L
àm thế nào nhà lãnh đạo tạo ra và duy trì sự cộng hưởng trong doanh nghiệp, tổ chức? Đó là một thách thức lớn, nhưng hoàn toàn có thể được thực hiện bằng cách bảo đảm toàn bộ cơ cấu công ty gắn kết chặt chẽ về mặt cảm xúc. Suy cho cùng, nếu áp dụng trí tuệ cảm xúc vào việc tạo cộng hưởng trong doanh nghiệp, tổ chức, thì càng nhiều nhà lãnh đạo ủng hộ cách thức này, quá trình thay đổi càng diễn ra một cách mạnh mẽ.
Thông thường, trong nhiều doanh nghiệp, tổ chức lớn, sẽ có một số khu vực cộng hưởng và một số khu vực phi cộng hưởng. Chúng tôi cho rằng tỷ lệ cộng hưởng trên phi cộng hưởng thể hiện được bầu không khí cảm xúc và mối liên quan trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức. Bí quyết để dịch chuyển tỷ lệ này theo hướng hợp lý nằm ở khả năng phát triển đội ngũ nhà quản lý dàn trải đều ở khắp nơi, từ đó chúng ta có thể tạo nên các nhóm trí tuệ cảm xúc.
Tuy nhiên, về bản chất mà nói, cơ quan hay tổ chức thường không sẵn sàng khuyến khích việc học tập và thay đổi. Trên thực tế, nếu muốn khuếch trương sự thay đổi rộng khắp doanh nghiệp, tổ chức, đầu tiên nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng họ đang đối mặt với một nghịch lý. Ngay tại nơi cần thay đổi, mọi người đều đang hài lòng với những thói quen hàng ngày và có tâm lý thích giữ nguyên hiện trạng. Để hoàn tất công việc của mình, người ta dựa vào những quy trình sẵn có mà thường không thắc mắc về tính hiệu quả của chúng. Kết quả là ngày nay, hầu hết mọi người trong một doanh nghiệp, tổ chức đều không mấy hào hứng trước những cơ hội học tập một điều gì đó hoàn toàn mới mẻ.
Việc phát triển kỹ năng lãnh đạo thường mang ý nghĩa thay đổi đáng kể cách thức làm việc, hoạt động của những người khác. Do đó, học tập vấn đề mới là công việc không hề đơn giản và không thể chỉ sau một khóa học là có thể thành công ngay lập tức. Đáng buồn thay, do một số lý do mà hầu hết quá trình huấn luyện cho các nhà lãnh đạo và các nỗ lực phát triển kỹ năng lãnh đạo đều không đạt mục tiêu. Ngay cả các quy trình phát triển tốt nhất cũng hầu như không giúp thay đổi được doanh nghiệp, tổ chức nếu chỉ tập trung vào một cá nhân mà không xem xét sức mạnh của thực trạng cảm xúc và văn hóa doanh nghiệp, tổ chức.
Chúng ta hãy xem một tình huống được đề cập trong phần kế tiếp, trong đó ý định ban đầu của ban giám đốc là tốt, nhưng kết quả thu được trên quy mô toàn doanh nghiệp, tổ chức là rất hạn chế, gây lãng phí thời gian và công sức.
Khi kế hoạch xây dựng kỹ năng lãnh đạo thất bại
CEO của một ngân hàng ở quần đảo Pacific Rim, Thái Bình Dương, đã trải qua một khóa huấn luyện riêng về các năng lực trí tuệ cảm xúc. Ông ấy đã thực hiện đánh giá 360 độ, kết quả cho thấy vị này đã có những thay đổi rõ rệt trong phong cách lãnh đạo của mình. Thấy được hiệu quả, ông muốn đội ngũ 600 quản lý cấp cao của ngân hàng mình cũng nâng cao kỹ năng lãnh đạo. Do đó, ông đã ra chỉ thị cho trưởng phòng nhân sự lên kế hoạch để các nhà quản lý tham gia chương trình phát triển kỹ năng, nhưng chỉ có vài người đăng ký tham dự vì tò mò là chính, chứ cũng không thật sự vì lợi ích hứa hẹn thu về từ chương trình này.
Dường như chương trình nói trên không thích hợp với nhân viên trong ngân hàng này. Về mặt tâm lý, người ta thường cảm thấy rằng việc tham gia một khóa huấn luyện là khá mất thời gian và nếu được chọn lựa thì các buổi hội thảo cũng không phải là ưu tiên hàng đầu của họ. Vì vậy, để nhân viên cảm thấy việc học tập, rèn luyện là quan trọng, một cách thường được áp dụng là bắt buộc họ tham gia. Tuy nhiên, để có thể dẫn đến thành công, chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo của một doanh nghiệp, tổ chức cần phải được đặt ở mức ưu tiên hàng đầu, được thúc đẩy và giám sát ở cấp độ điều hành cao nhất – tức là ban giám đốc hay ban quản trị.
Đáng tiếc thay, vị CEO của ngân hàng Pacific Rim đã không nhận ra điều đó. Chỉ có vài người quan tâm đến chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo mà chính ông đã trải nghiệm hiệu quả thay đổi ngoạn mục. Trước đây, ông từng điều hành theo phong cách mệnh lệnh và yêu cầu cao độ, còn hiện tại đã chuyển sang phong cách tầm nhìn, liên kết và huấn luyện. Ông ấy thực hiện những buổi huấn luyện cho nhân viên thuộc cấp trực tiếp và yêu cầu họ báo cáo về những biến cố bất ngờ xảy ra với nhân viên của mình. Ví dụ, khi nghe tin một nữ nhân viên có chồng bất ngờ lâm bệnh nặng, ông đã hủy buổi họp về dự án và cho cô ấy về nhà để giải quyết chuyện gia đình. Dù đây là nghĩa cử đơn giản, nhưng trước đó ông ấy chưa bao giờ cư xử như vậy.
Tuy nhiên, chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo mà ông tham gia lại không được ủng hộ mạnh mẽ là do người ta nghĩ rằng nó kém phần quan trọng so với những chương trình khác của ban giám đốc. Tuy nhận thấy tính hiệu quả của chương trình trên, nhưng vị CEO này đã không phổ biến rộng rãi cho mọi người biết. Đương nhiên là mọi người nhận thấy sự thay đổi ở ông nhưng họ không liên kết được điều đó với quá trình học tập mà ông đã trải qua. Kết quả là mọi người xếp chương trình này vào nhóm lựa chọn ngẫu nhiên trong nhiều chương trình đào tạo của phòng nhân sự. Vì đưa ra thông báo qua trưởng phòng nhân sự, vị CEO đã vô tình hạ thấp tầm quan trọng của chương trình này.
Để chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo có thể thành công, ban giám đốc cần thể hiện cam kết và quyết tâm từ phía họ, tức là ở cấp độ điều hành cao nhất. Thật không may, cũng giống như ví dụ trên, nhiều trường hợp mà chúng tôi ghi nhận được ở các công ty khác đều không xuất phát từ cấp độ lãnh đạo cao nhất. Trên thực tế, chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo thường do giám đốc điều hành ủy quyền cho phòng nhân sự thực thi. Và đó là lý do phổ biến nhất khiến nó thất bại.
