Chương 19Bài học lãnh đạo thứ năm: Lãnh đạo con người chứ không phải con số

NEUTRON JACK

Mười năm sau khi nhà kinh tế Milton Friedman¹ viết về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp “sử dụng nguồn nhân lực của mình và tham gia vào các hoạt động để tăng lợi nhuận, miễn sao nó nằm trong các quy tắc của trò chơi”. Lời nói đó của ông đã trở thành lời kêu gọi của một phong trào mới tác động đến Phố Wall và hệ thống các công ty ở Mỹ. Sự ưu tiên cho khách hàng đã được thay thế bằng sự ưu tiên cho các cổ đông, những người “chủ” thực sự của công ty (một định nghĩa vị kỷ thường được các chuyên gia pháp lý bác bỏ). Tức là bằng cách tập trung vào giá trị của cổ đông, công ty sẽ tạo dựng sự thịnh vượng, tạo việc làm và đóng góp cho nền kinh tế. Mọi người đều giành chiến thắng. Nhưng đó không phải là những gì đã xảy ra, bởi ý họ là chỉ có một vài người mà thôi.

¹ Milton Friedman (1912-2006): Nhà kinh tế học người Mỹ. Năm 1976, ông nhận Giải Nobel Kinh tế vì những đóng góp vào lĩnh vực phân tích tiêu dùng, lịch sử và lý thuyết tiền tệ, cũng như trong việc chứng minh tính phức tạp của chính sách ổn định kinh tế vĩ mô. Theo tờ The Economist, Friedman là nhà kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất của nửa sau thế kỷ XX.

Khi chúng ta hiểu được lịch sử của thuyết giá trị cổ đông, thì không có gì là đáng ngạc nhiên. Những năm 1940 đã chứng kiến sự trỗi dậy của “chủ nghĩa quản lý” (managerialism), một hệ thống đã xác định rõ các tập đoàn Mỹ có một mục đích xã hội rộng lớn. Hầu như trong thế kỷ XX, giám đốc của các công ty đại chúng lớn đều nhận thấy họ như người được ủy thác và người quản lý chịu trách nhiệm đưa ra hướng dẫn định hướng để phục vụ công chúng, bởi họ cung cấp các công việc ổn định và lâu dài. Đó là một hệ thống hoạt động khá tốt cho đến khi có những thách thức của những năm 1970. Tháng 1 năm 1973, thị trường chứng khoán Mỹ đạt đỉnh trước khi bước vào giai đoạn hai năm gần như sụt giảm do tác động của một số sự kiện.

Bắt đầu từ quyết định của Tổng thống Richard Nixon về việc xóa bỏ tiêu chuẩn vàng đã dẫn đến lạm phát, trong số nhiều thách thức khác, tiếp theo đó là lệnh cấm vận dầu mỏ của Ả Rập năm 1973, trong thời gian đó giá dầu tăng lên gấp bốn lần. Thêm vào đó là tác động của vụ Watergate và chiến tranh ở Việt Nam cùng với nền kinh tế Mỹ trì trệ. Tuy nhiên thị trường vẫn không chạm đáy cho đến tháng 12 năm 1974, bốn tháng sau khi Nixon từ chức, khi chỉ số Dow Jones đạt mức thấp là 577, giảm 45% so với mức cao đã đạt được chưa đầy hai năm trước đó. Đó là khởi đầu của một kỷ nguyên mới, khi giá cổ phiếu của một công ty chẳng làm được gì cho hiệu suất tổng thể của công ty.

Khi phải đối mặt với điều bất ổn và bối rối, người ta sẽ đi tìm câu trả lời. Các giám đốc công ty và cổ đông đều mong muốn bảo vệ lợi ích của họ và tăng trưởng trở lại, vì vậy các nhà kinh tế đã tìm kiếm một thước đo đơn giản để đo lường hiệu quả của công ty. Họ tìm thấy một phần nhỏ trong lý thuyết được gọi là giá trị cổ đông.

Mặc dù Milton Friedman là người đầu tiên đề xuất ý tưởng chung, nhưng hai học viên, William Meckling, thuộc trường Đại học Rochester, và Michael Jensen, của Trường Kinh doanh, Đại học Harvard, chính là những người lan truyền ý tưởng đó và họ đã công bố lý thuyết đó trên Tạp chí Tài chính Kinh tế năm 1976. Và đó chính là câu trả lời mà mọi người đang tìm kiếm, một công thức có thể giải quyết các vấn đề của công ty ở Mỹ đang đương đầu với tình trạng trì trệ và lợi nhuận giảm.

Năm 2012, Giáo sư Lynn Stout của Trường Luật thuộc Đại học Cornell đã viết một tác phẩm về chủ đề Bí mật giá trị cổ đông (The Shareholder Value Myth), trong đó bà chỉ ra rằng giá trị cổ đông ngay lập tức đã thu hút hai nhóm có ảnh hưởng: nhà đầu cơ chứng khoán và CEO của những công ty, nhóm sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ giá trị cổ đông. Nắm lấy cơ hội đó, nhiều nhà đầu cơ đã bắt đầu chơi khăm các công ty bị ảnh hưởng về tài chính để thâu tóm. Họ thường đi săn lùng cổ phiếu của những công ty có cổ phiếu được định giá thấp, sau đó buộc hội đồng quản trị cắt giảm chi phí, thường là qua sa thải hoặc bán các chi nhánh của công ty. Đồng thời, khiến cho lương của giám đốc điều hành công ty liên quan trực tiếp đến hoạt động chứng khoán theo hình thức quyền chọn mua cổ phần và lợi tức chia thêm, qua đó đảm bảo rằng giám đốc điều hành được khích lệ về mặt tài chính, được ưu tiên trên cả khách hàng và nhân viên.

