Chiêu thứ 4Dùng người đúng việc, “vắt kiệt” tài năng

Đ

ể có thể tận dụng toàn bộ tài năng của nhân viên, giúp họ cống hiến hết sức cho doanh nghiệp, các lãnh đạo phải biết dùng người đúng việc. Nói cách khác, không có cấp dưới vô dụng, chỉ có cấp trên không biết nhìn người. Đối với thợ mộc giỏi, không có gỗ nào là không thể dùng. Hãy sử dụng cho khéo nguồn tài nguyên bạn có.

1

XÂY DỰNG TẬP THỂ CÙNG LÀM CÙNG HƯỞNG

Doanh nghiệp muốn phát triển thì nội bộ phải trên dưới một lòng, vinh nhục cùng chịu, đồng tâm đồng đức

Lãnh đạo muốn xây dựng được một tổ chức vững mạnh cần tạo lập tinh thần đoàn kết, hòa hợp, đồng chí đồng lòng giữa các nhân viên. Như vậy không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển sự nghiệp, mà còn giúp thành tích công việc chung được nâng cao, tinh thần làm việc trong tổ chức được đẩy mạnh. Ngược lại, nếu trong tổ chức có sự bất đồng sẽ khiến bầu không khí làm việc vô cùng ngột ngạt, không thể phát huy lòng nhiệt tình và sức sáng tạo của nhân viên.

Một tổ chức muốn phát triển vững mạnh phải đặt ra giá trị chung. Tôn trọng tinh thần sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của tập thể nhân viên là một phương diện quan trọng của đoàn kết nội bộ. Ở một số quốc gia phương Tây, một số nhà tư bản đặc biệt chú ý đến việc biến quan hệ đối lập giữa họ và nhân viên trở thành quan hệ hợp tác cùng có lợi. Ví dụ, tại một số doanh nghiệp, lãnh đạo sẽ phát động phong trào cùng nhau kinh doanh và thành lập tổ kiểm định chất lượng để tất cả các nhân viên được tham gia vào quá trình quản lí và ra quyết định của doanh nghiệp.

Có thể thấy, doanh nghiệp muốn phát triển tốt hơn thì nội bộ phải trên dưới một lòng, vinh nhục cùng chịu, đồng tâm đồng đức.

Những nước phát triển ở phương Tây đã tổng kết bài học kinh nghiệm để người quản lí và nhân viên cấp dưới đồng tâm đồng đức như sau: cho cấp dưới biết rằng cấp trên đang suy nghĩ cho mình, hiểu thấu những vất vả của mình. Lãnh đạo phải tạo ra môi trường làm việc giúp phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Lãnh đạo phải đánh giá đúng và khen ngợi thành tích xuất sắc của cấp dưới, tăng lương, tặng thưởng tương xứng để nhân viên biết rằng mọi cố gắng của họ sẽ được công nhận. Lãnh đạo nên chấp nhận cá tính và phong cách của nhân viên, để họ cảm nhận được cấp trên tôn trọng con người cá nhân của mình, không muốn biến mình thành cỗ máy lao động.

Trong các doanh nghiệp hiện đại, hành vi ra lệnh và trừng phạt đã không còn là phương pháp quản trị thích hợp. Bởi mệnh lệnh chỉ có tác dụng sai khiến nhân viên làm việc chứ không thể khích lệ họ tích cực xử lí công việc. Trừng phạt không thể giúp họ nhận ra và rút kinh nghiệm từ lỗi sai của mình. Chỉ khi lãnh đạo có thể khơi lên lòng nhiệt thành và tinh thần cống hiến của nhân viên thì doanh nghiệp mới có thể phát triển ổn định và ngày càng lớn mạnh, bản thân công việc lãnh đạo mới có hiệu quả.

2

PHÁT HUY TỐT NHẤT NĂNG LỰC CỦA CẤP DƯỚI

Lãnh đạo biết dùng người có thể trọng dụng bất kì nhân viên nào. Họ có thể nhìn ra tố chất tiềm năng của mỗi cấp dưới

Mỗi nhân viên đều có mong muốn được đóng góp và cống hiến cho tổ chức, dù năng lực và kinh nghiệm của họ khác nhau. Lãnh đạo giỏi phải biết phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu của nhân viên. Như vậy sẽ giúp cấp dưới tự tin vào bản thân và cống hiến hết mình.

