Người lãnh đạo đừng than trách cấp dưới không có năng lực. Chỉ là họ chưa thành tài, cần trau dồi thêm. Miễn là bạn có thể khai phá được tiềm năng của cấp dưới, thì nhất định họ sẽ trở thành nguồn tài nguyên bất tận cho sự phát triển của tổ chức.
1
ĐẦU TƯ BỒI DƯỠNG CẤP DƯỚI THÀNH TÀI
Cấp trên có công nhận năng lực của cấp dưới, cung cấp cho họ môi trường phát triển, cấp dưới mới có hi vọng trở thành người đắc dụng
Giữa việc dùng người của cấp trên và làm việc của cấp dưới có một cán cân, mà cấp trên là người đóng vai trò quả cân, quyết định kết quả của công việc chung.
Cấp trên có công nhận năng lực của cấp dưới, cung cấp cho họ môi trường làm việc tích cực, có cơ hội phát triển, thì cấp dưới mới có hi vọng trở thành người đắc dụng. Nói cách khác, bồi dưỡng và đầu tư vào cấp dưới là nhằm mục đích để cấp trên nói riêng và công ty nói chung thu về nhiều lợi ích hơn trong tương lai.
Hãy thử nghĩ xem, nếu bạn là sếp, nhân viên dưới quyền bạn vừa thông minh vừa tài giỏi, thì hiệu suất hoạt động của công ty sẽ không ngừng tăng cao và bạn sẽ thu được nhiều lợi ích. Vậy nên giúp đỡ để cấp dưới trưởng thành, thể hiện được năng lực của bản thân sẽ rất có lợi cho sự nghiệp của bạn. Nói cách khác, bạn tạo điều kiện cho cấp dưới phát triển cũng chính là giúp cấp dưới thay mình làm việc. Câu chuyện dưới đây là ví dụ.
Có một nhà máy sản xuất đồ điện dân dụng nọ, ban đầu có hiệu suất hoạt động không cao, sản phẩm lạc hậu, nhân viên làm việc không tích cực, dẫn tới thua lỗ nhiều năm liền. Sau khi tân giám đốc nhậm chức, ông bèn cử một nhóm những nhân viên trẻ tuổi có trình độ văn hóa đi Thượng Hải học tập kĩ thuật tiên tiến. Sau một năm bồi dưỡng nghiệp vụ, nhóm nhân viên này trở nên tràn đầy nhiệt huyết. Họ đem những kĩ thuật tiên tiến đã học được áp dụng vào công việc. Kết quả là, chỉ sau một quý, nhà máy đã thoát khỏi tình trạng thua lỗ. Điều này khiến cho công nhân viên bừng bừng khí thế, tích cực làm việc. Nhờ vậy, năm đó nhà máy đạt được mức lợi nhuận lớn chưa từng có trong lịch sử phát triển của họ.
Có thể thấy “lợi nhuận” thu được từ việc đầu tư, bồi dưỡng cấp dưới là rõ ràng. Mặc dù ban đầu bạn sẽ phải bỏ ra nhiều công sức nhưng về lâu về dài những lợi ích mà nó mang lại sẽ giúp bạn rất nhiều.
Vậy nên việc lãnh đạo đầu tư, bồi dưỡng nhân tài cũng giống như việc “thả dây câu dài, câu con cá to”. Để làm được điều đó, lãnh đạo cần lưu ý những điểm dưới đây:
Nhìn xa trông rộng, sẵn lòng đầu tư
Lãnh đạo tinh anh đều hiểu đạo lí “Có công mài sắt có ngày nên kim”. Nếu không chú tâm bồi dưỡng tài năng của cấp dưới, thì dù họ có “thật đáng vàng mười” cũng sẽ bị lãng phí. Cho nên lãnh đạo nhất định phải nhìn ra được tiềm năng của nhân viên và tạo điều kiện để họ phát triển năng lực.
Trọng dụng nhân viên tài năng
Khi bồi dưỡng cấp dưới, có một số nhà lãnh đạo luôn lo sợ rằng khi cấp dưới trở nên tài năng xuất chúng sẽ khiến bản thân họ lộ rõ sự yếu kém, khiến người khác chê cười. Nhưng có một người xuất sắc làm việc cho bạn luôn có lợi hơn là thuê một kẻ ngốc. Trọng dụng cấp dưới tài năng thì công việc chung mới thuận lợi, bạn cũng được thơm lây.
Tuy nhiên, khi bồi dưỡng cấp dưới, lãnh đạo cũng cần chuẩn bị tâm lí để đối mặt với những ảnh hưởng tiêu cực sau:
Sẵn sàng chấp nhận rủi ro
Nhìn người là việc không thể chính xác 100%. Đôi khi bạn sẽ nhầm người không có tài thành nhân tài. Lại có đôi khi vì yêu ghét cá nhân mà cho rằng sói dữ là cún cưng. Sau khi cất nhắc bất kì nhân viên nào, bạn vẫn có nguy cơ bị liên lụy, phản bội. Vậy nên hãy chuẩn bị sẵn sàng cho việc đó.
Sẵn sàng đối mặt với tin đồn
Nếu hành động bồi dưỡng nhân viên của bạn quá mức phô trương thì có khả năng sẽ bị đồn thổi là bạn đang có hành vi “tăng cường vây cánh”. Thậm chí vì thế mà các nhân viên khác hoặc sẽ ác cảm với bạn, hoặc sẽ tập hợp thế lực để đối địch lại bạn. Điều này rất dễ xảy ra trong môi trường doanh nghiệp lớn.
