Chương 13XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ MỚI

Mỗi tổ chức có một môi trường cảm xúc riêng biệt và thường bắt nguồn ở cấp cao nhất. Đó là lý do vì sao chúng ta gọi các nhà lãnh đạo là "những người truyền lửa". Năng lượng dễ lan tỏa. Công việc của họ là huy động, tạo cảm hứng và truyền năng lượng cho các nhân viên dưới quyền. Bởi vì các cá nhân luôn thể hiện tốt nhất khi di chuyển giữa tiêu hao và khôi phục năng lượng, vì thế các nhà lãnh đạo cũng tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên bằng cách thôi thúc họ làm việc hết mình (góc phần tư phía trên bên phải của Tứ đồ Cảm xúc) và thường xuyên ghi nhận thành quả họ đạt được (góc phần tư phía dưới bên phải).

Theo nghiên cứu, có ba yếu tố quyết định sự gắn bó của nhân viên dành cho công ty. Yếu tố quan trọng hàng đầu là môi trường làm việc tuyệt vời. Thứ hai là sự hài lòng của nhân viên về những giải quyết nhân sự trong tổ chức. Thứ ba là mối quan hệ tốt đẹp với cấp quản lý trực tiếp. Như vậy, có thể kết luận rằng việc đích thực coi trọng con người mang lại những lợi ích to lớn.

Tuy nhiên, phần lớn các tổ chức không thực hiện điều này một cách hiệu quả. Chỉ có 38% người lao động trên thế giới tin rằng ban quản lý cấp cao thật sự quan tâm đến họ. Hơn 50% cảm thấy mình không được quan tâm hoặc chỉ là phần phụ của tổ chức. Cứ trong 10 người thì chỉ có một nhân viên thấy mình được đối xử như tài sản quý giá của công ty.

Xây dựng một nền văn hóa trân trọng giá trị con người một cách sâu sắc là tạo điều kiện để nhân viên cống hiến hết mình. Góc phần tư phía trên bên phải cho thấy các nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên vượt qua vùng dễ chịu để họ làm việc đạt năng suất cao nhất. Áp lực là phương tiện phát huy khả năng, miễn là được cân bằng bởi sự phục hồi xen kẽ. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo và tổ chức cũng phải chủ động coi trọng những thành tựu của nhân viên qua góc phần tư phía dưới bên phải. Dù với ý định tích cực nhưng việc thúc ép mọi người làm việc không ngừng cuối cùng sẽ khiến họ kiệt sức, tạo ra sản phẩm kém chất lượng. Chỉ khi nhà lãnh đạo tìm thấy sự cân bằng hợp lý giữa thời gian dành cho góc phần tư phía trên bên phải và góc phần tư phía dưới cùng bên thì họ sẽ khơi dậy được nhịp làm việc lý tưởng.

Dĩ nhiên các vị lãnh đạo có thể điều hành theo cách góc phần tư phía trên bên trái thể hiện. Tuy nhiên, vấn đề là ở chỗ nỗi sợ hãi sẽ đẩy chúng ta vào trạng thái chiến-hoặc-lùi, làm suy yếu khả năng tư duy sáng suốt. Lòng đam mê, sự tận tụy và cuối cùng là hiệu suất làm việc của ta đều giảm sút. Các vị lãnh đạo có thể thu được kết quả trong ngắn hạn nhưng sẽ phải trả giá về lâu dài, bởi cách quản lý khắt khe không chỉ gây ra sợ hãi mà còn là nỗi oán giận - những cảm xúc có khả năng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và lòng trung thành của mọi người.

Matthew Lang mới nhậm chức trưởng nhóm điều hành Sony Châu Âu. Trẻ tuổi, năng nổ, có tố chất lãnh đạo, Lang được đánh giá cao bởi tư duy sắc bén và khả năng hoàn thành công việc xuất sắc. Vào tháng 1 năm 2005, anh được bổ nhiệm phụ trách khu vực Bắc Âu với trọng trách vực dậy doanh số đang tụt dốc ở đây. Khi gặp chúng tôi, Lang đang nản lòng và khổ sở với chính mình.

