Trước khi có sự đồng cảm, đi làm có vẻ như chỉ là công việc. Mỗi buổi sáng, những người công nhân sẽ đứng trước máy móc và chờ đợi âm thanh của chiếc chuông. Khi chuông reo, ngay lập tức họ sẽ bật công tắc và khởi động những cỗ máy trước mặt. Chỉ trong vòng vài giây, tiếng động cơ sẽ át đi tiếng nói của họ. Một ngày làm việc bắt đầu.
Khoảng hai giờ sau, một tiếng chuông khác lại vang lên, báo hiệu công nhân có thể nghỉ giải lao. Máy móc ngừng hoạt động và hầu hết công nhân đều rời khỏi vị trí. Một số người sẽ đi vệ sinh, một số đi lấy cà phê, một số ngồi nghỉ ngay cạnh đó và chờ tiếng chuông reo báo hiệu giờ làm việc trở lại. Vài giờ sau, tiếng chuông lại vang lên, lần này tiếng chuông báo hiệu cho công nhân biết họ được phép đi ăn trưa. Việc này lặp đi lặp lại hằng ngày.
“Tôi chẳng biết điều gì hơn thế”, Mike Merck đã làm việc tại HayssenSandiacre 14 năm, trưởng nhóm lắp ráp tâm sự với giọng đặc trưng của phương Nam, “Tôi chắc rằng bất kỳ người nào trong nhà máy này cũng sẽ nói như vậy thôi”.
Nhưng mọi thứ đã thay đổi sau khi Bob Chapman tiếp quản công ty South Carolina. Chapman là giám đốc điều hành của một công ty tương đối phức tạp tên là Barry Wehmiller, gần một nhóm các công ty sản xuất mà Chapman đã mua lại cách đây nhiều năm. Hầu hết các công ty mà Chapman mua lại đều đang trong tình trạng khủng hoảng hay gặp khó khăn về tình hình tài chính và môi trường làm việc của những công ty này cũng không tốt. HayssenSandiacre là công ty cuối cùng mà Chapman tiếp nhận. Các giám đốc điều hành khác khi tiếp quản một công ty thường mang theo cả một đội các chuyên viên tư vấn, với một chiến lược mới, và sẵn sàng tuyên bố với mọi người những gì họ sẽ làm để “khôi phục lại lợi nhuận của công ty”. Trái ngược hoàn toàn với những người này, điều duy nhất Chapman mang theo là tinh thần sẵn sàng lắng nghe. Giống như những gì ông từng làm với những công ty mình đã thu mua, Chapman bắt đầu ngồi xuống và lắng nghe những người công nhân nói.
Ron Campbell, một công nhân kỳ cựu của công ty với 27 năm làm việc tại đây, vừa trở về sau ba tháng đi công tác ở Puerto Rico. Tại đây, ông chịu trách nhiệm lắp đặt thiết bị máy móc của HayssenSandiacre trong công xưởng của khách hàng. Ngồi trong phòng với Chapman, Campbell ngập ngừng nói về cuộc sống tại HayssenSandiacre. “Trước hết”, Campbell hỏi, “Nếu tôi nói sự thật, thì ngày mai tôi vẫn được đi làm chứ?”. Chapman mỉm cười: “Nếu ngày mai anh gặp bất kỳ rắc rối nào vì những gì anh nói hôm nay,” ông quả quyết, “thì hãy gọi cho tôi”.
Với câu nói đó, Campbell bắt đầu thổ lộ “Vâng, thưa ngài Chapman”, ông bắt đầu nói, “Có vẻ như khi các ông không trông thấy tôi, các ông tin tưởng tôi nhiều hơn so với khi tôi ở đây. Khi đi công tác tại cơ sở của khách hàng, tôi đã được tự do nhiều hơn so với khi ở đây,” ông đề cập đến khoảng thời gian của mình tại Puerto Rico. “Ngay khi tôi bước chân vào nhà máy, dường như mọi sự tự do của tôi đều biến mất. Cảm giác như có ai đó khống chế tôi vậy. Tôi phải chạy theo thời gian từ khi bước vào, đến giờ nghỉ trưa và khi hoàn thành công việc trong ngày. Ở Puerto Rico tôi không phải làm như vậy”. Đó là những điều mà Chapman chưa bao giờ nghe được ở các công ty khác.