Tóm lại, việc gì cũng có hai mặt lợi và hại. Nhưng ở cương vị lãnh đạo, việc đầu tư bồi dưỡng nhân viên là chuyện lợi nhiều hơn hại. Hơn nữa bạn cũng không thể vì sợ bản thân bị liên lụy mà không dìu dắt cấp dưới có tiềm năng. Bỏ qua những nhân viên này sẽ khiến cá chép vẫn chỉ là cá chép, còn giúp đỡ và tạo điều kiện cho họ sẽ giúp cá chép hóa rồng. Bên cạnh rất nhiều doanh nhân, chính trị gia thành đạt luôn có những cấp dưới trung thành sát cánh hỗ trợ. Có được những cánh tay phải đắc lực như vậy đều là nhờ họ biết nhìn người và dùng người, lấy tình cảm để thu phục cấp dưới, biết tính xa dài. Cho nên nếu bạn có điều kiện, có khả năng, vậy hãy mở rộng vòng tay chào đón nhân tài đến trợ giúp mình.
2
BỒI DƯỠNG NHÂN TÀI BẰNG THÁI ĐỘ ĐÚNG ĐẮN, CHÍNH TRỰC
Chỉ có những nhà lãnh đạo có tâm thái lành mạnh, có tác phong dùng người không thiên vị, có tấm lòng khoan dung, mới có thể thu hút nhân tài về dưới trướng
Có thái độ đúng đắn chính là mấu chốt để nhà lãnh đạo tuyển người, dùng người, bồi dưỡng nhân tài thành công. Chỉ có những nhà lãnh đạo có tâm thái lành mạnh, có tác phong dùng người không thiên vị, có tấm lòng khoan dung, mới có thể thu hút nhân tài về dưới trướng. Vì vậy khi đề bạt, trọng dụng cấp dưới, lãnh đạo phải giữ được thái độ đúng đắn, chính trực. Cụ thể, lãnh đạo cần:
Tuyển người có tài có đức, xóa bỏ tư duy chỉ dùng người thân
Việc đề bạt, bồi dưỡng nên được thực hiện dựa trên năng lực của nhân viên. Bởi vì “dùng tài” là trọng dụng sở trường, tránh sở đoản, tuyệt đối tránh xen tình cảm, mối quan hệ cá nhân vào quá trình tuyển dụng. Lãnh đạo phải kiên trì tiêu chuẩn dùng người chỉ chọn người có tài có đức, không coi trọng xuất thân.
Đừng đố kị khi cấp dưới xuất sắc hơn mình
Ghen ghét, đố kị là biểu hiện của lòng dạ hẹp hòi, là một loại tâm thái không lành mạnh. Trong thực tế, cấp dưới có năng lực xuất sắc hơn cấp trên là một điều hết sức bình thường. Cấp trên nên cảm thấy tự hào vì có trò giỏi hơn thầy. Tạo điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát triển năng lực là hành động của nhà lãnh đạo, nhà quản lí có tấm lòng rộng mở. Hơn nữa, cấp dưới trưởng thành vượt bậc cũng không nhất định sẽ uy hiếp đến vị trí của cấp trên. Lãnh đạo có thể bồi dưỡng ra cấp dưới xuất sắc hơn mình cũng chính là người lãnh đạo đại tài, là một nguồn lực quý giá của xã hội. Vì vậy đừng đố kị khi cấp dưới có năng lực hơn mình.
Coi trọng ý kiến, kiến nghị của cấp dưới
Tạo điều kiện cho cấp dưới trưởng thành trong công việc nghĩa là cho họ cơ hội được đưa ra quyết định, đồng thời cố gắng tạo lập bầu không khí dân chủ tại nơi làm việc. Hãy thường xuyên khích lệ cấp dưới phát biểu ý kiến, biểu dương tính nhiệt tình, chủ động đóng góp, phát triển thói quen tìm tòi, suy nghĩ của cấp dưới. Như vậy, họ sẽ có cảm giác được tôn trọng, từ đó ngày càng nỗ lực cống hiến cho công việc chung của công ty.
Làm gương cho cấp dưới
Lời nói, hành động và tu dưỡng của cấp trên sẽ ảnh hưởng sâu sắc tới cấp dưới. Vậy nên, cấp trên hãy tự biến mình thành tấm gương có nhân cách lành mạnh, thái độ sống tích cực, tác phong làm việc đứng đắn, phương pháp làm việc khoa học... để cấp dưới noi theo. Hãy nhớ rằng, một lãnh đạo tốt thì mới có thể rèn nên những nhân viên tốt.
Hiền tài sớm được trọng dụng sẽ càng nhanh thành tài
Ngài Toshiwo Doko – Chủ tịch Tập đoàn Toshiba đã viết trong cuốn sách Con đường quản lí kinh doanh (tạm dịch) rằng: “Người tài càng sớm được gánh vác trách nhiệm thì càng nhanh tiến bộ vượt bậc. Khi sắp xếp công việc cho cấp dưới, cần theo chủ nghĩa chú trọng thực hành.” Đừng vì lo sợ nhân viên kia có tiềm năng nhưng vốn kinh nghiệm ít ỏi, trình độ chưa xuất sắc mà không dám sớm trọng dụng họ. Hãy mạnh dạn phá bỏ quan niệm cũ, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân tài tỏa sáng.
Tin tưởng cấp dưới
Nếu cấp trên không tin tưởng, quá bao bọc cấp dưới, việc gì cũng đích thân thực hiện sẽ khiến cấp dưới không có cơ hội thể hiện bản thân. Dần dần, nhân viên sẽ mất đi hứng thú làm việc, năng lực không có đất dụng cũng bị mai một dần, trở nên giống như những đóa hoa trong nhà kính, yếu ớt vô cùng. Nếu không được cấp trên che gió chắn mưa, họ không thể trụ lại trong môi trường công sở.
