lòng nhiệt huyết thay vì thái độ chống đối, sự cộng hưởng thế chỗ cho tình trạng bất hòa. Hiện bệnh viện này đã thay đổi khá nhiều, quy trình hoạt động trơn tru, số nhân viên xin nghỉ giảm hẳn, mức độ hài lòng của bệnh nhân tăng lên. Các quy tắc đưa ra trong quá trình đổi mới vẫn hợp lý, hiệu quả và uyển chuyển. Trước khi đến với bước ngoặt trong cách điều hành theo trí tuệ cảm xúc, bệnh viện với văn hóa bảo thủ này có thể làm tiêu tan bất cứ kế hoạch nào, dù được chuẩn bị kỹ càng ra sao. Nếu văn hóa tổ chức không ủng hộ việc cải thiện, lòng nhiệt huyết và sự cộng hưởng, ban giám đốc sẽ phải đối mặt với vô vàn khó khăn.

Tác hại lớn nhất của sự bất hòa trong môi trường công sở có lẽ là áp lực đè nặng lên đội ngũ nhân viên. Khi không còn nhiệt huyết, họ không thể làm việc với năng suất tối đa. Thay vì tự tin và hăng hái làm việc, nhân viên ở những công ty này chỉ tỏ vẻ can đảm, chấp hành mệnh lệnh mà không dám nêu ý kiến và đắm chìm trong sự ganh ghét, oán giận. Ngày qua ngày, nhân viên đến công sở chỉ với phần thể xác, còn trái tim và tâm hồn của họ thì ở nơi khác.

Làm thế nào một doanh nghiệp, tổ chức có thể thay đổi ngoạn mục, như đi từ tình trạng nản lòng, thối chí, làm việc đối phó đến tinh thần sôi nổi, tràn đầy nhiệt huyết, làm việc có định hướng và mục đích? Điều đó đòi hỏi sự thay đổi lớn. Đó là đi từ sự thấu hiểu thực trạng đến quyết tâm thay đổi hoàn toàn theo tầm nhìn lý tưởng, đối với ban lãnh đạo cũng như toàn bộ doanh nghiệp, tổ chức. Tuy nhiên, đôi khi để tạo sự cộng hưởng, nhà lãnh đạo phải tuyên chiến với sự trì trệ trong doanh nghiệp, tổ chức, vậy họ phải làm thế nào để khám phá thực trạng cảm xúc và gieo mầm ước mơ nhằm tạo động lực thúc đẩy?

Khám phá thực trạng cảm xúc trong tổ chức

Nhiều công ty lớn đã có quy trình đánh giá một cách có hệ thống về thái độ, giá trị và niềm tin của nhân viên – một hình thức của thực trạng cảm xúc. Các quy trình đó có thể hữu ích nhưng khó lòng chạm đến các tầng cảm xúc sâu kín và những quy tắc bất thành văn tồn tại đã lâu trong doanh nghiệp, tổ chức. Chúng chỉ có thể đánh giá được những vấn đề người ta muốn biết chứ không đo đạc được thứ người ta không muốn biết. Thậm chí, ngay khi các khảo sát chỉ ra những khía cạnh bất ổn về văn hóa và đường lối điều hành, nó đòi hỏi nhiều nỗ lực và quyết tâm để tập trung vào vấn đề đó.

Tuy nhiên, giáo sư Cecilia McMillen, Đại học Massachusetts và tác giả Annie McKee đã cùng phát triển một quy trình điều tra chức năng cho phép nhà lãnh đạo tập trung khảo sát các vấn đề văn hóa sâu xa của doanh nghiệp, tổ chức. Phương pháp này khám phá được thực trạng cảm xúc của doanh nghiệp, tổ chức – mối bận tâm của nhân viên; đâu là điều giúp ích cho họ và cả nhóm thành công; đâu là những khó khăn, chướng ngại,… Thông qua quá trình khám phá, người ta bắt đầu tạo nên tiếng nói chung về thực trạng cũng như điều họ muốn thấy, đó là tầm nhìn lý tưởng của công ty.

Quy trình điều tra chức năng bao gồm nhiều cuộc đối thoại và câu hỏi chân tình, cởi mở nhằm rút ra được cảm nhận của những người tham gia. Điều này có thể khiến nhà lãnh đạo cảm thấy rằng nó đi lạc hướng hoặc không liên quan đến công việc, chẳng hạn như khi lắng nghe một người nêu lên cảm nhận riêng để từ đó khám phá cội rễ sâu xa của vấn đề trong văn hóa công ty. Một khi thành thật nói ra cảm nhận của mình về doanh nghiệp, tổ chức, người ta có khuynh hướng bàn đến cả những cái hay và cái không hay. Họ kể về cả những trở lực đã ảnh hưởng đến các hoạt động thường ngày trong doanh nghiệp, tổ chức, cũng như ước mơ, hy vọng về tương lai.

Từ những cuộc đối thoại ban đầu, thường được tiến hành với cả nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức ở mọi cấp độ, các chủ đề trở nên rõ ràng, có ý nghĩa, cụ thể hơn so với những buổi khảo sát và phỏng vấn truyền thống. Khi tiến hành với những nhóm nhỏ, các chủ đề này có khuynh hướng giúp cuộc đối thoại về thực trạng doanh nghiệp, tổ chức trở nên phấn chấn, hào hứng. Quan trọng hơn nữa, khi thảo luận về văn hóa công ty, thực trạng cảm xúc của doanh nghiệp hay tổ chức, cảm nhận khi làm việc ở đó, người ta thường thấy có trách nhiệm với những khó khăn, ước mơ, và quá trình đi từ thực trạng đến lý tưởng. Không chỉ nói về những sai sót, khuyết điểm trong doanh nghiệp, tổ chức, người ta còn nhìn vào cái hay, ưu điểm và trở nên đồng điệu với tầm nhìn để thay đổi, thấy được ước mơ và đóng góp của mình vào quá trình thay đổi, phù hợp với bức tranh toàn cảnh.

Một khi người ta tham gia vào kiểu đối thoại mang tính cởi mở này, rất khó để che giấu, bưng bít thông tin. Không như những cuộc khảo sát khác, quy trình điều tra chức năng dẫn dắt buổi chuyện trò, khuyến khích tiếng nói từ đáy lòng, sự chân thật chính là động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự thay đổi. Tiếng nói chung tạo nên cảm giác hòa hợp, cộng hưởng và động lực giúp người ta biến lời nói thành hành động. Họ cảm thấy tràn đầy cảm hứng, năng lượng và sẵn lòng hợp tác nhằm hướng đến mục tiêu chung. Điều này đã xảy ra tại một tổ chức phi chính phủ ở khu vực châu Á, đứng đầu là nhà lãnh đạo Lang Chen.

Tìm kiếm tinh thần làm việc: Trường hợp của nhà lãnh đạo Lang Chen

Hãy thử tưởng tượng về một tổ chức gồm 220 nhân viên và phục vụ cho khoảng 150 triệu người. Hiển nhiên, với quy mô đó, tổ chức sẽ cần một bộ máy hành chính tương đối lớn rộng, đó cũng là vấn đề chính khi Lang Chen nhậm chức điều hành chi nhánh châu Á của tổ chức phi chính phủ này.

Mặc dù sứ mệnh của tổ chức là nâng cao sức khỏe phụ nữ và trẻ em trên toàn thế giới vốn luôn truyền được cảm hứng và tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên mới, Lang Chen nhận thấy rằng nhiệt huyết thuở ban đầu của họ sớm nguội lạnh khi bắt tay vào thực tế công việc hàng ngày. Nhân viên dần đánh mất đam mê, óc sáng tạo và Lang Chen cảm nhận rằng quy trình làm việc chính là thủ phạm, dường như sứ mệnh cao cả của tổ chức đã bị chôn vùi dưới đống quy định, quy tắc khổng lồ.

Bộ máy hành chính cồng kềnh khiến tiến độ công việc ở tổ chức này khá chậm chạp và kém chất lượng. Trong khi đó, yêu cầu công việc ngày một tăng và lời kêu ca, than phiền từ những nhà tài trợ và chính phủ cũng ngày càng nhiều. Dường như tình hình chẳng cải thiện được bao nhiêu khi mọi người đều thể hiện sự tự mãn về công việc ổn định cả đời – tình trạng chung tại nhiều tổ chức phi chính phủ lớn. Họ dường như cũng không quan tâm đến năng lực và tính hiệu quả khi mà tổ chức chỉ có một yêu cầu cầu chung chung là làm tốt mọi thứ. Miễn tuân thủ đúng quy định, người ta không buồn suy nghĩ về các ưu điểm và khuyết điểm trong công việc. Hơn thế nữa, thật đáng ngạc nhiên khi trong một tổ chức hướng đến đối tượng phụ nữ và trẻ em, có rất ít nữ nhân viên và càng ít phụ nữ nắm giữ những cương vị quan trọng.

