2Hệ quả thuần của vấn đề là gì?

T

rong khóa đào tạo những sĩ quan trẻ của thủy quân lục chiến Hoa Kỳ, các huấn luyện viên thường nói “sóng vô tuyến là vũ khí của các anh”. Nói cách khác, họ sẽ không chỉ chiến đấu bằng những vũ khí mang theo bên mình (như súng trường, súng ngắn, lưỡi lê), mà sóng vô tuyến cũng là một thứ vũ khí, vì với vai trò của một sĩ quan, họ chiến đấu bằng cách chỉ huy các đồng đội khác. Tương tự như vậy, là một nhà quản lý hay một giám đốc doanh nghiệp, cho dù là một đội, một phòng ban, hoặc là cả một công ty, tất cả đều sẽ chịu ảnh hưởng lớn bởi những quyết định của họ. Đó là lý do vì sao câu hỏi đầu tiên trong loạt năm câu hỏi đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ thật cặn kẽ về hệ quả thuần cho những hành động sẽ phải thực hiện khi đối mặt với một vấn đề nằm trong vùng xám. Thoạt nghe qua có vẻ cũng dễ dàng. Tất nhiên, ai cũng thường phải nghĩ về hệ quả của những quyết định do mình đưa ra. Tuy nhiên, những phản ứng hay suy nghĩ này rất dễ bị nhầm lẫn một cách trầm trọng ngay cả đối với những người dày dạn kinh nghiệm và đôi khi đối với cả những nhà quản lý giỏi giang.

Hệ quả thuần được định nghĩa là kết quả của phép trừ giữa hệ quả tích cực và hệ quả tiêu cực.

Để hiểu rõ hơn, chúng ta hãy cùng nhau xem xét câu chuyện sau đây – đã xảy ra vào năm 1996. Năm đó, một sự kiện khác thường đã xuất hiện tại nước Mỹ: lần đầu tiên một doanh nhân được dư luận xã hội xem như là một vị anh hùng của nước Mỹ.

Vị doanh nhân đó tên là Aaron Feuerstein, có một công ty dệt may tên là Malden Mills, nổi tiếng với loại vải Polartec. Tháng 12 năm 1996, trong lúc Feuerstein và gia đình đang tổ chức sinh nhật thứ bảy mươi cho ông thì nhận được một cú điện thoại khẩn cấp: nhà xưởng Malden Mills đang bị cháy. Feuerstein tức tốc lên xe hướng xuống phía Bắc từ Boston đến công ty Malden Mills. Từ cách xa hàng chục dặm, ông đã nhìn thấy đám cháy. Khi đến nơi, ông tận mắt nhìn thấy cảnh tượng rùng mình làm ông nhớ đến cảnh bom lửa tại Dresden trong Thế chiến thứ hai.

Cũng chính vì đám cháy lớn thiêu rụi hoàn toàn nhà xưởng Malden Mills, cho nên Feuerstein đã đối mặt với một vấn đề rất lớn trong vùng xám. Ông ấy không biết sẽ được bồi thường bảo hiểm bao nhiêu. Nếu quyết định xây dựng lại nhà xưởng, liệu trong thời gian đó, ông sẽ mất bao nhiêu thị phần vào tay các đối thủ trên thị trường? Liệu nếu xây lại nhà máy ở New England, Malden Mills có tồn tại nổi hay không? Vì hầu như ngành dệt may tại Mỹ vào thời gian đó đều có xu hướng chuyển nhà máy sang khu vực châu Á, nơi có giá nhân công rẻ. Feuerstein cũng không biết liệu ở tuổi bảy mươi ông có còn đủ sức để dẫn dắt công ty bước vào một giai đoạn mới nữa hay không.

Mặc cho tồn tại hàng đống câu hỏi bỏ ngỏ và những dữ kiện không thuận lợi, nhưng cuối cùng Feuerstein cũng đưa ra được một quyết định tức thời mang dấu ấn của một lời cam kết cá nhân rằng sẽ xây dựng lại nhà máy Malden Mills. Nhà máy mới sẽ được trang bị công nghệ mới nhất vào thời đó và sẽ thuê lại tất cả nhân công cũ. Chi phí dự trù lên đến hơn 400 triệu đô-la. Bảo hiểm sẽ bồi thường 300 triệu, số còn lại ngân hàng sẽ cho vay. Feuerstein còn mạnh miệng tuyên bố sẽ tiếp tục trả lương cho công nhân trong thời gian xây dựng lại nhà máy dù không có việc gì để họ làm. Đây chính là những quyết định đã đẩy hình ảnh Feuerstein trở thành vị anh hùng của nước Mỹ và ân nhân của hàng ngàn công nhân ở New England.

Vào thời điểm thị trường việc làm ở Mỹ đang bị chuyển khá nhiều sang các quốc gia có giá nhân công rẻ, lời cam kết mạnh mẽ của Feuerstein đến với người làm công ở Mỹ giống như là một liều thuốc kích thích đối với xã hội Mỹ. Ông đã nhận được sự chú ý của giới truyền thông và trở thành khách mời của Tổng thống Clinton trong thông điệp liên bang năm 1997. Nhưng mọi việc không như Feuerstein tính toán, chỉ vài năm sau, nhà máy mới Malden Mills đã nộp đơn xin phá sản. Các ông chủ mới và các quản lý mới đến tiếp nhận công việc nhưng kể từ đó nhà máy không bao giờ hồi phục lại được như xưa.

Đây là một ví dụ đau đớn, buồn bã và bi kịch. Nếu có dịp gặp Aaron Feuerstein, chắc chắn chúng ta cũng sẽ có nhận xét về ông như hầu hết mọi người: một người thành thật, nồng hậu và rộng lượng. Mặc dù khá giàu có và đứng tuổi, nhưng ông vẫn sống đơn giản và làm việc chăm chỉ. Khi một nhà báo hỏi ông liệu ông có muốn kiếm thêm tiền nữa không, Feuerstein hóm hỉnh trả lời: “Để làm gì, ăn nhiều bữa hơn chăng?”.

Sau thảm họa nhà máy Malden Mills, Feuerstein thật tâm muốn làm cái gì đó tốt nhất cho công nhân, cho cộng đồng và công ty của mình. Nói cách khác, ông ấy nghĩ quyết định xây lại nhà máy của mình sẽ mang đến những hệ quả đúng. Nhưng thật không ngờ, quyết định ấy lại đẩy Malden Mills vào con đường phá sản. Những tính cách tốt đẹp của Feuerstein – tận tụy và vị tha – đã không thể giúp được Malden Mills. Giờ đây khi phân tích lại, dường như nguyên nhân nằm ở chỗ Feuerstein đã không thể trả lời được câu hỏi quan trọng đầu tiên cho một vấn đề khó khăn nằm trong vùng xám này.

Hệ quả thuần của vấn đề là gì? Chúng ta phải suy nghĩ rộng và sâu về tất cả những hệ quả có thể xảy ra đối với quyết định mà chúng ta đã chọn lựa. Vậy câu hỏi này đòi hỏi Aaron Feuerstein phải cân nhắc điều gì? Điều gì làm cho câu hỏi này trở nên quan trọng đến thế? Và làm thế nào chúng ta có thể vận dụng câu hỏi này như là một công cụ để đưa ra đánh giá khi đối mặt với vấn đề trong vùng xám?

Suy nghĩ về vấn đề ở diện rộng và đào sâu thêm những hệ quả có thể xảy ra

Để hiểu rõ hơn tại sao câu hỏi thứ nhất lại quan trọng và thật sự câu hỏi này hỏi về điều gì, chúng ta hãy dành chút thời gian lướt qua tư tưởng của hai nhà triết học nổi tiếng và một vài nhà cải cách xã hội. Chúng ta sẽ chiêm nghiệm được gì qua kinh nghiệm sống thăng trầm hình thành nên những quan điểm này?

Người đầu tiên là nhà triết học nổi tiếng Jeremy Bentham, sống ở Anh quốc từ năm 1748 đến năm 1832. Có thể chúng ta không nhớ nổi tên ông ấy, nhưng chắc chắn đã từng nghe đến thuyết Vị lợi của Jeremy Bentham. Ông cho rằng rất khó để đánh giá một hành động nào là đúng hoàn toàn; đối với những vấn đề phức tạp, chúng ta cần phải suy nghĩ rộng chừng nào tốt chừng nấy và đặt ra câu hỏi: “Hành động này có đem lại hạnh phúc, lợi ích nhiều nhất cho nhiều người nhất hay chưa?”.

Nói một cách đơn giản, trước khi chúng ta đưa ra một quyết định quan trọng, hãy đoán trước những hệ quả – dựa trên tiêu chí hạnh phúc, lợi ích – cho tất cả mọi người chịu ảnh hưởng bởi quyết định đó.