3
CHO NGƯỜI CON CÁ KHÔNG BẰNG DẠY NGƯỜI CÂU CÁ
Nếu cho người khác một con cá, bạn sẽ chỉ nuôi sống người đó một ngày. Còn nếu dạy anh ta cách câu cá, bạn sẽ nuôi sống anh ta cả đời
Trong mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng có rất nhiều nhân viên có tâm thế vô cùng trông chờ cấp trên và lớp đàn anh đi trước chỉ giáo cho họ ít nhiều bí quyết trong nghề. Đây được coi là biểu hiện ham học hỏi và cầu tiến, vì vậy khi có điều kiện, lãnh đạo nên truyền đạt kinh nghiệm về công việc của mình cho cấp dưới.
Tuy nhiên, đôi khi hành vi truyền thụ kĩ năng này không phải là biểu hiện của sự đối đãi thân tình. Nó giống như việc phát sách tham khảo cho học sinh. Các em sẽ học được cách giải các bài tập có trong sách nhưng không biết cách vận dụng sáng tạo. Kết quả là khi câu hỏi thay đổi, các em vẫn không thể giải được dạng bài ấy.
Cấp trên đem khách hàng của mình nhường cho cấp dưới có nghiệp vụ kém hơn cũng giống như hành động cho anh ta con cá, giúp anh ta no được một bữa. Thế nhưng, dạy cho cấp dưới các bí quyết để khai phá thị trường mới, nắm bắt khách hàng mới là dạy cho anh ta cách câu cá, giúp anh ta có kế sinh nhai lâu dài.
Có một câu nói nổi tiếng như sau: “Nếu cho người khác một con cá, bạn sẽ chỉ nuôi sống người đó một ngày. Còn nếu dạy anh ta cách câu cá, bạn sẽ nuôi sống anh ta cả đời.”
Câu nói này này làm tôi nhớ đến một bài báo từng đọc về một vị đạo diễn nhận giải Đạo diễn xuất sắc. Khi hồi tưởng lại những điều một đạo diễn kì cựu từng dạy mình, ông nói: “Tôi cảm thấy thầy tôi là người rất giỏi chỉ đạo diễn xuất. Ông ấy chưa từng một lần trực tiếp bảo diễn viên phải diễn như thế nào mà chỉ bảo họ chưa đạt ở đâu. Sau đó diễn viên phải tự tìm cách thay đổi. Làm như vậy không những rất vất vả mà còn rất mất thời gian. Nhưng sau một thời gian, những diễn viên từng được ông ấy bồi dưỡng đều đạt đến trình độ xuất sắc, có thể tự mình nắm bắt được tinh thần của vai diễn. Tôi nghĩ rằng, nếu không dùng cách này, chắc chắn sẽ không thể bồi dưỡng ra một lớp diễn viên ưu tú. Khi quay phim, thời gian tuy có hạn nhưng diễn viên có tự do vô hạn để phát huy khả năng của mình.” Trong thực tế, hướng dẫn diễn xuất và hướng dẫn làm việc có bản chất giống nhau. Bình thường chúng ta cũng vì thấy thời gian có hạn mà vội vã giúp người khác hoàn thành phần việc họ chưa biết làm, điều này cũng giống như đạo diễn sốt ruột vì diễn viên diễn mãi không đạt yêu cầu liền tự mình thị phạm. Nhưng nếu cứ làm mẫu như vậy, đạo diễn sẽ không thể nào đào tạo ra được diễn viên giỏi. Phương pháp bồi dưỡng nhân sự đúng đắn thực sự phải như vị đạo diễn kia nói, trong phạm vi cho phép phải để nhân viên tự tìm cách giải quyết vấn đề. Đây chính là chỗ tinh diệu của việc bồi dưỡng nhân tài.
4
KHUYẾN KHÍCH NHÂN TÀI TRẺ TUỔI CỐNG HIẾN
Đối với lãnh đạo, việc kích thích nhân viên trẻ tuổi phát huy nhiệt tình lao động, nhiệt huyết cống hiến là điều rất quan trọng
Ngày nay, đại đa số nhân sự trong các doanh nghiệp là những người trẻ tuổi. Họ tràn đầy năng lượng, nhiệt huyết, là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp. Nếu các lãnh đạo nắm bắt được đặc điểm của lớp nhân viên này, khéo léo dẫn dắt, khuyến khích họ phát huy sức sáng tạo vô hạn, thì doanh nghiệp sẽ đạt được bước phát triển đột phá.
Những người trẻ tuổi thông thường được phân thành ba nhóm:
• Tràn đầy tham vọng;
• Làm việc hời hợt, qua loa nhưng muốn tự thân lập nghiệp;
• Làm việc thụ động, an phận thủ thường, không có lí tưởng nghề nghiệp.
Dù thuộc nhóm nào, trong họ đều có một bầu nhiệt huyết, chỉ là họ không biết cách phát huy hoặc không nghĩ đến chuyện sẽ phát huy nó. Là lãnh đạo, việc kích thích họ phát huy nhiệt huyết cống hiến là điều rất quan trọng.
Vậy phải làm thế nào để thổi bùng lên ngọn lửa cống hiến trong cấp dưới trẻ tuổi?
Tin tưởng giao cho họ những công việc tương đối quan trọng
Có một số lãnh đạo thường xuyên chỉ giao những việc quan trọng cho nhóm nhân viên thân tín thực hiện. Họ không tìm hiểu xem những nhân viên khác có thể đảm đương được nhiệm vụ này hay không. Lâu dần, nhân sự trong doanh nghiệp sẽ tự động phân hóa thành: người bận rộn, người nhàn rỗi, người chuyên làm việc khó, người chuyên làm việc đơn giản.
Cung cấp cho họ một phương pháp làm việc phù hợp
Có những cấp dưới thường nôn nóng muốn thể hiện bản thân. Đối với những nhân viên “ngựa non háu đá” này, bạn nên cung cấp cho họ một phương pháp làm việc, giúp họ hiểu ra rằng mọi thứ phải được tiến hành từng bước, tránh làm càn mà phá hỏng việc lớn.