HUẤN LUYỆN VIÊN RIÊNG DÀNH CHO NHÀ LÃNH ĐẠO
Với tư cách là cấp trên, nhà lãnh đạo cần giữ một hình ảnh phong độ trước mắt nhân viên. Nhưng khi tham gia khóa học với tư cách là một học viên, sếp có thể dễ đánh mất hình tượng đó. Một cách hay để nhà lãnh đạo cân bằng giữa hai vai trò đó là tìm một huấn luyện viên riêng cho mình. Đây là một mối quan hệ kín đáo, chân thành để tiện cho việc học hỏi và hơn bất cứ ai khác, huấn luyện viên cá nhân giúp nhà lãnh đạo có nhiều cơ hội để trao đổi thoải mái về ước mơ, khát vọng và những khó khăn của mình. Khi được huấn luyện riêng, nhà lãnh đạo có thể trình bày những điều mình thích và không thích, đồng thời hiểu được các vấn đề sâu xa về chính bản thân, nhóm và doanh nghiệp, tổ chức của họ. Dĩ nhiên, mức độ cảm xúc trong những cuộc trao đổi đặc biệt này đi xa hơn bình thường. Vì vậy, mối quan hệ thông qua việc huấn luyện riêng này phải đáng tin cậy, hoàn toàn bí mật và bất khả xâm phạm.
Hầu hết công tác huấn luyện riêng sẽ bao gồm việc đánh giá và tập trung bồi dưỡng về kỹ năng lãnh đạo. Họ cũng làm việc trên những vấn đề rộng lớn hơn của doanh nghiệp, tổ chức, nhất là các vấn đề trong phạm vi quản lý của họ, chẳng hạn như những khó khăn gặp phải đối với nhóm làm việc của mình, bầu không khí làm việc chung, văn hóa và hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức và làm sao có thể dung hòa chúng với chiến lược kinh doanh.
Việc đánh giá, phản hồi về cách lãnh đạo có thể được tiến hành với nhiều cách khác nhau, nhưng cách tốt nhất là bắt đầu bằng một loạt phỏng vấn với huấn luyện viên riêng. Các cuộc phỏng vấn có thể là những cuộc trò chuyện vào thời gian hợp lý nhằm mục đích xây dựng mối quan hệ thân tình, gắn kết giữa nhà lãnh đạo và huấn luyện viên. Thông thường, những cuộc phỏng vấn đề cập đến công việc và cuộc sống của nhà lãnh đạo, các khó khăn, thách thức trong việc quản lý và lãnh đạo, những vấn đề ở cấp độ công ty như bầu không khí làm việc, hoạt động, các quy trình, v.v... Thêm vào đó, ở giai đoạn này, huấn luyện viên sẽ quan sát nhà lãnh đạo hành động, phát biểu tại các buổi họp và quan sát họ trong khi đối thoại trực tiếp với huấn luyện viên cá nhân.
Một quy trình được gọi là “Một ngày trong đời” do cộng sự của chúng tôi Fran Johnston ở Viện Gestalt Cleveland phát triển. Huấn luyện viên trải qua một ngày trọn vẹn cùng nhà lãnh đạo, bám sát họ theo đúng nghĩa đen, cùng tham dự những buổi họp, các buổi gặp mặt riêng với nhân viên, thậm chí gián tiếp lắng nghe nội dung của những cú điện thoại. Dĩ nhiên, tình huống này được giải thích rõ ràng với nhân viên rằng cấp trên của họ đang tham gia một chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo.
Quá trình huấn luyện này luôn đòi hỏi việc đánh giá bài bản và thường bao gồm những cuộc phỏng vấn sự kiện hành vi và phản hồi 360 độ về trí tuệ cảm xúc, phong cách lãnh đạo, bầu không khí làm việc và các yếu tố khác liên quan đến nhà lãnh đạo và doanh nghiệp, tổ chức của họ. Khi làm việc với những vấn đề về nhóm và toàn bộ cơ quan hay tổ chức, huấn luyện viên cần thu thập nhiều thông tin từ những nguồn khác nhau. Dù họ có thật sự đang vấp phải căn bệnh CEO hay không thì có một thực tế là đa phần thông tin đã được sàng lọc hoặc biến đổi trước khi đến tai các sếp. Thông qua những cuộc phỏng vấn, quan sát, đánh giá và thậm chí một quy trình điều tra chức năng quy mô nhỏ, huấn luyện viên có thể thu thập thông tin về thực trạng trong doanh nghiệp, tổ chức, vốn rất hữu ích cho nhà lãnh đạo. Dĩ nhiên, để có thể kéo dài tiến trình này, huấn luyện viên cần cẩn trọng với mọi mối quan hệ, kể cả những người được phỏng vấn nhằm thu thập thông tin về nhà lãnh đạo.
Công tác huấn luyện giúp xúc tiến nhanh chóng quá trình học tập của nhà lãnh đạo, đồng thời giúp họ nhận được một hình ảnh khác và đôi khi chính xác hơn về thực trạng doanh nghiệp, tổ chức, nhất là về bầu cảm xúc chung của nhân viên bên cạnh những suy nghĩ thật lòng của họ về nhà lãnh đạo và đội ngũ quản lý.
Dù có năng lực chuyên môn và trong nhiều trường hợp cũng đóng góp phần nào vào chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, bản thân phòng nhân sự không thể tự tạo nên thay đổi đáng kể cho văn hóa công ty. Một số chuyên viên nhân sự xuất sắc nhất đã từng chia sẻ rằng người khác thường nghĩ rằng ngoài chuyên môn quản trị nhân lực, họ cũng không hiểu biết gì về chuyện quản lý, điều hành. Mặc dù nhận định này có thể không chính xác, nhưng nó đã phản ánh một hiện tượng thực tế, đó là để đảm bảo chương trình huấn luyện diễn ra thành công, chính ban giám đốc của doanh nghiệp, tổ chức phải đích thân giới thiệu, khởi động, khuyến khích cho quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo này.
Ngoài ra, ban lãnh đạo cũng phải thể hiện sự cam kết, tinh thần quyết tâm của mình. Không chỉ là tiền bạc, nó còn đòi hỏi nỗ lực, sự ủng hộ và những nguồn tài nguyên khác. Phong cách lãnh đạo mới đồng nghĩa với tư duy mới, hành vi mới; thế nên để đảm bảo hiệu quả thì văn hóa công ty cũng như các hệ thống, quy trình cũng cần thay đổi theo. Để phát triển kỹ năng lãnh đạo xây dựng cộng hưởng, chúng ta đang nói về việc tìm hiểu và thay đổi thực trạng cảm xúc của chính doanh nghiệp, tổ chức, cũng như những hành vi diễn ra trong nó. Vì hầu hết các nhóm cũng như doanh nghiệp, tổ chức có khuynh hướng giữ nguyên trạng, nên việc cố gắng thay đổi ở mức độ này cần đến sự cam kết vững chắc và kiên định từ phía ban lãnh đạo.
Chúng ta không thể bỏ qua văn hóa doanh nghiệp, tổ chức
Ngoài những vấn đề đã được đề cập, văn hóa công ty cũng là một tác nhân vô cùng quan trọng. Tại một công ty dịch vụ mà chúng tôi có dịp hợp tác làm việc, ban giám đốc nhận ra rằng do thị trường thay đổi nhanh chóng, họ phải khuyến khích nhân viên đổi mới hoàn toàn cách thức hoạt động, nếu không công ty sẽ mất đi lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, thay vì thay đổi văn hóa công ty vốn đang gây tác động không tốt, ban giám đốc cho rằng nếu các vị lãnh đạo đều học tập được các năng lực mới thì chúng ta không cần phải thay đổi văn hóa công ty nữa. Bảy năm sau đó, người ta chứng kiến thất bại thảm hại của mọi nỗ lực thay đổi trong công ty này. Mọi quy trình, kế hoạch đều bị xáo trộn, tinh thần làm việc nói chung vô cùng sa sút, số nhân viên nghỉ việc tăng cao và công ty bị mua lại ngoài ý muốn của ban giám đốc. Vậy thất bại là do đâu?