Ngoài ra, người ta cũng phân chia rạch ròi giữa các nhân viên yểm trợ ở tuyến sau và những nhân viên thật sự đảm trách các dịch vụ của tổ chức. Và mỗi khi hoàn thành công việc, chỉ có những nhân viên cung cấp dịch vụ trực tiếp được khen tặng. Dù vậy, trong cả hai nhóm này, nhân viên đều cảm thấy hài lòng với thực trạng và luôn miễn cưỡng nếu phải thay đổi dù là trong tình huống cấp bách.

Với môi trường làm việc như vậy, một số giá trị cốt lõi của tổ chức này như tình thương và tính liêm minh đã bị che phủ, lu mờ do cách hiểu lệch lạc và những chính sách lạc hậu. Lang Chen thấy rõ rằng đội ngũ nhân viên không toàn tâm toàn ý, sự cộng hưởng bắt nguồn từ sứ mệnh cao cả đã biến mất. Do đó, cô yêu cầu từng quản lý tìm ra những mảng đang hoạt động tốt cũng như không tốt trong công ty, sau đó đề nghị giải pháp khắc phục. Nhưng làm sao một nhà lãnh đạo có thể đơn độc chống lại tính trì trệ của cả hệ thống?

Lang Chen đã thực hiện các nguyên tắc sau, cô ấy tiếp cận vấn đề theo cách mới, triển khai quy trình điều tra chức năng để mọi người khám phá sự thật về bản thân họ và tổ chức. Cô đưa mọi người đến gần nhau hơn với niềm đam mê công việc và ước mơ, họ xem Lang Chen như là một hình mẫu để noi theo, cô trở thành hiện thân của những thay đổi cần thiết. Cô nỗ lực giúp hệ thống vận hành nhịp nhàng, đáp ứng thói quen và cách làm mới. Việc thay đổi các hệ thống, quy trình là vô cùng quan trọng nhằm duy trì sự thay đổi. Ruth Jacobs từ bộ phận nghiên cứu của Hay Group đã kết luận rằng việc tạo nên các quy trình làm việc theo hướng trí tuệ cảm xúc là vô cùng quan trọng để tạo sự cộng hưởng và bầu không khí làm việc lành mạnh đầy hứng khởi.

Nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc biết rằng nhiệm vụ cốt yếu là nhìn vào thực trạng của doanh nghiệp, tổ chức, nhận diện những vấn đề liên quan đến các nhân vật quyền lực. Họ cần tổ chức những buổi nói chuyện về tình hình chung, khéo léo giúp mọi người khám phá thực trạng và hướng đến ước mơ, hoài bão của từng cá nhân, doanh nghiệp, tổ chức trong tương lai. Giống như Lang Chen, nhà lãnh đạo cần cho phép mọi người nhận diện cả hai mặt tốt và xấu của doanh nghiệp, tổ chức; hỗ trợ họ đưa ra tiếng nói chung về thực trạng, phóng thích năng lượng để hành động hướng về tầm nhìn chung trong tương lai.

Từ tình trạng bất hòa đến tầm nhìn lý tưởng

Sau khi khám phá và khảo sát thực trạng cảm xúc, bước kế tiếp để hướng một doanh nghiệp, tổ chức theo trí tuệ cảm xúc là xác định tầm nhìn lý tưởng sao cho đồng bộ với khát vọng và ước mơ của từng thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức. Trên quan điểm trí tuệ cảm xúc, lấy hành vi của mình làm gương, các nhà lãnh đạo có thể giúp nhân viên đi theo tầm nhìn lý tưởng chung.

Hãng Lucasfilm, trụ sở đặt tại California, là công ty mẹ của một số công ty truyền thông do nhà sản xuất danh tiếng George Lucas sở hữu. Khi có dịp tiếp xúc với Gordon Radley, chủ tịch Lucasfilm, ấn tượng đầu tiên của chúng tôi là một hình xăm nhỏ trên xương gò má của Radley. Hình xăm đó cho thấy Radley từng là thành viên một bộ lạc ở Malawi, thực tế là ông đã sống hai năm ở đó vào cuối những năm 1960, khi còn là tình nguyện viên của Peace Corps. Ba mươi năm sau, Radley vẫn giữ liên lạc với những người bạn ở bộ lạc này, giúp họ lợp mái tôn cho những túp lều hoặc hỗ trợ họ thành lập các doanh nghiệp nhỏ. Khi kể về một chuyến đi gần đây tới Malawi, Radley cho biết: “Không như bất cứ nơi nào mà tôi từng biết, đó là một thế giới gắn kết và dường như không chịu sự tác động của thời gian. Ở nơi này, tôi có thể sống trong tình thương yêu trọn vẹn với những người bản địa. Việc là một thành viên của bộ lạc luôn mang một ý nghĩa vô cùng đặc biệt đối với tôi”.

Thật vậy, ý tưởng thuộc về một nhóm đặc biệt, sống cùng nhau ở một nơi độc nhất vô nhị trên thế giới là biểu hiện của một môi trường sống và làm việc lý tưởng. Đối với Radley, một trong những trách nhiệm của nhà lãnh đạo là nuôi dưỡng và duy trì văn hóa công ty ở Lucasfilm. Trong đế chế mà George Lucas tạo dựng, Lucasfilm là công ty mẹ của hãng Industrial Light & Magic danh tiếng trong lĩnh vực kỹ xảo điện ảnh, bên cạnh đó là một loạt công ty truyền thông đa ngành, từ trò chơi điện tử tại gia cho đến hệ thống âm thanh rạp hát.

Đối với Radley, văn hóa công ty không giống như bầu không khí ở bộ lạc mà mình từng trải qua, vì thế nên ông luôn tự hỏi: “Làm sao để tạo nên không gian cảm xúc như ở bộ lạc đó? Điều này quả là rất khó bởi nó rất chóng vánh và dường như tan biến ngay khi bạn chú ý đến nó. Nhưng chúng tôi vẫn luôn tin rằng cảm nhận về việc mình làm cũng quan trọng như chính công việc đó”.

Radley hồi tưởng: “Vài năm qua, công ty chúng tôi gặp một số khó khăn. Vì vậy, tôi tổ chức một buổi họp với toàn bộ nhân viên. Trước đó, chưa hề có sự kiện nào như vậy, mọi người cùng vào một khán phòng của trung tâm cộng đồng địa phương. Tôi bắt đầu buổi họp theo thông lệ, dành khoảng hai mươi phút trình bày về tình hình tài chính, công ty,… Sau đó, tôi bất ngờ kéo màn và trước mặt mọi người là… dàn diễn viên nhạc kịch Broadway của vở Stomp!. Không một ai lường trước được điều đó”.

Trong hai giờ, toàn thể nhân viên công ty vô cùng phấn khích trước màn trình diễn độc đáo không lời, chỉ sử dụng các dụng cụ gõ phối hợp cùng phần biên đạo múa tuyệt vời. Qua vở diễn, có thể thấy rằng dù chỉ sử dụng những đồ vật rất bình thường như chổi, thùng nước, giẻ và cây lau, một người có thể khởi xướng nhịp điệu để những người khác cùng hòa theo một cách sáng tạo mà vô cùng tráng lệ. Stomp! như là một bài thơ không lời về sức mạnh của một nhóm cộng hưởng.

Radley nói: “Đó là khoảnh khắc sống động và đắt giá. Nó gắn kết mọi người một cách tự nhiên và nhanh chóng, thể hiện được ý nghĩa của sự đoàn kết, chung tay làm việc để đạt đến tầm cỡ lớn hơn. Chúng tôi muốn tạo nên một văn hóa đầy tình thương yêu giữa mọi người, giống như ở Peace Corps: chúng tôi phục vụ cho nhau với sự thấu hiểu. Tôi thực hiện những hành vi giàu trí tuệ cảm xúc và hy vọng rằng sau một thời gian, chúng tạo nên sắc thái chung cho văn hóa doanh nghiệp”.

Khoảnh khắc đó minh họa cho một sự định hình khéo léo, tinh tế đối với văn hóa công ty, quá trình đó không thể diễn ra trong sự ép buộc, cưỡng bức. Như Radley đã nói: “Bạn sắp đặt một chiếc bàn và hy vọng mọi người sẽ đến ngồi chung, chứ không thể đặt họ vào chỗ được”. Trong một buổi họp trước đây, không để ai sắp xếp, Radley ngồi chung vị trí với tất cả những nhà quản lý của mình trong một vòng tròn lớn. Ông yêu cầu mọi người lần lượt tự giới thiệu và nói về quê hương, nơi họ sinh ra, lớn lên. Sau phần giới thiệu, mọi người có cảm giác thân thiết hơn, họ đến từ khắp nơi để giờ đây cùng nhau trở thành một phần của nhóm này”.