Khen ngợi thành tích, lắng nghe ý kiến của họ
Lòng tự trọng của những người trẻ rất lớn. Được cấp trên khen ngợi một lời cũng có thể khiến họ vui mãi không thôi, bị cấp trên chê trách một câu cũng có thể khiến tinh thần họ sa sút. Vì vậy cấp trên nên tích cực biểu dương để họ dũng cảm thể hiện năng lực của bản thân.
Những cấp dưới có ý chí phấn đấu thường sẽ chủ động, tích cực đề xuất ý kiến trong công việc, hi vọng được cấp trên nhìn nhận, khẳng định tài năng của họ. Có được cấp dưới thuộc nhóm này giống như có được kho báu, chỉ cần biết cách khai thác thì nguồn lợi thu về là vô tận.
Những lãnh đạo thiếu khôn ngoan thường thẳng thừng gạt bỏ hoặc không ngó ngàng gì tới ý kiến của cấp dưới. Hành động này của lãnh đạo khiến cho cấp dưới nghĩ rằng mình không được coi trọng.
Là lãnh đạo, khi cấp dưới chủ động đề xuất ý kiến trong công việc, bạn nên chăm chú lắng nghe, mắt nhìn thẳng, thể hiện sự tôn trọng với đối phương.
Bất chấp ý tưởng người cấp dưới đó đề xuất có khả thi hay không, bạn cũng đều cần khuyến khích. Cho dù sáng kiến đó không thể đưa vào áp dụng ở thời điểm hiện tại, bạn cũng nên sắp xếp thành tài liệu lưu trữ, tham khảo. Nếu bạn cảm thấy ý kiến đó hay và muốn đưa vào thực hiện ngay, vậy hãy cùng nghiên cứu và thảo luận lại với đối phương những điểm cần chú ý khi thực hiện. Lãnh đạo tuyệt đối tránh làm thế này:
Đem sáng kiến của nhân viên A trao đổi với nhân viên B, rồi lại giao cho nhân viên C thực hiện. Nếu để xảy ra trường hợp này, trong tương lai, nhân viên A sẽ không còn tâm huyết với việc đóng góp ý kiến. Nhân viên B cũng không còn nhiệt tình phân tích, tìm tòi phương án thực hiện. Nhân viên C bị biến thành cỗ máy, chỉ biết làm theo mệnh lệnh của lãnh đạo mà không hiểu được ý đồ thực sự.
Người trẻ tuổi có nhiệt tình và tâm huyết. Nhưng nếu thiếu đi sự dìu dắt cần thiết, họ sẽ rất dễ làm sai mà không nhận ra, kết quả là “nhiệt tình + ngu dốt = phá hoại”. Như vậy, công ty không đạt được lợi ích còn bản thân họ càng thiệt hại nhiều hơn.
Vậy nên lãnh đạo phải theo sát và hướng dẫn từng bước cho cấp dưới trẻ tuổi. Điều này bao gồm bồi dưỡng phương pháp làm việc coi trọng chất lượng và hiệu suất, đồng thời khuyến khích họ ham học hỏi, chịu suy nghĩ, năng thực hành.
Ví dụ, lãnh đạo có thể đích thân truyền thụ cho nhân viên một số kinh nghiệm làm việc, mở các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ và mời chuyên gia trong ngành về giảng dạy, trực tiếp diễn thuyết trước toàn thể nhân viên để truyền cảm hứng cho họ.
Đối với cấp dưới trẻ tuổi, cần tránh lạm dụng phương pháp tạo áp lực. Trong bất cứ hoàn cảnh nào, phương pháp này cũng chỉ có thể bồi dưỡng ra hai kiểu nhân viên: nổi loạn hoặc nhịn nhục.
Cấp dưới nổi loạn sẽ gây tổn thất ít nhiều cho công ty. Hiệu suất và chất lượng công việc họ rất thấp, tiềm ẩn nhiều hậu họa về sau. Họ có thể là kiểu người hai mặt, bề ngoài thì phục tùng bên trong thì phản bội, trông thì như đang làm việc cho công ty bạn nhưng thực chất có thể đang làm tay trong cho công ty khác. Cấp dưới nhịn nhục thì thiếu chủ động, sáng tạo trong công việc. Theo thời gian, họ sẽ mất dần độ nhanh nhạy, không theo kịp tiến độ công việc.
Vậy nên, đối với lớp cấp dưới trẻ tuổi, lãnh đạo cần tạo điều kiện cho họ phát huy thực lực, nhưng đồng thời cũng phải theo dõi sát sao để kịp thời hỗ trợ, uốn nắn khi cần thiết.
5
TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG TRONG CÔNG VIỆC CHO CẤP DƯỚI
Lãnh đạo hãy tin tưởng và tôn trọng cấp dưới, cho họ quyền chủ động trong một số việc, để họ tự đảm đương một số trách nhiệm
Đối với cấp dưới, nếu chỉ làm việc theo chỉ thị của cấp trên thì bản thân sẽ càng nhàn tản. Nhưng tại sao họ lại không muốn làm như vậy?
Trên thực tế, nếu việc gì cấp trên cũng trực tiếp chỉ rõ cách làm cho cấp dưới thì cấp dưới sẽ không có cơ hội thực hành nghiệp vụ, nâng cao kĩ năng và tích lũy kinh nghiệm. Ngược lại, nếu cấp trên có thể chỉ dẫn cho cấp dưới một số phương pháp, rồi để họ tự mình làm việc, thì một mặt họ sẽ thấy rằng mình được cấp trên coi trọng, mặt khác cũng nâng cao lòng tin của cấp dưới với cấp trên.