Đầu tiên, ban giám đốc vốn đã xác định đúng rằng việc phát triển kỹ năng lãnh đạo là đòi hỏi cấp bách. Họ đã nghiên cứu và soạn thảo mô hình năng lực mới liên quan đến trí tuệ cảm xúc. Ban giám đốc đã thiết kế một quy trình phát triển mới, tập trung vào năm khám phá quan trọng và chọn ra những người phù hợp để tham gia.
Nói ngắn gọn, ban giám đốc công ty đã đưa ra quy trình thay đổi sâu sắc. Họ thậm chí bắt đầu chỉnh sửa các quy trình nhân sự nhằm tuyển dụng và đề bạt những người có đủ năng lực lãnh đạo. Về mặt trực giác, ban giám đốc biết rằng công ty đã khắc phục những quy tắc không tốt. Họ thấy được rằng những thói quen cũ không hòa hợp với yêu cầu của các khách hàng, đại lý, đối tác mới. Nhưng họ không biết chính xác cách để thay đổi văn hóa công ty. Do đó, các thói quen thâm căn cố đế, văn hóa ngầm mang tính tiêu cực, lạc hậu của công ty dường như trở nên bất khả xâm phạm. Thế nên thay vào đó, ban giám đốc quyết định tập trung phát triển năng lực riêng cho từng nhà quản lý mà thôi. Họ cho rằng hiệu ứng này có thể lan truyền đi khắp công ty. Thế nhưng niềm hy vọng đã nhanh chóng bị dập tắt khi tình trạng bất hòa xảy ra – một số năng lực lãnh đạo mới đi ngược lại với bản chất văn hóa, nên khi được áp dụng đã gây ra vô số trục trặc.
Chẳng hạn như, có một năng lực kêu gọi lòng can đảm của mọi người khi cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt đẹp nhất, thậm chí bao gồm cả việc dám chấp nhận rủi ro để đương đầu với ban giám đốc. Theo quan điểm này, một trưởng phòng đã liều lĩnh lên án vấn đề đạo đức kinh doanh của cấp trên. Ngay lúc đó, vị sếp tuy bề ngoài không tỏ vẻ gì nhưng trong lòng đầy bất mãn. Ngay sau khi người này vừa rời đi, vị sếp đã lên kế hoạch tống khứ anh ta càng sớm càng tốt.
Chúng tôi cũng đã chứng kiến nhiều tình huống tương tự diễn ra trong công ty này. Ngay khi hành vi của sếp cần được thay đổi, họ vẫn không thể hành động khác đi vì mang tâm lý phòng ngự quá lớn. Khi đó, sự trì trệ trong văn hóa công ty trở nên quá mạnh mẽ và chỉ riêng ban quản lý thôi thì không đủ làm nên thay đổi. Để tầm nhìn mới trở nên vững chắc, nó phải mở rộng đến mọi cấp bậc. Đối với một công ty lớn, phải có hàng trăm người chịu thay đổi thì mới có thể giúp xây dựng văn hóa công ty mới.
Bài học rút ra ở đây là đừng bao giờ bỏ qua vấn đề văn hóa, chúng ta không thể hy vọng vào sự thay đổi chỉ với một vài nhà lãnh đạo. Chính vì không xem xét bức tranh toàn cảnh mà chỉ tập trung vào việc phát triển năng lực cho từng nhà quản lý, ban giám đốc đã không thể tạo nên những thay đổi cần thiết cho thành công của doanh nghiệp, tổ chức. Mặc dù đã nỗ lực, vấn đề căn cơ vẫn không thay đổi và từng nhà lãnh đạo gần như không thể đạt được mục tiêu học tập do họ tự đặt ra cho chính mình. Người ta đã không chú ý đủ đến các tác nhân mạnh mẽ cho hành vi và cuối cùng, họ khiến toàn bộ chương trình thay đổi lâm vào bế tắc.
Các nghiên cứu cho thấy có một số lý do khiến sáng kiến phát triển kỹ năng lãnh đạo bị thất bại. Lý do chủ yếu là nhiều chương trình phát triển kỹ năng không tập trung vào vấn đề con người hoặc các khám phá giúp duy trì sự thay đổi, chẳng hạn như kết hợp chương trình huấn luyện với việc lập kế hoạch chinh phục ước mơ đó. Bên cạnh đó, người ta cũng không xét đến sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp, tổ chức nên vẫn mắc phải các sai lầm sau:
• Xem nhẹ thực trạng của doanh nghiệp, tổ chức vì cho rằng chỉ cần mọi người biết điều nên làm, các quy trình và văn hóa công ty sẽ tự động thay đổi theo.
• Nỗ lực thay đổi từng cá nhân mà bỏ qua những quy tắc nhóm cũng như văn hóa tổ chức vốn ảnh hưởng đến mọi thành viên.
• Phát động quá trình thay đổi chưa đúng cách, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo nhằm biến đổi con người và cải thiện doanh nghiệp, tổ chức phải được bắt đầu từ cấp độ quản lý cao nhất và phải được ưu tiên hàng đầu.
• Sử dụng ngôn từ không đủ mạnh và kích thích, chưa diễn tả được ý nghĩa, tinh thần và quyết tâm của ban giám đốc trong việc huấn luyện năng lực trí tuệ cảm xúc.
Vì những nguyên nhân chính nêu trên, nhiều chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo vẫn cho ra kết quả đáng thất vọng, gây lãng phí tiền bạc, công sức và thời gian vô ích.
Thành công đến từ cả quá trình, không chỉ sau một khóa huấn luyện
Giả sử với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn cần làm tất cả những việc sau: chuẩn bị thông qua quy trình đánh giá văn hóa công ty, xem xét thực trạng và lý tưởng ở mức độ doanh nghiệp, tổ chức. Bạn đã tạo ra sự cộng hưởng đối với tiến trình thay đổi, bạn đã xác định những người sẽ đảm đương vai trò lãnh đạo trong tương lai. Bước kế tiếp là thiết kế chương trình thay đổi nhằm liên tục xây dựng cách thức lãnh đạo hiệu quả. Quá trình này bao gồm việc giúp nhà lãnh đạo khám phá ước mơ và lý tưởng cá nhân, xem xét sở trường cũng như sở đoản và tận dụng công việc hằng ngày làm môi trường để học tập và thực hành.
Ngoài ra, bạn cũng cần tránh mắc phải những thiếu sót trong chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Thông thường, đó là các buổi học về quản trị, trọng tâm là những vấn đề về chiến lược, tiếp thị, tài chính, quản trị tổng quát,… Mặc dù những nội dung mang tính học thuật này đều rất quan trọng đối với nhà lãnh đạo, nhưng chúng không thể tạo ra sự biến đổi đối với con người hay tổ chức.