Nhưng hạnh phúc là gì? Theo Bentham, câu trả lời rất đơn giản: hạnh phúc tức là sự hài lòng. Nói cách khác, để trở thành một người có trách nhiệm và đưa ra những quyết định tốt, những gì chúng ta phải làm là hãy suy nghĩ toàn diện và khách quan về điều gì sẽ đem đến hạnh phúc nhiều nhất và ít đau khổ nhất cho nhiều người nhất . Sẽ không có bất kỳ công thức nào cho câu phát biểu này, chính bản thân chúng ta phải tự suy nghĩ và đưa ra những đánh giá một cách khách quan nhất. Nhớ là cần khách quan nhất và suy nghĩ rộng chừng nào tốt chừng nấy. Điều này có nghĩa là cần phải đánh giá những hệ quả liên quan đến vấn đề pháp lý và kinh tế. Thêm nữa, cần đánh giá những hệ quả tác động lên không những người trong công ty mà còn những người đằng sau họ nữa. Nói như vậy cũng có nghĩa là những hệ quả từ quyết định của chúng ta gần như tác động lên hầu hết mọi người – nhiều nhất có thể.

Ngày nay, tất cả chúng ta đều là học trò của Jeremy Bentham. Chúng ta thường suy nghĩ về các vấn đề – chuyện thường ngày hay những chuyện lớn về chính sách, chính phủ – dựa trên thuyết Vị lợi theo cách phân tích chi phí và lợi ích, hoặc chi phí và rủi ro. Chúng ta suy xét tất cả các lựa chọn, đánh giá hầu hết các hệ quả có thể xảy ra và cố gắng chọn một giải pháp tốt nhất cho tất cả mọi người. Cách tiếp cận này là hoàn toàn hữu ích và rất có trách nhiệm khi ra quyết định. Tuy nhiên, thuyết Vị lợi của Bentham có một lỗ hổng lớn, đó là khiến chúng ta suy nghĩ theo chiều hướng rộng chứ không sâu.

John Stuart Mill có lẽ là nhà triết học quan trọng nhất của thế giới nói tiếng Anh trong giai đoạn những năm 1800, phát hiện ra sự nghiệt ngã của lỗ hổng này, không phải bằng cách ngồi bàn giấy đọc sách và suy ngẫm, mà bằng chính cuộc đời trầy trật đau đớn của bản thân ông. Mill là cậu con trai thông minh sáng suốt của một người cha học vấn cao nhưng khắt khe và giáo điều, xem việc dạy dỗ và giáo dục Mill, một bộ óc thông minh, như là một cuộc thi thố để phát triển một nhân tài cho thế giới. Chàng trai trẻ Mill bị cô lập khỏi những đứa trẻ cùng trang lứa, bắt đầu học bảng chữ cái Hy Lạp năm lên ba, học tiếng Latin năm tám tuổi và bắt đầu học lô-gíc của Aristotle năm lên mười hai. Việc huấn luyện căng thẳng diễn ra mãi đến năm ông hai mươi tuổi thì bị chững lại vì ông bị trầm uất nặng nề. Ngày nay, sự gục ngã của Mill ở tuổi hai mươi được chẩn đoán là chứng suy nhược thần kinh cấp tính. Bất cứ ai đã từng rơi vào tình trạng trầm uất sẽ hiểu được vì sao Mill chọn những vần thơ dưới đây – mang tên Dejection (tạm dịch: Nỗi chán chường )^(*) – để mô tả về sự đau đớn của mình:

^(*) Dịch phỏng thơ: Dương Thị Thanh Thảo.

Ôi nỗi đau mà không như đau đớn

Nhưng sao trống trải, tăm tối thê lương

Đau vây quanh... ta không sao thoát được...

Không nói nên lời... nước mắt thở dài thôi...

Về sau, Mill cho rằng sự suy sụp của ông là do cách giáo dục quá căng thẳng, tập trung quá sức và xem nặng trí tuệ.

Phản ứng của ông trong trường hợp này được đánh giá là hết sức lạ thường. Cách giáo dục làm kiệt sức và sự sụp đổ tinh thần của ông có thể đã đốn ngã rất nhiều người trong chúng ta, nhưng Mill đã kiên trì vượt qua và sắp xếp lại cuộc đời mình. Mill đã từ chối kế hoạch của cha mình đưa ông vào Đại học Oxford hoặc Cambridge. Mill đột ngột mở rộng tìm hiểu sang các lĩnh vực khác, tập trung nhiều vào thơ ca và cuối cùng ông đã bỏ ra vài chục năm sau đó làm việc trong công ty British East India như là một thư ký. Trong thời gian này, ông cũng viết khá nhiều sách, báo về các chủ đề khá rộng. Mill trở thành nhà triết học nổi bật nhất ở thế kỷ 19 và là một gương mặt trí thức tiêu biểu của nước Anh.

Tại sao hành trình cuộc đời nhọc nhằn của Mill lại liên quan đến vấn đề đang bàn luận? Cơ bản là Mill đồng ý với Jeremy Bentham về việc phải suy nghĩ rộng khi đưa ra những quyết định khó khăn, nhưng từ chối cách tiếp cận của Bentham về hạnh phúc. Kinh nghiệm đau thương của Mill đã dạy cho ông rằng phải nhìn vấn đề ở chiều sâu, nếu muốn đưa ra những quyết định đúng đắn và sống một cuộc sống tốt đẹp. Mill đồng ý với Bentham, để có thể đưa ra một quyết định đúng, cần phải đề cập đến nhiều người bị ảnh hưởng bởi quyết định đó, phải khách quan càng nhiều càng tốt và dẹp lợi ích bản thân sang một bên. Chúng ta phải suy nghĩ cặn kẽ và phân tích kỹ lưỡng nhất có thể về những hệ quả xảy ra nếu làm theo những quyết định của mình.

Nhưng Mill đã thêm vào một yếu tố quan trọng về tính nhân văn: hãy cẩn thận đừng đơn giản hóa vấn đề và đừng trở thành người xuề xòa, giản tiện mọi thứ. Cuộc sống là một bức tranh sinh động, không phải là một bức họa muốn vẽ sao thì vẽ, còn khá nhiều thứ liên quan đến trải nghiệm sống của con người, chứ không chỉ có hai thứ hạnh phúc và khổ đau. Suy nghĩ đầy đủ về các hệ quả có thể xảy ra chính là cách suy nghĩ sâu – cố gắng vạch ra những hệ quả có tầm bao quát mọi mặt liên quan đến con người, như: hy vọng, niềm vui, an toàn, sức khỏe, tình bạn và tình yêu, rủi ro, đau khổ, và cả những ước mơ.

Nhiều thứ như vậy, quả thật, suy nghĩ sâu không hề dễ dàng chút nào, tốn nhiều thời gian và sự tưởng tượng, sự cảm thông và lòng trắc ẩn. Nhưng điều này cũng đòi hỏi phải suy nghĩ một cách hết sức thực tế chứ không tưởng tượng viển vông mà không có chút yếu tố quan trọng nào. Đối với Mill, phải suy nghĩ sâu như vậy mới là cách đúng để ra quyết định. Theo cách nói của Mill: “thà làm một người bất mãn còn hơn là làm một con lợn hài lòng; thà làm nhà hiền triết Socrates bị áp bức còn hơn là làm kẻ ngu ngơ an phận”.

Về mặt thực hành, Mill khuyên: nếu phải đưa ra một quyết định khó khăn, đừng tiếp cận sai lầm của Bentham, chỉ chú trọng thuyết Vị lợi, đặt lợi ích cao nhất lên hàng đầu, đừng đơn giản hóa vấn đề, đừng chỉ tập trung vào những thứ cân đong đo đếm được.

Chúng ta nhất định phải suy nghĩ cẩn thận và có phân tích. Nếu là chủ một doanh nghiệp, nên cố gắng thu thập càng nhiều thông tin càng tốt, áp dụng các công nghệ liên quan vào dữ liệu thu thập được, nghe những tư vấn chuyên môn liên quan. Cần những buổi họp để giải quyết những vấn đề đặt ra và cũng đừng quên những trao đổi bên lề không chính thức để đưa ra những giải pháp tốt. Nhưng một khi đã có quyết định làm điều gì thì phải suy nghĩ thật cụ thể, mở rộng và sống động về những hệ quả. Gạch đầu dòng những nhu cầu mà người khác cần, lo lắng, hay muốn có hoặc quan tâm nhiều nhất. Về cơ bản, đây là câu hỏi đầu tiên về tính nhân văn đòi hỏi chúng ta phải trả lời cụ thể.

Vậy, chúng ta đánh giá thế nào về cách tiếp cận của Mill? Dường như cũng ổn, nhưng có ý kiến cho rằng Mill đã trải qua thời thơ ấu hơi khác thường và thời kỳ trưởng thành với tâm lý bị sang chấn, nên có khi nào Mill đã bám vào sự đau khổ của mình như là sự cứu rỗi hay không? Chúng ta có nên nghe theo những ý tưởng đó không? Câu trả lời là nên, và hãy cùng nhau xem xét tại sao chúng ta nên gạt bỏ suy nghĩ rằng đó là những ý tưởng đến từ một người đau khổ như Mill.