Ông Trần, giám đốc của một công ty máy tính, được cử đi công tác nước ngoài 10 ngày. Ông là người làm việc cẩn thận, kĩ càng, việc gì cũng đích thân hạ lệnh cho cấp dưới thực hiện và theo sát kiểm tra. Cho dù trong số cấp dưới của ông có những người rất giỏi nhưng ông chưa từng giao cho họ những công việc có yêu cầu cao. Ông Trần cho rằng cấp dưới chưa đủ năng lực để tự mình hoàn thành nhiệm vụ. Vì thế ông bèn gấp rút rà soát, hoàn thành hết những việc có thể hoàn thiện trước khi đi công tác. Rồi ông liệt kê cặn kẽ ra sổ tay những việc có thể phát sinh trong mười ngày ông đi vắng cùng cách xử lí chúng và để lại công ty, sau đó mới yên tâm đi công tác. Tuy nhiên vì có vài vấn đề phát sinh nên chuyến đi của ông kéo dài đến hơn một tháng. Ông Trần ruột gan nóng như lửa đốt, lo lắng về những cấp dưới “chưa đủ lông đủ cánh” của mình ở nhà. Cứ có thời gian rảnh, ông sẽ gọi điện quốc tế về hỏi xem tình hình công ty. Ông thầm nghĩ, đợi đến lúc mình đi công tác về, không biết công ty đã rối loạn lên chưa?
Nhưng tới khi trở về, ông Trần lại phát hiện ra công ty vẫn hoạt động thuận lợi. Khi lịch công tác của ông kéo dài ngoài dự kiến, tâm lí tự lực tự cường của nhân viên cấp dưới lại càng được nâng cao, năng lực của nhân viên được thể hiện. Như vậy, không cần lãnh đạo ở bên sát sao, cấp dưới vẫn có thể giải quyết công việc ổn thỏa.
Lại có một câu chuyện khác như sau:
Ông Trịnh là giám đốc kinh doanh của một doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ. Ông là một quý ông tốt tính, làm việc cần mẫn, chu toàn. Nhưng những ưu điểm này đôi khi lại khiến ông Trịnh gặp vô số phiền toái khi chúng biến ông thành cố vấn bất đắc dĩ của doanh nghiệp. Cấp trên, cấp dưới, thậm chí đồng nghiệp bộ phận khi gặp vấn đề đều tìm đến ông. Ai đến hỏi ý kiến, ông cũng cẩn thận giải thích cho họ hiểu ngọn ngành. Dần dần mọi người đều ỷ lại. Nhiều người có tâm lí lười biếng, biết ông Trịnh luôn sẵn sàng giúp đỡ thì ngay cả việc có thể tự giải quyết họ cũng lười suy nghĩ mà đi hỏi ông. Ông Trịnh cảm thấy quá tải nhưng cũng không tiện từ chối. Kết quả là cấp dưới không thể độc lập làm việc. Còn ông Trịnh lại ôm đồm hết công việc vào mình, ngày nào cũng phải dùng “thuật phân thân” để chống đỡ.
Cấp trên nên để cho cấp dưới tự sắp xếp kế hoạch công việc của mình chứ không nhất thiết phải quản lí mọi nhiệm vụ của họ. Hãy để họ tự nỗ lực làm việc, đồng thời cho họ không gian để quyết định cách thức thực hiện nhằm đạt được kết quả yêu cầu. Chỉ khi có mục tiêu rõ ràng, có đủ không gian để tự do xoay sở thì cấp dưới mới có thể phát huy hết tài trí của mình. Nếu bạn đặt sẵn cho họ mục tiêu công việc và một số quy tắc thực hiện, vậy thì đương nhiên họ sẽ mất đi tính chủ động trong công việc. Cho nên, đào tạo để cấp dưới chủ động tư duy, đưa ra ý kiến, phát huy tối đa trí tuệ của mình là việc cấp trên phải làm.
Trong thực tế, lãnh đạo cũng không phải đã ở cương vị thích hợp nhất để đưa ra quyết định trực tiếp với từng công việc. Khi lãnh đạo quyết định bất cứ việc gì cũng đều phải dựa trên thông tin báo cáo và kiến nghị của cấp dưới. Vậy nên hãy tin tưởng và tôn trọng cấp dưới, cho họ quyền chủ động trong một số việc, để họ tự đảm đương một số trách nhiệm.
Đương nhiên sự tôn trọng và tin tưởng của lãnh đạo dành cho cấp dưới cũng phải có giới hạn, bởi có một số việc không thể để cấp dưới tùy ý quyết định. Cấp trên có thể cho nhân viên tự quyết trong phạm vi trách nhiệm nội bộ của họ, nhưng không thể để họ quyết định những việc có ảnh hưởng đến các bộ phận khác. Cấp dưới có thể dựa vào kinh phí, kế hoạch công ty đưa ra để hoạch định kế hoạch công việc của bản thân, phương thức tiến hành bồi dưỡng nghiệp vụ... Nhưng cấp dưới không được quyền quyết định những công việc liên quan đến chế độ, phương hướng hoạt động của công ty.
Được cấp trên tôn trọng cũng là một thách thức đối với cấp dưới, bởi khi được trao quyền chủ động trong công việc nghĩa là cấp dưới sẽ phải tự chịu trách nhiệm về chúng. Đôi khi lãnh đạo chỉ cung cấp thông tin và tư liệu liên quan. Sau đó cấp dưới phải tự mình quyết định phương án thực hiện. Khi cấp dưới gặp khó khăn trong công việc, lãnh đạo cũng có thể gợi ý cho họ một số phương án giải quyết, còn cấp dưới phải tự quyết định xem có làm theo hay không. Nếu những gợi ý của lãnh đạo mang hàm ý bắt buộc phải làm theo, vậy thì đây chính là nhiệm vụ lãnh đạo cần đích thân làm, chỉ là lãnh đạo đã khéo léo hoán đổi trách nhiệm của mình cho cấp dưới mà thôi. Vì vậy đừng khuyến khích cấp dưới hễ gặp vấn đề sẽ tìm đến cấp trên để cầu cứu. Nếu không, bạn sẽ bị choáng ngợp bởi khối lượng thỉnh cầu khổng lồ và trở thành “lãnh đạo vạn năng”, việc gì cũng đến tay. Khi cấp dưới xin ý kiến, bạn cũng đừng vội đưa ra quyết định ngay, bởi có những việc chỉ cấp dưới mới có thể đưa ra nhận định chính xác, nhất là với những nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc của họ.