Trong cuốn sách này, dù chúng tôi đôi khi có đề cập đến các “chương trình” phát triển kỹ năng lãnh đạo, nhưng trên thực tế, điều mà nhiều doanh nghiệp, tổ chức cần không phải là những chương trình, mà là một quá trình lâu dài được xây dựng thành một hệ thống tổng thể lan tỏa tới từng khía cạnh của doanh nghiệp, tổ chức. Trong những sáng kiến phát triển kỹ năng lãnh đạo, chúng ta cần hiểu rõ rằng quá trình thay đổi thật sự phải thâm nhập vào ba cấp độ cốt lõi trong doanh nghiệp, tổ chức – đó là cấp độ cá nhân, nhóm làm việc và văn hóa doanh nghiệp, tổ chức. Dựa trên các nguyên tắc về học tập và thay đổi cá nhân, những quá trình lâu dài sẽ đưa con người đi trên các hành trình trí tuệ và cảm xúc. Để đảm bảo thành công, chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cần được thiết kế khác hoàn toàn so với chương trình thông thường trong hầu hết trường đào tạo kinh doanh hoặc trung tâm huấn luyện kỹ năng lãnh đạo và quản lý.
Các quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo tốt nhất cần tạo nên không gian an toàn để học tập, mang tính thách thức nhưng không ẩn chứa quá nhiều rủi ro. Hơn nữa, để nhà lãnh đạo thật sự học được điều mới, họ cần những trải nghiệm vừa liên quan đến bản thân vừa mang tính phá vỡ quy luật. Thật vậy, một cộng sự của chúng tôi Jonno Hanafin ở Viện Gestalt Cleveland đã lưu ý rằng những trải nghiệm học tập phải mới lạ để có thể kích thích óc tò mò nhưng cũng đủ quen thuộc để người ta cảm nhận được mối liên hệ. Hanafin thường nhắc nhở: “Khi cố gắng thay đổi một người hoặc một tổ chức, bạn phải rất cẩn trọng. Để thật sự giúp ai đó học hỏi và thay đổi, chúng ta cần phá vỡ quy luật nhưng chỉ trong một chừng mực nào đó để không làm người ta sợ hãi đến mức bỏ cuộc”.
Các quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả cũng tập trung vào việc học tập về cả hai mặt cảm xúc và trí tuệ, đồng thời phải mang tính thực tế, tức là áp dụng điều học được để phát hiện và giải quyết vấn đề thực tế trong doanh nghiệp, tổ chức của họ. Dựa trên quá trình học tập mang tính thực nghiệm và mô phỏng cùng nhóm, học viên có thể xem xét hành vi của chính mình và của người khác. Các quá trình chuẩn mực phải phối hợp những phương pháp học tập khác nhau, được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định và luôn cân nhắc đến văn hóa công ty.
Thay đổi văn hóa công ty để phát triển kỹ năng lãnh đạo
Trước đây, công ty Unilever có ý định thiết kế chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cho đội ngũ quản lý cấp cao. Khi các thành viên nhóm nghiên cứu bắt tay vào thiết kế, họ biết rằng công ty quy mô toàn cầu này đang cần một yếu tố nào đó để có thể vươn mình phát triển đến vị trí đầu ngành, với uy lực và sức cạnh tranh mạnh mẽ. Do đó, họ đề nghị một tiến trình thay đổi triệt để các hành vi lãnh đạo, tạo nên văn hóa công ty hoàn toàn mới mẻ. Nói chung, quá trình này sẽ kéo dài nhiều năm, với nhiều cấp độ, tác động trên phạm vi địa lý rộng lớn và ảnh hưởng đến mọi hoạt động kinh doanh. Nó có thể khiến nhà lãnh đạo phải suy nghĩ lại về mọi thứ, từ hoài bão cá nhân cho đến tầm nhìn của doanh nghiệp và các phương pháp thực thi công việc điều hành. Đó quả là một ý tưởng vô cùng táo bạo và là một tham vọng lớn lao.
Chương trình của họ bắt đầu như sau, trong giai đoạn một, 100 quản lý cấp cao bắt đầu một quá trình do chính hai vị chủ tịch Niall FitzGerald và Antony Burgmans dẫn dắt. Họ sẽ tự nhìn lại những thói quen trong quá khứ, cũng như niềm tin và ước mơ cá nhân trong tương lai. Quá trình này diễn ra ở một địa điểm khác hẳn quang cảnh thường ngày, qua đó mọi người cùng bước vào hành trình cảm xúc với đồng nghiệp của mình. Đây là cơ hội chưa từng có để họ tìm hiểu về cộng sự, gây dựng lòng tin và chia sẻ cùng nhau một cách cởi mở, thành thực. Đó là trải nghiệm chạm tới trái tim và có liên quan mật thiết đến cuộc sống cũng như công việc mà họ sẽ tiếp tục sau khi kết thúc chương trình. Mục tiêu chính của giai đoạn này là tạo nên những hành vi mới, tư duy mới, cách thức phối hợp mới trong công việc.
Sau đó, trong giai đoạn hai, 500 quản lý trên toàn công ty tham dự một loạt những buổi hội thảo nhằm áp dụng các quy tắc và văn hóa mới vào thực tiễn, biến tầm nhìn thành hành động và tạo sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh. Trải qua nhiều năm trên toàn thế giới, các bộ phận kinh doanh cấp dưới sẽ thực hiện tương tự quá trình này nhằm kết nối cảm xúc, ước mơ của họ với doanh nghiệp, tổ chức.
HỌC TẬP THỰC TIỄN
Phó chủ tịch một hãng viễn thông chăm chú lắng nghe từng phần trình bày của các quản lý trong công ty. Họ vừa hoàn tất quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo kéo dài một năm và mỗi người trình bày vấn đề theo phương pháp học tập thực tiễn của họ. Khi họ dứt lời, vị phó chủ tịch kinh ngạc nói: “Đây chính là những nhà lãnh đạo mà chúng ta luôn tìm kiếm. Tôi không ngờ là họ đã ở ngay trong công ty, hiện có đến hai mươi người! Tôi ao ước mọi người đều có thể trở nên giống như họ ngày hôm nay. Họ đã thể hiện khả năng lãnh đạo và sự nhiệt thành, lòng can đảm”.
Vị phó chủ tịch ngạc nhiên đến vậy là vì điều này hoàn toàn nằm ngoài kỳ vọng của ông. Ông đã chi hàng trăm ngàn đô-la để phát triển kỹ năng lãnh đạo dành cho các nữ nhân viên và nhân viên người da màu có tiềm năng. Khi kết thúc chương trình này, ông chỉ mong tìm ra một vài người xuất sắc, vậy mà cả hai mươi người tham gia thảo luận về các chiến lược quan trọng của công ty đều trình bày những kế hoạch khả thi, đầy sáng tạo về những vấn đề đang khiến ông và một vài lãnh đạo khác trong công ty vô cùng lo lắng. Giờ đây, ông ấy đã được nghe chính những nhân viên này trình bày các giải pháp xuất sắc cho những vấn đề phức tạp.
Thật vậy, các dự án học tập thực tiễn là một phần của quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo. Nó có thể được xem như là một trải nghiệm vô cùng thiết thực và có mục đích cụ thể. Đây là phương pháp giúp người tham gia thực hành vấn đề họ đang học tập, lấy những khó khăn có thật trong hoạt động kinh doanh của công ty làm chủ đề cho các dự án của nhóm học viên. Với mục tiêu chính là đưa ra giải pháp, mỗi nhóm học viên thực hiện dự án tìm giải pháp cho những vấn đề thực tế của công ty trong suốt khóa học này.
Khi tham gia học tập thực tiễn, chúng ta cần chú ý một số nguyên tắc sau:
• Các dự án phải mang tính chiến lược, nhằm tìm giải pháp cho những vấn đề gai góc (thật sự chưa có cách giải quyết) và mới mẻ (chưa có ai giải quyết vấn đề tương tự).
• Phải có được sự trợ giúp thiết thực của ban giám đốc nhằm hỗ trợ nhóm học viên thực hiện dự án.