“Tôi bước vào cùng cánh cửa với các kỹ sư, kế toán viên và những người khác làm việc trong văn phòng”, Campbell tiếp tục, “Họ rẽ trái để vào khu văn phòng còn tôi thì đi thẳng xuống nhà máy. Chúng tôi được đối xử hoàn toàn khác nhau. Họ được tự quyết định khi nào thì uống sô đa hay một tách cà phê và nghỉ giải lao, còn chúng tôi thì lại bị bắt chờ đợi một tiếng chuông”.
Những người khác cũng cảm thấy như vậy. Nó khiến ta cảm thấy giống như có hai công ty hoàn toàn khác biệt nhau. Cho dù có nỗ lực bao nhiêu đi chăng nữa, thì những công nhân làm công việc chân tay cũng cảm thấy công ty không hề tin tưởng họ, vì họ chỉ là những người làm việc trong phân xưởng thay vì ngồi bàn giấy. Nếu một nhân viên văn phòng cần gọi điện về nhà thông báo với gia đình họ sẽ về trễ, thì họ chỉ cần nhấc máy lên và gọi. Thế nhưng, trong nhà máy, nếu công nhân muốn làm điều tương tự, họ phải xin phép mới được sử dụng bốt điện thoại có trả phí.
Khi Campbell nói xong, Chapman quay sang phía người quản lý nhân sự và nói với ông họ cần phải gỡ ngay chiếc đồng hồ xuống. Chiếc chuông cũng cần phải gỡ bỏ. Không cần thực hiện bất kỳ một tuyên bố lớn lao hay yêu cầu nhân viên phải làm gì, Chapman đã quyết định từ bây giờ sẽ tạo nên những điều khác biệt. Và đó mới chỉ là bắt đầu.
Sự đồng cảm sẽ được đưa vào công ty và bấy giờ sự tin tưởng sẽ là tiêu chuẩn mới. Tất cả sẽ được đối xử công bằng chứ không phải là sự phân chia giữa nhân viên văn phòng hay công nhân. Chapman đã tạo ra nhiều thay đổi khác nữa để mọi người đều được đối xử như nhau.
Các bộ phận, phụ tùng của máy móc luôn được cất trong một buồng. Nếu công nhân cần thiết bị nào, họ phải đứng ngoài cửa buồng và hỏi người nhân viên bộ phận ở đó lấy giúp thứ họ cần. Công nhân không được tự ý ra vào buồng. Đây là cách quản lý nhằm chống lại hiện tượng trộm cắp. Tuy có thể ngăn chặn trộm cắp, nhưng nó cũng khiến ta nghĩ rằng người quản lý không tin tưởng công nhân của mình. Chapman ra lệnh dỡ bỏ hết các khóa cửa, hạ hết các rào chắn xuống và cho phép công nhân được vào các khu vực này để lấy những thiết bị hay dụng cụ mà họ cảm thấy cần thiết cho công việc.
Chapman cũng bỏ hết các bốt điện thoại trong nhà máy và thay vào đó là điện thoại của công ty để bất kỳ công nhân nào cũng được sử dụng khi cần. Họ không phải trả tiền và cũng không phải xin phép. Công nhân được phép đi qua mọi cánh cửa và đến mọi nơi trong công ty nếu họ muốn. Mọi nhân viên đều được đối xử giống nhau dù họ làm trong công xưởng hay làm văn phòng. Đây sẽ là một tiêu chuẩn mới.
Chapman hiểu rằng, để lấy được lòng tin của mọi người, những nhà lãnh đạo của một công ty hay tổ chức, trước hết phải đối xử với người lao động như con người. Để tạo lòng tin, nhà lãnh đạo cần phải mở rộng niềm tin của mình. Ông không tin rằng một người tốt nghiệp đại học hay một người làm kế toán thì đáng tin hơn một người chỉ tốt nghiệp cấp ba và làm lao động chân tay. Chapman tin vào lòng tốt của con người và ông đối xử với họ như vậy.