Về cơ bản, Mill đã làm những điều mà nhiều nhà triết học lỗi lạc khác đã làm. Đó là ông ấy đã trích rút và diễn đạt rất rõ ràng những tư tưởng của mình bằng một thứ ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu – những tư tưởng mạnh mẽ này đã chảy xuyên suốt qua hàng thế kỷ và ảnh hưởng lên sự hiểu biết sâu sắc của các nhà triết học sau này, kể cả tôn giáo và chính trị. Những tư tưởng của Mill đã tạo cảm hứng và tạo ra những động lực tích cực cho cá nhân nói riêng, cũng như xã hội nói chung.

Ví dụ, ở Trung Hoa, vào khoảng 400 năm trước Công nguyên, Mặc Tử – một nhà triết học phương Đông xuất hiện đối lập với Nho giáo và Khổng Tử – đã viết những điều chúng ta dễ dàng nhận thấy có mang màu sắc tư tưởng của Mill: “Công việc của một người nhân từ, độ lượng là tìm cách mang lại hạnh phúc cho thế giới và hạn chế những đau khổ cho mọi người”. Mặc Tử đưa ra thuyết Kiêm ái, tức là biết yêu thương mọi người như yêu thương chính bản thân mình – kiêm có nghĩa là bao gồm , trái nghĩa với biệt . Mặc Tử cho rằng người tốt và những người cai trị tốt là những người biết quan tâm đến người khác trong những quyết định của mình – bao gồm tất cả mọi người chứ không chỉ riêng bản thân mình, gia đình mình hay những đồng minh, bạn bè của mình.

Tư tưởng Kiêm ái của Mặc Tử được áp dụng trong những thế kỷ sau này. Cứ thỉnh thoảng người ta nhắc đi nhắc lại trên các phương tiện truyền thông và ứng dụng vào khá nhiều khía cạnh của xã hội. Tư tưởng của Mặc Tử giúp củng cố những tư tưởng khác, về sự công bằng và công chính – ví dụ như những ý tưởng đem lại một mô hình dân chủ lý tưởng cho mọi người. Chúng ta thường nghe thấy điều đó trong bài phát biểu của các lãnh tụ quốc gia và những luật lệ ban hành ở nhiều quốc gia trên thế giới. Họ đề cập cụ thể và rõ ràng sự phụng sự cho nhu cầu, quyền lợi và nguyện vọng của mọi người trong xã hội hay trong một quốc gia. Ngày nay, những cuộc tuần hành, xuống đường không ngớt của dân chúng trên khắp thế giới cũng nhằm mục đích kêu gọi cải tổ để đem lại hạnh phúc cho nhiều người trong xã hội.

Theo tư tưởng của Mill, mọi người ai cũng như ai, bởi vì tất cả chúng ta đều phải chịu đựng đau khổ, đối mặt với rủi ro, mang gánh nặng tinh thần và vật chất, và cũng tận hưởng niềm vui, sự hài lòng, vui sướng và hãnh diện giống nhau. Những tín đồ tôn giáo cũng đồng quan điểm này – mọi người đều là một thực thể như nhau – bởi vì ai cũng là sản phẩm của Đấng Tạo Hóa. Những giáo lý tôn giáo thật sự cũng cộng hưởng với những nguyên tắc cơ bản của thuyết Tiến hóa.

Nhà triết học và sử học người Anh David Hume đã phác họa tư tưởng này cách đây hơn hai thế kỷ khi ông ấy quan sát lịch sử các loài sinh vật – trước khi có loài người. Các loài sinh vật thường dành nhiều thời gian và sức lực để chiến đấu tranh giành quyền lực nên đã sớm bị tuyệt chủng; còn loài người tiền sử tiến hóa đã hình thành bản năng tương trợ, yêu thương nên tồn tại. Nói tóm lại, David Hume nhận định tư tưởng Kiêm ái đã giúp con người tồn tại và phát triển.

Vì vậy, câu hỏi đầu tiên này được xem là mạnh mẽ và mang nặng tính bản năng để giúp suy nghĩ về những vấn đề phức tạp, không rõ ràng giữa đúng và sai, và có tính rủi ro cao. Câu hỏi này diễn tả một cách cô đọng sự thông thái và dẫn hướng đã tồn tại hàng thế kỷ nay, đòi hỏi chúng ta phải làm gì để “cho người khác và vì người khác”, dựa trên quyết định mình đã chọn. Sau đó, hãy chọn đưa ra các hành động dựa trên quyết định đã chọn. Suy nghĩ và hành động theo cách này, ta sẽ có được một quyết định tốt và làm cho cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn.

Những thách thức khi áp dụng vào thực tế cuộc sống

Câu hỏi đầu tiên này dường như liên quan trực tiếp đến việc giải quyết những vấn đề khó khăn trong vùng xám – với điều kiện đặt sang một bên hai vấn đề quan trọng. Thứ nhất là thế giới thật bên ngoài biến động không ngừng và thứ hai là những suy nghĩ bên trong bộ não của chúng ta.

Vấn đề thứ nhất là do chúng ta không thể biết trước tương lai. Không ai có quả cầu thủy tinh để làm nhà tiên tri, vậy làm sao đoán trước được tất cả những hệ quả có thể xảy ra? Thật là sáo rỗng nếu biện hộ rằng tương lai là bất định, trong khi lại muốn kiểm soát cuộc đời mình, cho nên chúng ta thường hay đánh giá thấp hoặc đoán sai sự bất định của tương lai. Thách thức này lớn đến nỗi ngay cả những chuyên gia uy tín cũng có thể đoán sai tương lai cho dù những dữ kiện đó nằm trong chuyên môn của họ. Trong nhiều trường hợp, lý do chính đó là sự phức tạp của những tác động tương hỗ giữa những yếu tố trong thế giới thật. Thử liên tưởng trò chơi banh điện pinball giống như những gì xảy ra trong thế giới thật hiện tại. Khi giám đốc đưa ra một quyết định – giống như phát quả banh điện trên bàn – trái banh tung ra, va chạm với nhiều vật cản, mỗi vật cản sẽ khiến cho quỹ đạo trái banh trở nên khác đi, rất khó đoán trái banh sẽ đi theo hướng nào và kết thúc ở đâu.

Các chuyên gia không phải là những người duy nhất gặp khó khăn trong vấn đề này. Robert Merton, một nhà xã hội học hàng đầu đã thừa nhận vấn đề này bằng định luật Merton. Đó là sự xáo trộn các dự tính, những hệ quả không lường trước xuất phát từ những quyết định và hành động xảy ra trong cuộc sống hằng ngày, từ việc nhỏ đến việc lớn. Merton cho rằng thường những hệ quả không lường trước này lớn hơn những gì chúng ta đoán. Quay lại trường hợp của ông Aaron Feuerstein, trên thực tế, ông ấy đã không thể biết trước chuyện gì sẽ xảy ra, những năm kế tiếp sau quyết định xây lại nhà máy sẽ như thế nào? Có thể do những nhà tư tưởng ngày xưa lúc tập trung phát triển về lý thuyết hệ quả, họ đang sống trong một thế giới đơn giản hơn bây giờ khá nhiều. Có lẽ Mặc Tử sẽ bớt tự tin khi đoán trước những hệ quả có thể xảy ra nếu ông ấy có thể bước vào chiếc máy thời gian để đi đến tương lai – thế giới hiện tại của chúng ta, nơi có khá nhiều dây mơ rễ má, chằng chịt, rối ren và những yếu tố phụ thuộc đan xen trong cuộc sống.

Vấn đề thứ hai là những suy nghĩ trong đầu chúng ta. Thật sự, khó có thể suy nghĩ một cách lý trí và hoàn toàn khách quan – không chỉ bởi vì tương lai khó đoán trước mà còn bởi vì những yếu tố quá khứ và hiện tại. Những vấn đề khó khăn nằm ở vùng xám đôi khi tạo ra xúc cảm hết sức mạnh mẽ và càng khiến khó suy nghĩ một cách đúng đắn, nhưng đó chỉ là bề nổi của tảng băng. Thách thức thật sự nằm sâu bên dưới tảng băng đó.

Bộ não được đánh giá có hai hệ thống mỗi khi chúng ta đưa ra quyết định. Một hệ thống là sự phát triển theo thuyết Tiến hóa, rất lý trí, có ý thức và sự phân tích kỹ càng. Hệ thống này nhìn nhận sự việc khách quan dựa theo dữ kiện thu thập được và đưa ra quyết định sau khi phân tích, chọn lọc dữ kiện. Hệ thống thứ hai là một phần của bản năng con người, vô thức và cảm xúc. Hệ thống thứ hai này rất quan trọng đối với tổ tiên xa xưa của loài người. Vậy khi ra quyết định, chúng ta sử dụng hệ thống nào? Rất nhiều nghiên cứu khoa học nghiêm túc đã chỉ ra rằng hệ thống bản năng chiếm ưu thế hơn phần não lý trí.