• Mọi thành viên nhóm phải cùng thực hiện dự án. Các nhóm cần ủng hộ nhau trong suốt thời gian làm việc bằng cách tạo ra bầu không khí lành mạnh, duy trì những quy tắc trí tuệ cảm xúc, giải quyết các xung đột. Tập trung vào việc đưa ra giải pháp, hơn là đạt được thành tích.
• Cần có các đợt kiểm tra xuyên suốt quá trình học tập, kết quả kiểm tra là một phần của kết quả chương trình học.
• Phải tạo điều kiện, cung cấp thông tin, tài nguyên cho nhóm và đặc biệt là sắp xếp cho các nhân viên - học viên một lịch trình công việc hợp lý để họ có thể cân đối thời gian, công sức nhằm thực hiện dự án.
Khi người ta bắt đầu thấy hứng thú, những cuộc đối thoại trở nên cụ thể hơn và tập trung vào việc suy nghĩ, trao đổi về những khía cạnh quan trọng, có ý nghĩa trong cuộc sống và công việc. Đó là các nguyên tắc, mối quan hệ, tầm nhìn, hy vọng và ước mơ về tương lai, sự nuối tiếc, những chia sẻ về thành công, thất bại, thách thức,… Họ sẽ xem xét cách khắc phục sơ sót của cá nhân cũng như của công ty và tạo nên tầm nhìn chung về tương lai. Qua đó, họ xây dựng được một cộng đồng học tập, đó là những người tham gia nghiêm túc vào quá trình phát triển nhằm tăng trưởng kết quả kinh doanh và luôn thách thức, thúc đẩy lẫn nhau để cùng thay đổi, cải thiện bản thân.
Trong những cuộc đối thoại thân mật, người ta thường khuyến khích các quản lý suy nghĩ sâu sắc, đi xa hơn các quan điểm thông thường của mình và trò chuyện thẳng thắn với nhau về cuộc đời, công việc và về sự thay đổi. Họ trao đổi với nhau cách để xây dựng quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo dựa trên niềm đam mê, từ sự hứng khởi này đến niềm hy vọng về thành công rực rỡ trong tương lai của Unilever.
Đôi khi việc thiết kế chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cũng đi lệch hướng. Điều này thường xảy ra khi người ta chú ý quá mức về chiến lược hay về cách lãnh đạo vốn đã quá quen thuộc. Sự hứng khởi cũng dần mất đi khi những cuộc đối thoại đề cập đến các vấn đề thường thấy và có phần gây chán nản, chẳng hạn như vấn đề về cổ đông, các mục tiêu phải đạt được,… khiến người ta chỉ nghĩ đến chương trình hoạch định chiến lược mà các giám đốc của Unilever đã tham gia nhiều năm trước đó. Trên thực tế, trong một cuộc thảo luận như vậy, một tổng giám đốc phải lên tiếng nhắc nhở, nhẹ nhàng nhưng ẩn ý sâu xa: “Này mọi người, các quản lý đã làm hết các bài tập hoạch định chiến lược trong sách vở, họ cũng được đào tạo bởi những giáo sư giỏi tại các trường kinh doanh và quản trị hàng đầu rồi. Hiện tại cái họ cần là sự phân tích dựa trên quan điểm cá nhân thôi!”. Ý ông ấy là các quản lý cấp cao này đều đã vững về mặt chuyên môn rồi, đây là lúc họ chỉ nên tham gia thảo luận, đưa ra tư duy khác lạ và ý tưởng về những hành vi lãnh đạo mới nhằm biến tầm nhìn thành hiện thực.
Khi nhà lãnh đạo tham gia vào chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo với thái độ bình thường, họ hầu như không thể duy trì hứng thú và sự tận tụy đối với việc học tập. Vì vậy, điều mà các nhà lãnh đạo Unilever cần nhất là tìm được sự nhiệt tình, niềm đam mê với chiến lược này, đồng thời tìm kiếm cơ hội hiện thực hóa nó.
Đối với hầu hết các nhà lãnh đạo và quản lý, một chiến lược rõ ràng hơn không đảm bảo tạo được sự khác biệt vì nó không phải là một kế hoạch vài năm hay một chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo thường thấy. Điều quan trọng tạo nên sự khác biệt chính là hành trình đi tìm niềm đam mê đối với công việc, chiến lược và tầm nhìn của doanh nghiệp để tham gia bằng cả trái tim và khối óc. Một kế hoạch phát triển trí tuệ cảm xúc nói chung sẽ không thúc đẩy người ta tham gia và chắc chắn cũng không thay đổi được văn hóa tổ chức. Thậm chí có những chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo dù được thiết kế rất hoành tráng nhưng chỉ tiến hành một cách hời hợt, chung chung thì sẽ không mang đến tác dụng duy trì thay đổi tích cực cho doanh nghiệp, tổ chức.
Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là tìm cách để các quản lý tham gia cùng nhau một cách đầy hứng thú, đồng thời bảo đảm rằng họ làm việc theo tầm nhìn đó. Người ta sẽ thay đổi khi họ có lòng nhiệt thành và sự tận tụy. May mắn thay, tại Unilever, quá trình hoạch định về việc phát triển kỹ năng lãnh đạo đã thành công do đánh trúng yếu tố này. Nhóm thiết kế chương trình tập trung vào cảm xúc và khám phá những phương pháp để biến cảm xúc thành động lực thực hiện những hành động thực tiễn. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo cao cấp đã định hướng cho quá trình này từ khi mới bắt đầu nhằm bảo đảm mọi người đều thấy được nhu cầu thay đổi. Như vậy, Unilever đã đưa được sự thay đổi văn hóa công ty vào quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo.
Tạo niềm hứng khởi cho ứng viên
Quá trình được triển khai tại Unilever khiến nhiều người suy nghĩ về công tác lãnh đạo, nghiên cứu văn hóa công ty và xem xét sự thay đổi. Nhưng để việc phát triển kỹ năng lãnh đạo trở thành một hoạt động mạnh mẽ, người ta cần tạo được sự đồng tâm, nhất trí trong toàn công ty và như chúng ta đã thấy, cần bắt đầu từ mệnh lệnh của cấp trên. Chính các nhà lãnh đạo cao nhất phải đích thân tham gia vào quá trình này, như hai vị chủ tịch Niall FitzGerald và Antony Burgmans đã làm tại Unilever. Hơn nữa, để thật sự thu hút mọi người, quá trình này cần tạo được nguồn cảm hứng và sự thích thú.
Chẳng hạn như, phải làm sao để mọi người hiểu rằng khi tham gia chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo, tài năng của họ sẽ khiến người khác khâm phục, ngưỡng mộ. Thế nên, tại Unilever những ai được mời tham gia quá trình này đều xem đây là niềm vinh dự, là dấu hiệu cho thấy công ty đã nhận ra năng lực và công sức đóng góp của mình. Thậm chí, khi hiểu rằng chương trình này sẽ giúp ích cho việc thăng tiến sự nghiệp, các quản lý cấp cao còn tìm cách để được tham gia.
Trên thực tế, điều đó không vô tình xảy ra mà đến từ một chiến lược. Các ứng viên sắp sửa tham gia chương trình được nhắc đến trong những cuộc trò chuyện tương giao bình thường. Nguồn tin không chính thức này đã gây được sự chú ý về việc phát triển kỹ năng lãnh đạo và thay đổi văn hóa công ty. Ngay cả các lãnh đạo then chốt cũng chia sẻ với tư cách cá nhân về lý do họ muốn rèn luyện để phát triển các kỹ năng mới, và việc trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc có ý nghĩa đến mức nào đối với họ.