Trong một thời gian ngắn, công ty giống như một gia đình. Chỉ đơn giản là thay đổi môi trường làm việc, tuy vẫn là những con người đó nhưng họ lại đối xử khác với nhau. Họ cảm thấy bản thân thuộc về nơi này. Họ có thể nghỉ ngơi và thấy mình có giá trị. Mọi người quan tâm đến người khác như họ quan tâm đến chính mình. Môi trường thân thiện này cho phép họ hoàn toàn có thể kết nối “trái tim và trí óc” như Chapman thường nói và công ty bắt đầu phát triển mạnh.
Một nhân viên trong bộ phận sơn gặp vấn đề cá nhân. Vợ ông bị bệnh tiểu đường và có nguy cơ mất một bên chân. Ông cần thời gian để chăm sóc bà, nhưng ông là một công nhân làm việc theo giờ, ông không có khả năng chi trả và cũng không thể nghỉ việc được. Nhưng đây là một công ty hoàn toàn khác biệt. Không cần yêu cầu, những đồng nghiệp của ông đã nhanh chóng lên kế hoạch: Họ sẽ chuyển ngày nghỉ phép của mình cho ông để ông có thêm những ngày nghỉ. Chuyện này chưa từng xảy ra trước đó ở công ty. Hơn nữa, nó cũng đã vi phạm vào quy định của công ty. Nhưng điều đó không quan trọng, “Chúng tôi nghĩ về mọi người nhiều hơn”, Merck nói. Và với sự giúp đỡ của những người trong phòng hành chính, họ đã làm được điều đó.
“Tôi chưa từng nghĩ rằng ai đó có thể yêu thích công việc”, Campbell nói: “Khi mọi người tin tưởng bạn, bạn sẽ cố gắng làm tốt hơn để phát triển và củng cố niềm tin đó”. Trong suốt hơn 10 năm kể từ khi hàng rào ngăn cách được gỡ bỏ, hầu như không có một hành vi trộm cắp nào. Và nếu người công nhân gặp phải một vấn đề cá nhân thì họ cũng biết chắc rằng những nhà lãnh đạo công ty và đồng nghiệp luôn kề vai sát cánh bên họ.
Những người công nhân không chỉ nhiệt tình giúp đỡ mọi người mà họ cũng giữ gìn máy móc của mình tốt hơn, kỹ càng hơn. Điều này có nghĩa là máy móc ít hỏng hơn, ít phải tạm dừng công việc hơn (cũng có nghĩa là giảm chi phí). Sự thay đổi này không chỉ tốt cho người lao động mà còn có ích cho công ty. Trong giai đoạn đầu Chapman tiếp quản, HayssenSandiacre đã tăng doanh thu từ 55 lên 95 triệu đô, phản ánh sự tăng trưởng có tổ chức và vững chắc của công ty. Công ty lớn mạnh mà không có bất kỳ khoản nợ hay sự trợ giúp nào từ những nhà tư vấn quản lý. Công ty phát triển được là nhờ những người đang làm việc. Những người công nhân đã ký hợp đồng tiếp tục làm việc với công ty, và những hợp đồng này không phải là kết quả của sự hứa hẹn tăng lương, thưởng hay đe dọa. Họ ký hợp đồng bởi vì đó là điều họ mong muốn. Một môi trường văn hóa mới của sự quan tâm lẫn nhau cho phép người lao động và những kế hoạch luôn phát triển mạnh và thịnh vượng.
Đây là những gì sẽ xảy ra khi lãnh đạo của một tổ chức lắng nghe các nhân viên của mình. Không một chút ép buộc, áp lực hay thúc ép nào, mọi người làm việc với nhau một cách tự nhiên để giúp đỡ lẫn nhau và thúc đẩy công ty phát triển. Làm việc với ý thức về nghĩa vụ được thay thế bởi lòng tự hào. Và làm việc vì công ty được thay thế bằng làm việc vì nhau. Công sở không còn là nơi đáng sợ nữa, mà nó trở thành nơi mọi người cảm thấy có giá trị hơn.