Một ví dụ rất đáng chú ý chính là nghiên cứu mới đây với các thẩm phán chuyên xét duyệt các trường hợp ân xá cho tù nhân tại Israel. Nhóm nghiên cứu nhận thấy tù nhân đầu tiên được họ phỏng vấn vào buổi sáng có 65% cơ hội được ân xá. Cùng một tỷ lệ đối với tù nhân đầu tiên sau buổi ăn trưa. Ngược lại, những tù nhân được phỏng vấn ngay trước bữa ăn trưa và cuối buổi phỏng vấn càng có ít cơ hội hơn. Những thẩm phán này là những chuyên gia, được đào tạo về luật, họ là những người liêm chính và luôn tuân thủ những quy tắc rõ ràng. Họ biết rõ quyết định của họ rất quan trọng. Tuy nhiên, họ vẫn thừa nhận có những lực vô hình nhưng mạnh mẽ, vô thức tác động và hình thành những ý kiến chuyên môn của họ.

Vậy những lực cản vô thức đó là gì? Các nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực – bao gồm khoa học thần kinh, tâm lý và ngôn ngữ – đang cố gắng liệt kê những điều đó. Tuy nhiên, câu trả lời có khả năng sẽ là “không có một câu trả lời đơn giản”. Bộ não dường như bao gồm hàng ngàn “mô đun” bán độc lập, mỗi mô đun chịu trách nhiệm xử lý một nhiệm vụ khác nhau. Một số mô đun giúp chúng ta bước lên phía trước; những mô đun khác cảm nhận được sự nguy hiểm phía trước; những cái khác thì chịu trách nhiệm hồi tưởng, hoạch định và cả những mô đun khiến ta biết yêu. Những mô đun này dường như hoạt động cùng một lúc và cũng thường hay xung đột lẫn nhau. Vì vậy, bộ não giống như căn phòng họp quốc hội – ồn ào, tranh cãi chí chóe.

Những nhà tư tưởng lớn cổ xúy áp dụng câu hỏi thứ nhất này có lẽ đã căn cứ trên giả thiết trong một thế giới ổn định, có thể đoán trước với một bộ não hoàn toàn lý trí và bình an. Hoặc cũng có thể họ đã cân nhắc lại kỹ càng những tư tưởng này, hoặc cũng có thể đã loại bỏ những tư tưởng này, nếu họ sống trong thế giới ngày nay, nhìn thấy sự phức tạp và bất ổn xung quanh cũng như trong suy nghĩ của chúng ta. Những thách thức cho câu hỏi thứ nhất thật sự là quá nhiều, vậy có nên sử dụng để làm công cụ cho việc đánh giá và cân nhắc trước khi quyết định một việc khó khăn trong vùng xám hay không?

Hướng dẫn thực hành:Làm đúng quy trình

Câu trả lời là nên. Phần còn lại của chương này, chúng ta dành để trình bày quy trình năm bước để đối mặt với những vấn đề khó khăn trong thực tế và sử dụng các câu hỏi để cải thiện đánh giá về những vấn đề trong vùng xám.

Dừng đoàn tàu lại

Hướng dẫn đầu tiên để hiểu những hệ quả thuần của vấn đề trong một hoàn cảnh cụ thể khá đơn giản: khi phải ra một quyết định nằm trong vùng xám, hãy tránh vẽ ra những kết luận quá sớm và cũng đừng để người khác làm như vậy. Đừng giả định rằng bạn có thể nhanh chóng đoán được trái banh sẽ kết thúc ở đâu, hay nói cách khác, tránh đưa ra những hệ quả đầy đủ quá sớm. Phải biết dẹp bỏ những trực giác ban đầu làm cho chúng ta tin những hệ quả đó là đúng.

Trường hợp vụ cháy nhà máy Malden Mills cho thấy tại sao hướng dẫn này là vô cùng quan trọng, bởi vì Aaron Feuerstein đã không theo hướng dẫn này. Sau vụ cháy, ông ấy cảm thấy có trách nhiệm nặng nề. Ba mươi ba công nhân bị thương, mười hai người trong số đó bị nguy kịch tính mạng, và hàng trăm công nhân sắp bị thất nghiệp không có thu nhập mà họ thật sự rất cần. Feuerstein muốn làm tất cả mọi thứ có thể để giúp công nhân. Ông cảm thấy có nghĩa vụ nặng nề và cấp bách với họ. Do đó, ông đã vội vã đưa ra cam kết xây dựng lại mọi thứ. Bản năng của Feuerstein rất mẫu mực, nhưng đồng thời cũng giống như một đoàn tàu bỏ chạy trốn tránh.

Tất nhiên, thế giới này sẽ tốt đẹp hơn khi có nhiều người bằng tài năng, quyền lực và giàu có cảm thấy có trách nhiệm lớn với cuộc sống và cuộc đời của người khác. Đó cũng chính là mối quan tâm cốt lõi của câu hỏi đầu tiên về tính nhân văn. Nhưng những cam kết đáng ngưỡng mộ mang tính cá nhân cũng có thể dẫn họ đến một hướng sai lầm. Chúng ta muốn giải quyết vấn đề bằng cách đối mặt với sự thật nhưng lại đánh giá quá cao kiến thức và những suy xét của mình. Khi Feuerstein quyết định như thế, ông ấy đã đặt bản thân, công ty và các công nhân vào một thế giới bất định, đầy rẫy bất ổn và hiểm nguy, dựa trên những suy đoán và bản năng mong manh của loài người.

Cách đây nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã thực hiện một cuộc khảo sát người Mỹ xem ai là những người đáng được lên thiên đàng nhất. Mẹ Teresa là người được chọn gần ở top đầu danh sách – với 72% người kỳ vọng bà ấy nhận được ân sủng vĩnh viễn. Tuy nhiên, tỷ lệ cao nhất được chọn lên thiên đàng chính là “bản thân” – với 89%. Một cuộc khảo sát khác được thực hiện với những tù nhân cho thấy đa số họ đánh giá bản thân mình cao hơn những người không bị ở tù về sự tử tế, rộng lượng, tự chủ và đạo đức. Những khảo sát loại này nhằm để củng cố hàng tá những chứng cứ cho thấy trong bản năng sâu thẳm, chúng ta thường tự đánh giá cao bản thân mình, đôi khi quá lố, về những phẩm chất (như khả năng cá nhân, khả năng suy xét và sự liêm chính).

Nói cách khác, con người có một thiên kiến rất mạnh về sự tự hoàn thiện, tức là cứ luôn nghĩ bản thân có thể chinh phục được nhiều thứ khó khăn. Điều đó giúp cho loài người tồn tại trong vũ trụ bao la, cổ vũ cho tổ tiên loài người đương đầu với những thử thách lớn. Nhưng bên cạnh đó, những rủi ro cũng gia tăng đáng kể trong lúc các vấn đề hóc búa và những hệ quả có thể xảy ra càng ngày càng phát triển theo chiều hướng phức tạp, bất định. Vì thế, bước đầu tiên để hiểu được câu hỏi đầu tiên về hệ quả thuần này, ta cần phải quên đi bản thân mình, quên đi sự sắc sảo, thông minh và trí tuệ của bản thân. Thay vào đó, hãy nhìn bản thân một cách khiêm tốn hơn và thực tế hơn, vẫn có thể mắc sai lầm như bất cứ người nào đã được mô tả trong lịch sử, văn chương và khoa học xã hội đương thời. Điều này giúp cho chúng ta tránh được những sai lầm và dọn đường đi tiếp bước thứ hai.

Tập trung vào quy trình

Khi đối mặt với một vấn đề khó trong vùng xám, nhiệm vụ chính là đưa ra được một quy trình xử lý đúng đắn. Các vấn đề trong vùng xám hiếm khi được xử lý bằng sự thông minh xuất chúng chỉ của một cá nhân. Một CEO rất thành công và được ngưỡng mộ đã từng nói: “Một người lãnh đạo cô đơn trên đỉnh Olympus thật sự không hay ho gì cả”. Quy trình rất quan trọng trong việc xử lý vùng xám bởi vì không ai biết trước các quyết định đưa ra có đúng hay không. Tất cả những thứ có thể biết đó là vấn đề đang được xử lý có theo đúng cách hay chưa mà thôi.

Vậy quy trình ở đây là gì? Cơ bản đó cũng là việc những nhà quản lý giỏi tốn nhiều thời gian nhất để thực hiện. Quản lý đơn giản là làm việc với người khác để hoàn thành những mục tiêu. Để giải quyết một vấn đề trong vùng xám, phải quản lý chặt chẽ việc làm thế nào để bản thân mình và những người khác làm việc với nhau để xử lý một công việc cụ thể. Đây sẽ là đề tài chúng ta sẽ nghe đi nghe lại nhiều lần trong khi tìm cách sử dụng năm câu hỏi đã nêu như những công cụ để đánh giá hệ quả thuần.