Nhưng Unilever cũng hiểu rằng họ cần giữ cho quá trình chọn lựa ứng viên minh bạch để tránh khiến người ta mất đi sự háo hức. Chúng tôi đã chứng kiến điều đó tại một công ty sản xuất của châu Âu. Tại đó có ba nhóm đối tượng chắc chắn được tham gia chương trình tiềm năng này: những người có thành tích tốt, các sếp lớn tuổi cần bắt kịp những quản lý trẻ hơn và những lãnh đạo cấp cao xem đây là đặc quyền. Kết quả là ai cũng biết cái tên nào sẽ nằm trong danh sách tham dự rồi, không cần phải bàn thêm.
Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần thực hiện quá trình chọn lựa ứng viên theo nguyên tắc công bình, mọi người đều có cơ hội ngang nhau và người xuất sắc hơn sẽ được tham dự. Điều đó có nghĩa là mọi người phải nỗ lực để được tham gia, chứ không đơn thuần là công ty phát ra một bản thông báo hay gửi email cho biết địa điểm, thời gian để mọi người đến học tập kỹ năng lãnh đạo. Cách làm này chắc chắn đòi hỏi chúng ta nỗ lực nhiều hơn, nhưng kết quả nó mang lại thì rất xứng đáng, sự hào hứng tham gia của mọi người gần như đã quyết định một nửa thành công của chương trình này.
Khi giai đoạn một của chương trình huấn luyện tại Unilever kết thúc, các quản lý trở về từ Costa Rica – địa điểm diễn ra những buổi đối thoại dung dị mà sâu sắc, làm thay đổi cái nhìn của họ về nhau và về công ty. Khi quay trở lại làm việc và bắt đầu áp dụng điều được học vào đời sống cá nhân và công việc, “Costa Rica” trở thành cụm từ thể hiện cách đối thoại thành thực và sự kết nối cảm xúc chân thật mà những ứng viên tham gia đã trải qua và mong muốn mang phương pháp đó giới thiệu với mọi đồng nghiệp. Thật vậy, trong năm đầu tiên bắt đầu quá trình thay đổi, những cụm từ như mối quan hệ chân thành, tính liêm minh, sự chính trực, trách nhiệmvà sự trao quyền là “kim chỉ nam” cho những hành vi lãnh đạo mới. Dù chỉ là vài từ ngữ phổ biến, thế nhưng tại Unilever người ta hiểu chúng theo nghĩa đặc biệt, đó là kết quả của quá trình mà các lãnh đạo đã tham gia.
Ngày nay, khi đã thay đổi trong nhiều năm, việc phát triển kỹ năng lãnh đạo tại Unilever vẫn tác động đến cách thức kinh doanh và quản trị mối quan hệ. Những nhà quản lý chịu trách nhiệm về thành quả, ủng hộ tư duy mới và luôn ý thức về thực trạng cảm xúc. Các hoạt động như lên kế hoạch chăm sóc đội ngũ nhân viên, thảo luận về mức lương thưởng hợp lý và quản trị năng suất làm việc ngày càng trở nên đồng điệu với chiến lược thay đổi, phần lớn tập trung vào việc bồi đắp cho văn hóa mới của công ty.
Việc phát triển đội ngũ lãnh đạo vốn đòi hỏi nhiều thứ nằm ngoài phạm vi nhân sự. Bên cạnh thực trạng của doanh nghiệp, tổ chức và những thách thức, khó khăn bên ngoài, nó cũng liên quan đến văn hóa công ty, các phương thức tác động và kiềm chế hành vi, các nhóm cộng sự. Việc hướng chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo đến mọi cấp độ nhân sự sẽ giúp tạo sự cộng hưởng rộng khắp trong doanh nghiệp, tổ chức.
Kỳ vọng về đội ngũ lãnh đạo xuất sắc trong tương lai
Bất chấp những thành công lớn trong suốt nhiều năm qua, hiện bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng cá nhân của Merrill Lynch đang phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh trong ngành đã trở nên quyết liệt hơn, yêu cầu của khách hàng ngày càng trở nên đa dạng hơn, thị trường toàn cầu và cuộc cách mạng thương mại điện tử đang đe dọa mạnh mẽ đến việc kinh doanh của họ. Để bảo đảm đội ngũ lãnh đạo phát triển song song với nhu cầu thay đổi của bộ phận dịch vụ này, phó chủ tịch Linda Pittari đã làm việc với Tim McManus, giám đốc phụ trách huấn luyện và phát triển kỹ năng lãnh đạo nhằm tạo ra một phương pháp có hệ thống giúp đội ngũ điều hành phát triển theo hướng tập trung vào các năng lực trí tuệ cảm xúc.
Pittari chia sẻ: “Chúng tôi hiểu rằng những thách thức trong vài năm tới sẽ hoàn toàn khác với trước đây. Chúng tôi muốn bảo đảm đội ngũ quản lý của mình được chuẩn bị đầy đủ, sẵn sàng điều hành doanh nghiệp khi thay đổi ập đến”.
Quá trình bắt đầu bằng việc nhận diện những người có tiềm năng. Pittari và nhóm của mình đã huấn luyện các giám đốc, giúp công ty phát triển đội ngũ lãnh đạo tốt. Một trong những lý do chính giúp chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo của Pittari thành công là cô ấy đi xa hơn việc tập trung vào con người. Cô hiểu được tầm quan trọng khi nhìn sâu vào văn hóa công ty để biết nó tác động như thế nào đến việc điều hành. Đó là khác biệt rõ nét so với hầu hết chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo vốn thường bắt đầu và kết thúc dựa trên con người.
Linda Pittari đã bắt đầu bằng cái nhìn sắc bén về các quy tắc chủ chốt trong văn hóa công ty và khảo sát tính hữu dụng của những quy tắc đối với cách điều hành mới. Sử dụng quy trình điều tra chức năng, cô ấy và nhóm của mình đã phỏng vấn những nhà lãnh đạo hàng đầu để có được nhận định về bầu không khí làm việc, chẳng hạn như những hành vi được cho phép và mong đợi, phương pháp điều hành lý tưởng nhất hoặc gây tổn hại nhất, những năng lực cần được phát triển,…
Song đó mới chỉ là khởi sự, Pittari và nhóm của mình đã nhìn vào những vấn đề căn nguyên và lý do sâu xa dẫn đến thành công hay thất bại trong bối cảnh văn hóa này. Họ khảo sát mức độ tận tụy, sự gắn bó với những nguyên tắc và lý do dẫn đến hành vi của các nhà lãnh đạo,… Mức độ hiệu quả của những phương pháp lãnh đạo trong công ty cũng có vai trò rất quan trọng để xác định chương trình phát triển kỹ năng về sau. Được trang bị đầy đủ thông tin, cả nhóm đã có thể hiểu những khía cạnh văn hóa nào của công ty cản trở việc điều hành và thói quen lãnh đạo nào cần phải thay đổi. Họ cũng có thể thấy những điều tốt đẹp cần gìn giữ.