Dĩ nhiên, những khoảnh khắc cảm động ngắn ngủi cũng sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu thực tế công việc hàng ngày diễn ra theo chiều hướng khác. Là một công ty nổi tiếng là có môi trường làm việc đáng mơ ước, Lucasfilm giành được lợi thế trong việc thu hút và giữ chân nhân tài ngay trong thị trường lao động cạnh tranh gắt gao ở khu vực vịnh San Francisco. Trên thực tế, hầu hết các công ty thành viên của Lucasfilm vẫn nằm trong số những hãng hiếm hoi góp mặt vào danh sách Công ty có môi trường làm việc tốt nhất của các tạp chí Fortune và Working Mother.

Môi trường thân thiện, công bình của một doanh nghiệp, tổ chức là dấu hiệu cho thấy nó đã nhận ra tầm nhìn lý tưởng và đồng điệu mọi người với mục tiêu chung hiệu quả đến mức nào. Nhà lãnh đạo cần bắt đầu bằng việc quan sát, đánh giá bản thân với những ước mơ cá nhân của mình, sau đó hướng đến tầm nhìn lý tưởng cho cả doanh nghiệp, tổ chức.

Khơi nguồn cảm hứng

Antony Burgmans, đồng chủ tịch của Unilever, đã chia sẻ: “Việc kết nối với một tầm nhìn nhằm xây dựng sự cộng hưởng luôn bắt đầu từ bên trong. Khi chúng tôi tung ra chiến lược tăng trưởng, tôi cho rằng các kế hoạch cần được rà soát lại một lần nữa. Tôi tin vào cảm nhận của mình vì đã học cách lắng nghe tiếng nói bên trong. Trên thực tế, mọi thứ đều ổn; chúng tôi có một chiến lược mới, sự ủng hộ của các cổ đông, một cấu trúc công ty mới và mọi người đều phù hợp với vị trí của mình. Nhưng vẫn có điều gì không ổn, cuối cùng, chúng tôi bỗng nhận ra rằng dù bên cạnh chiến lược thay đổi và tầm nhìn truyền cảm hứng, điều chúng tôi thật sự cần là xây dựng văn hóa mới, tư duy lãnh đạo mới và hành vi mới”.

Niall FitzGerald, đồng chủ tịch và sáng lập quá trình biến đổi cũng bổ sung thêm: “Chúng tôi biết mình phải làm những gì, đi đến đâu và các kế hoạch hoàn toàn rõ ràng. Chúng tôi có nhiều bộ phận hoạt động rất hiệu quả. Thế nhưng cũng như cảm giác đứng bên bờ vực Grand Canyon, bạn biết mình phải đi sang bên kia và để làm thế, trước tiên phải quyết tâm mạo hiểm và xây được một chiếc cầu. Tuy phải dè chừng, thậm chí vô cùng lo lắng nhưng tâm trạng háo hức này thúc giục bạn hành động. Những cảm giác này có vai trò rất quan trọng. Đối với nhà lãnh đạo, chúng giúp tôi nhận ra nhu cầu xem xét các kế hoạch một cách kỹ lưỡng hơn. Tại Unilever, ‘cây cầu’ mà chúng tôi cần xây là tất cả những gì liên quan đến con người. Chúng tôi cần hòa chung niềm đam mê với họ, chúng tôi cần họ nhìn nhận công việc của mình theo một cách hoàn toàn mới mẻ và chúng tôi cũng cần họ phát triển nhiều kỹ năng lãnh đạo khác nhau”.

Cách cảm nhận về tình hình tổ chức của FitzGerald và Burgmans cho chúng ta thấy một cách tiếp cận mới mẻ nhằm cải tổ công ty. Nó bắt đầu bằng sự thay đổi tư duy của bậc lãnh đạo cao nhất tại Unilever. Ngày nay, Unilever đang trong quá trình thay đổi mãnh liệt. Nhưng không giống như nhiều nỗ lực thay đổi khác, xuyên suốt tổ chức này, người ta xác định rõ vấn đề hiện tại cũng như lý do cần thay đổi. Đội ngũ nhân viên biết rằng họ là một phần quan trọng của quá trình đổi thay này. Trên phương diện tài chính và tổ chức, họ luôn đi nhanh hơn so với kế hoạch. Tất cả là nhờ khả năng lắng nghe và đồng cảm của ban lãnh đạo đối với các cộng sự và thuộc cấp.

Để kết nối với tầm nhìn giúp thay đổi văn hóa công ty theo hướng tạo cộng hưởng, nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc bắt đầu nhìn sâu vào nội tại: họ cảm nhận, suy luận, đánh giá về doanh nghiệp, tổ chức của mình. Họ hành động một cách tinh nhạy với tầm nhìn lý tưởng và sứ mệnh của công ty, chú ý đến khoảng cách giữa hiện thực và mục tiêu trong tương lai. Đây không phải là trực giác vì nó sử dụng trí tuệ cảm xúc để quan sát và diễn dịch những dấu hiệu tinh tế, huyền ảo về thực trạng và cung cấp cho nhà lãnh đạo cái nhìn xa hơn về tổ chức so với những dữ liệu khác.

Để nhìn thấu sự việc, nhà lãnh đạo thường có thói quen rút lui về một nơi kín đáo nhằm nghiền ngẫm, chiêm nghiệm sự việc. Đây là một trạng thái vô thức, tương tự như việc lấy nước từ một cái giếng sâu, ta cần bảo quản máy bơm cẩn thận để có thể sử dụng ngay khi cần. Việc đều đặn dành ra một khoảng thời gian để suy tư, thông thường là từ mười một giờ đêm đến một giờ sáng. Khoảng thời gian tĩnh mịch, yên ắng vào ban đêm, khi không còn ai xung quanh bạn và mọi thứ như lắng đọng lại chính là lúc thích hợp nhất để yên lặng suy tư và tìm ra đáp án cho nhiều câu hỏi.

Bằng cách xem xét những nỗi lo lắng, ưu tư và đam mê, hứng khởi bên cạnh các khát khao, mơ ước của chính mình, nhà lãnh đạo có thể bắt đầu xác định các khía cạnh về văn hóa của doanh nghiệp, tổ chức, về sứ mệnh và tầm nhìn bao quát, và về cách lãnh đạo cũng như sự thay đổi cần thiết. Khi xem xét những động cơ khiến người ta ở lại doanh nghiệp, tổ chức, bên cạnh chuyện cần một công việc để mưu sinh, nhà lãnh đạo có thể kết nối nhân viên với tầm nhìn giúp tạo sự cộng hưởng.

Ngoài việc một mình suy tư, nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc có thể tham khảo thêm những kinh nghiệm từng trải, kiến thức uyên thâm của cộng sự và thuộc cấp. Sát cánh bên họ, nhà lãnh đạo có thể đồng sáng tạo nên tầm nhìn nhằm phục hồi và tiếp thêm năng lượng cho toàn bộ tổ chức. Khi tham gia cùng mọi người, trước hết hãy nhìn vào thực tại và sau đó là tầm nhìn lý tưởng, nhà lãnh đạo có thể tìm ra phương hướng tạo sự cộng hưởng và duy trì thay đổi.

Sau đây là một số ví dụ về những nhà lãnh đạo đã thành công trong việc tìm ra tầm nhìn lý tưởng cho doanh nghiệp, tổ chức của họ.

Tạo sự đồng điệu

• Khi Keki Dadiseth tiếp quản chức chủ tịch công ty trách nhiệm hữu hạn Hindustan Lever vào giai đoạn thị trường kinh doanh Ấn Độ có nhiều biến động, tuy bước đầu đạt được thành công về mặt quản trị cũng như doanh số, ông vẫn quyết thay đổi văn hóa công ty sau khi phát hiện ra thói quan liêu và thiếu minh bạch. Theo Dadiseth, họ cần phải xem xét toàn diện những hệ quả, quy tắc, và đặc điểm đã dung dưỡng cho vấn nạn này, tìm hiểu cặn kẽ lý do vì sao người ta được đề bạt hoặc khen thưởng trong khi vẫn tồn tại sự thiếu minh bạch.