Có rất nhiều cấp dưới cứ gặp lãnh đạo là thấy căng thẳng, bất an. Họ luôn muốn cấp trên vui lòng, vừa ý với mình nhưng lại không biết phải làm thế nào khi có dịp tiếp xúc. Tương tự như vậy, khi lãnh đạo rời đi, một số cấp dưới liền thở phào nhẹ nhõm, đồng thời cảm thấy tự do, thoải mái làm việc với 100% nhập tâm và hứng thú. Khi không có lãnh đạo ở cạnh, họ lại càng có thể dễ dàng đưa ra quyết định về công việc.
Vì vậy khi lãnh đạo quay trở lại sẽ không khỏi cảm thấy ngạc nhiên với thành tích, hiệu suất công việc của nhân viên. Để cho cấp dưới có không gian phát huy năng lực chính là phương thức khảo nghiệm tốt nhất để kiểm tra hiệu quả của công tác lãnh đạo. Nếu cấp dưới có thể làm việc theo đường hướng bạn đề ra và có thể chịu trách nhiệm về công việc của mình, vậy thì khi bạn không ở cạnh, mọi công việc vẫn có thể được hoàn thành một cách tốt nhất.
Là lãnh đạo, bạn chỉ cần hướng dẫn cho cấp dưới cách thực hiện công việc và không nhất thiết phải thường xuyên chú ý đến họ, thì ngay cả khi có việc phát sinh, cấp dưới cũng có thể xử lí vẹn toàn. Đương nhiên, nếu đó là sự cố lớn, cấp dưới sẽ không dám tự ý hành động mà sẽ biết phải báo cáo cho bạn.
Hãy để cấp dưới tự làm việc với tiền đề là bạn đủ tin tưởng và công nhận họ. Cấp dưới có không gian tự do càng lớn, thành tích của họ càng rực rỡ. Khi bạn thực lòng tin tưởng cấp dưới, nếu họ không đủ năng lực để hoàn thành phần việc mà bạn đã giao, họ sẽ chủ động xin bạn chuyển công việc này cho người khác phù hợp hơn. Trên thực tế, hành động này cho thấy cấp dưới thực sự đã có trách nhiệm với việc được giao. So với miễn cưỡng tiếp nhận công việc và gây ra một mớ hỗn độn khiến bạn phải ra tay xử lí, thì việc họ nhận thức rõ năng lực của bản thân như vậy tốt hơn rất nhiều.
6
CÔNG BỐ “QUYẾT ĐỊNH BỔ NHIỆM” CẤP DƯỚI
Thăng chức chính là một phương pháp kích thích nhân viên thêm phần cố gắng trong công việc, cũng là sách lược tốt để họ biểu thị lòng trung thành và nhiệt tâm của mình với công ty
Chức vị là một cách công khai danh tiếng và năng lực. Cho nên, thăng chức chính là một phương pháp kích thích nhân viên thêm phần cố gắng trong công việc, cũng là sách lược tốt để họ biểu thị lòng trung thành và nhiệt tâm của mình với công ty.
Khi Samuel Gompers – người sáng lập Liên đoàn Lao động Mỹ (American Federation of Labor ) triển khai thành lập 30 công đoàn đầu tiên, ông đã vấp phải vô vàn khó khăn khi đa số công nhân đều thiếu kỉ luật và không biết cách hoạt động theo tập thể. Đồng thời, họ không có chi phí hoạt động, cũng không có ai đứng ra bảo trợ.
Samuel đã nghĩ ra một kế hoạch. Ông thảo ra một “Thư bổ nhiệm” để gửi cho những người đồng ý gia nhập công đoàn. Trong vòng một năm, đã có hơn 80 người được “bổ nhiệm” theo cách thức này. Cứ như vậy số lượng thành viên của Liên đoàn Lao động Mỹ dần dần tăng lên, tổ chức ngày càng lớn mạnh.
Công ty công nghệ, điện năng General Electric Company cũng từng là một doanh nghiệp có nội bộ lộn xộn, đứng trên bờ vực phá sản. Khi đó các lãnh đạo của công ty hiểu rõ quản lí Charles Steinmetz là một người có năng lực và hết sức nhạy bén. Vậy thì phải dùng đối sách nào để Charles Steinmetz có thể phát huy hết tiềm lực của mình?
Lãnh đạo của General Electric Company vô hình trung đã trao cho Charles Steinmetz hai chức danh: một là chức danh trong nghề, hai là chức danh ngoài nghề. Chức danh trong nghề hay chức danh chính thức là kĩ sư cố vấn của General Electric Company. Chức danh ngoài nghề hay chức danh phi chính thức là “thẩm phán tối cao”, quyết định sự sống còn của công ty.
Quả nhiên, không lâu sau đó, Charles Steinmetz liên tiếp lập nên kì tích. Đồng thời bầu không khí trong công ty cũng được đổi mới hoàn toàn. Nhờ đó các lãnh đạo có điều kiện thuận lợi giải quyết mớ hỗn độn. Hóa ra sách lược hiệu quả, thần kì để vực dậy công ty chính là phương pháp khen thưởng chức danh.