Chẳng hạn như, trong công ty, nền tảng cho việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng và giữa mọi người với nhau đều dựa trên phong cách lãnh đạo liên kết. Các mối quan hệ nồng ấm mà ban quản lý thiết lập với đội ngũ nhân viên là tác nhân mạnh mẽ dẫn đến lòng trung thành và sự tận tâm, siêng năng trong công việc. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo liên kết cũng có nghĩa là những giám đốc này có thể ngại ngần vạch trần những khiếm khuyết cần sửa đổi, do đó cản trở phần nào công tác huấn luyện. Mặc dù họ đã cố gắng khắc phục bằng cách áp dụng những quy trình quản trị hiệu quả và quy rõ trách nhiệm từng bên, nhưng trong một thời gian dài người ta vẫn không nhận được những đánh giá, phản hồi chân thành để cải thiện bản thân.
Lấy quy trình điều tra chức năng làm nền tảng cũng như đánh giá cẩn thận về những cá nhân phù hợp với môi trường mới, nhóm của Pittari xây dựng chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo nhằm chống lại một số thói quen cũ và ủng hộ cho những giá trị, quy tắc và quy trình hữu ích, tích cực đối với các nhà lãnh đạo tương lai. Họ đã nhận diện các kỹ năng và năng lực cần được bồi dưỡng, chẳng hạn như làm thế nào để đưa ra và tiếp nhận đánh giá, khuyến khích sự cải thiện và quản trị nguồn nhân lực ngày càng đa dạng, mở rộng hơn. Bên cạnh đó, họ cũng ghi nhận những hoạt động kinh doanh mang đến kết quả khả quan hoặc gây tổn hại cho doanh nghiệp, tổ chức.
Nhiều năm sau khi Pittari và nhóm của cô khởi động quá trình phát triển kỹ năng kinh doanh tại Merrill Lynch, 40% những người tham gia quá trình này đã được đề bạt, thăng tiến và giữ trọng trách lớn hơn so với vài năm trước đó. Nhưng có lẽ quan trọng hơn cả là nỗ lực thay đổi đã khiến ban giám đốc chú tâm vào công tác quản trị, cách điều hành, thay đổi văn hóa công ty và vẫn tiếp tục cải thiện không ngừng. Hiện nay, việc chuẩn bị cho đội ngũ lãnh đạo tiếp nối cũng đã trở nên bài bản, hệ thống hơn và không để vuột mất những nhân viên, quản lý đầy tiềm năng.
Hơn thế nữa, nhóm của Pittari còn soạn ra một quá trình cụ thể giúp dần thay đổi cả về văn hóa công ty cũng như đời sống cá nhân cho nhân viên theo hướng tích cực và bền vững.
Kéo dài hiệu quả của quá trình học tập
Nói chung, các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo tốt nhất đều hướng đến văn hóa công ty, các năng lực và tinh thần làm việc. Chúng tuân thủ theo những nguyên tắc tự học có định hướng và tiếp cận với nhiều góc độ, tập trung vào chính các cá nhân, nhóm và doanh nghiệp, tổ chức. Chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo hiệu quả thường bao gồm các yếu tố sau đây:
• Kết nối được với văn hóa doanh nghiệp, tổ chức và đôi khi thay đổi văn hóa, nếu cần.
• Các buổi hội thảo được xây dựng quanh triết lý cá nhân và thực tế cuộc sống của từng người.
• Học tập các năng lực trí tuệ cảm xúc, không chỉ học về chuyên môn.
• Bao gồm mục đích học tập rõ ràng.
• Xây dựng những mối quan hệ hỗ trợ cho việc học tập, chẳng hạn như học cùng nhóm làm việc hoặc với huấn luyện viên.
Tiếp đến, chúng ta hãy xem xét cách thức duy trì hiệu quả của quá trình học tập và thay đổi này cho đội ngũ lãnh đạo.
Trong các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo tốt nhất, người ta tập trung vào cách thức mới để cùng nhau vươn tới ước mơ. Họ có một lộ trình và định hướng riêng trong công việc hiện tại cũng như tương lai, vốn được thiết lập từ giá trị, niềm tin, hy vọng và mơ ước. Vấn đề chủ yếu là làm sao để quá trình phát triển kỹ năng lãnh đạo tạo được dấu ấn trên con người, văn hóa và ủng hộ cho sự thay đổi, phát triển.
Khi đã tìm được cho mình lý do hợp lý, người ta có thể và sẽ thay đổi. Mặt khác, để đạt được tác động lâu dài trong doanh nghiệp, tổ chức, họ phải đi xa hơn mức độ cá nhân và suy nghĩ về những vấn đề xảy ra trong nhóm cũng như trong doanh nghiệp, tổ chức. Điều đó sẽ khuyến khích những nhà lãnh đạo với nền tảng trí tuệ cảm xúc có thể phát triển trong suốt sự nghiệp và cuộc đời của mình.
Hướng đến công việc cộng hưởng và đời sống cộng hưởng
Khi hành trình đã sắp kết thúc, chúng tôi muốn nhìn vào tương lai và mở rộng hơn phạm vi của những vấn đề đã được trình bày cho tới thời điểm này.
Đầu tiên, hãy xem xét luận cứ của chúng ta, chúng bao gồm tầm quan trọng của cảm xúc đối với việc lãnh đạo. Đó là vấn đề cốt yếu của nhà lãnh đạo bởi nó xác định nỗ lực của nhà quản lý là thành công hay thất bại. Chúng ta đã xem xét sự cộng hưởng trên góc độ thần kinh học, đặc biệt là nguyên tắc vòng hở đối với cảm xúc, để thấy đây là một yêu cầu hệ trọng cho công tác lãnh đạo.
Chúng ta đã biết trí tuệ cảm xúc có thể tạo nên những năng lực cần thiết cho việc lãnh đạo tạo cộng hưởng; mặt khác, những kỹ năng này có thể được bồi dưỡng và củng cố cho cá nhân và toàn bộ nhóm. Sự lãnh đạo tạo cộng hưởng có thể được lan tỏa trong toàn doanh nghiệp, tổ chức và điều đó cũng có lợi cho hiệu suất hoạt động, cũng như tính hiệu quả của doanh nghiệp, tổ chức.
Chúng ta đã khảo sát về nhiều vấn đề chứ không chỉ là một lý thuyết mới về sự lãnh đạo. Chúng ta đã đặt câu hỏi: “Vậy, từ giờ trở đi tôi sẽ làm việc như thế nào?”. Điều đó cho thấy ứng dụng thực tế đầu tiên xuất phát từ việc nâng cấp các năng lực trí tuệ cảm xúc của nhà lãnh đạo. Công trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy những năng lực trí tuệ cảm xúc này có thể kéo dài tác động của nó.
Sau đó, chúng ta bàn tiếp đến việc giúp một nhóm hay một doanh nghiệp, tổ chức có thể cộng hưởng nhiều hơn. So với việc chỉ bồi dưỡng cho một cá nhân trong nhóm, việc nâng cao năng lực trí tuệ cảm xúc chung của toàn bộ nhóm có thể mang đến tác động lớn hơn. Nhưng để có thể làm được như vậy, nhà lãnh đạo cần nhạy bén trong việc nắm bắt xung động cảm xúc của nhóm và điều chỉnh các quy tắc hay văn hóa ngầm theo đúng hướng. Và cuối cùng, chính các doanh nghiệp, tổ chức có thể trở thành cái nôi nuôi dưỡng khả năng lãnh đạo tạo cộng hưởng và đem đến sự khác biệt cho những thành viên của doanh nghiệp, tổ chức đó.
Quan trọng là hiện tại
Tại sao tất cả những vấn đề này lại quan trọng, không chỉ ở hiện tại mà cả trong tương lai?