Trong thời gian bùng nổ của những năm 1980 và 1990, những ông lớn như Jack Welch, sau này là giám đốc điều hành của General Electric (GE) và Roberto Goizueta, người điều hành tập đoàn Coca-Cola là những người tiên phong trong xây dựng công ty để tối đa hóa giá trị cổ đông. Và sau một thời gian, công ty dường như hoạt động cho các cổ đông. Cả hai công ty đều kiếm cho các cổ đông của họ (và giám đốc điều hành) rất nhiều tiền. Quay trở lại giai đoạn Chủ nghĩa quản lý, các giám đốc điều hành thường được trả tiền lương hậu hĩnh và khoản tiền thưởng nhỏ, còn trong giai đoạn này, họ sẽ được trả theo giá cổ phiếu. Chiến lược này đã tạo ra thế hệ đầu tiên của những CEO tỷ phú, những người không thành lập công ty, cũng chẳng phát hành cổ phiếu của công ty ra công chúng. (Trên thực tế, Goizueta khá đặc biệt khi là giám đốc điều hành doanh nghiệp Mỹ đầu tiên trở thành tỷ phú trên cơ sở nắm giữ cổ phiếu của một công ty mà ông không thành lập và cũng không phát hành cổ phiếu ra công chúng, người thứ hai là cựu giám đốc điều hành Steve Ballmer của Microsoft).

Đến cuối những năm 1980, giá trị cổ đông đã trở thành một quy tắc điều hành của tập đoàn GE, nơi Welch đã phụ trách từ năm 1981. Mỗi năm, Welch sẽ sa thải dưới 10% trong các nhà quản lý GE của ông, những người mà bộ phận của họ đã đóng góp ít nhất cho giá cổ phiếu công ty, trong khi đó sẽ thưởng quyền chọn mua cổ phiếu cho 20% nhân viên xuất sắc hàng đầu. Hệ thống “lựa chọn và loại bỏ” này đã được đặt ra trong hầu hết các nhiệm kỳ của Welch tại công ty GE, vì vậy ông nhận được một biệt danh là “Neutron Jack”.

Trên thực tế, Welch đã thành công trong việc xây dựng một công ty mạnh mẽ, mang về rất nhiều tiền cho các cổ đông và rất nhiều công ty vẫn coi “Con đường của Welch” là con đường dẫn đến lợi nhuận cao hơn. Trong thời gian ông điều hành, doanh số bán hàng của GE đã tăng từ 26,8 tỷ đô la lên 130 tỷ đô la. Giá trị vốn hóa thị trường¹ của công ty đã tăng lên gấp 30 lần, điều đó đã khiến GE trở thành công ty có giá trị nhất trên thế giới, tính đến thời điểm ông rời khỏi vị trí điều hành.

¹ Là thước đo phổ biến xác định giá trị của doanh nghiệp dựa trên giá mỗi cổ phiếu và số lượng cổ phiếu. Con số này thể hiện sự kỳ vọng của nhà đầu tư vào tương lai và khả năng của doanh nghiệp.

Không còn nghi ngờ, những gì mà Welch đạt được là rất xuất sắc, đáng ghi nhận, và chỉ có một vài người đạt được thành quả gần như ông. Tuy nhiên, nếu chúng ta so sánh hiệu suất của công ty GE với chỉ số S&P 500 cùng thời kỳ (Standard & Poor’s 500 Stock Index¹), thì những gì GE đã đạt được dường như không quá ấn tượng. Trong thời gian Welch nắm quyền, đường cong quỹ đạo của GE luôn tương xứng và song hành với quỹ đạo của thị trường. Nó giống như việc chứng khoán của một công ty dầu khí tăng lên khi giá dầu tăng lên. Nước lên thuyền cũng lên. (Quan điểm này cũng không hề mất đi khi Welch rời đi. Người kế vị của Welch là Jeffrey Immelt, ông tiếp quản công ty khi Welch rời đi năm 2001, ngay trước khi mọi thứ trở nên khó khăn: Immelt đã nói trên tạp chí kinh tế Financial Times năm 2009: “Bất cứ ai cũng có thể điều hành doanh nghiệp trong năm 1990. Thậm chí một chú chó cũng có thể điều hành một doanh nghiệp”). Điều đó đã chỉ ra rằng trong thời gian này, một nửa lợi nhuận của GE không phải đến từ kinh doanh công nghiệp cốt lõi của nó mà đến từ cánh tay tài chính – GE Capital.

¹ Chỉ số cổ phiếu 500 của Standard & Poor dựa trên cổ phiếu phổ thông của 500 công ty có vốn hóa thị trường lớn nhất niêm yết trên NYSE hoặc NASDAQ.

Nếu chúng ta chỉ trích Welch bởi cách lãnh đạo đã khá thành công bằng cách tập trung vào lợi nhuận trước yếu tố con người, thì ông ấy vẫn giữ được danh hiệu của mình là anh hùng của Phố Wall, một người tuyệt vời trong việc phát triển hệ thống để tối đa hóa giá trị ngắn hạn. Nhưng công ty tuyệt vời và những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người có thể thành công hơn bất kỳ một nhà lãnh đạo nào và có thể quản lý, điều hành công ty vượt qua những thời kỳ khó khăn. Sẽ thế nào nếu chúng ta đánh giá một nhà lãnh đạo không phải trên những gì họ làm khi họ đang nắm quyền mà dựa trên những gì xảy ra sau khi họ không còn nắm quyền nữa? Nếu đánh giá theo chỉ số này, điểm của Welch không được cao cho lắm. Gia tài mà một nhà lãnh đạo thực sự để lại là một nền móng đủ vững mạnh để những người khác tiếp tục phát triển tổ chức dưới danh tiếng của họ. Di sản sẽ không phải là ký ức về những thời kỳ tốt đẹp hơn khi các nhà lãnh đạo cũ vẫn còn ở đó. Đó không phải là di sản mà là nỗi nhớ về quá khứ. Những người sáng lập Hoa Kỳ có một di sản mạnh mẽ, bởi vì Hoa Kỳ đã được xây dựng xuyên suốt và kéo dài trong suốt cuộc đời họ và cả các thế hệ sau.