Cách tiếp cận này có vẻ hơi kỳ cục và buồn chán. Suy cho cùng, các quy trình ở các tổ chức đều có những mối liên kết buồn chán như vậy: đó là những biểu đồ với các mũi tên chĩa lên, chĩa xuống, các vòng lặp giữa các khối và tất nhiên bao gồm cả những cuộc họp triền miên. Nhưng hãy chú ý đến câu nói của Alexander Bickel, một trong những học giả nổi tiếng đã từng đóng góp trong Hiến pháp Mỹ. “Luân lý cao nhất luôn là luân lý của quy trình”, Bickel viết. Nghe có vẻ như là khẩu hiệu của một nghề công chức bàn giấy, nhưng quả thật điều đó mang đến một ý nghĩa sâu sắc. Bởi vì khi đối mặt với vùng xám, chúng ta xử lý như thế nào cũng quan trọng như việc chúng ta quyết định làm cái gì.

Vậy tại sao điều này là quan trọng? Lý do chính là mọi thứ xung quanh ta. Chúng ta đang sống trong một thế giới với một thứ do xã hội phát minh ra, đó là tổ chức . Các tổ chức này có thể lớn hay nhỏ, công khai hay riêng tư, chính thức hoặc không chính thức, được xem là những hệ thống hỗ trợ cho cuộc sống này. Không có tổ chức, mọi thứ sẽ trở nên hỗn độn, công việc trở nên nhàm chán và gian nan, cuộc đời sẽ nhiều đau khổ và đoản mệnh. Những nhà quản lý sẽ giúp cho tổ chức hoạt động và việc họ cần làm là vận hành tổ chức theo một quy trình. Nhà quản lý và quy trình đã giúp cho thế giới này vận hành suôn sẻ.

Chúng ta nói nhiều về điều này bởi vì chúng ta đang sống trong một thế giới đánh giá cao những nhà lãnh đạo nhưng lại nhìn những người quản lý như là những công dân hạng hai. Chúng ta cũng thường nghe rằng nhà lãnh đạo là những người có tầm nhìn, hình dung được công việc sẽ tiến triển như thế nào, họ thuyết phục được người khác bằng sự đam mê và cam kết, đôi khi họ có khả năng thay đổi thế giới. Ngược lại, chúng ta chỉ đánh giá các nhà quản lý như là những người chỉ có nhiệm vụ giữ cho đoàn tàu chạy đúng giờ. Định kiến xưa nay chỉ xem họ không khác gì những ông thợ sửa ống nước hoặc những ông thợ máy già. Trong khi đó, họ là những người sắp xếp những buổi họp, xây dựng lịch làm việc và chuẩn bị ngân sách cho doanh nghiệp và tổ chức. Họ bị xem như là những đứa con ngoài giá thú, ngu ngơ trong các tổ chức. Một trong những câu thường nghe vừa sáo rỗng vừa rập khuôn thời nay là: “Lãnh đạo thì làm việc đúng, còn quản lý chỉ làm đúng việc”.

Câu nói này đã dẫn suy nghĩ của chúng ta đi sai hướng, cố tình không nói đến việc những nhà lãnh đạo xuất chúng trong lịch sử cũng chính là những nhà quản lý hiệu quả, những người đã thực hiện rất tốt các quy trình. Chúng ta còn nhớ Mohandas Gandhi, Martin Luther King Jr., hay Nelson Mandela có những bài thuyết trình rung động lòng người, sự hy sinh quên mình, đã gây niềm cảm hứng cho hàng triệu triệu người. Những ghi chép về những nhà lãnh đạo cũng cho thấy họ hiểu quy trình quan trọng như thế nào. Từ cuộc họp này đến cuộc họp khác, ngày này qua tháng nọ, họ đã đổ thời gian và sức lực vào việc quản lý những hội đoàn và tổ chức để tạo ra những tác động lớn cho xã hội và cả thế giới.

Ví dụ, chúng ta có lẽ sẽ không bao giờ được nghe câu nói nổi tiếng của mục sư King “Tôi có một giấc mơ” nếu ông ấy trước đó không bỏ ra mấy tuần lễ thuyết phục, tập hợp sáu tổ chức nhân quyền cứng rắn trở thành một tổ chức, và sau đó có một cuộc tuần hành vang dội vào tháng Ba tại thủ đô Washington. Tóm lại, nếu những nhà lãnh đạo đó không phải là những quản lý giỏi và hiệu quả, tên tuổi của họ đã không được nhắc đến nhiều như ngày hôm nay. Họ đã thành công bởi vì họ thực hiện quản lý tốt quy trình. Thực hiện mọi việc theo đúng hướng chính là cách tốt nhất và thường là cách duy nhất để có kết quả tốt.

Như vậy, nhiệm vụ chính khi đối mặt với vấn đề trong vùng xám là xử lý theo quy trình, bỏ qua một bên những cảm giác và trực giác ban đầu để không vội vàng xác định cái gì đúng, hãy tập trung làm việc với người khác để cùng nhau đi tìm câu trả lời đúng.

Quy trình có thể khiến cho công việc bị chậm lại, nhưng đó là điều thuận lợi chứ không phải trở ngại. Quy trình sẽ giúp giảm nguy cơ ra quyết định quá nhanh trong hoàn cảnh thiếu thông tin. Thời gian cho phép chúng ta suy nghĩ, lắng nghe, tranh luận và có thể giúp phát hiện những chọn lựa mà chúng ta không nghĩ tới. Thời gian cũng cho phép chúng ta làm việc với nhau và cân nhắc kỹ lưỡng những hệ quả có thể xảy ra theo các thứ tự ưu tiên khác nhau. Và thời gian cũng dẹp bỏ những cảm giác, trực giác ban đầu thiếu chính xác. Đứng trước các vấn đề trong vùng xám, ta cần phải kiên nhẫn, tỉ mỉ và biết lắng nghe để có thể vượt qua những thách thức và hiểu được hệ quả thuần của vấn đề trong vùng xám là gì.

Chọn lựa đúng người tham gia quy trình xử lý

Để thực hiện tốt một quy trình xử lý, điều quan trọng là chọn đúng người vào quy trình. Đó là những người có kinh nghiệm và chuyên môn phù hợp. Những người đó là ai? Tất nhiên, câu trả lời sẽ là tùy theo từng trường hợp. Trong một vài trường hợp, vấn đề trong vùng xám đòi hỏi phải đưa ra quyết định nhanh chóng. Nếu thời gian không cho phép và rủi ro thấp, quy trình đúng chính là một cuộc đối thoại thẳng thắn và ngắn gọn với các đồng nghiệp có thể tin tưởng được. Tuy nhiên, đối với những trường hợp như vấn đề ông Aaron Feuerstein đối mặt, bao gồm quá nhiều sự phức tạp về tính nhân văn, tổ chức và chiến lược, cần khá nhiều đánh giá và kinh nghiệm để xử lý đúng.

Ai là người trong quy trình khi chúng ta xử lý một vấn đề vùng xám đầy khó khăn? Tất nhiên ai cũng muốn có những người mà mình tin tưởng và hiểu rõ nhất. Chúng ta cần biết quan điểm của những người trung thực, có trách nhiệm, có kiến thức về vấn đề đang đối mặt. Chúng ta cần những người có cảm giác thật sự về cách vận hành trong tổ chức của mình.

Trong trường hợp này, những người có bản năng tốt trong nghề nghiệp nên được chọn. Ví dụ, một y tá chuyên về sản nhi đang trực ca đêm tại phòng chăm sóc đặc biệt cho trẻ sơ sinh. Cô ấy giám sát màn hình theo dõi tín hiệu của các em bé và dường như mọi thứ đều ổn. Nhưng rồi cô phát hiện một cậu bé có màu da hơi lạ thường. Có thể là do ánh đèn chăng, cô ấy nghĩ thầm, nhưng bản năng nghề nghiệp cho cô biết có điều gì đó bất ổn. Cô ấy quyết định gọi bác sĩ kiểm tra cậu bé và ơn trên, họ đã phát hiện cậu bé có vấn đề nghiêm trọng và cứu sống được cậu bé. Hãy tưởng tượng xem, một anh lính cứu hỏa đầy kinh nghiệm cùng bước vào đám cháy với những đồng nghiệp khác. Anh ấy cảm nhận được điều gì đó không ổn và đề nghị đồng đội của mình rút khỏi căn phòng, ngay sau đó căn phòng đã đổ ập xuống.