Các nhà lãnh đạo ở khắp nơi đều đối mặt với những yêu cầu không thể thoái thác và thực trạng biến động về xã hội, chính trị, kinh tế, khoa học và kỹ thuật. Thế giới chúng ta đang sống, không chỉ riêng thị trường kinh doanh, đang ở trong một quá trình thay đổi không ngừng và luôn đòi hỏi cách thức lãnh đạo mới. Trong hoạt động thương mại, chúng ta đối mặt với sự phát triển liên tục của công nghệ thông tin, thương mại điện tử, nguồn nhân lực đa dạng, quá trình toàn cầu hóa về kinh tế và nhịp độ kinh doanh tăng tốc không ngừng – tất cả đều đang thay đổi một cách nhanh chóng.
Điều đó khiến việc nâng cao năng lực lãnh đạo trở nên cấp bách hơn. Nhiều chiến lược kinh doanh khả thi ở hiện tại sẽ không còn thích hợp trong tương lai. Thật vậy, chúng tôi nghe CEO một công ty dịch vụ thông tin than thở: “Phân nửa mô hình kinh doanh hiện tại của chúng tôi chỉ còn hiệu quả trong tối đa năm năm nữa. Những thông tin mà chúng tôi hiện đang kinh doanh sẽ trở thành miễn phí chỉ trong vài năm tới”.
Liệu một công ty có đủ nhanh nhạy để tồn tại trước những biến cố của ngày mai hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào việc các nhà lãnh đạo, nhất là ban giám đốc, có khả năng xử lý cảm xúc của chính họ trước những thay đổi mạnh mẽ. Khi thị phần teo tóp, lợi nhuận sụt giảm, nhà lãnh đạo có thể chìm vào khủng hoảng và sự lo lắng của họ châm ngòi cho việc tự lừa phỉnh rằng “mọi thứ rồi sẽ ổn thôi” hoặc bất đắc dĩ đưa ra các giải pháp tự phát, thiếu căn cơ. Khi đó, họ có thể lạm dụng những biện pháp mạnh tay cắt giảm chi phí, gây phương hại đáng kể đến khả năng hồi phục của doanh nghiệp, tổ chức. Sự lo âu làm suy yếu khả năng nhận thức cũng như phản ứng của não bộ và khi nỗi sợ hãi làm tê liệt khả năng ra quyết định của nhà lãnh đạo, toàn bộ doanh nghiệp, tổ chức sẽ “lãnh đủ”.
Nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc biết cách làm sao để xử lý cảm xúc tiêu cực nhằm tập trung suy nghĩ cẩn thận ngay khi phải chịu áp lực lớn. Họ không chờ khủng hoảng ập đến rồi mới thay đổi. Ngược lại, họ uyển chuyển, linh động hành động tùy theo diễn biến thực tế chứ không chỉ phản ứng, đối phó với cuộc khủng hoảng trước mắt. Thậm chí trước những biến cố lớn, họ vẫn có cách thức riêng để mở rộng tầm nhìn, tạo sự cộng hưởng và dẫn lối đến tương lai tươi sáng.
Chúng ta cũng hãy xem xét những công ty chỉ từng dẫn đầu các thị trường ngách giờ đây đã trở thành “ông lớn” cạnh tranh với các đối thủ đến từ khắp nơi trên thế giới. Khi ngày càng nhiều doanh nghiệp góp mặt vào thị trường toàn cầu, yêu cầu năng lực đối với nhà lãnh đạo cũng ngày càng thay đổi. Nếu như trước đây, một công ty có thể hoạt động ổn định trong ngành nghề cụ thể tại khu vực hay quốc gia của mình, giờ đây, họ phải đối mặt với bối cảnh cạnh tranh toàn cầu. Điều đó đòi hỏi một sự cộng hưởng mạnh mẽ, liên tục phát triển và cải thiện trong toàn bộ doanh nghiệp, tổ chức.
Tái định nghĩa về nền tảng của nhà lãnh đạo xuất sắc
Tầm quan trọng của lãnh đạo với trí tuệ cảm xúc trong tương lai là vô cùng to lớn. Mô hình lãnh đạo truyền thống vốn mang tính thực dụng, bỏ qua nhiều vấn đề liên quan đến trí tuệ cảm xúc và đời sống tinh thần. Thế nhưng trong thời đại ngày nay, những nhà lãnh đạo thiếu tình cảm và kém thông minh về mặt cảm xúc sẽ rất dễ mắc sai lầm và gặp thất bại. Những nhà lãnh đạo tạo cộng hưởng sẽ phá tan khuôn mẫu điều hành kiểu cũ, trong đó nhà lãnh đạo không khác gì các ông trùm, quản lý và điều hành theo kiểu đưa ra mệnh lệnh, thị uy quyền lực và sức mạnh của mình.
Hình ảnh nhà lãnh đạo xuất chúng trong tương lai sẽ dần thay đổi, gắn liền với trí tuệ cảm xúc, sự tinh tế, khéo léo tạo sự cộng hưởng xuyên suốt doanh nghiệp, tổ chức. Nền tảng của nghệ thuật lãnh đạo xuất sắc đang được tái định nghĩa, đó là những mối liên kết thân tình giữa các cá nhân với nhau, đặc biệt là khi doanh nghiệp, tổ chức đối mặt với những biến động lớn như tiến trình cải tổ hay thương vụ sáp nhập xuyên quốc gia.
Các nhà lãnh đạo tạo cộng hưởng biết khi nào cần điều hành theo phong cách liên kết, khi nào chọn phong cách tầm nhìn, khi nào phải chân thành lắng nghe và trong trường hợp nào thì hãy áp dụng phong cách mệnh lệnh. Điểm mạnh của họ là khả năng đồng điệu cảm xúc của bản thân với những vấn đề nền tảng và thể hiện rõ sứ mệnh cộng hưởng với các giá trị, nguyên tắc của thuộc cấp. Họ bồi dưỡng cho mối quan hệ một cách tự nhiên, giải quyết những vấn đề đang sôi sục, tạo nên sự phối hợp hài hòa trong nhóm cộng sự, thuộc cấp. Họ xây dựng được sự trung thành vô bờ bến bằng cách quan tâm đến những người xung quanh, truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc với hiệu suất cao nhất hướng về tầm nhìn thể hiện những giá trị chung.
Nhà lãnh đạo giàu trí tuệ cảm xúc làm những điều đó đúng lúc, đúng chỗ và với đúng người. Phương cách lãnh đạo này tạo nên bầu không khí tràn đầy nhiệt huyết nhưng vẫn linh hoạt, thoải mái. Khi đó, cộng sự và thuộc cấp cảm nhận được sự tự do sáng tạo và đạt đến năng suất cao nhất. Trên thực tế, chúng ta cần một môi trường làm việc như vậy để có thể kiến tạo giá trị con người mang đến thành công cho doanh nghiệp, tổ chức.
Nhà lãnh đạo trí tuệ cảm xúc hướng đến giá trị, tính uyển chuyển, cởi mở và thẳng thắn hơn nhà quản lý theo lối truyền thống. Họ liên kết nhiều hơn với mọi người và với nhiều hệ thống, mạng lưới khác nhau. Điều đặc biệt nhất vẫn là họ tạo nên sự cộng hưởng, họ có một niềm đam mê chân thành với sứ mệnh của mình và cảm xúc này hoàn toàn có thể lan truyền. Vì vậy, sự nhiệt tình và hứng thú của họ sẽ tự nhiên lan tỏa, tiếp thêm sinh lực cho cộng sự và thuộc cấp. Sự cộng hưởng trong toàn doanh nghiệp, tổ chức chính là nền tảng của lãnh đạo.