Trong cuốn sách Xây dựng để trường tồn (Built to Last), Jim Collins và Jerry Porras đã đưa ra trường hợp khi một thiên tài hàng đầu xin nghỉ việc, thì họ mang tất cả chuyên môn và tài năng của họ đi luôn. Ngược lại, khi một nhà lãnh đạo có sự khiêm tốn trong việc phân phối quyền lực trong toàn tổ chức, thì sức mạnh của công ty sẽ trở nên ít phụ thuộc vào một người, do đó có thể dễ dàng để tồn tại hơn. Trong mô hình này, thay vì cố gắng để chỉ huy và kiểm soát tất cả, các nhà lãnh đạo hãy dành tất cả năng lực của mình để đào tạo, xây dựng và bảo vệ nhân viên, và để quản lý Vòng tròn an toàn, như vậy nhân viên có thể xử lý và kiểm soát mọi tình huống và hoàn cảnh mà họ gặp phải. Đó là cách tốt nhất để bảo vệ các di sản của các nhà lãnh đạo và mở rộng thành công của công ty trong nhiều năm sau khi lãnh đạo đó nghỉ việc.

Theo một nghiên cứu do Tiến sĩ Natalia Lorinkova chuyên nghiên cứu về quản lý và lãnh đạo tại Đại học Wayne thực hiện, bà đã phát hiện thấy “Những nhóm được dẫn dắt bởi các nhà lãnh đạo chỉ huy, người đưa ra chỉ dẫn và những kỳ vọng rõ ràng đối với cấp dưới của họ thì thường có thành tích ban đầu cao hơn những nhóm được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo trao quyền, người khuyến khích tính tự chủ và trách nhiệm của những người cấp dưới. Tuy nhiên, những nhóm được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo trao quyền có một lợi thế về lâu dài và có sự tiến bộ về thành tích lớn hơn theo thời gian so với các nhóm được dẫn dắt bởi nhà lãnh đạo chỉ huy.” Nói cách khác, tất cả những gì mà những nhóm đạt hiệu suất cao hơn đạt được là kết quả trực tiếp của cảm giác an toàn với bản thân và niềm tin rằng các nhà lãnh đạo của họ có một trái tim rất ấm áp. Còn bất kỳ mô hình nào khác chỉ đơn giản là một trò chơi cá cược liệu tài năng kế vị tiếp theo sẽ giỏi như người tiền nhiệm hay không, mà không quan tâm đến những người khác trong công ty có giỏi và tài năng hay không.

Trò chơi cá cược này sẽ làm tăng thêm sự mất cân bằng và rủi ro cao cho kế hoạch kế nhiệm. Nếu những nhà lãnh đạo mới không thể chỉ huy và kiểm soát một cách hiệu quả như người tiền nhiệm của họ, thì thực sự đáng lo cho nhiều người bên trong tổ chức. Họ sẽ bị đẩy vào những nguy cơ và rủi ro để thúc đẩy tầm nhìn của lãnh đạo; họ sẽ phải bận rộn để cố gắng bảo vệ mình khỏi những người xung quanh.

Tại một số công ty, việc sa thải nhân viên vẫn duy trì như một sự kiện khá bình thường trong quý IV hoặc quý I, khi công ty đang cố gắng tạo ra doanh thu, một số nhân viên đã thực hiện các biện pháp cực đoan để bảo vệ chính mình. Tôi được biết một nguồn tin bí mật tại một ngân hàng đầu tư lớn rằng, đều đặn giống như một cái máy, trong thời gian trước khi công bố lợi nhuận hàng năm, số lượng khiếu nại nội bộ đưa ra vì sự quấy rầy, phân biệt đối xử và bảo vệ người tố giác tăng lên một cách bất ngờ. Không có lý do rõ ràng tại sao lại có mùa dành cho khiếu nại – ai cũng nghĩ rằng khiếu nại xuất hiện trong suốt cả năm.

Có thể thấy rằng số lượng khiếu nại nội bộ tăng lên ngay tại thời điểm khi một số công ty bắt đầu tập trung vào các con số cuối năm và chuẩn bị sa thải nhân viên để phù hợp với kế hoạch. Dường như vào cuối năm, các nhân viên bắt đầu nộp đơn khiếu nại nhằm nỗ lực để bảo vệ các khoản tiền thưởng và công việc của họ. Đó không phải là một nền văn hóa có thể khiến mọi người cống hiến tâm huyết, mồ hôi và nước mắt cho công ty, cho các nhà lãnh đạo và cho những người đồng nghiệp. Đó là một nền văn hóa dè chừng và cảnh giác – ai ai cũng cảnh giác với mọi người xung quanh.