Cô y tá và anh lính cứu hỏa đã cảm nhận được nhiều thứ hơn những thứ chỉ nhìn thấy bằng mắt, và giác quan này có được nhờ kinh nghiệm làm việc trong nghề đã lâu. Không dựa trên một nguyên tắc nào hay biểu mẫu nào, hai người này có cả kiến thức lẫn kỹ năng – hai thứ này kết hợp lại tạo thành sức mạnh khi quan sát và khả năng phát hiện những điểm đặc biệt trong những hoàn cảnh phức tạp. Cả hai người này đều có hướng tiếp cận hoàn cảnh khó khăn với một mục tiêu nhân văn: cứu người .

Đây chính là những người chúng ta cần có trong quy trình, nhưng thường không dễ nhận ra bởi vì họ là những chuyên gia không bằng cấp cao và không có lý lịch nổi trội. Aaron Feuerstein cũng có những chuyên gia này bên cạnh ông ấy. Đó là những quản lý cấp cao đã có nhiều năm kinh nghiệm với nhà máy, giành giật khách hàng trong một thị trường dệt may cạnh tranh khốc liệt trên toàn cầu và quản lý từng đồng một trong dây chuyền sản xuất. Họ hoàn toàn có thể bỏ ra hàng tháng trời để giúp Feuerstein phân tích và tìm ra những hệ quả thuần cho vấn đề này sau vụ cháy – liên quan đến sự cạnh tranh trên thị trường, tình hình tài chính công ty, những công nghệ mới nào nên được trang bị cho nhà máy mới và quan trọng hơn là những tư vấn luật pháp về nghĩa vụ của công ty đối với công nhân. Nhưng rủi thay, Feuerstein đã gạt bỏ những chuyên gia này khi họ nêu ra những câu hỏi liên quan đến quyết định xây dựng lại nhà máy với công nghệ mới nhất.

Những chuyên gia đầy kinh nghiệm thực tế này không được Feuerstein bật đèn xanh để cùng tham gia giải quyết vấn đề trong vùng xám tối tăm đó. Khi đối mặt với vùng xám, họ là những người chúng ta muốn đưa vào quy trình xử lý. Chúng ta phải quan sát công việc của họ, tốt nhất là trước khi vấn đề vùng xám xuất hiện. Hãy điểm qua danh sách của công ty và tự hỏi: “Ai là người đã từng đưa ra những đánh giá khôn ngoan trong những tình huống khó khăn? Ai là người có thể sắp xếp lại mọi thứ trong công việc hiệu quả nhất? Ai là người có thể làm việc nhóm, lắng nghe người khác và không coi mình là trung tâm của vũ trụ? Ai là người có ‘khả năng tự chủ’, những người này sẽ ít bị phụ thuộc vào trực giác riêng của mình, cũng như không dễ bị cảm giác chung của đám đông làm ảnh hưởng?”. Đó là những người chúng ta nên chọn để đưa vào quy trình xử lý vấn đề trong vùng xám.

Hoạch định một tương lai đơn giản

Làm sao để có thể tập trung sức lực của bản thân và những người xung quanh để cùng nhau đưa ra những hệ quả thuần đúng nhất? Tất nhiên, câu trả lời là tùy theo trường hợp vì không có trường hợp nào giống trường hợp nào. Tuy nhiên, trước khi chúng ta đi đến quyết định cuối cùng, nhất thiết và luôn phải thực hiện một bước quan trọng dưới đây.

Có thể mô tả bước này bằng nhiều cách khác nhau – như là nhìn bao quát sự việc, cô lập những yếu tố mang tính thỏa hiệp, chú ý đến những dữ kiện nhỏ nhất, hay là cố gắng đứng bên ngoài nhìn vào,… nhưng thật ra tất cả những điều vừa nêu đều là một vấn đề mà thôi. Cái mà chúng ta cần nhìn thấy sau cùng đó là những chọn lựa mang tính cơ bản nhất và từ đó suy ra những hệ quả có thể xảy ra.

Chúng tôi đưa ra một ví dụ về vấn đề đã xuất hiện cách đây hơn hai trăm năm từ một người bộ trưởng không mấy tiếng tăm của nước Anh, nhưng cách tiếp cận vấn đề của ông được các tướng lĩnh quân đội, nhà buôn hay thủy thủ áp dụng khá nhiều từ xa xưa đến nay. Đó chính là Reverend Thomas Bayes, người sống ở một vùng nông thôn của nước Anh hồi thế kỷ 18. Cách tiếp cận của ông đã được các nhà tư tưởng về sau phát triển lên thành những nguyên lý hỗ trợ cách ra quyết định và được áp dụng khá nhiều vào lĩnh vực thống kê hiện đại. Nhưng kiến thức cốt lõi của tư tưởng này khá đơn giản và hữu hiệu trong cách đưa ra những hệ quả thuần của vấn đề trong vùng xám mà chúng ta đang bàn luận.

Bayes đề cập trực tiếp đến hai thách thức thực tế lớn nhất: Chúng ta không đoán trước được tương lai và khó mà khách quan khi nhận định vấn đề. Ông ấy đề xuất: “Đừng đoán tương lai nữa, thay vào đó là vạch ra những thứ đơn giản nhất trong tương lai có thể xảy ra”.

Thử tưởng tượng và áp dụng lời khuyên của Bayes vào trường hợp của Aaron Feuerstein: Nghề nghiệp của tôi là một bộ trưởng và tôi rất hiểu những bi kịch của cuộc sống. Ông và công nhân của ông đã gánh chịu một tai ương lớn. Tôi hiểu và ngưỡng mộ ước muốn mau chóng giúp họ và gia đình họ của ông. Nhưng ông hãy lùi lại một chút và suy nghĩ thêm về nhiều hệ quả khác ở bước tiếp theo của ông. Bởi vì có quá nhiều thứ chưa biết và cũng bởi vì ông đang mang trong đầu những cảm xúc quá mạnh mẽ, nên tôi đề nghị ông sử dụng mô hình “Cây Quyết định Đơn giản” (Simple Decision Tree). Thoạt nhìn có vẻ mang nặng tính kỹ thuật, nhưng đó thật sự là một cách suy nghĩ tuyệt vời. Cách này sẽ không cho ông câu trả lời ngay tức khắc, nhưng mang đến cho ông một cái nhìn rõ ràng hơn về những hệ quả sinh ra từ các chọn lựa của ông.

Các nhà quản lý khi đối mặt với vùng xám có thể tạo ra Cây Quyết định Đơn giản bằng hai bước. Bước đầu tiên là lập ra một danh sách tất cả những chọn lựa để giải quyết vấn đề. Có nghĩa là, không bắt đầu bằng việc nghĩ chúng ta nên làm cái gì – đó là sai lầm mà Feuerstein đã mắc phải khi bắt đầu giải quyết vấn đề. Thay vào đó, hãy cởi mở, sáng tạo và tập trung đưa ra danh sách những gì có thể làm . Bước thứ hai là tập trung đưa ra những kết quả có thể có cho mỗi hành động vừa liệt kê và những hệ quả khác có thể xảy ra.

Nếu những mô tả vừa rồi nghe có vẻ trừu tượng, chúng ta hãy cùng nhau xem xét điều đó có nghĩa là gì trong trường hợp cụ thể của nhà máy Malden Mills. Khi Aaron Feuerstein quyết định, trong cái đêm nhà máy bị cháy rụi, xây dựng lại nhà máy và trang bị công nghệ dệt may mới nhất, ông ấy đang giả định rằng mình đang có một Cây Quyết định rất kỳ dị. Cái cây này chỉ có duy nhất một nhánh – đó là xây dựng lại nhà máy. Ở cái nhánh cây duy nhất này, ông ấy tin rằng nó sẽ dẫn đến một kết quả duy nhất – đó là sẽ hồi sinh thành công và sẽ trở thành một công ty thịnh vượng. Ông tin rằng khả năng đạt được kết quả ấy là rất cao.

Rủi thay, nhánh cây ông ấy chọn lại có khả năng cho ra nhiều kết quả khác nhau. Một trường hợp là mất một thời gian dài và không có lợi nhuận trong quá trình hồi phục. Một khả năng khác nữa là nhà máy sẽ có thể phá sản. Bất kỳ một phân tích cặn kẽ nào về ngành dệt may ở Mỹ lúc đó đều cho thấy cả hai khả năng vừa nêu có xác suất xảy ra rất cao. Bởi vì có quá nhiều công ty dệt may của Mỹ cũng gặp tình trạng tương tự. Những con số này làm giảm đáng kể khả năng “xây dựng lại mọi thứ”. Nếu theo cách vẽ Cây Quyết định theo phương án này, hiểu một cách chính xác, chính là có ba khả năng xảy ra: một là thành công mỹ mãn; hai là gặp khá nhiều khó khăn, không có lợi nhuận, và tình trạng này cứ kéo dài; và cuối cùng là thất bại hoàn toàn.