Keki Dadiseth ưu tiên giải quyết thử thách này, ông hướng đến tầm nhìn lý tưởng bằng cách lấy mình ra làm gương cho những thay đổi cần thiết. Khi hướng mọi người vào quá trình xây dựng tầm nhìn thực tế mới, ông đề ra khái niệm lãnh đạo ly tâm – trung tâm của quyền lực không chỉ nằm ở ban lãnh đạo, mà là ở tất cả mọi người. Chỉ trong một năm, văn hóa của công ty đã thay đổi, trở nên cởi mở, minh bạch hơn. Lòng tin và sự phân bổ quyền lực cũng được cải thiện. Tiếp nối thành công trong quá khứ, Hindustan Lever hiện vẫn là một trong những chi nhánh được ưu ái và thu về lợi nhuận cao nhất của Unilever tại Ấn Độ.

• Dự án tiêm chủng của UNICEF (Quỹ Nhi đồng Liên Hợp Quốc) ở Ấn Độ có vai trò vô cùng quan trọng, nhưng trưởng ban Monica Sharma cảm thấy rằng phía sau chương trình này còn tồn tại rất nhiều vấn đề. Trong khi dự án truyền nguồn cảm hứng lớn lao cho những nhân viên trực tiếp làm việc với các nhóm y tá phụ trách tiêm chủng cho trẻ em ở những ngôi làng nghèo, thì bốn trăm nhân viên còn lại, bao gồm thư ký, kế toán viên, quản lý,… lại không mấy hào hứng với công việc. Monica quyết định mang sự hào hứng, nhiệt tình từ tuyến đầu truyền cho đội ngũ ở tuyến sau. Cô ấy nghĩ ra một kế hoạch và khuyến khích các nhân viên văn phòng đều đặn dành ra một số ngày để tham gia thực địa. Kế hoạch thành công một phần cũng là nhờ các nhà đại diện Eimi Watanabe, Thomas McDermott và Lukas Hendratta đã ủng hộ và khuyến khích cho sáng kiến này. Noi gương các sếp, thuộc cấp của họ cũng tự mình trải nghiệm sứ mệnh và tầm nhìn lý tưởng của tổ chức. Điều đó đã giúp cải thiện chất lượng công việc cũng như tinh thần lao động, thúc đẩy họ sát cánh bên nhau hoàn thành mục tiêu chung.

• Quá trình tái cấu trúc quan trọng diễn ra tại Đại học Pennsylvania vào những năm 1990 là rất cần thiết, nhưng với nhiều người thì quá trình này thực sự đáng lo ngại. Trước đó, hầu hết mọi người cảm thấy có mối liên hệ đặc biệt với Đại học Pennsylvania, một trường thuộc Liên đoàn Ivy^*, và nghĩ mình sẽ làm việc ở đây cả đời. Nhưng khi tình hình thay đổi, người ta mới giật mình nhận ra sự nản lòng vì mất đi hình ảnh thân quen. Để giữ cho Đại học Pennsylvania đi theo đúng với quá trình tái cấu trúc, chủ tịch Judith Rodin và phó chủ tịch John Fry đã nhìn vào một chương trình rộng lớn hơn để truyền cảm hứng cho toàn bộ cộng đồng. Chính vì cộng đồng mà họ bắt đầu quá trình tạo cộng hưởng và liên kết nhiều người cả bên trong lẫn bên ngoài ngôi trường này quanh một tầm nhìn chung.

^* Ivy League: nhóm 8 trường đại học tư thục lâu đời và ưu tú hàng đầu nước Mỹ, bao gồm Đại học Harvard, Đại học Yale, Đại học Princeton, Đại học Columbia, Đại học Pennsylvania, Đại học Dartmouth, Đại học Brown, Đại học Cornell.

Các nhà lãnh đạo thường nói về việc muốn mọi người đồng thuận với chiến lược của họ, điều này gợi lên hình ảnh tất cả cùng nhìn về một hướng, song sự thật không đơn giản như vậy. Thường được diễn đạt bằng ngôn ngữ khô khan về các mục tiêu của công ty, các chiến lược chủ yếu nói với phần não bộ về lý trí, tức vùng tân vỏ não. Nói chung, tầm nhìn chiến lược bị giới hạn và tuyến tính nên bỏ qua các yếu tố tâm hồn và cảm xúc, vốn cần thiết để xây dựng sự tận tụy, lòng quyết tâm.

Như các ví dụ trước đã minh họa, để có thể đưa mọi người đi vào quá trình thay đổi, cần có sự đồng điệu giúp thúc đẩy cả về mặt cảm xúc lẫn lý trí. Thách thức nằm ở chỗ làm sao để khiến mọi người trở nên đồng điệu với tầm nhìn của bạn và khơi dậy niềm đam mê trong họ. Các nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc biết sự đồng điệu đòi hỏi nhiều hơn là nhận thức đơn thuần về chiến lược. Sự đồng điệu đến từ việc kết nối chặt chẽ giữa các trung khu cảm xúc trong não bộ.

Sự đồng điệu, không chỉ là đồng thuận tạo nên lòng nhiệt huyết hướng về tầm nhìn của doanh nghiệp, tổ chức. Trong sự đồng điệu, người ta cảm thấy hơi ấm lan tỏa từ niềm hào hứng, nhiệt thành, đam mê của mọi người. Một tầm nhìn đồng điệu tạo được sự cộng hưởng, giúp xây dựng không khí làm việc hài hòa và kích thích tối đa năng lực của mọi thành viên trong tổ chức.

Từng sợi chỉ vô hình của tầm nhìn thuyết phục dệt nên tấm thảm liên kết mọi người lại với nhau chặt chẽ hơn bất cứ kế hoạch chiến lược nào. Thành công phụ thuộc vào cách mà mọi thành viên của doanh nghiệp, tổ chức quan tâm, gắng sức và phối hợp với nhau để hoàn thành mục tiêu.

Warren Bennis, giáo sư Đại học Southern California, đồng thời là chuyên gia nổi tiếng về phương pháp lãnh đạo, đã gọi việc tạo sự đồng điệu là “quản lý mối quan tâm thông qua tầm nhìn”. Theo ông, trách nhiệm chính của nhà lãnh đạo là sử dụng lý tưởng nhóm để tập trung nỗ lực của mọi người. Sự đồng điệu đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp, tổ chức đang trải qua quá trình cải tổ về cách thức làm việc và càng trở nên cấp bách khi một tầm nhìn được xây dựng trước đó với vài thành công bước đầu đã trở nên cũ kỹ và cần được thay đổi.

Sự đồng điệu bắt đầu từ việc dẫn dắt mọi người vào sâu trong quá trình nhận diện khoảng cách giữa thực trạng cảm xúc của doanh nghiệp, tổ chức và tầm nhìn lý tưởng của mọi người về doanh nghiệp, tổ chức đó, bao gồm sự tương tác của bản thân họ trong đó.

Tuy nhiên, nhà lãnh đạo phải đi một bước xa hơn và nhận lấy trách nhiệm tạo dựng thay đổi cho doanh nghiệp, tổ chức. Đó là điều mà mỗi nhà lãnh đạo trong các ví dụ trước đã thực hiện. Hãy phân tích rõ ràng hơn mỗi trường hợp nêu trên để xem các nhà lãnh đạo này đồng điệu doanh nghiệp, tổ chức của họ như thế nào với tầm nhìn chung để mang lại sự thay đổi lâu dài.

Hãy là sự thay đổi bạn muốn thấy

Keki Dadiseth, tân chủ tịch công ty Hindustan Lever, đảm nhiệm chức vụ trong thời kỳ biến động sâu sắc tại Ấn Độ. Hindustan Lever được đánh giá cao về mặt công tác quản trị, tăng trưởng kinh doanh và được xem là một công ty thành công, đáng để học tập.

Tuy nhiên, Dadiseth nhanh chóng nhận ra rằng trong bối cảnh tự do hóa hiện nay ở Ấn Độ, công ty cần thay đổi nhanh chóng và xóa bỏ văn hóa mà trong môi trường mới sẽ trở nên quan liêu và thiếu tính minh bạch. Để tiếp cận, loại bỏ văn hóa thâm căn cố đế và đồng điệu công ty với tầm nhìn mới, Dadiseth biết mình cần đưa ra những chính sách cụ thể. Ông cần nghiêm túc chứng minh ý định của bản thân. Một bức tranh Nhật Bản được đóng khung trong văn phòng của ông thể hiện phương châm: “Không một ai trong chúng ta thông minh bằng tất cả chúng ta”. Từ xuất phát điểm này, Dadiseth đã sử dụng phong cách lãnh đạo liên kết phối hợp cùng phong cách dân chủ, đây là điều rất hiếm thấy ở công ty này trước đây.