Xuyên suốt những năm 1980, Welch và những người khác đã đi tiên phong trong việc sử dụng nhân viên như một tấm bia có thể hi sinh bất cứ lúc nào vì lợi ích của nhà đầu tư. Kể từ đó, việc sử dụng nhân viên như vậy đã trở nên ngày càng phổ biến hơn trong các công ty. Họ sa thải nhân viên của mình để nâng tầm được những vấn đề thuộc dạng mấu chốt. Ngày nay, việc này cũng được xem như một thực tiễn kinh doanh. Họ sa thải nhân viên, chấm dứt công việc chỉ đơn giản là để cân bằng sổ sách của một quý hoặc một năm. Nếu công ty đuổi việc một người, đáng ra họ nên lấy lý do là sự cẩu thả hoặc thiếu năng lực của anh ta hoặc đó là phương sách cuối cùng để cứu công ty. Tuy nhiên, trong thế kỷ XXI, dường như không còn chỗ cho chế độ đãi ngộ nhân viên có tài năng. Trong nhiều trường hợp, dù chúng ta có làm việc chăm chỉ đến mức nào; nếu công ty rơi vào chút khó khăn, mọi người sẽ bị sa thải. Không oán trách gì cả, đó là kinh doanh. Bạn có thể hình dung bạn sẽ từ bỏ một trong những đứa con của mình bởi vì bạn kiếm được ít tiền hơn những gì bạn mong đợi năm ngoái không? Hãy hình dung những đứa con của bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu chúng biết mình bị bỏ rơi chỉ vì một bản kế hoạch. Vâng, đó là cách mà hàng trăm, hàng nghìn các công ty ngày nay áp dụng.

Vào giữa những năm 1990, việc chuyển đổi đã được hoàn tất. Việc ưu tiên cổ đông bấy giờ là câu thần chú của các tập đoàn Mỹ, và nó đã đưa ra một loạt các vấn đề mới. Nhờ có nền văn hóa mất cân bằng chất dopamine định hướng thói quen và có quá nhiều dòng chảy cortisol, nên sự đồng cảm đã trở nên hạn chế và lợi ích cá nhân là một động lực chủ đạo. Cũng chính nhờ điều đó mà chúng ta bắt đầu thấy sự thao túng chứng khoán tăng lên, việc chi trả tiền lương chênh lệch quá lớn và nhiều hơn nữa là việc gian lận kế toán. Tất cả điều đó vẫn kéo dài cho đến ngày nay.

Có một điều rất hợp lý đó là các nhà lãnh đạo của các công ty nên làm việc chăm chỉ để bảo vệ lợi ích cho chủ sở hữu của công ty. Tuy nhiên, một lập luận vững chắc được đưa ra là các cổ đông không phải người sở hữu công ty thực sự. Theo quan điểm của Giáo sư Stout, ý kiến của Friedman là không chính xác. Không có luật pháp nào đưa ra ý tưởng rằng các cổ đông là chủ sở hữu thực sự của công ty. Họ chỉ đơn giản là người sở hữu cổ phiếu, một thứ đại diện mang giá trị trừu tượng. Trong pháp luật, tập đoàn sở hữu chính họ, và các cổ đông không phải là chủ sở hữu thực sự của các tập đoàn, tập đoàn không có quy định pháp lý nào phải tối đa hóa giá cổ phiếu, như nhiều người đã tuyên bố.

Giáo sư Stout đã dẫn chứng thêm rằng tối đa hóa giá trị cổ đông là một sai lầm. Việc tối đa hóa giá trị cổ đông chắc chắn đã làm giàu cho túi tiền của các nhân vật giàu có trong doanh nghiệp, nhưng điều đó gần như không tốt cho kinh doanh và có hại cho công ty của chính họ. Người lao động bị buộc phải làm việc trong môi trường mà hiệu suất ngắn hạn có giá trị trên hết và phúc lợi của nhân viên hầu như luôn đặt ở vị trí thứ hai. Hậu quả là nó sẽ ảnh hướng xấu cho công ty. Và trái ngược với tuyên bố, việc tối đa hóa giá trị cổ đông hầu như chẳng đem lại điều gì cho các cổ đông phân tán. Justin Fox và Jay Lorsch đã viết trong số báo tháng 7 - 8/2012 của tạp chí Harvard Business Review: “Ngày càng có nhiều bằng chứng quan trọng cho thấy các công ty thành công nhất trong việc tối đa hóa giá trị cổ đông đều hướng tới những mục đích khác đằng sau. Các nhân viên và khách hàng thường biết nhiều hơn và có nhiều cam kết lâu dài với công ty hơn là các cổ đông.” Hãy xem xét trường hợp của tập đoàn dầu khí British Petroleum. Trước những gì đã xảy ra, tôi thừa nhận nó là một thảm họa nghiêm trọng, nhưng nó đánh dấu và nêu bật điều gì sẽ xảy ra khi người ta không để ý đến những tác động từ hành vi của họ đến người khác.

BONG BÓNG KINH TẾ

Vào đêm ngày 20 tháng 4 năm 2010, giá trị cổ đông đã bùng nổ trên khắp các trang tin tức, theo đúng nghĩa đen của nó. Hôm đó, một vụ nổ lớn đã làm rung chuyển dàn khoan dầu Deepwater Horizon, gây cháy dữ dội khiến 11 công nhân tử vong và năm triệu thùng dầu thô đã rò rỉ và tràn ra Vịnh Mexico. Điều này đã tạo ra một thảm họa môi trường và tài chính mà phải mất rất lâu sau để khắc phục so với thời gian nó được vận hành để khoan dầu.