CHÚNG TA THẤY Điều CHÚNG TA MUỐN
Chapman thường kể câu chuyện về lần đầu tiên ông đến thăm HayssenSandiacre. Đó là 5 năm trước vụ chuyển giao mà Mike Merck và Ron Campbell nói đến, không lâu sau khi Chapman mua lại công ty. Vì là một giám đốc điều hành mới, không ai biết ông là ai và không ai chú ý đến ông khi ông nhấm nháp tách cà phê trước buổi họp đầu tiên. Họ chỉ tới làm việc như thường ngày và chờ đợi một ngày làm việc bắt đầu. Và đó là những gì Chapman nhìn thấy khi ngồi trong quầy tự phục vụ vào một buổi sáng tháng Ba năm 1997, khi ông bắt đầu cuộc thử nghiệm với công ty này. Ông đã thấy những điều mà ông chưa bao giờ nhìn thấy trong những năm làm kinh doanh. Đó là một khung cảnh ấn tượng đến mức khiến ông phải xem lại hầu hết những bài học mà ông từng học về cách điều hành công ty. Những gì Chapman đã làm tại HayssenSandiacre sẽ trở thành nền tảng cơ bản nhất giúp ông điều hành toàn bộ hệ thống của mình. Quan trọng hơn, nó còn thay đổi cách Chapman quản lý những người làm việc cho ông.
Khi ngồi ở đó, Chapman đã dõi theo một nhóm công nhân đang uống cà phê trước khi bắt đầu công việc và trông họ rất vui vẻ. Họ nói chuyện, cười đùa giống như những người bạn lâu năm. Họ đang cá cược cho giải đấu bóng rổ March Madness đêm đó. Họ rất hòa hợp và dường như thích bầu bạn với nhau. Nhưng ngay khi họ đứng dậy để bắt đầu làm việc, Chapman nhận thấy một sự thay đổi lớn trong thái độ của họ. Ngay lúc đó, tiếng cười dừng lại và thay thế vào đó là khuôn mặt rầu rĩ. Tình bạn biến mất. “Trông họ không có chút năng lượng nào”, Chapman nói.
Chapman cảm thấy tuyệt vọng vô cùng. Ông đã từng mua lại những công ty đang trong tình trạng khủng hoảng như vậy trước đó. Ông cũng quan sát các nhân viên trước đó, nhưng vì một vài lý do mà ông chưa từng nhìn thấy những gì mà mình nhìn thấy ngày hôm đó. Ông không thể không thấy xúc động trước những gì mình vừa chứng kiến, từ đó ông nảy ra một câu hỏi: Tại sao chúng ta không thể vui vẻ trong lúc làm việc như khi chúng ta ngồi tán gẫu với những người bạn?
Cho tới tận ngày hôm đó, Chapman đã luôn thực hành chính xác những điều mà chương trình MBA dạy. Ông rất giỏi với những con số và ông yêu trò chơi kinh doanh. Ông đưa ra những quyết định dựa trên cơ sở dữ liệu, tình hình thị trường, cơ hội tài chính. Ông luôn cứng rắn và sẵn sàng lôi kéo một ai đó, nếu điều đó thực sự cần thiết. Ông nghĩ rằng kinh doanh là thứ được đo lường trên bảng tính và con người là một trong số các tài sản mà ông phải quản lý và sẽ giúp ông đạt được mục tiêu của mình. Bằng cách đó, ông đã kinh doanh rất hiệu quả.
Tại quầy tự phục vụ, Chapman có thể đưa ra một quyết định khó hết sức dễ dàng. Công ty có trụ sở ở St. Louis – cái tên khó đánh vần – đã nợ nần chồng chất và gần như phá sản khi Chapman tiếp quản sau khi cha ông qua đời năm 1975. Sau khi đưa ra những tình huống xấu nhất, ông đã làm điều mà hầu hết các CEO đều làm trong tình huống đó. Ông cắt giảm nhân viên để ổn định tình hình tài chính, thương lượng lại các khoản nợ, dựa vào ngân hàng để nhận được sự hỗ trợ lớn và giảm thiểu rủi ro, từ đó dần dần tăng trưởng. Đó là điều mà nhà lãnh đạo cấp cao nào cũng hiểu. Kết quả là công ty dần hồi phục và tăng trưởng.