"Tôi luôn nghĩ cảm xúc sao thì hành vi vậy là điều bình thường. Tôi không biết cảm xúc hoặc tâm trạng mình lại có tác động đến cách cảm nhận của người khác. Khi mới điều hành công việc, tôi hung hăng vô cùng, dễ kích động, hay gắt gỏng và cáu giận. Tứ đồ Cảm xúc giúp tôi nhận ra mình đang ở trong Vùng Sống sót. Điều đầu tiên tôi thay đổi là rèn luyện thân thể. Sáng sáng, tôi đến phòng tập. Thay vì cắm đầu làm việc cả ngày, tôi nghỉ ngơi thường xuyên và kết quả là sau đó tôi cảm thấy phấn chấn hơn. Khi vứt bỏ ý nghĩ mình là nạn nhân, tôi bắt đầu điều hành công việc theo cách khác."

Tiếp đến, Lang đưa cả nhóm điều hành tham dự chương trình của chúng tôi. Rồi các vị lãnh đạo trong công ty bắt đầu nói chuyện với nhân viên. Họ bảo: "Việc thị trường của chúng ta đang gặp khó khăn cũng chẳng quan trọng lắm. Các bạn có thể làm tốt công việc dù có đang xảy ra chuyện gì đi nữa. Chúng tôi tin tưởng ở các bạn và đầu tư vào các bạn". Bằng chiến lược đó, công ty đã chuyển từ tình thế sắp phá sản sang bước phát triển tăng vọt.

Năm 2007, dựa vào thành công ở các nước Bắc Âu, anh được bổ nhiệm phụ trách Sony Nam Mỹ. Một lần nữa, Lang hướng dẫn nhóm điều hành và triển khai chương trình của chúng tôi cho toàn bộ công ty. Doanh thu tăng 58% vào ngay năm đầu tiên Lang làm việc tại đây. Sự chuyển biến của Matthew ở cương vị điều hành đã đóng góp hàng chục triệu đô-la cho Sony.

NIỀM TIN VÀ SỰ MINH BẠCH

Càng cảm thấy an toàn và được coi trọng, con người càng kiên cường khi đối mặt với thử thách. Thậm chí những tổ chức được điều hành tốt nhất cũng không thể tránh khỏi bất đồng, mâu thuẫn, căng thẳng, đặc biệt trong những thời điểm kinh tế khó khăn. Nhưng dưới áp lực ấy, các nhà lãnh đạo vẫn có thể xoay chuyển tình thế qua cách phản hồi và câu chuyện họ kể.

Trước khi Alan Mulally gia nhập Ford, công ty đang ở trong tình trạng tụt dốc không phanh. Nhưng Mulally lại không thấy vậy. Đối với ông, Ford vẫn là một trong những thương hiệu lớn nhất thế giới. Một trong những hoạt động đầu tiên ông làm là tổ chức họp vào sáng thứ Năm hàng tuần với các nhà điều hành của bốn trung tâm lợi nhuận gồm sản xuất, tiếp thị, phát triển sản phẩm và quan hệ chính phủ. Mỗi người được yêu cầu phát biểu cởi mở và báo cáo về lĩnh vực của mình trong tuần, tô báo cáo màu xanh nếu tốt, màu vàng nếu cần chú ý và màu đỏ nếu gặp khó khăn. Tuần đầu tiên, Mulally chỉ nhìn thấy toàn màu xanh. Ông nói: "Quý vị, công ty chúng ta đã thua lỗ một tỉ đô-la trong năm qua. Chẳng lẽ chúng ta lại không gặp phải vấn đề gì sao?".

Một vài người bắt đầu nhận ra vấn đề mà họ đang đối mặt. Mulally không hề chùn bước hay nao núng, ngay cả khi ông nhận được những tin tức tồi tệ nhất. Thay vào đó, ông cảm ơn ban điều hành về sự minh bạch. Mulally xem tin xấu như là tin tốt, bởi vì chúng được thông báo một cách nhanh chóng và trực tiếp. Ông nói: "Bất lực đứng im thì không thể nào thoát khỏi mớ bòng bong. Hãy đương đầu với thực tế, tranh thủ mọi sự giúp đỡ và tìm cách giải quyết vấn đề. Đó mới chính là cách bạn đáp lại tình thế. Chúng ta có kế hoạch cụ thể cho tương lai, nhưng thỉnh thoảng chúng ta vẫn cần điều chỉnh cho phù hợp với thực tế hiện tại".

Mulally đã tạo ra văn hóa dựa trên sự lạc quan thực tế. Điều này đòi hỏi ông phải đương đầu với sự thật, cho dù sự thật có đáng sợ thế nào chăng nữa, đồng thời phải có niềm tin và sự tập trung để tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mọi người ở đây tốn ít năng lượng cho việc trốn tránh trách nhiệm, phê bình, cạnh tranh nội bộ, và dành nhiều năng lượng hơn để cống hiến cho công việc.