Tổng giám đốc Wind của một công ty in ở New York muốn chỉnh đốn thái độ và quan niệm của một thợ sửa máy lành nghề dưới quyền ông mà không làm tổn hại đến lòng tự trọng của anh ta. Người thợ này được giao nhiệm vụ bảo trì máy móc trong công ty. Anh ta than phiền rằng công việc tốn quá nhiều thời gian và nhàm chán, cho nên cần cử tới một trợ lí giúp việc cho anh ta.
Tổng giám đốc Wind không làm theo yêu cầu đó nhưng vẫn có thể khiến anh ta ngừng than vãn và hài lòng với công việc của mình. Ông đã sắp xếp cho anh thợ một phòng làm việc riêng, ngoài cửa còn gắn biển tên, ghi “Trưởng phòng Bảo trì máy móc”. Người thợ kia đã không còn là thợ sửa máy bình thường mà đã được thăng chức, khiến các đồng nghiệp khác thừa nhận năng lực của anh ta. Việc này khiến anh ta cảm thấy được trọng dụng. Nó khiến anh ta quên đi những bất mãn trước đó và tận lực cống hiến cho công ty.
Một người lãnh đạo chỉ làm đến bước không ngăn cản bước tiến của nhân viên thôi thì vĩnh viễn là chưa đủ. Điều quan trọng nhất là lãnh đạo phải phát hiện và tạo điều kiện để những nhân tài chân chính này phát huy hết tài năng của mình.
Tổng giám đốc Anderson của Công ty Quặng Fullerton (Mỹ) từng nói: “Khi phát hiện ra một nhân viên có tài năng, người lãnh đạo phải thường xuyên hỗ trợ, thúc đẩy anh ta, giúp anh ta mạnh dạn bộc lộ năng lực của mình. Đừng để anh ta tự chôn vùi tài năng của bản thân.”
Anderson cũng nói: “Tôi đã từng phát hiện ra trong công ty của tôi có một nhân viên rất có tài, nhưng từ trước tới giờ anh ta chưa từng một lần thể hiện năng lực của bản thân. Lúc đó có một giám đốc bộ phận chuyển công tác, vậy nên chức vụ của người này vẫn chưa có ai đảm đương. Tôi gọi người nhân viên kia lên gặp và nói: “Tôi định thăng chức cho cậu lên làm giám đốc bộ phận, nhưng từ trước đến nay cậu lại luôn không bộc lộ khả năng của mình, rất khó để tôi có lí do cất nhắc.” Lời nói của tôi đã thức tỉnh anh ta sâu sắc. Ngay sau đó, anh ta đã mạnh dạn thể hiện bản thân trong công việc, đặc biệt là những nhiệm vụ khó và đạt được thành tích xuất sắc. Tôi đã bổ nhiệm anh ta làm giám đốc và anh ta đã đảm đương trọng trách này rất tốt.”
7
ÁP DỤNG THUẬT DÙNG NGƯỜI “CÔNG ĐỔI LẤY LỢI”
Cấp trên biết dùng người nghĩa là biết phát huy tối đa tiềm lực của cấp dưới. Trong quá trình dùng người, cấp trên cũng phải khéo léo sử dụng thuật “lấy lợi đổi công”, nhanh chóng thúc đẩy nhân viên tạo ra lợi ích lớn nhất cho công ty
Cấp trên giỏi dùng người cần biết vận dụng thuật “lấy lợi đổi công” nhằm kích thích cấp dưới bộc lộ năng lực và cống hiến hết mình cho công việc. Cấp trên có thể tham khảo các cách thức sau:
Điều chỉnh công tác khi nhân viên đạt tới thành tích cao
Đây là một cách làm phá vỡ quy chuẩn thông thường. Sự phát triển năng lực của nhân viên có tính chu kì, thông thường phải mất thời gian khoảng 3-4 năm để một người phát huy hết năng lực trên một cương vị công tác. Ba năm đầu là thời gian phát huy ưu điểm, ba năm sau là thời gian bộc lộ khuyết điểm. Cho nên, kinh nghiệm công tác cũng là một loại vốn quý, nếu trao cho nhân viên bình thường thì chẳng bằng trao cho nhân tài. Hãy kịp thời điều chỉnh cương vị và chức vụ của một số nhân viên ưu tú theo hướng không ngừng tạo điều kiện thăng chức, tăng quyền lợi... Đây là một trong những cách hiệu quả để nhân viên nỗ lực hơn.
Phương pháp “bỏ đói”
Nói cách khác, đây chính là phương pháp để cho cấp dưới “ăn no bảy phần”, khiến nhân viên lúc nào cũng cảm thấy “đói” nhằm tăng cường tinh thần nỗ lực của họ. Người xưa thường nói “Chiều con con bất hiếu”, “Ruộng phì nhiêu trồng ra lúa lép”. Hoa trồng trong nhà kính khó có sức sống mãnh liệt. Thi thoảng tạo cho cấp dưới chút cảm giác “đói” và chút nguy cơ có thể nâng cao tinh thần chịu khó, chịu khổ và tăng cường sức đấu tranh vượt khó, vượt khổ cho họ.
Để cấp dưới có chức vụ thấp phụ trách công việc cấp cao
Đây là một trong những phương pháp hiệu quả để bồi dưỡng nhân tài. Nó có nghĩa là để cho những người chức vụ thấp đảm nhiệm những công việc mang tính thử thách, mục đích là để thúc đẩy nhân tài bộc lộ năng lực. Cách dùng người truyền thống của chúng ta là người nào việc nấy, người đẳng cấp nào làm việc của đẳng cấp đó. Đôi khi, để nhân viên cấp B phụ trách công việc cấp A sẽ giúp người này bước ra khỏi vùng an toàn và khai phá tiềm năng của mình. Một chút thách thức trong công việc sẽ đánh thức ý chí cầu tiến của cấp dưới.