Làm sao một thảm họa khủng khiếp như vậy có thể xảy ra? Tai nạn là kết quả thông thường của sự bất cẩn hoặc sai lầm của con người. Và tất cả chúng ta ai cũng phạm sai lầm. Nhưng sau đó có rất nhiều người gọi đó là tai nạn không thể tránh được, điều này có nghĩa tai nạn đó còn hơn cả một lỗi riêng biệt. Hóa ra BP đã có một thời gian dài làm tắt và bỏ qua các chỉ số trong khâu an toàn để theo đúng kế hoạch và đảm bảo ngân sách. Sau vụ nổ vào năm 2005 tại nhà máy lọc dầu của hãng BP tại Texas làm thiệt mạng 15 người, công ty miễn cưỡng thừa nhận đã bỏ qua quy trình an toàn để giảm bớt các chi phí. Theo báo cáo của OSHA, trong suốt ba năm trước khi vụ nổ Deepwater xảy ra, BP đã có 760 lần vi phạm an toàn “nghiêm trọng, cố ý”. So với cùng kỳ, Sunoco và ConocoPhillips mỗi bên vi phạm tám lần, trong khi Exxon chỉ có một lần. Trong một cuộc khảo sát người lao động ở Deepwater, tất cả họ đều làm việc cho một trong hai công ty BP hoặc Transocean. Vài tuần trước khi vụ nổ xảy ra, các chủ sở hữu của giàn khoan đều nhận thấy có một cảm giác chung giữa các công nhân đó là Deepwater hoàn toàn không an toàn. Các dữ liệu đã được đưa tới các chủ sở hữu, nhưng họ hoàn toàn không lắng nghe. Bị lợi ích của dopamine làm cho mờ mắt, các chủ sở hữu đã bỏ qua mọi lời cảnh báo.

Vào mùa xuân năm 2005, dự án dàn khoan Deepwater Horizon đã chậm hơn sáu tuần so với kế hoạch và vượt quá 58 triệu đô la Mỹ so với ngân sách. V ì vậy, áp lực cho công ty đã gia tăng. Cứ chậm trễ thêm một ngày thì các chi phí sẽ phát sinh thêm một triệu đô la. Cuối cùng, BP đã thừa nhận 11 tội nghiêm trọng, ngoài việc phải đối mặt với hơn một triệu yêu cầu bồi thường của các bên bị thiệt hại. BP đã phải trả 713 triệu đô la cho doanh thu thuế bị mất cho các bang Louisiana, Alabama, Florida và Texas. Công ty ước tính chi phí cho toàn bộ các khu định cư ở Vịnh Mexico khoảng 7,8 tỷ đô la và nộp mức tiền phạt cao nhất 17,6 tỷ đô la cho hành vi gây ô nhiễm môi trường.

Chỉ căn cứ vào riêng số tiền phạt, BP đáng ra có thể phát triển trong 12 năm so với kế hoạch và bị mất ít tiền hơn so với những gì công ty phải trả cho vụ tràn dầu. Như Giáo sư Stout chỉ ra, BP lẽ ra có thể làm tốt hơn cho các cổ đông của mình, ngay cả khi nó trì hoãn phát triển nhanh khoảng một năm để thực hiện theo các biện pháp an toàn thích hợp. Cổ phiếu của BP trong tuần trước sự cố tràn dầu là 59,88 đô la; vào ngày 21 tháng 6, ba tháng sau sự cố tràn dầu, giá cổ phiếu của công ty còn 27,02 đô la. Gần ba năm sau, vào tháng 2 năm 2013, cổ phiếu của họ vẫn chưa phục hồi, giao dịch ở mức khoảng 40 đô la một cổ phiếu. Không chỉ những cổ đông đầu tư vào BP bị mất tiền, mà tác động từ sự bất cẩn của BP đã ảnh hưởng đến toàn ngành.

Theo các quan chức trong ngành, thì lệnh cấm khoan dầu ở Vịnh cùng với việc kéo dài quá trình cấp giấy phép khai thác dầu và khí đốt ngoài khơi được ước tính tiêu tốn của Hoa Kỳ hơn 24 tỷ đô la cho đầu tư dầu và khí đốt tự nhiên đã bị mất. (Các báo cáo tương tự, do ngành Dầu khí Mỹ đưa ra, đã ước tính do sự cố tràn dầu, nước Mỹ mất khoảng 72.000 việc làm trong năm 2010 và 90.000 việc làm trong năm 2011). Thêm vào đó, nếu có nhà đầu tư sở hữu bất kỳ tài sản nào trong khu vực vùng Vịnh hoặc có vốn cổ phần vào các công ty hoạt động bất kỳ ngành kinh doanh nào như du lịch, bao gồm nhà hàng, xây dựng, vận chuyển và một loạt các ngành khác đều chịu thiệt hại về mặt tài chính. Nếu việc cung cấp cho cổ đông giá trị mà họ mong đợi là mục đích chính của BP, thì thật bất ngờ tại sao những tiếng nói lớn nhất chống lại BP, lại đòi hỏi kiểm soát lớn hơn ở nơi không phải là công ty dầu mỏ của chính họ.

Sự gia tăng địa vị đứng đầu của cổ đông và sự phụ thuộc quá mức vào nguồn động lực bên ngoài là chất dopamine đã tạo cho các giám đốc điều hành thói quen suy nghĩ cho các lợi ích ngắn hạn, xu hướng đó không có gì là ngạc nhiên nếu bạn xem xét rằng nhiệm kỳ trung bình của một giám đốc điều hành của công ty là 5 năm.

Ngay cả bản thân Welch cuối cùng gọi sự tập trung vào giá trị cổ đông là “ý tưởng ngớ ngẩn nhất thế giới.” Ông nhấn mạnh rằng ông luôn luôn xem giá trị cổ đông như một kết quả, không phải một chiến lược. Các doanh nghiệp chú trọng vào giá trị cổ đông là “đặt không đúng chỗ”. “Các cử tri chính của bạn là nhân viên, khách hàng và sản phẩm của bạn.”