Chapman rời quầy tự phục vụ và tham gia cuộc họp đầu tiên. Về hình thức đây là cuộc gặp gỡ và chào đón lãnh đạo mới. Ông, một vị CEO mới, sẽ giới thiệu mình trước đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng và họ sẽ chỉ dẫn cho vị CEO mới tất cả những gì họ biết. Nhưng dựa trên những gì đã thấy vào buổi sáng, ông nhận ra rằng ông và đội ngũ này có khả năng làm cho công ty trở thành một nơi mà mọi người muốn tới hằng ngày. Vì vậy, ông đã lên kế hoạch tạo ra một môi trường mà ở đó người lao động được thể hiện bản thân một cách trung thực nhất và được công nhận vì những đóng góp của mình. Đây là những điều cơ bản mà Chapman gọi là nghệ thuật lãnh đạo con người đích thực.
Khi con người phải xoay xở với những nguy hiểm bên trong thì khả năng đối mặt với những nguy hiểm từ bên ngoài tổ chức sẽ suy giảm.
Nghệ thuật lãnh đạo con người đích thực sẽ bảo vệ tổ chức khỏi những tranh giành bên trong, những thứ rất có thể sẽ phá hỏng văn hóa doanh nghiệp. Khi chúng ta bảo vệ mình khỏi những người khác, thì chính tổ chức sẽ bị thiệt hại. Nhưng khi sự tin tưởng và tinh thần hợp tác phát triển, chúng ta sẽ kéo mọi người gần nhau hơn và tổ chức sẽ được phát triển bền vững hơn.
Mỗi bộ phận trong cơ thể chúng ta đều tồn tại để giúp chúng ta có thể sống sót và phát triển khỏe mạnh. Hàng ngàn năm trước đây, các loài vượn người đã chết đi trong khi chúng ta sống sót và phát triển. Mặc dù so với các loài khác, chúng ta có mặt trên trái đất trong khoảng thời gian ngắn, nhưng chúng ta đã trở thành loài thành công nhất và là loài duy nhất không có đối thủ trên trái đất. Thực tế là chúng ta thành công đến mức những quyết định của chúng ta đưa ra có khả năng ảnh hưởng đến sự tồn vong của các loài động vật khác – thậm chí là cả con người – để sinh tồn và phát triển.
Các bộ phận trong cơ thể bảo vệ chúng ta khỏi những nguy hiểm và khuyến khích chúng ta lặp lại hành vi phục vụ tốt nhất để thích ứng với môi trường mà chúng ta sinh sống và làm việc. Nếu cảm thấy nguy hiểm, thì sự phòng thủ của chúng ta sẽ tăng lên. Nếu cảm thấy an toàn với những người xung quanh, trong cộng đồng hoặc tổ chức, chúng ta sẽ thấy thoải mái, sẵn sàng tin tưởng và hợp tác.
Một nghiên cứu gần đây về những tổ chức có hiệu suất làm việc cao, nơi mọi người cảm thấy an toàn khi họ làm việc, cho thấy một điều đáng kinh ngạc. Văn hóa công ty có một sự tương đồng kỳ lạ với những điều kiện mà theo đó con người được tạo ra để hoạt động. Hoạt động trong một thế giới thù địch, cạnh tranh, ở đó mỗi nhóm theo đuổi những nguồn tài nguyên hữu hạn, thì các bộ phận giúp chúng ta sinh tồn và phát triển như một loài cũng sẽ làm việc để giúp cho tổ chức đạt được điều tương tự như vậy. Không có một lý thuyết quản lý tưởng tượng nào và vấn đề không phải là tuyển được một nhóm như trong mơ. Đó chỉ là vấn đề về sinh học và nhân chủng học. Nếu những điều kiện nhất định được đáp ứng và người lao động cảm thấy yên tâm, thì họ sẽ cùng nhau làm việc để đạt được những điều mà nếu một mình họ sẽ không làm được. Kết quả là tổ chức của họ vượt lên trên mọi đối thủ.