Người xưa có câu: “Nhân tận kì tài, vật tận kì dụng”, nghĩa là: Dùng người phải tận dụng hết tài năng của họ, dùng vật phải tận dụng hết công dụng của nó. Không có gỗ nào vô dụng với thợ mộc tài hoa. Lãnh đạo biết dùng người có thể trọng dụng bất kì cấp dưới nào, gặp bất kì nhân viên nào cũng nhìn ra ưu điểm của họ.

Đại nguyên soái Trương Tuấn thống soái binh mã nhà Nam Tống. Trong một lần đi tới hoa viên sau nhà, ông bắt gặp một người lính già nằm ngủ dưới nắng, bèn đánh thức người này và hỏi: “Ngươi vì sao lại thích ngủ như vậy?” Người lính già đáp: “Không phải tôi thích ngủ, chỉ là chẳng có việc gì làm, nên đành ngủ thôi.” Trương Tuấn lại hỏi: “Vậy ngươi biết làm gì?” Người lính già không chút khiêm tốn, trả lời: “Việc gì tôi cũng biết làm, nhưng giỏi nhất là buôn bán.” Trương Tuấn lại hỏi ông ta, buôn bán thì cần bao nhiêu tiền vốn. Người lính già trả lời: “Đại soái, hẳn là ngài hiểu rõ đạo lí không vốn khó kiếm lời, vốn to lời to. Nếu buôn bán để lo ăn lo mặc cho riêng nhà ngài thì tiền vốn mấy trăm lạng bạc là đủ. Nếu buôn bán để nuôi quân, vậy thì tiền vốn càng nhiều càng tốt.” Trương Tuấn cảm thấy lời của người lính già này cũng có lí, nên giao cho người này buôn bán để kiếm tiền lương phát cho binh lính. Quả nhiên người lính già đã lập được công lớn, kiếm được cho quân đội rất nhiều tiền.

Hán Cao Tổ Lưu Bang sau khi bình định thiên hạ đã mở đại yến chiêu đãi quần thần. Khi ngự yến, ông đã hỏi văn võ bá quan có mặt: “Hạng Vũ là một tướng quân dũng mãnh, gan dạ, thiện chiến, những điểm này ta đều tự nhận là bản thân không bằng. Nhưng ta lại đánh bại được Hạng Vũ, bình định được thiên hạ này, các khanh có biết là vì sao không?” Đại thần Cao Khởi và Vương Lăng trả lời: “Mỗi khi Bệ hạ hạ được một tòa thành, đánh chiếm được một vùng đất đều cùng chia sẻ công lao với chúng thuộc hạ. Còn Hạng Vũ lại đố kị với tướng sĩ lập công, ghét bậc trí giả mưu lược, thắng trận không phân phong mà thưởng, được đất cũng chẳng chia cho thuộc hạ.” Lưu Bang lại nói: “Các người mới biết một, mà không biết hai. Nên nhớ rằng thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào việc dùng người. Ngồi trong màn trướng định ra kế sách để giành thắng lợi ngoài ngàn dặm, thì ta không bằng Trương Lương. Cai trị đất nước, vỗ về trăm họ, cung cấp lương thực cho tiền phương thì ta không bằng Tiêu Hà. Thống lĩnh trăm vạn đại quân, đã đánh là thắng, công phá thành trì là hạ được, thì ta không bằng Hàn Tín. Ba người đó đều là hào kiệt thời nay. Ta biết trọng dụng họ, đó là nguyên nhân giúp ta giành thắng lợi. Còn Hạng Vũ có một Phạm Tăng mà không biết dùng, nên mới bị ta tiêu diệt.”

Những phân tích này của Lưu Bang quả thực rất có lí. Một người muốn dương uy hiển danh trước thiên hạ tất phải có sự giúp sức của nhiều người. Có thể ngoài kia có rất nhiều người nguyện ý giúp bạn, quan trọng là bạn phải biết dùng người, tạo điều kiện cho người phát triển và biết đãi người. Chỉ có như vậy bạn mới có thể nhận được sự hỗ trợ tận tâm.