Giao cho cấp dưới làm việc họ thích
Có người cho rằng đây không phải là phương pháp hữu dụng, vì nếu cấp dưới thích làm việc gì liền giao cho họ làm việc đó thì hoạt động của tổ chức tất sẽ loạn. Nếu như tất cả cấp dưới đều thích làm giám đốc, thư kí, thẩm phán, thị trưởng... thì lấy đâu ra nhiều chức vụ lớn như vậy cho họ phụ trách? Tuy nhiên vấn đề chúng ta đang bàn tới ở đây hoàn toàn không được hiểu theo hàm nghĩa này. Trong điều kiện cho phép, hãy để cấp dưới được thỏa mãn hứng thú, sở thích, chí hướng trong nghề nghiệp. Hãy giao cho họ phụ trách công việc mà họ thích. Làm đúng công việc thì tâm thái mới thoải mái, từ đó mới có thể phát huy sở trường, cống hiến hết sức mình mà không dễ dàng nản chí.
Quản lí kiểu “đột kích”
Đây là phương pháp quản lí mới khá thịnh hành ở phương Tây. Cựu Tổng thống Mỹ Bill Clinton là người ưa thích sử dụng phương pháp quản lí này, đồng thời cũng rất giỏi áp dụng nó. Ông thường xuyên bất ngờ “đột kích” vào văn phòng của các bộ phận trong Nhà Trắng. Có đôi khi các bộ phận mở cuộc họp, Bill Clinton cũng ở bên cạnh nghe. Quản lí kiểu “đột kích” có hai ưu điểm: có thể trực tiếp nắm bắt thông tin nội bộ và có thể tăng cường tinh thần trách nhiệm cùng cảm giác tự hào cho cấp dưới.
8
TẠO ÁP LỰC “ÉP” NHÂN TÀI XUẤT HIỆN
Hãy tăng áp lực để “ép” ra nhân tài
Cấp dưới có thể không xuất sắc như lãnh đạo tưởng tượng. Trong trường hợp này, cấp trên phải tạo ra cơ hội cho họ trải qua rèn luyện mà thành tài. Dân gian có câu: “Từ dưới cây roi xuất hiện người con hiếu thảo”, tương tự như vậy, trong áp lực cũng sẽ xuất hiện nhân tài. Câu chuyện sau đây là ví dụ.
Một công ty ngoại thương của Trung Quốc có kế hoạch tấn công thị trường Mỹ. Họ cần gấp một đội đàm phán, nhưng trong công ty lại không có nhân viên có đủ năng lực phụ trách công việc này, lại thêm một số nhân viên quan hệ công chúng đang đi công tác. Trong hoàn cảnh như vậy, giám đốc Trần quyết định lập tổ đàm phán từ nhân viên của bộ phận thư kí và bộ phận bán hàng. Qua một, hai vòng đàm phán, tổ đã quen với công việc, ứng phó uyển chuyển, thuần thục, có lúc còn làm tốt hơn cả nhân viên quan hệ công chúng, giúp gia tăng lợi ích cho công ty.
Qua câu chuyện trên đây có thể thấy lãnh đạo nhất định phải có sáng kiến, dám nghĩ dám làm, không nên cứng nhắc, bảo thủ. Năng lực của mỗi người là vô cùng, chỉ cần lãnh đạo dám khai phá, nhất định sẽ thu được thành quả đáng kinh ngạc.
Các nhà khoa học đã chứng minh rằng, một người bình thường cả đời chỉ dùng đến 10% não bộ, trong khi tối thiểu một người có thể phát huy đến 20%. Điều này có nghĩa là chúng ta không biết phải đầu tư nỗ lực vào việc gì. Chúng ta không có áp lực để đẩy bản thân đến giới hạn.
Vì vậy, lãnh đạo cần biết cách sử dụng quyền lực của mình để gây áp lực ở mức độ thích hợp cho cấp dưới. Nhờ đó phát huy hết tiềm năng của họ và tạo ra những tài năng xuất chúng. Về điểm này, lãnh đạo có thể chú ý thêm một số điều dưới đây:
Gia tăng áp lực để “bức” ra nhân tài
Có những nhân viên có tinh lực dồi dào. Tuy nhiên, nếu không có áp lực, họ sẽ thỏa mãn với hiện tại, không muốn cầu tiến, thành tích bình bình. Qua một thời gian dài, họ sẽ trở nên lười biếng, làm ảnh hưởng đến hiệu suất và không khí làm việc của công ty. Đối với nhóm cấp dưới này, lãnh đạo nhất định phải gia tăng áp lực công việc cho họ, tận dụng phần tinh lực tiềm ẩn của họ. Làm vậy, thứ nhất có thể nâng cao hiệu suất làm việc của toàn công ty, thứ hai có thể giúp cấp dưới tài năng gặt hái thành công. Một mũi tên trúng hai đích. Vì vậy lãnh đạo hãy nhớ, phải tăng áp lực để “ép” ra nhân tài.
Chú ý gia tăng áp lực thích hợp
Con người không phải cỗ máy. Nếu lãnh đạo cứ một mực gia tăng áp lực mà không tính đến khả năng của nhân viên, vậy thì nhất định kết cục sẽ là xôi hỏng bỏng không. Đã không thể thúc đẩy công việc chung, lãnh đạo còn bị mang tiếng là “bạo chúa”, còn nhân viên thì bị áp lực đè nặng, lợi bất cập hại.
Trung Quốc cổ đại có tích “Thục trung vô đại tướng, Liêu Hóa đương tiên phong” (Nhà Thục của Lưu Bị không có tướng tài, Liêu Hóa được làm tiên phong) ý chỉ khi không có nhân tài kiệt xuất, người bình thường cũng có thể thành danh. Vì thế, muốn trở thành một nhà lãnh đạo tài ba và thành công, phải nhớ chú ý gia tăng áp lực hợp lí cho nhân viên. Đây chính là mấu chốt để bồi dưỡng nhân tài, gây dựng sự nghiệp.