Cụ thể, Dadiseth áp dụng chính sách cởi mở, không bao giờ từ chối yêu cầu gặp mặt nói chuyện của nhân viên, ông cũng thật sự lắng nghe họ, tiếp nhận ý kiến hay và tích hợp tầm nhìn của họ vào các quyết định đang được thực hiện. Ông cũng phá vỡ nguyên tắc hệ thống cấp bậc bằng cách đi ăn cùng nhân viên trong quán tự phục vụ và trò chuyện với mọi người ở góc độ cá nhân. Ông quan tâm khi người thân của nhân viên bệnh, hoặc con cái họ được khen thưởng ở trường. Dadiseth cũng xác định được những nhân viên thật sự tận tâm với công việc và ca ngợi họ trước mặt mọi người. Khi gặp khó khăn, ông cố gắng đương đầu và trao quyền cho người nghĩ ra giải pháp. Nhìn chung, Dadiseth yêu cầu mọi người nhìn vào chính mình để khám phá điều đúng đắn cho công việc và hành động theo đúng như vậy.

Mặc dù ban đầu người ta còn hoài nghi phong cách lãnh đạo mới của Dadiseth, nhưng sau đó họ đã tin tưởng, cởi mở hơn với ông vì cảm nhận được sự chân thành từ vị lãnh đạo này. Ông ấy cởi mở, thân tình và minh bạch đến mức không ai phải suy đoán hoặc cố gắng lôi kéo, vận động ngầm xung quanh Dadiseth. Mối quan hệ giữa họ với nhau là chân thật, nhân ái và tích cực, trong đó mọi người có sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Tiếng lành đồn xa, các nhà lãnh đạo khác bắt đầu nhìn vào kết quả đó và noi gương Dadiseth, dần thay đổi các quy tắc, văn hóa theo hướng cởi mở và công bằng. Thói quen lấy lòng sếp bị phá vỡ và người ta không phải mất thời gian suy đoán tâm tư cấp trên, mọi việc bắt đầu được thực hiện nhanh chóng và tốt đẹp hơn.

Dần dà, mọi người bắt đầu hỗ trợ nhau trong công việc, khi đối mặt với khó khăn, tinh thần hợp tác trong công ty cũng dâng cao. Người ta không còn ngại ngùng khi nhận lãnh trách nhiệm, quy trình cải tiến và sáng tạo cũng trở nên dễ dàng hơn. Từ công nhân nhà máy cho tới các vị lãnh đạo cao cấp, các ý tưởng được trao đổi nhanh chóng qua những bộ phận và các cấp độ, năng suất và tính hiệu quả trong công việc tăng lên rõ rệt.

Trong khi xây dựng mối quan hệ cởi mở, khăng khít trong công ty, Dadiseth cẩn thận dõi theo mục tiêu nâng cao hiệu suất trong công ty. Như ông vẫn nói: “Sự thoải mái trong mối quan hệ mang lại sự bất tiện trong trách nhiệm”, Dadiseth luôn bảo đảm sao cho mối quan hệ giữa mọi người không quá thoải mái. Vì vậy, ông yêu cầu các quản lý trong công ty xem xét lại về mối quan hệ giữa họ và nhân viên, vốn cũng quan trọng như đối với khách hàng. Ông đòi hỏi một quan niệm mới về trách nhiệm đối với công ty, mọi người đều chịu trách nhiệm cho các thành viên khác cũng như chịu trách nhiệm với các nguyên tắc cá nhân.

Kết quả là mọi thứ trở nên trôi chảy và nhanh chóng. Trước đây, người ta mất hàng tuần để thông qua một quyết định thì hiện nay chỉ mất vài giờ hoặc thậm chí vài phút, mặc dù nó liên quan đến nhiều người hơn. Sự quyết tâm đối với công việc tăng lên, không chỉ vì mức độ tham gia nhiều hơn, mà còn do nhân viên tin tưởng ở sếp hơn. Giờ đây, người ta cảm thấy khó thoái thác trách nhiệm hay đổ lỗi cho người khác. Mối quan hệ dựa trên nền tảng là sự tin tưởng, thành thật và các sếp bắt đầu nói về trách nhiệm của chính họ nhiều hơn.

Trong vòng một năm, hiệu suất của nhiều hoạt động tăng lên rõ rệt. Tốc độ cũng như hiệu quả của việc thực thi chiến lược tăng lên thấy rõ và chương trình tăng trưởng được hầu hết mọi người trong công ty tham gia và thực hiện ở mọi cấp độ. Dadiseth đã lãnh đạo thông qua việc thực hành các quy tắc mới của công ty như sự minh bạch, cởi mở, trung thực, khách quan, v.v… Nói ngắn gọn, Dadiseth giúp mọi người hiểu về các tiêu chuẩn mới thay thế cho những quy tắc tiêu cực, đồng điệu mọi người hướng đến tầm nhìn lý tưởng và tạo sự cộng hưởng trong công ty.

Trong suốt quá trình trên, Keki Dadiseth luôn tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau nhằm tạo nên thay đổi dài lâu:

• Tập trung sự chú ý của mọi người vào các vấn đề và giải pháp căn cơ nhằm tạo nền tảng và hiểu biết chung về nhu cầu thay đổi. Bằng cách làm rõ những vấn đề và các thói quen ngầm dễ gây lầm tưởng, thực trạng của công ty trở nên rõ ràng và trở thành động lực để thúc đẩy mọi người thẳng thắn nêu ra những cái tốt và không tốt bên cạnh các vấn đề hiện tại của công ty để cải thiện chúng trong tương lai.

• Tập trung vào lý tưởng, kết hợp với cách lãnh đạo tạo cộng hưởng nhằm cho phép mọi người trình bày ước mơ và hy vọng của họ trong tương lai, hiểu được cảm nhận của họ về công ty. Kết nối các mục tiêu cá nhân của mọi người với tầm nhìn có ý nghĩa để tìm cách hoàn thành mục tiêu chung.

• Đi từ lời nói đến hành động, bắt đầu từ nhà lãnh đạo. Gắn kết mọi người với ước mơ, lời nói đi đôi với hành động và làm gương cho mọi người noi theo là trách nhiệm của nhà lãnh đạo. Đó cũng là điều mà Monica Sharma của tổ chức UNICEF đã thực hiện.

Hoàn thành sứ mệnh

Năm 1989, khi trở thành trưởng ban dự án tiêm chủng của UNICEF tại Ấn Độ, Monica Sharma hiểu được tầm quan trọng của công việc mà tổ chức này đang thực hiện. Đã có quá nhiều cái chết thương tâm do những căn bệnh thông thường và hoàn toàn có thể ngăn được, chẳng hạn như bệnh sởi, mục tiêu của dự án là thay đổi thực trạng đáng buồn này. Nhưng ngay từ đầu, Monica cảm thấy không ổn khi gần như 400 nhân viên đều xa rời sứ mệnh của tổ chức và không nhiệt tình với công việc này. Do hầu hết đều làm việc ở văn phòng, họ không cảm nhận được ý nghĩa của công việc mà các nhóm y tế thực hiện – đi đến từng ngôi làng để tiêm chủng cho trẻ em.

Monica nghĩ ra một giải pháp để thật sự đồng điệu mọi người xung quanh sứ mệnh chung, đó là kết nối họ về mặt cảm xúc với công việc và với tầm nhìn lý tưởng của tổ chức này. Monica chia sẻ với chúng tôi: “Tôi ngầm lên kế hoạch để mọi người đều có dịp tham gia dự án tại thực địa”. Monica đã vận động hành lang với các lãnh đạo cao cấp của UNICEF nhằm đồng ý cho cô điều phái từng người trong số 400 nhân viên của các phòng ban đi đến những bệnh xá xa xôi. Nhà đại diện Eimi Watanabe, Thomas McDermott và Lukas Hendratta cũng nhận ra rằng để có thể thay đổi, họ cần trợ giúp hết lòng cho Monica và kế hoạch của cô.

Lần đầu tiên, các nhân viên văn phòng chứng kiến tận mắt ý nghĩa công việc thật sự của họ. Họ hỗ trợ tuyên truyền và đưa các em đến bệnh xá. Lần đầu tiên trong đời, họ nhận ra cảm xúc đặc biệt ẩn sau công việc hàng ngày của mình khi thấy được sự hào hứng và niềm hy vọng, xen lẫn với vẻ hoài nghi và lo lắng của những bà mẹ vùng sâu vốn sợ hãi ống tiêm và cũng e ngại cho sức khỏe của con họ. Dần dần, các nhân viên nhận ra vai trò của mình trong cuộc sống của các em nhỏ nơi đây đến từ chính công việc tưởng chừng nhàm chán và vô nghĩa của mình.