Việc giải thích ngoan cố của việc đặt cổ đông lên trên hết đã tạo ra nền văn hóa, trong đó một người đang làm việc tại bất kỳ công ty nào, dù lớn hay nhỏ, đều không có được cảm giác được các nhà lãnh đạo bảo vệ. Quá nhiều CEO dường như bỏ qua việc thực sự trở thành một người lãnh đạo. Với con mắt chỉ nhìn vào các kết quả ngắn hạn, giám đốc điều hành thực sự không thể truyền cảm hứng cho người lao động. Sự ưu tiên của Phố Wall đã duy trì hệ thống quyền lực không hợp lý cho các giám đốc điều hành và nói rộng ra, là toàn bộ nền văn hóa công ty. Nhân viên trong các công ty lo sợ họ có thể mất việc nếu chứng khoán tụt dốc. Và với bộ não con người nguyên thủy, cảm giác đó sẽ là khởi đầu cho bản năng sinh tồn. Khi chiến đấu hay chạy trốn là tên của trò chơi và không tìm thấy sự tồn tại của Vòng tròn an toàn, thì bị hạ gục hoặc bị sa thải là chiến lược tốt nhất. Do cảm thấy bất ổn và không an toàn, nên khả năng để tạo ra các mối quan hệ và sự tin tưởng bằng bất kỳ cách nào là gần như không thể. Và khi điều đó xảy ra, công việc của chúng ta chịu ảnh hưởng, văn hóa trở nên tồi tệ và toàn bộ tổ chức bị thiệt hại...

Nhưng hãy dừng lại một chút. Có một điều quan trọng cần lưu ý là giống như những cổ đông, chúng ta thường bỏ qua giá trị con người chỉ vì dễ dàng đầu hàng trước sự cám dỗ của lợi nhuận. Trong bong bóng internet, chúng ta là những người đầu tư dựa trên lời khuyên từ bạn bè. Nghiên cứu là một cái gì đó mà phần lớn chúng ta không để tâm đến. Với sự thúc đẩy dopamine trong các nhu cầu về sự giàu có nhanh chóng, chúng ta lao vào những cơ hội mà không dành thời gian để kiểm tra tất cả sự việc. Tệ hơn nữa, vì lo sợ sẽ bỏ lỡ, nên chúng ta dường như tin tưởng một cách mù quáng, bất chấp nguồn thông tin từ đâu. Chúng ta không thể rũ bỏ mọi trách nhiệm đơn giản bằng cách đổ lỗi cho những người như Welch, BP hoặc các lý thuyết về giá trị cổ đông trong khi chúng ta cũng cư xử giống như vậy để kiếm tiền trong thời gian ngắn và không cần nỗ lực.

LÃNH ĐẠO CON NGƯỜI

Hiệu suất của một công ty sẽ gắn chặt với tính cách và giá trị của người đứng đầu. Và những tính cách, giá trị của người đứng đầu tổ chức sẽ thiết lập nên các sắc thái chung của văn hóa. Một người đàn ông đã viết được năm cuốn sách về lãnh đạo và đưa khuôn mặt của mình lên trên trang bìa của tất cả cuốn sách. Công bằng mà nói Welch yêu thích sự nổi tiếng của mình... và văn hóa của công ty mà ông đã đi theo. Trong công ty GE của Jack Welch, mọi người chiến đấu chống lại nhau. Họ được thúc đẩy để làm bất cứ điều gì có thể để khiến họ trông tốt hơn.

James Sinegal thì khác. Ông điều hành công ty hoàn toàn trái ngược với cách mà Jack Welch đã làm. Hầu hết mọi người thậm chí còn không biết Sinegal là ai. Ông không đưa khuôn mặt của mình lên trang bìa hay những thứ khác và ông muốn nhân viên được tán dương thay vì chính ông. Là người đồng sáng lập của Costco, Sinegal đã điều hành công ty từ năm 1983 cho đến khi ông nghỉ hưu vào tháng 1 năm 2012. Không giống như Welch, Sinegal tin tưởng một nền văn hóa cân bằng, trong đó sự quan tâm và chăm sóc mọi người xung quanh là ưu tiên hàng đầu. Sinegal biết rằng nếu công ty đối xử với nhân viên của họ giống như gia đình, thì nhân viên sẽ đáp lại bằng sự tin tưởng và lòng trung thành. Ông từ chối những quan điểm cho rằng để thành công trong bán lẻ, đặc biệt là bộ phận cửa hàng, các công ty cần phải giữ tiền lương thấp và phúc lợi nhân viên ở mức tối thiểu. Thái độ đặt con người lên hàng đầu của ông là nền tảng cho một nền văn hóa cho phép các “chất hóa học xã hội” hoạt động hiệu quả theo đúng nghĩa. Và điều này cho phép sự tin tưởng và hợp tác phát triển. Lúc này, nhân viên sẽ được ca ngợi vì nỗ lực tìm kiếm giải pháp và cách thức tốt hơn để làm mọi việc. Họ quan tâm đến nhau hơn là cạnh tranh chống lại nhau.