Đây chính xác là những gì Chapman đã làm tại Barry-Wehmiller. Khá tình cờ, ông đã tạo ra được một môi trường làm việc và văn hóa công ty có thể phát huy hết khả năng của con người về mặt sinh học. Chapman và những nhà lãnh đạo khác không thay đổi nhân viên – mà họ thay đổi môi trường làm việc. Từ đó họ truyền cảm hứng làm việc cho tất cả mọi người, khiến họ có thể cho đi tất cả những gì mình có một cách đơn giản, bởi vì họ yêu nơi họ đang làm việc.
Cuốn sách này cũng giúp chúng ta hiểu tại sao chúng ta lại làm điều mà bản thân đang làm. Hầu hết các bộ phận trong cơ thể đều tiến hóa để giúp chúng ta tìm kiếm thức ăn, sống sót và duy trì nòi giống. Tuy nhiên, đối với nhiều nơi trên thế giới, đặc biệt là ở những vùng phát triển, tìm kiếm thức ăn và trốn tránh những nguy hiểm không còn là mối bận tâm hằng ngày nữa. Chúng ta không còn săn bắn và hái lượm. Trong thế giới hiện đại, sự thăng tiến trong công việc, cố gắng kiếm tìm hạnh phúc và hoàn thiện bản thân chính là định nghĩa của sự thành công. Nhưng các cơ quan bên trong cơ thể dẫn dắt hành vi và quyết định của chúng ta vẫn vận hành và hoạt động như hàng nghìn năm trước. Tư duy nguyên thủy của chúng ta vẫn nhận thức được môi trường xung quanh, về mối đe dọa đến hạnh phúc, hay các cơ hội để tìm kiếm sự an toàn. Nếu hiểu được cách thức các cơ quan này hoạt động, chúng ta sẽ được trang bị tốt hơn để đạt được mục tiêu của mình. Đồng thời, tổ chức của chúng ta có thể trở nên tốt hơn để thành công và thịnh vượng hơn.
Tuy nhiên, thật đáng buồn, trong thế giới hiện đại ngày nay, với các hệ thống chúng ta đã phát triển để quản lý công ty, thì số lượng tổ chức có thể truyền cảm hứng để nhân viên thực sự cam kết làm việc với họ chỉ là thiểu số. Chuẩn mực văn hóa của các công ty và tổ chức ngày nay thực sự đang đi ngược lại khuynh hướng sinh học tự nhiên của chúng ta. Điều đó có nghĩa là hạnh phúc, sự khát khao, sự hoàn thiện của người lao động chỉ là ngoại lệ thay vì một quy định. Căn cứ theo chỉ số Deloitte Shift Index, 80% số người lao động không hài lòng với công việc của mình. Khi người lao động thậm chí không muốn làm việc, quy trình phát triển sẽ cần nhiều chi phí công sức... và thường là không kéo dài. Chúng ta thậm chí không còn bận tâm đo lường sự thành công của công ty theo đơn vị thập kỷ, mà thay vào đó chúng ta lại tập trung đến sự thành công trong quý kế tiếp.
Một môi trường kinh doanh với trọng tâm mất cân bằng, tập trung vào những kết quả ngắn hạn và tiền bạc trước khi quan tâm tới con người đã ảnh hưởng khá sâu rộng lên xã hội. Khi chúng ta phải đấu tranh để tìm niềm vui hay một cảm giác thân thuộc tại nơi làm việc, chúng ta sẽ mang cuộc đấu tranh đó về nhà. Những người có cơ hội làm việc ở các tổ chức mà ở đó họ đối xử với người lao động như một người thực sự được bảo vệ chứ không phải nguồn lực để khai thác, thì đến cuối ngày họ trở về nhà với một cảm giác vui vẻ và lòng biết ơn. Đây là nguyên tắc cho tất cả chúng ta chứ không phải ngoại lệ. Sau khi làm việc chúng ta cảm thấy được truyền cảm hứng, cảm thấy an toàn, biết ơn là những quyền lợi tự nhiên của con người mà chúng ta được hưởng chứ không phải một điều sang trọng, xa xỉ mà chỉ những người may mắn mới tìm thấy.