Câu chuyện của một viên tài xế UNICEF cũng cảm động không kém. Trước đây, ông ấy thường xem việc của mình đơn giản như con thoi ra sức chạy đi chạy lại để đưa các nhóm y tế từ nơi này đến nơi khác. Chỉ cho đến một hôm, khi dành thời gian hỗ trợ tại một bệnh xá, suy nghĩ của ông mới thay đổi. Ông ấy bắt đầu quan tâm tới những chuyện đang xảy ra trong khi chờ để chở nhân viên về văn phòng. Ông trò chuyện nhiều hơn với nhân viên y tế và những bà mẹ chốn làng quê. Ông tận mắt chứng kiến nỗi sợ hãi của những bà mẹ và đứa trẻ, thấy được tình thương, sự vất vả hy sinh của họ qua động tác dỗ dành con mình.

Thật bất ngờ, khi đến mỗi điểm tiêm ngừa, người tài xế này bắt đầu tập hợp từng nhóm nhỏ các bà mẹ quanh xe và giải thích cho họ về tầm quan trọng của tiêm chủng, cam đoan về tính hiệu quả và lợi ích của chúng đối với những đứa trẻ. Ông đã có những buổi trò chuyện nhỏ của riêng mình và đã đóng góp không ít cho thành công của mỗi chuyến đi. Những thông tin do ông cung cấp đã giúp các bà mẹ vùng sâu, vùng xa có thêm kiến thức, vì đã hiểu biết hơn nên họ cũng bớt lo lắng, như vậy các y tá tại bệnh xá có thể hoàn thành công việc dễ dàng và hiệu quả hơn. Chính bản thân ông ấy cũng đã tìm được ý nghĩa trong công việc của mình và trở nên tận tâm hơn.

Một ngày nọ, viên tài xế chở nhóm y tế đến một ngôi làng và sau vài giờ chờ đợi, vaccine vẫn chưa được chuyển tới. Nếu như trước đây, ông ấy sẽ nhún vai và chở nhóm y tế trở về văn phòng. Suy cho cùng, công việc của ông không phải là vận chuyển vaccine và ông cũng không được trả thêm một đồng thù lao nào. Tuy nhiên, giờ đây, ông cảm nhận được sự thất vọng của các bà mẹ và trẻ em trong “lớp học” của mình nếu đã phải chờ lâu mà vẫn không được tiêm ngừa. Vì vậy, ông lái xe đi và trở lại sau vài giờ với đầy đủ vaccine cho mọi người.

Viên tài xế đang thực hiện quy tắc mới, ông tham gia, tìm cơ hội đóng góp cho công việc và giúp hoàn thành sứ mệnh của tổ chức như chính sứ mệnh của mình. Bằng cách để mọi người ở các cương vị khác nhau tự dẫn dắt và đồng điệu bản thân với sứ mệnh của tổ chức, Monica Sharma đã thúc đẩy sự cộng hưởng trong cả tập thể. Trên thực tế, trước đó, nhân viên đã tham gia cùng cô ấy tạo nên tầm nhìn và sứ mệnh. Phong cách lãnh đạo tầm nhìn của Monica đã giúp nhân viên thấy được những đóng góp tuy nhỏ của họ, dù là ở trong văn phòng hay bên ngoài, đã thật sự giúp ích cho những đứa trẻ. Cô hiểu rằng để người ta có thể tận tâm làm việc, họ cần nhìn thấy và cảm nhận kết quả công việc của mình cũng như tìm được cách thức để trợ giúp cho mọi người trong tổ chức.

Bên cạnh đó, với chỉ một chuyến đi thực địa thì ấn tượng có thể nhanh chóng phai mờ và quá trình thay đổi sẽ dừng lại ở đó mà không thể kéo dài. Nhưng Monica hiểu rằng để những khoảnh khắc cảm động này biến thành động lực thúc đẩy mọi người cùng nhau hành động, tức là tạo ra các quy tắc cùng văn hóa mới của tổ chức để có thể duy trì được lâu dài thì mọi người còn cần nhiều hơn thế nữa. Họ cần chia sẻ về những trải nghiệm của mình, cảm nhận về những điều học hỏi được, cũng như hồi tưởng về các câu chuyện giúp định hình văn hóa mới của tổ chức.

Do đó, Monica đã tổ chức những buổi gặp mặt thân tình vào cuối tuần để mọi người có thể cùng nhau chia sẻ trải nghiệm. Khi đó, họ bắt đầu kể lại những khó khăn mà mình gặp phải và lắng nghe góp ý, Monica sử dụng phương pháp huấn luyện để hướng dẫn mọi người. Kế tiếp, họ bắt đầu hướng dẫn lại cho những người khác. Đó là những buổi gặp mặt đầy ắp tiếng cười, lời động viên, khuyến khích và ấm áp tình thân hữu. Người ta gần gũi, được truyền cảm hứng và cảm thấy làm việc chung với nhau thật tuyệt vời.

Hiện nay, và nhiều năm sau nữa, nhiều nhân viên UNICEF Ấn Độ vẫn nhớ về sáng kiến của Monica như là một bước ngoặt quan trọng – có lẽ đó là cảm hứng lớn nhất trong cuộc đời của họ. Họ cũng nhớ đến sự tự tin và lòng tín nhiệm của Monica đã khiến họ dấn thân vào những vùng sâu, vùng xa để có thể giúp đỡ dân làng, ngay cả khi họ chưa được huấn luyện. Sự tự tin đó đã làm cho nhiều người như viên tài xế thực hiện những việc mà mình chưa từng nghĩ tới. Và họ cũng nhớ tới một Monica luôn sát cánh bên họ và hướng dẫn, huấn luyện làm việc.

Dĩ nhiên, Monica hiểu rõ việc mình làm, cô ấy đang đồng điệu mọi người với sứ mệnh cao cả của UNICEF, cung cấp cho họ cách thức biến tầm nhìn đó thành hiện thực. Bằng cách khơi dậy cảm xúc của nhân viên và cho thấy ý nghĩa của công việc, Monica đã giúp đồng điệu các giá trị và đóng góp của mọi người vào sứ mệnh lớn hơn. Đó là cách lãnh đạo tạo cộng hưởng trong hành động, họ khơi dậy niềm đam mê công việc và kết nối mọi người với tầm nhìn tương lai. Monica Sharma đã thực hiện nhiệm vụ cốt lõi nhất của nhà lãnh đạo.

Song điều gì sẽ xảy ra khi một doanh nghiệp, tổ chức muốn cải tổ với quy mô lớn vượt khỏi suy nghĩ của mọi người, bao hàm những thay đổi vô cùng sâu sắc trong phương pháp làm việc? Trong quá trình đó, sự cộng hưởng với tầm nhìn đôi khi là thứ gắn kết mọi người với nhau, giảm thiểu sự chán nản, thất vọng và giúp họ tập trung, duy trì tinh thần tích cực. Đó là điều đã xảy ra tại Đại học Pennsylvania trong cơn khủng hoảng vào những năm 1990.

Đồng điệu với cộng đồng

Vào những năm 1990, Đại học Pennsylvania thực hiện quá trình tái cấu trúc quan trọng. Nhiều vị trí công việc đã thay đổi hoàn toàn và làm thức tỉnh nhiều người sau những năm tự mãn với công việc mang tính ổn định dài lâu. Người ta sợ mất việc, nhưng quan trọng là họ xuống tinh thần trước viễn cảnh mất đi hình ảnh vinh dự khi làm việc tại Đại học Pennsylvania, ngôi trường danh tiếng thuộc Liên đoàn Ivy. Mặc dù quá trình tái cấu trúc là cần thiết đối với tương lai của trường, nhưng nó đã khiến nhiều người phải lo lắng.

Chủ tịch Judith Rodin và phó chủ tịch John Fry nhận ra rằng họ cần làm điều gì đó để vực dậy tinh thần của mọi người và giữ cho trường đi theo đúng kế hoạch tái cấu trúc. Vì vậy, họ nghĩ đến một kế hoạch rộng lớn hơn, hướng tới cộng đồng bên ngoài ngôi trường để khiến nhân viên trở nên đồng điệu với tầm nhìn chung.