Cả Sinegal và người kế nhiệm của ông, Craig Jelinek, đều nhận được những đánh giá không tốt từ một vài nhà phân tích Phố Wall cho cách tiếp cận này. Trở lại năm 2005, khi Sinegal từ chối tăng phần trăm chi phí chăm sóc sức khỏe mà người lao động phải trả, lúc đó Emme Kozloff, một nhà phân tích tại Sanford C. Bernstein & Co., đã phê phán ông vì “quá nhân từ” (sự mô tả mà tôi nghĩ rằng Sinegal đánh giá khá cao). Bỏ qua lời tư vấn ít vị tha từ những người bên ngoài công ty là một trong những yếu tố tạo nên những CEO như nhà lãnh đạo Sinegal.

Chẳng có gì bất ngờ khi sự quan tâm mà những nhà lãnh đạo như Sinegal dành cho nhân viên thực tế lại là tốt cho kinh doanh. Nếu bạn đầu tư vào GE và Costco vào tháng 1 năm 1986 – ngay sau khi Costco vừa phát hành cổ phiếu ra công chúng và chỉ một vài năm trong nhiệm kỳ của Welch trong vai trò CEO của GE. Tại thời điểm cuốn sách này được viết vào tháng 10 năm 2013, bạn đã có thể có được khoảng 600% trên khoản đầu tư của bạn trong GE (giống như mức trung bình của S&P). Trong cùng thời gian đó, bạn đã có thể có được gần 1.200% cho khoản đầu tư vào Costco. Mặc dù ngưỡng cao của GE đã chạm đến 1.600% trên đầu tư ban đầu, nhưng nó cũng như một tàu lượn siêu tốc và không có bất kỳ sự đảm bảo nào rằng bạn có thể hẹn giờ bán ra chỉ ngay trước khi suy giảm. Tuy nhiên, ở Costco, bạn đã có thể được hưởng sự ổn định tương đối, cho dù đi tàu lượn, hay đi qua các vùng nước nhấp nhô của một nền kinh tế khó khăn. Điều này tiếp tục được khẳng định trong nghiên cứu của tiến sĩ Lorinkova về việc phân tán quyền lực, mặc dù không tốt trong ngắn hạn, nhưng theo thời gian sẽ phát huy tác dụng. Lãnh đạo tốt cũng giống như tập thể dục. Chúng ta sẽ không thấy bất kỳ sự tiến bộ nào trên cơ thể nếu đem so sánh ngày này qua ngày khác. Trong thực tế, nếu chúng ta chỉ so sánh cơ thể mà chúng ta nhìn thấy vào một ngày nhất định với những gì đã nhìn thấy ngày hôm trước, chúng ta sẽ nghĩ rằng những nỗ lực của mình đã bị lãng phí. Chỉ khi so sánh hình ảnh của chính mình trong khoảng thời gian vài tuần hoặc vài tháng thì chúng ta mới có thể thấy sự khác biệt rõ rệt. Ảnh hưởng của sự lãnh đạo được đánh giá tốt nhất theo thời gian.

Không giống như Welch, bằng cách nuôi dưỡng một Vòng tròn an toàn mạnh mẽ, Sinegal đã xây dựng công ty trong thời kỳ khó khăn cũng tốt như trong thời kỳ thịnh vượng. Ông cũng xây dựng công ty “sống” lâu hơn cuộc đời của ông, đó là lý do tại sao lợi nhuận của Costco tiếp tục phát triển, thậm chí cả khi Sinegal nghỉ hưu. Chắc chắn, Costco đã thấy được sự tăng trưởng chậm của nó trong những thời kỳ kinh tế khó khăn (giá cổ phiếu của nó cũng chịu ảnh hưởng trong nửa cuối năm 2008), và không phải tất cả cửa hàng đều thành công. Nhưng khi nhìn vào bức tranh lớn, ta sẽ nhận ra một sự ổn định mà không thể tìm thấy trong các công ty có người lãnh đạo bị thống trị bởi cảm giác mạnh của dopamine. Hiệu suất có thể thúc đẩy tinh thần trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, giống như tất cả trường hợp với sự tán thưởng dopamine, cảm giác đó không kéo dài. Ngược lại, khi sự cân bằng của chất serotonin và oxytocin được duy trì và sự tập trung được đặt lên đầu tiên, thì hiệu suất sẽ tăng theo và cảm xúc mạnh mẽ sẽ kéo dài. Nếu mọi người cảm thấy tốt và thoải mái khi làm việc tại công ty thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn theo đúng trật tự.

Costco đã rất thành công bởi vì họ xem nhân viên như một gia đình, chứ không phải như thực tế người ta hay nói. Chính vì thế mà Costco đã trở thành nơi tuyệt vời để làm việc và điều đó đã thực sự thúc đẩy hiệu suất của công ty. Nói cách khác, những gì tốt cho nhân viên thực sự cũng tốt cho cổ đông của Costco. Ngày nay, Costco là nhà bán lẻ lớn thứ hai ở nước Mỹ, lớn thứ bảy trên thế giới, và nó không có dấu hiệu chậm lại. Sinegal đã từng nói: “Phố Wall kinh doanh bằng cách kiếm tiền trong khoảng từ thứ Ba tuần này đến thứ Ba tuần sau. Còn chúng tôi kinh doanh bằng cách xây dựng một tổ chức sẽ tồn tại 50 năm kể từ bây giờ”.

Thậm chí trải qua cơn suy thoái kinh tế bắt đầu từ năm 2008, công ty vẫn công bố lợi nhuận trên 1 tỷ đô la mỗi năm, trong khi vẫn tiếp tục là công ty có mức lương cao nhất trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ và cung cấp mức bảo hiểm y tế mà công ty trợ cấp cho gần 90% nhân viên của mình. Costco trả cho người lao động trung bình khoảng 20 đô la một giờ (trong khi mức lương tối thiểu của liên bang Mỹ chỉ là 7,25 đô la một giờ). So sánh với công ty bán lẻ Walmart, mức lương trung bình cho nhân viên làm toàn thời gian ở Mỹ là khoảng 13 đô la một giờ, và công ty này chỉ cung cấp bảo hiểm y tế cho khoảng một nửa số lao động của họ.