Nhưng tệ hại hơn chính là Feuerstein dường như không nhận ra được Cây Quyết định của mình có nhiều hơn một nhánh. Mỗi nhánh là một khả năng chọn lựa (như đầu tư mạnh vào R&D để đưa ra sản phẩm mới, gia công ngoài (outsourcing) ở một số công đoạn sản xuất, xây dựng lại một phần nhà máy, giảm bớt một số nhân công và hỗ trợ đào tạo lại một số khác). Có thể một số chọn lựa kết hợp với các biện pháp trở thành giải pháp hữu hiệu chăng? Không ai biết trước được điều gì. Lẽ ra Feuerstein và các quản lý cấp cao của ông có thể suy nghĩ cẩn thận để đưa ra chọn lựa trước khi đi đến kết luận cuối cùng. Và đó cũng chính là Cây Quyết định cơ bản để giúp họ nhìn thấy các chọn lựa và hệ quả có thể xảy ra.

Nếu làm vậy, họ có thể giúp cho Malden Mills không bị phá sản và đem lại việc làm cho nhiều người khác. Cuối cùng, nhà máy nhận được 300 triệu đô-la bồi thường từ bảo hiểm và 100 triệu vay từ nhà băng. Những nguồn tài chính này, nếu được chi tiêu khôn ngoan và có chiến lược, có thể đã giúp cho Feuerstein thực hiện được một điều gì đó khá hơn – mặc dù không được tất cả như những gì ông mong muốn. Nếu Feuerstein sử dụng mô hình Cây Quyết định Đơn giản để chắc chắn rằng bản thân ông đã suy nghĩ rộng và sâu, ông đã có thể đưa ra được những hệ quả thuần tốt hơn cho mọi người.

Vì vậy, đừng tạo ra những mô hình Cây Quyết định quá phức tạp, chi tiết và thường bất khả thi, vì tương lai vô cùng bất định. Nhưng ta vẫn cần bỏ thời gian suy nghĩ cùng với những người đã được chọn vào quy trình xử lý để đưa ra một Cây Quyết định Đơn giản và hoàn toàn có thể cập nhật những hệ quả bổ sung nếu có thêm thông tin mới.

Cây Quyết định Đơn giản có khá nhiều ưu điểm và một trong số đó chính là khuyến khích chúng ta giáp mặt với những khả năng xấu – cũng là điều mà đa số chúng ta khá miễn cưỡng khi đề cập đến. Một trong những lý do mà máy tính thường đánh cờ thắng con người chính là máy tính có thể phân tích từng khả năng mà không bị ảnh hưởng bởi yếu tố tâm lý và tình cảm. Ngược lại, con người chúng ta thường hành động trong khi luôn cho mình là đúng mực và tránh nhìn vào những hệ quả, kịch bản phức tạp, dễ làm nản lòng và gian khó.

Trong trường hợp của nhà máy Malden Mills, khả năng xấu là viễn cảnh một doanh nhân như Aaron Feuerstein, trước đó có khả năng vượt qua sự cạnh tranh khốc liệt của ngành dệt may bằng cách đưa ra thị trường sản phẩm Polartec xuất sắc, có thể gặp thất bại ê chề và hủy hoại toàn bộ công ty. Một khả năng xấu khác mà ông dường như cũng đã gạt sang một bên chính là nguy cơ phá sản, cho toàn bộ công nhân nghỉ việc và hủy hoại cả cộng đồng nếu lời cam kết đầy can đảm của ông bị thất bại.

Câu hỏi đầu tiên này đòi hỏi phải nhìn thẳng vào những hệ quả xấu có thể xảy ra. Đặc biệt, phải chú ý đến những kết quả khiến cho những người không liên đới chịu hậu quả nặng nề từ quyết định của chúng ta – đó có thể là những người chưa gặp gỡ, chưa quen biết. Thường chúng ta bị khá nhiều áp lực để giải quyết những vấn đề trong vùng xám; và khi tập trung cao độ để suy nghĩ cũng sẽ khiến ít nhiều mất đi khả năng nhìn rộng và sâu. Để có thể bình tâm nhìn thấy được những rủi ro, những nguy hiểm hoặc tổn thất lên những người chưa quen biết, hãy nhìn xa hơn, rộng hơn ngoài doanh nghiệp của mình, vượt ra khỏi những trách nhiệm pháp lý và kinh tế để tâm trí có thể suy nghĩ được nhiều hơn những yếu tố mang tính nhân văn. Có thể cách tiếp cận sẽ không thoải mái và làm cho quyết định của chúng ta càng phức tạp thêm, nhưng những nhà tư tưởng như Bentham, Mill, Mặc Tử, Jesus Christ và những bộ não sáng suốt khác đã tin điều đó là đúng và đáng để chúng ta làm theo.

Hiệu ứng tâm lý bầy đàn và tư duy phản biện

Nếu muốn nhìn thấy hầu như đầy đủ các hệ quả có thể xảy ra từ quyết định của mình, ta phải làm nhiều thứ hơn là chỉ chọn đúng người vào quy trình xử lý và sau đó cùng nhau phân tích theo đúng quy trình. Có hai yếu tố có thể phá vỡ quy trình vừa tạo ra, đó là: suy nghĩ của nhóm và suy nghĩ của người lãnh đạo. Yếu tố thứ nhất sẽ khiến chúng ta gạt bỏ những tâm tư riêng và chiều theo cảm xúc của nhóm. Yếu tố thứ hai chính là tâm lý chiều theo suy nghĩ của lãnh đạo. Để có được một quy trình đúng và tìm được những hệ quả rõ ràng trong quá trình phân tích, phải cố gắng gạt bỏ hai xu hướng này ra khỏi quy trình.

Aaron Feuerstein có thể đã mắc sai lầm ngay tại khâu này. Một quản lý cấp cao có khá nhiều uy tín tại Malden Mills đã lên tiếng phản đối mạnh mẽ kế hoạch xây dựng lại toàn bộ nhà máy. Tuy nhiên, cô ấy đã bị đuổi việc vì phản đối. Những quyết định như vậy vô hình trung đã gửi những thông điệp đến nhân viên như là những dư chấn sau cơn động đất. Một trong những thông điệp đó chính là: bản năng của lãnh đạo quan trọng hơn bất kỳ sự phân tích lý lẽ nào của tổ chức. Một thông điệp nữa là: bất đồng ý kiến với lãnh đạo, ngay cả trong những trường hợp khó khăn thế này, sẽ có nguy cơ mất việc. Vì thế, để an toàn, thường nhân viên sẽ không dám làm chệch hướng bất cứ điều gì mà lãnh đạo hay số đông đã suy nghĩ.

Bởi vì suy nghĩ của tập thể hay của cá nhân lãnh đạo đều là những yếu tố tiêu cực nghiêm trọng, người quản lý giỏi phải thẳng thắn đối mặt để gạt bỏ hai yếu tố đó. Bằng cách nào? Hãy tách nhóm làm việc ra thành những nhóm nhỏ, để họ thảo luận riêng rẽ, đưa ra kế hoạch hành động và khuyến khích mọi người có suy nghĩ độc lập. Một cách nữa là khuyến khích những quan điểm đặc biệt, đưa ra những lý do mạnh nhất để phản đối những ý kiến chung của tập thể hay của lãnh đạo. Bằng cách này, chúng ta có thể nhìn thấy đầy đủ cách mà những người khác phân tích vấn đề.

Thêm một cách nữa có thể áp dụng, đó là chỉ định một hoặc hai cá nhân trong nhóm giữ vai trò phản biện kịch liệt. Có thể nhiều người từng nghe đến thuật ngữ “devil’s advocate” – nôm na là “đóng vai ác” – nhưng ít ai xem trọng cách tiếp cận này để giải quyết vấn đề khó khăn. Đây cũng có thể gọi là phương pháp biện chứng để tìm ra sự thật – dựa trên sự đối lập và mâu thuẫn – cũng đã xuất hiện trong một số tư tưởng triết học truyền thống. Giáo hội Công giáo đã phát triển phương pháp phản biện này vào thời Trung cổ để xem xét tư cách của các ứng cử viên được phong Thánh – tìm một nhân vật được chỉ định để phản biện lại nhân vật ủng hộ.

Khi đối mặt với vùng xám, công việc của người phản biện là đưa ra những lý lẽ thuyết phục nhất có thể để chống lại quan điểm hoặc kết luận đã được nhóm đồng ý. Để phương pháp này phát huy hiệu quả, người phản biện cần phải nhận được sự miễn trừ trừng phạt từ tổ chức. Điều này có nghĩa là, những ý kiến bất đồng có lý lẽ, ngay cả với lãnh đạo, cũng sẽ được hoan nghênh chứ không bị thù ghét hay trừng phạt.