Động thái đầu tiên là thông báo rằng trách nhiệm của trường là đóng góp cho cộng đồng xung quanh chứ không phải tước đi quyền lợi của họ. Tầm nhìn của Rodin và Fry không mang tính khoa trương, nhiều lời mà bao gồm những hành động thuyết phục, cụ thể. Họ làm việc với các viên chức thành phố, hiệu trưởng, giảng viên, cảnh sát, chuyên viên địa ốc nhằm tạo nên những công viên, đường đi rộng rãi, hệ thống chiếu sáng, nâng cao chất lượng giáo dục tại các cơ sở của trường và dành một phần nguồn quỹ giúp các cư dân sửa sang nhà cửa. Họ đưa ra chương trình cho vay nhằm khuyến khích các giáo sư và nhân viên của trường chuyển nhà đến khu vực xung quanh trường và tập trung phát triển các khách sạn, cửa hiệu bán lẻ cũng như những cửa hàng dịch vụ mới nhằm thu hút cư dân và du khách. Họ cũng cố tình tuyển dụng cư dân địa phương vào làm việc, ký hợp đồng xây dựng, cũng như thực hiện nhiều dự án khác với các doanh nghiệp do phụ nữ hoặc người dân tộc thiểu số làm chủ ở phía Tây Philadelphia.

Đối với đội ngũ nhân viên của Đại học Pennsylvania, khi đã hiểu được lợi ích từ chiến lược mới, họ cảm thấy hứng khởi và thích thú với chương trình tái cấu trúc. Thật vậy, làm sao người ta có thể chê bai mối quan hệ thân thiện giữa ngôi trường với khu vực xung quanh? Làm sao người ta có thể chỉ trích những công viên mới, các con đường khang trang và sáng sủa? Làm sao có thể phê phán khi nhà cửa được sửa sang đẹp đẽ, tỷ lệ tội phạm giảm rõ rệt, và có cơ hội chuyển đến sống ở khu vực nhộn nhịp, sôi nổi với những khoản vay ưu đãi? Các giá trị thúc đẩy cho chiến lược nâng cấp đô thị và cam kết vì một cộng đồng văn minh, tiện nghi có sức hấp dẫn lớn và mang đến lợi ích cho mọi người, điều đó làm họ cảm thấy tự hào khi là một thành viên của cộng đồng Pennsylvania.

Ngày nay, những lợi ích đó đã thể hiện rõ rệt ở môi trường sinh hoạt của thành phố sầm uất nhất Pennsylvania – Philadelphia, nhưng những diễn biến trong trường đại học cũng khả quan và ấn tượng không kém. Bằng cách để nhân viên của trường tham gia vào chiến lược kể trên cùng nhiều vấn đề khác, nhân viên dần hiểu ra rằng sếp thật sự tin tưởng vào vai trò quan trọng của họ trong tiến trình thay đổi. Như vậy, Rodin và Fry đã tạo được sự cộng hưởng trong doanh nghiệp, tổ chức mà trong đó, người ta cảm thấy mình được đóng góp công sức vào mục tiêu chung bởi nó đồng điệu với các giá trị cá nhân của họ. Khi đó, tầm nhìn lý tưởng để thay đổi không chỉ mang ý nghĩa lớn lao mà còn được duy trì trong thời gian dài.

Những bài học về việc xây dựng tổ chức trên nền tảng trí tuệ cảm xúc

Trên thực tế, quan niệm về tầm quan trọng của trí tuệ cảm xúc đối với doanh nghiệp không phải là điều hoàn toàn mới mẻ, mặc dù chỉ mới đây, những nghiên cứu bắt đầu cho thấy tầm quan trọng của nó đối với thành công của doanh nghiệp, tổ chức. Thật vậy, trí tuệ cảm xúc và sự cộng hưởng trong môi trường làm việc đã có thể được rút ra từ cách thức tổ chức hoạt động của con người từ thuở xa xưa. Lúc đó, với số lượng từ năm mươi đến một trăm, những nhóm người nguyên thủy đã lang thang khắp nơi, họ gắn bó với nhau, thấu hiểu và hợp tác cùng nhau vì sự sống còn của từng cá nhân.

Nhìn từ góc độ nào đó, các nhóm săn bắt, hái lượm trên những đồng bằng xa xưa không quá khác biệt với các nhóm nhân viên ở công ty Hindustan Lever, tổ chức UNICEF hoặc Đại học Pennsylvania. Trong bất cứ nhóm cộng hưởng nào, người ta đều tìm thấy ý nghĩa của sự kết hợp và đồng cảm. Tại những doanh nghiệp, tổ chức thành công nhất, người ta chia sẻ tầm nhìn của những người cùng làm việc và chia sẻ mối liên hệ đặc biệt. Họ cảm nhận về tính hòa đồng, sự thấu hiểu cũng như được thấu hiểu và cảm giác hạnh phúc khi được sát cánh bên người khác.

Nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc có trách nhiệm gây dựng những doanh nghiệp, tổ chức cộng hưởng như vậy. Họ khéo léo đưa mọi người tham gia vào hành trình khám phá sự thật về bản thân và doanh nghiệp, tổ chức của mình. Họ thừa nhận thực trạng, giúp nhân viên chỉ ra khuyết điểm và ưu điểm của doanh nghiệp, tổ chức. Đồng thời, nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc kết nối mọi người với nhau xoay quanh ước mơ về tương lai, tạo ra và chứng minh những cách thức mới để mọi người làm việc cùng nhau. Họ xây dựng sự cộng hưởng và bảo đảm sự cộng hưởng đó được duy trì thông qua các quy trình, mối quan hệ và công việc trong doanh nghiệp, tổ chức.

Từ những nghiên cứu và các công trình của chúng tôi, có một số quy tắc được thực hiện nhằm giúp tạo sự cộng hưởng, trí tuệ cảm xúc và văn hóa công ty tốt đẹp, hiệu quả.

Chúng gồm ba phát hiện quan trọng: khám phá thực trạng cảm xúc, hình dung về trạng thái lý tưởng và duy trì trí tuệ cảm xúc, lần lượt được trình bày chi tiết sau đây.

KHÁM PHÁ THỰC TRẠNG CẢM XÚC

• Tôn trọng các quy tắc nhóm và tính toàn vẹn của doanh nghiệp, tổ chức. Tầm nhìn có thể thay đổi, nhưng khi tầm nhìn đó được phát triển lên, nhà lãnh đạo cần chắc chắn rằng điều mà cả tập thể xem là tối quan trọng vẫn được giữ nguyên vẹn, không bị xâm phạm. Đó là thách thức đầu tiên – xác định được đâu là “vùng đất cấm” dựa trên những giá trị của tập thể, không phải chỉ của riêng mình. Thách thức thứ hai là thấy được rõ ràng những điểm cần thay đổi, ngay cả khi nó phổ biến và chưa gây hại gì. Nếu niềm tin, tư duy hoặc văn hóa cốt lõi thật sự cần thay đổi, người ta muốn chính họ tự nguyện thực hiện thay đổi. Nhà lãnh đạo không thể nào bắt buộc, gượng ép mà chỉ có thể tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ về mặt cá nhân, tốt nhất là bằng niềm khát vọng và ước mơ chứ không phải là sự âu lo, sợ hãi. Nhà lãnh đạo theo phong cách tầm nhìn có thể tác động vào quá trình này một cách tích cực bằng cách đánh giá cao cảm xúc và niềm tin của những người xung quanh, trong khi kiên định chứng minh lợi ích khi tiến gần đến ước mơ đó.

• Chậm lại để tăng tốc. Một huấn luyện viên bộ môn bắn súng mà chúng tôi quen biết đã dạy các học viên rằng trong lúc thi đấu, họ tuyệt đối không thể quá vội vã để rồi bắn trượt. Đối với việc tạo sự cộng hưởng và xây dựng doanh nghiệp, tổ chức trên nền tảng trí tuệ cảm xúc, cách tiếp cận vội vã nhằm thay đổi nhanh chóng sẽ không hiệu quả. Quá trình dần đưa mọi người vào cuộc đối thoại về những quy trình và nền văn hóa cần diễn ra một cách đầy cẩn trọng, quy trình điều tra chức năng vốn đòi hỏi phong cách dân chủ, huấn luyện và khuyến khích. Nhà lãnh đạo phải thật sự lắng nghe điều người ta muốn nói về văn hóa và thực trạng cảm xúc của doanh nghiệp, tổ chức. Cả hai phong cách huấn luyện và dân chủ đều có thể đưa mọi người vào hành trình thay đổi một cách tận tụy và đầy quyết tâm. Nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc dựa trên những phong cách này để chậm lại vừa đủ nhằm tăng tốc thay đổi sau khi nhận được sự ủng hộ của mọi người.