Chapman không làm “một điều” để thay đổi công ty của ông mà đó là vô số những điều nhỏ nhặt, theo thời gian sẽ ảnh hưởng đến cách vận hành của công ty. Vô số và vô số những điều nhỏ nhặt như vậy. Một số điều thành công, một số khác lại không được như vậy. Nhưng tất cả đều tập trung vào những điều mà ông tự thấy rằng nó phải xảy ra. Nhiều năm sau đó, khi tham dự một đám cưới, Chapman đã nói rõ hơn, nhiều hơn về thuật ngữ con người, thứ định hướng cho các quyết định của ông. Bằng tình yêu và kiên trì dành cho công việc, Bob Chapman đã giải thích vì sao ông lại thay đổi như vậy và điều đó khiến chúng ta ngạc nhiên.
TRÁCH NHIỆM CAO CẢ
Ngồi trên băng ghế dài trong nhà thờ, Chapman và vợ chứng kiến một hôn lễ đang được cử hành. Chú rể đứng nhìn cô dâu đang dần dần tiến lại gần mình. Cả hai đều cảm nhận được tình yêu mà họ dành cho nhau. Những người có mặt trong nhà thờ cũng cảm nhận được điều này. Sau đó, theo nghi thức truyền thống, người cha đưa bàn tay của cô con gái bé bỏng cho người chồng tương lai của cô.
“Đúng vậy”, Chapman chợt nhận ra. Người cha sẽ làm bất cứ điều gì để bảo vệ con gái mình và bây giờ ông chính thức trao trách nhiệm đó cho một người khác. Sau khi hoàn thành nghi thức truyền thống, người cha trở về ngồi trên hàng ghế dài và tin tưởng rằng người chồng của con gái sẽ bảo vệ cô như ông đã từng làm. “Điều này cũng giống như trong một công ty”, Chapman nhận ra.
Mỗi người lao động đều là con trai hoặc con gái của một người nào đó. Giống như các bậc làm cha mẹ, nhà lãnh đạo của công ty sẽ phải có trách nhiệm về cuộc sống quý giá của họ.
Mỗi người lao động đều là con trai hoặc con gái của một người nào đó. Cha mẹ sẽ luôn cố gắng làm việc để con cái mình có một cuộc sống tốt, một nền giáo dục tốt và dạy chúng những bài học cuộc sống. Từ đó sẽ giúp chúng trưởng thành, hạnh phúc, tự tin và có thể sử dụng tất cả tài năng mà chúng may mắn được ban tặng. Sau đó những bậc cha mẹ này sẽ trao con cái của mình cho các công ty, hi vọng nhà lãnh đạo của các công ty sẽ đối xử với con cái mình bằng tình yêu và sự chăm sóc như họ làm với con cái họ. “Chúng ta, những công ty, từ bây giờ sẽ là người chịu trách nhiệm cho cuộc sống quý giá của họ”, Chapman nói và nắm chặt tay lại với niềm tin của một nhà truyền giáo tận tâm.
Đây là những điều làm nên một nhà lãnh đạo. Đây là những điều cần thiết để xây dựng một công ty vững mạnh. Nhà lãnh đạo giống như cha mẹ và công ty trở thành một gia đình mới. Công ty đó sẽ chăm sóc chúng ta giống như chúng ta là của riêng họ… khi ốm đau hay mạnh khỏe. Và nếu thành công, chúng ta sẽ phát triển danh tiếng của công ty như dấu hiệu của một gia đình mà ở đó mọi người hết lòng trung thành. Những người làm việc tại Barry Wehmiller nói về “tình yêu” của họ đối với công ty và mọi người. Họ tự hào vì đeo logo của công ty như thể đó chính là tên của mình. Họ bảo vệ công ty và những người đồng nghiệp như thể đó chính là thân xác và máu thịt của mình. Và trong hầu hết các trường hợp, mọi người trong những công ty như vậy sẽ sử dụng tên của công ty như biểu tượng nhận dạng của riêng mình.