Chiến thuật phản biện được xem là cách linh hoạt nhất để tạo ra ý kiến trái chiều. Trong quân đội, họ thường sử dụng những bài tập “quân đỏ, quân xanh”, kiểm tra khả năng sẵn sàng chiến đấu và phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu khi tấn công và bị tấn công. Nội các của Tổng thống Mỹ Lincoln có khá nhiều đối thủ chính trị quyền lực đối lập. Nhà sử học Doris Kearns Goodwin gọi đây là lực lượng đối lập và kết luận rằng chính lực lượng này đã giúp cho Lincoln đưa ra những quyết định tốt hơn trong một giai đoạn quan trọng của lịch sử Mỹ.

Tuy nhiên, có một điểm cần lưu ý, đó chính là ngôn ngữ của phản biện. Có nghĩa là yêu cầu người phản biện phải đưa ra lời giải thích về đánh giá của họ bằng một thứ ngôn ngữ bình dân và đơn giản nhất. Điều này giúp cho tất cả mọi người trong nhóm đều nắm bắt được những điểm quan trọng của phản biện và giảm khả năng một số người suy luận theo cách khác hoặc hiểu chưa tường tận đánh giá đó. Tiêu chuẩn nào cho ngôn ngữ được gọi là bình dân, đơn giản? Đó là bảo đảm rõ ràng, thuyết phục, dễ hiểu đối với số đông không phải là chuyên gia, người thuộc bất cứ ngành nào cũng có thể hiểu và áp dụng.

Tất cả những chiến thuật vừa nêu cơ bản nhằm mục đích giúp chúng ta có được những hệ quả thuần khi đối mặt với vùng xám. Không có gì bảo đảm rằng chúng ta sẽ vượt qua hai thách thức lớn: sự bất định của tương lai và những sai lầm có thể mắc phải của con người – đơn giản bởi vì không có gì là chắc chắn sẽ xảy ra, mà chỉ là trò đổ xí ngầu với mong muốn kết quả cuối cùng là tốt nhất có thể.

Chúng ta có thật sự cần thêm nhiều câu hỏi nữa hay không?

Giả sử chúng ta đang có một vấn đề trong vùng xám và đã làm theo những hướng dẫn vừa đề cập trong chương này, vậy thì chúng ta có thể đưa ra quyết định được chưa? Chúng ta đã làm theo mọi thứ – từ xem xét vấn đề rộng và sâu để tìm ra những hệ quả thuần; tránh vội vàng đưa ra phán xét về vấn đề chỉ dựa trên trực giác lúc ban đầu; chọn người vào quy trình xử lý; đến việc lập Cây Quyết định Đơn giản để hỗ trợ đưa ra quyết định. Chúng ta cũng khá thẳng thắn với bản thân để bảo đảm khách quan nhất có thể. Vậy thì bước kế tiếp sẽ là gì? Có cần thêm những câu hỏi nào hoặc công cụ nào để đưa ra quyết định hay không? Câu trả lời là hoàn toàn cần thiết. Để hiểu vì sao cần, chúng ta hãy xem một ví dụ tuy hơi buồn cười nhưng sẽ giúp chúng ta hiểu thêm về những mặt hạn chế và sự nguy hiểm của câu hỏi thứ nhất mà từ nãy giờ chúng ta cùng nhau bàn luận.

Thử tưởng tượng bạn đang sống ở một đất nước coi trọng tính nhân văn một cách hết sức nghiêm túc. Những lãnh đạo của quốc gia đã cẩn thận chọn ra một chính phủ khá tốt, nên mỗi quyết định của họ đều tuân theo lời giáo huấn của các nhà tư tưởng nổi tiếng như Mill, Mặc Tử, Christ và những nhà tư tưởng chính trị quan trọng khác. Trên hết, những chính sách và quyết sách của đất nước này đều dựa trên tầm nhìn khách quan để đưa ra được những hệ quả thuần tốt nhất cho dân chúng của mình, và bạn cũng ủng hộ những chính sách đó. Vào một buổi chiều nọ, chuông nhà đổ, bạn bước ra mở cửa và nhìn thấy ba viên cảnh sát. Bạn mời họ vào nhà và họ đi ngay vào vấn đề. Họ cho biết hiện có sáu người đang trong tình trạng nguy cấp tại một bệnh viện gần đó, tất cả đang chờ được cứu sống bằng cách ghép tạng. Ba viên cảnh sát muốn đưa bạn đến bệnh viện ngay tức khắc và bạn sẽ trở thành người hiến tạng. Sở Y tế đã thực hiện phân tích bằng Cây Quyết định rất thô sơ là bạn sẽ mất đi gần bốn mươi năm sống trên cõi đời này nhưng đổi lại là hàng trăm năm tuổi cho sáu người kia. Nếu bạn không đồng ý, cảnh sát sẽ còng tay bạn và đưa bạn đến bệnh viện.

Bạn sẽ phải làm gì? Nếu bạn làm theo kế hoạch, bạn sẽ chết, những người yêu thương của bạn và người bạn yêu thương sẽ đau lòng, mặc dù có thể họ cũng sẽ được an ủi khi bạn làm việc có ích cho cộng đồng, hy sinh bản thân mình để cứu lấy sáu người. Trong trường hợp này, bạn không có lựa chọn tự nguyện hiến tạng. Bài toán về hệ quả rất rõ ràng: một mạng đổi sáu mạng.

Lại giả sử, bạn nói với ba viên cảnh sát kia rằng phân tích của họ quá đơn giản, còn một nhánh cây quan trọng nữa trên Cây Quyết định của họ, đó là: việc giết bạn sẽ trở thành một tiền lệ xấu và sẽ dẫn đến những hệ quả bất hạnh cho nhiều người khác. Nhưng họ cho biết các quan chức chính phủ đã suy nghĩ rộng và sâu về các hệ quả rồi. Hành động này là hoàn toàn tuyệt mật và sẽ “độc nhất vô nhị”. Đây là một trường hợp đặc biệt bởi vì một trong sáu bệnh nhân là một nhà khoa học đã nhận giải thưởng Nobel cho phương pháp chữa bệnh sốt rét – dường như chính phủ đã suy nghĩ theo hướng rộng, cái chết của bạn có thể giúp cứu sống không chỉ một mình nhà khoa học kia mà còn cả hàng triệu người khác. Và họ cũng đã suy nghĩ sâu rằng cái chết của bạn sẽ không đau đớn, so với những người khác đang chịu đựng giày vò, đau đớn. Rõ ràng là nếu chúng ta chỉ quan tâm đến câu hỏi thứ nhất về tính nhân văn, thì bạn nên nói lời từ giã những người thân yêu và theo cảnh sát đến bệnh viện.

Kịch bản này cho thấy những điểm yếu “chết người” của câu hỏi thứ nhất – điểm yếu này không hề hấn gì bởi vì kịch bản này không thực tế và hết sức gượng gạo ngay từ ban đầu. Suy nghĩ về những quyết định và hành động dựa trên những hệ quả xảy ra chính là một nhiệm vụ có tính trí tuệ cao, mang màu sắc tôn giáo, chính trị và cả những quan điểm chung của xã hội nữa. Hành động phải dựa trên những nguyên lý thực hành chuẩn mực, ví dụ như phương pháp phân tích chi phí và rủi ro, chi phí và lợi ích. Cho nên cách tiếp cận của ví dụ trên là quá nguy hiểm và độc ác. Trong quá khứ, vô số người vô tội bị hành quyết vì những nhà độc tài theo đuổi những quan điểm sai lầm như vậy, nhưng họ lại cho rằng đấy là cách tốt nhất cho xã hội. Một nhà độc tài từng nói: “Một cái chết có thể là một bi kịch, nhưng một triệu cái chết sẽ là một dữ liệu thống kê”. Câu hỏi thứ nhất có nguy cơ biến chúng ta thành tấm thảm chùi chân đặt trước cửa để phục vụ cho lợi ích của người khác, có thể nâng chúng ta lên bằng cách nào đó và cũng có thể hạ bệ chúng ta bằng một cách khác.

Câu hỏi thứ nhất cũng giống như một cây đèn hàn – rất mạnh mẽ nhưng cũng rất nguy hiểm. Câu hỏi này chỉ là bước khởi đầu đúng để giúp chúng ta suy nghĩ khi đưa ra quyết định cho vấn đề trong vùng xám trong vai trò là một nhà quản lý và là một con người, bởi vì câu hỏi này đòi hỏi phải nhìn toàn cảnh bức tranh trước mặt chúng ta. Nhưng không thể chỉ dừng ở đây. Câu hỏi thứ nhất là một tiếng nói quan trọng trong cuộc đối thoại về bản năng con người, về quyền lực, và giúp đưa ra quyết định. Tuy nhiên, câu hỏi này không thể là tiếng nói duy nhất chúng ta lắng nghe khi đối mặt với vấn đề khó khăn trong vùng xám.

Vậy chúng ta cần câu hỏi nào thêm nữa? Trong kịch bản hiến tạng vừa rồi, điểm yếu chết người trong kế hoạch của các viên cảnh sát để đạt được hệ quả thuần nằm ở đâu? Chúng ta sẽ tìm hiểu ở chương kế tiếp.