• Bắt đầu từ cấp bậc cao nhất. Ban giám đốc phải cam kết đối mặt với thực trạng trí tuệ cảm xúc của doanh nghiệp, tổ chức, đồng thời cam kết nỗ lực tạo sự cộng hưởng xoay quanh tầm nhìn lý tưởng. Tuy nhiên, điều đó vẫn chưa đủ mà nhà lãnh đạo cần thực hiện chiến lược thay đổi từ dưới lên vì sự cộng hưởng chỉ lan tỏa khi mọi người đồng lòng thay đổi. Những cuộc đối thoại về ưu điểm, khuyết điểm, vấn đề thực tế, v.v… đòi hỏi sự tham gia của các nhà lãnh đạo dù chính thức hay phi chính thức trong phạm vi toàn bộ doanh nghiệp, tổ chức. Việc dành thời gian để thảo luận những vấn đề này là một quá trình tác động mạnh mẽ. Nó khiến người ta suy nghĩ, nói ra và làm gương. Một khi đã xây dựng được sự hào hứng và đồng lòng, nhà lãnh đạo có thể chuyển từ lời nói sang hành động và sự nhiệt tình sẽ tạo động lực thúc đẩy. Nhưng quá trình này cần được định hướng rõ ràng: tất cả cùng hướng về ước mơ, nguyên tắc chung, cách thức làm việc mới. Các mục tiêu minh bạch, quá trình thay đổi rộng mở, thu hút nhiều người tham gia và làm gương bằng những hành vi mới dẫn đến quá trình thay đổi xuyên suốt, từ trên xuống và từ dưới lên nhằm tạo sự cộng hưởng.

HÌNH DUNG VỀ TRẠNG THÁI LÝ TƯỞNG

• Nhìn vào nội tại. Để hình thành tầm nhìn cộng hưởng với những người khác, nhà lãnh đạo cần bắt đầu bằng cách nắm bắt cảm xúc của chính họ và của mọi người. Bởi chỉ dữ kiện thôi thì không cung cấp đủ thông tin để tạo nên tầm nhìn có ý nghĩa nhằm lay động trái tim người khác. Để làm điều đó, nhà lãnh đạo cần sự thấu cảm, sau đó tạo nên tầm nhìn ý nghĩa để người ta có thể nhận diện trên phương diện cá nhân một cách sâu sắc.

• Hãy tạo sự đồng điệu. Một tầm nhìn thuyết phục cần chạm đến trái tim của mọi người. Người ta cần nhìn thấy, cảm nhận, chạm đến các giá trị và tầm nhìn của doanh nghiệp, tổ chức để những vấn đề trừu tượng trở nên có ý nghĩa. Đồng điệu mọi người với một tầm nhìn giàu ý nghĩa sẽ giúp ta chinh phục trọn vẹn trái tim, tâm hồn họ. Đó là điều người ta cần cảm nhận để có thể đạt đến ước mơ của doanh nghiệp, tổ chức mà không phải quay lưng lại với ước mơ, niềm tin và các nguyên tắc của chính bản thân mình.

• Con người trước, chiến lược sau. Nhà lãnh đạo sử dụng phong cách cộng hưởng cần làm gương cho việc thực thi các nguyên tắc. Nếu đó là những quy tắc ủng hộ cho sự quyết tâm, tập trung, ý chí, sự chủ động theo đuổi tầm nhìn và những mối quan hệ lành mạnh, hữu ích thì họ phải tạo nên sự kết nối bằng cách tập trung vào vấn đề thật sự cần thiết trong thực tế, từ đó xây dựng văn hóa nhóm tốt đẹp. Khi nhà lãnh đạo tập trung vào con người thì những mối liên hệ về cảm xúc được tạo nên trên nền tảng mà “hạt giống” cộng hưởng được gieo trồng và nhân viên sẽ noi theo cấp trên dù là trong những lúc thuận lợi hay khó khăn. Sự cộng hưởng tạo nên mối liên kết vô hình nhưng mạnh mẽ giữa mọi người dựa trên niềm tin vào sự nghiệp họ đang nỗ lực thực hiện và vào nhau. Để điều đó có thể xảy ra, mọi người cần gặp gỡ trực tiếp, họ cần nói chuyện, cười đùa, chia sẻ cùng nhau những suy nghĩ, hoài bão, ước mơ.

DUY TRÌ TRÍ TUỆ CẢM XÚC

• Biến tầm nhìn thành hành động. Bất cứ lúc nào, nhà lãnh đạo cần thể hiện, chứng minh tầm nhìn đó là gì, như thế nào và làm sao người ta có thể thực hiện trong hiện tại cũng như tương lai. Họ sử dụng chính mình làm phương tiện khám phá và thay đổi, họ tiếp cận quá trình này không ngơi nghỉ cho đến khi đạt được mục tiêu. Một cách lý tưởng nhất, trong từng quyết định và hành vi, nhà lãnh đạo hành động kiên định với các nguyên tắc của chính mình và với các nguyên tắc của doanh nghiệp, tổ chức. Họ dẫn dắt mọi người thông qua sự huấn luyện, tầm nhìn, tính dân chủ và tôn trọng lẫn nhau. Họ cũng kêu gọi người khác hoàn thành các nguyên tắc của chính mình và sứ mệnh của doanh nghiệp, tổ chức. Bên cạnh đó, những bước cần thiết để biến tầm nhìn thành hành động bao gồm thay đổi cấu trúc tổ chức, vị trí công việc, thay đổi các quy tắc, tái định hình những quy trình, tiêu chuẩn, hiệu suất công việc cho phù hợp hơn với tầm nhìn đó và khiến mọi người hòa chung vào sứ mệnh của doanh nghiệp, tổ chức.

• Tạo ra quy trình duy trì việc rèn luyện trí tuệ cảm xúc. Yếu tố con người là quan trọng, song các quy trình, quy định và thủ tục cũng quan trọng không kém. Là phương tiện nhắc nhở mọi người điều nào là có thể chấp nhận, điều nào cần kiên quyết từ bỏ và cũng là tác nhân mạnh mẽ quyết định những hành vi, chính sách, thủ tục cần được áp dụng, thi hành kịp thời. Đặc biệt, để duy trì việc rèn luyện trong cơ quan hay tổ chức thì các quy định, điều lệ và thủ tục nhân sự phải hoàn toàn đồng bộ với kết quả mong đợi. Toàn bộ quá trình sẽ trở nên vô nghĩa khi trên thực tế, các quy tắc mới không phù hợp với hệ thống đánh giá, khen thưởng của doanh nghiệp, tổ chức. Vì vậy, hãy điều chỉnh chúng cho phù hợp nếu cần thiết.

• Xử lý tin đồn. Các tin đồn truyền miệng vẫn luôn gây tác động đến công việc hàng ngày cũng như tiến trình thay đổi. Khi tin đồn tích cực phát sinh, người ta trở nên lạc quan và tràn đầy hy vọng ngay cả khi đối diện với nghịch cảnh. Nhà lãnh đạo có khả năng tác động rất lớn lên cảm xúc chung của doanh nghiệp, tổ chức và họ thường là trung tâm của những câu chuyện. Việc xử lý tốt các tin đồn, câu chuyện truyền miệng có thể là tác nhân mạnh mẽ dẫn đến thay đổi. Bằng cách sử dụng sức ảnh hưởng của mình để làm gương về trí tuệ cảm xúc, nhà lãnh đạo có thể tạo nên câu chuyện truyền miệng tích cực thậm chí chỉ bằng những cử chỉ và hành động nhỏ.

Cuối cùng, việc xây dựng doanh nghiệp, tổ chức trên nền tảng trí tuệ cảm xúc là trách nhiệm trọng yếu của nhà lãnh đạo. Họ phải giúp doanh nghiệp, tổ chức nhận diện được thực trạng cảm xúc, bao gồm các quy tắc nhóm, văn hóa ngầm trong công ty, sau đó tìm hiểu về tầm nhìn lý tưởng để giúp các thành viên trong tổ chức khám phá vai trò của mình xoay quanh tầm nhìn đó. Chỉ những nhà lãnh đạo đồng điệu với mọi người theo tầm nhìn này mới có thể bắt đầu hành động để thay đổi.

Nếu áp dụng phong cách cộng hưởng, tạo nên các quy tắc ủng hộ cho những mối quan hệ tích cực thay vì gây hoang mang, lo sợ thì nhà lãnh đạo theo hướng trí tuệ cảm xúc sẽ tạo nên sức mạnh vô song. Đó là nguồn năng lượng lớn để toàn bộ doanh nghiệp, tổ chức theo đuổi bất cứ chiến lược kinh doanh nào, tạo nên tầm nhìn, nuôi dưỡng sứ mệnh truyền cảm hứng vốn gắn kết chặt chẽ với cơ cấu của tổ chức, họ cũng biết cách khiến mọi người cảm nhận được ý nghĩa của công việc mình làm.