Chúng ta không chỉ yêu cầu nhân viên dùng sức lực và khả năng của họ để làm việc, mà còn truyền động lực cho sự hợp tác, niềm tin và lòng trung thành của họ để họ cam kết cùng với mục tiêu của chúng ta. Đối xử với nhân viên giống như trong một gia đình chứ không đơn thuần chỉ là người làm thuê. Hãy hi sinh những con số vì người lao động chứ không phải hi sinh người lao động vì những con số.
Những nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường làm việc phù hợp hơn với cách chúng ta được tạo ra chứ thường không đạt được xuất sắc hay hiệu quả, bởi vì họ đặt con người lên trên hết. Nhưng hoàn toàn ngược lại. Những công ty, tổ chức này lại đang nằm trong số những công ty ổn định, sáng tạo và đạt năng suất cao nhất trong lĩnh vực của họ. Đáng buồn thay, có khá nhiều nhà lãnh đạo trong các công ty lại luôn xem nhân viên như một phương tiện để chèo lái các con số. Nhà lãnh đạo trong các tổ chức tuyệt vời không xem nhân viên như thứ hàng hóa cần quản lý giúp họ kiếm tiền. Họ xem tiền bạc như một loại hàng hóa giúp phát triển nhân viên. Đó là lý do tại sao năng suất thực sự là một vấn đề. Công ty càng hoạt động tốt, sẽ càng có nhiều điều kiện để tạo nên những điều to lớn hơn, công ty vững mạnh hơn, nuôi dưỡng tâm hồn và trái tim của những người làm việc nơi đây. Đổi lại, nhân viên sẽ trao đi tất cả những gì mình có để thấy công ty lớn mạnh và phát triển hơn nữa.
Hãy xem tiền như một phương tiện lệ thuộc vào con người và khi con người không lệ thuộc vào tiền sẽ tạo nên một nền văn hóa, ở đó con người sẽ xích lại gần nhau một cách tự nhiên để thúc đẩy việc kinh doanh phát triển. Đây là khả năng để phát triển cá nhân trong mỗi con người, khiến họ làm những gì cần phải làm để tạo ra sự ổn định, thành công lâu dài. Những nhà lãnh đạo đưa ra định hướng làm cho nhân viên tốt hơn không phải là thiên tài, mà chính những người lao động vĩ đại đã làm cho nhà lãnh đạo trở thành thiên tài.
Tôi không phải là người mơ mộng điên rồ khi tưởng tượng về một thế giới mà mọi người đều thích đi làm. Tôi cũng không hề rời xa thực tế khi tin vào khả năng của một thế giới mà ở đó phần lớn những nhà lãnh đạo của các công ty sẽ tin tưởng nhân viên của mình và nhân viên cũng tin tưởng lãnh đạo. Nếu các công ty này tồn tại trong thực tế, thì tôi cũng không còn là một người mơ mộng nữa nhỉ?
Chỉ 20% người Mỹ “yêu thích” công việc của mình. Chapman và những người như ông đã kêu gọi chúng ta tham gia cùng họ để làm con số này tăng lên. Và câu hỏi đặt ra là, liệu chúng ta có can đảm để làm không?
Chúng ta cần xây dựng nhiều tổ chức ưu tiên chăm sóc con người trước tiên. Là một nhà lãnh đạo, trách nhiệm duy nhất là phải bảo vệ được nhân viên của mình và ngược lại nhân viên cũng phải bảo vệ lẫn nhau và cùng nhau phát triển công ty. Là nhân viên hay thành viên của một tổ chức, chúng ta cần phải quan tâm, chăm sóc lẫn nhau khi người lãnh đạo không làm việc đó. Bằng cách đó, chúng ta đã trở thành người lãnh đạo mà chúng ta hằng ao ước.