Và đó không phải là tất cả. Trong khi Walmart và các nhà bán lẻ lớn khác đã tập hợp lại nhằm nỗ lực đánh bại việc tăng mức lương tối thiểu của liên bang, thì giám đốc điều hành của Costco lại lên tiếng ủng hộ của điều đó. “Thay vì giảm thiểu tiền lương”, Jelinek nói, trong một tuyên bố hỗ trợ tăng mức lương tối thiểu năm 2013, “chúng ta biết rằng sẽ có nhiều lợi nhuận hơn về mặt dài hạn khi giảm thiểu sự thay đổi nhân viên và tối đa hóa hiệu quả sản xuất, sự cam kết và lòng trung thành của nhân viên.” Các nhà lãnh đạo của Costco tin rằng mọi công ty nên mở rộng các Vòng tròn an toàn cho tất cả nhân viên của mình, bao gồm cả những người ở mức thấp nhất của tổ chức.

Vào mùa thu năm 2009, sự suy thoái của nền kinh tế đã bắt đầu khiến cho lĩnh vực bán lẻ trở nên khó khăn, và Costco, cũng giống như các đối thủ cạnh tranh, bắt đầu cảm thấy áp lực. Vào tháng 4 năm 2009, công ty cho biết họ đã bị sụt giảm 27% doanh số bán hàng. Ngành bán lẻ bắt đầu suy thoái và một số công ty tuyên bố tiến hành sa thải. Vậy Sinegal đã làm gì? Ông chấp thuận tăng lương 1,5 đô la một giờ và mở rộng trên ba năm. Theo giám đốc tài chính của Costco, Richard Galanti, Sinegal rất kiên định trong quyết định của mình rằng người lao động cần được giúp đỡ thêm trong cuộc suy thoái, chứ không phải ngược lại. “Nền kinh tế hiện nay khá tồi tệ,” Sinegal đã nói với Galanti. “Chúng ta cần phải tìm ra cách để cho họ nhiều hơn, chứ không phải ít hơn.” Nhưng không có nghĩa Costco không bao giờ sa thải nhân viên. Đầu năm 2010, 160 trong số 450 nhân viên của một cửa hàng mới ở Đông Harlem, New York, đã nhận được phiếu màu hồng sau khi doanh số bán hàng của cửa hàng không như mong đợi. Sự khác biệt giữa công ty Costco và các công ty khác như GE của Welch là Costco chỉ sử dụng việc sa thải nhân viên như một phương sách cuối cùng, trong khi các công ty GE trên thế giới sử dụng chúng như một chiến lược thường xuyên.

Do thái độ này, nên sự thay đổi nhân viên tại Costco là cực kỳ thấp, dưới 10% với các nhân viên làm theo ca. Trong khi mọi người làm việc cho Walmart bởi vì họ muốn có một công việc, thì những người làm việc tại Costco bởi vì họ muốn có một tương lai và muốn có cảm giác thuộc về một nhóm. Công ty cũng ưu tiên thúc đẩy những nhân viên làm việc lâu năm lên các vị trí điều hành chứ không phải thuê từ bên ngoài và gần như họ không bao giờ đi tìm kiếm những người tốt nghiệp từ các trường kinh doanh cho các vị trí quản lý. Theo Bloomberg Businessweek, hơn hai phần ba các nhà quản lý cửa hàng của Costco khởi đầu từ vị trí nhân viên thu ngân và các vị trí tương tự. Đây là một trong những biện pháp bảo vệ mà các nhà lãnh đạo của Costco đã chấp nhận để đảm bảo rằng Vòng tròn an toàn họ đã dành nhiều năm để xây dựng vẫn còn nguyên vẹn và được giữ gìn. Những người được hưởng lợi vòng tròn ấy sẽ đứng xung quanh để giữ cho nó được vững mạnh. Đó là giá trị của lòng trung thành.

Khách hàng sẽ không bao giờ thích một công ty cho đến khi nhân viên yêu thích công ty của họ trước.

Khách hàng sẽ không bao giờ thích một công ty cho đến khi nhân viên yêu thích công ty của họ trước. Chỉ khi nào lực lượng nhân viên then chốt cảm thấy các nhà lãnh đạo của họ đang làm việc để giúp bảo vệ họ khỏi những nguy hiểm bên ngoài, thì lúc đó công ty mới có thể mời khách hàng vào cùng Vòng tròn an toàn. Thông thường những người ở đường biên, như bộ binh, có thể nói, là người dễ bị các mối nguy hiểm bên ngoài làm tổn thương nhất. Họ cũng là những người có xu hướng liên lạc nhiều hơn với đối tác và khách hàng. Nếu họ cảm thấy được bảo vệ, họ sẽ làm tất cả những gì có thể để phục vụ khách hàng mà không sợ tác động từ các nhà lãnh đạo của công ty.

Có thể thấy rằng lợi nhuận là mục tiêu của bất kỳ doanh nghiệp nào, nhưng nếu xem đó là trách nhiệm chính của một doanh nghiệp thì điều đó là sai lầm. Nhà lãnh đạo của công ty xem lợi nhuận như nhiên liệu cho nền văn hóa của họ, thì đó là nền văn hóa tồn tại lâu hơn trong sự nghiện ngập dopamine và các đối thủ cạnh tranh được nhúng trong cortisol của họ.