3

THẤU HIỂU TỪNG NHÂN VIÊN ĐỂ DÙNG NGƯỜI LINH HOẠT

Chỉ khi lãnh đạo hiểu biết chính xác về năng lực của cấp dưới thì mới có thể giao đúng người đúng việc

Muốn trọng dụng cấp dưới, giao đúng người đúng việc, đầu tiên phải tìm hiểu đặc điểm của họ. Mười người cấp dưới thì sẽ là mười kiểu người khác nhau. Có người xử lí công việc nhanh nhẹn; có người tỉ mỉ, cẩn trọng; có người thích hoạt động nhóm; có người lại thích lặng lẽ, làm việc độc lập.

Nếu cấp dưới có thói nhanh nhảu đoảng mà lãnh đạo lại phân cho anh ta làm những công việc đòi hỏi độ chính xác cao, chắc chắn anh ta không làm được. Đối với nhân viên này, có thể yêu cầu anh ta làm việc vừa nhanh vừa chính xác không? Tất nhiên là không! Rất nhiều lãnh đạo nhìn thấu thực tế này nhưng lại vẫn yêu cầu nhân viên làm những việc biết trước là không thể.

Trên biểu mẫu đánh giá nhân sự của mỗi công ty đều có rất nhiều hạng mục đánh giá liên quan đến tính chính xác, tốc độ xử lí công việc… Người có kết quả đánh giá cao sẽ được vinh danh là nhân viên ưu tú. Nhưng trên thế giới này liệu có nhân viên vạn năng hay không? Thực chất người được đánh giá tốt cũng chỉ là người được cấp trên chiếu cố, đề cao.

Nếu muốn công việc đạt tới độ chính xác cao hơn nữa, vậy thì phải bỏ nhiều thời gian để kiểm tra lại từng hạng mục và sẽ phải hi sinh tiêu chí tiến độ nhanh. Có một số nhân viên, vì muốn đẩy nhanh tiến độ nên đã bỏ qua rất nhiều bước kiểm tra, đánh giá trong công việc. Cách làm này nếu không phát sinh sự cố thì hoặc là do người đó gặp may, hoặc là do anh ta đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Có một số lãnh đạo chỉ dựa vào báo cáo đánh giá nhân sự để xem xét năng lực của nhân viên. Như vậy là lãnh đạo đang đánh giá cấp dưới theo suy nghĩ chủ quan của bản thân.

Tóm lại, nhận định về nhân viên thông qua báo cáo đánh giá nhân sự chỉ là một kiểu đánh giá hình thức, không mang nhiều ý nghĩa. Người lãnh đạo phải quan sát thực tế, giao việc phù hợp cho cấp dưới. Sau đó hãy theo dõi quá trình làm việc của nhân viên này, xem xét thái độ, tốc độ, độ chính xác, kết quả công việc được giao của anh ta như thế nào. Như vậy mới có thể đánh giá chính xác năng lực của cấp dưới. Hay nói cách khác, lãnh đạo tài năng là lãnh đạo biết dùng người một cách linh hoạt để đem đến thành công từng ngày cho doanh nghiệp của mình.

Chỉ khi lãnh đạo hiểu biết chính xác về năng lực của cấp dưới thì mới có thể giao đúng người đúng việc. Đối với những việc cần được hoàn thiện nhanh chóng, có thể giao cho những nhân viên có tốc độ xử lí công việc cao, sau đó giao cho những nhân viên cẩn thận, tỉ mỉ để kiểm tra, đánh giá lại một lượt. Và ngược lại, đối với những công việc không đòi hỏi hoàn thành gấp, hãy giao cho những nhân viên cẩn thận, tỉ mỉ và yêu cầu họ phải làm thật tốt. Nếu tất cả cấp dưới đều là những người nhanh nhảu đoảng, vậy thì bạn phải chọn ra những người có tố chất, dốc sức bồi dưỡng họ thành nhân viên làm việc chu toàn. Có như vậy công việc mới thuận lợi, công ty mới ngày càng phát triển.

4

MỖI NHÂN VIÊN ĐỀU LÀ MỘT VIÊN NGỌC QUÝ

Trong công tác quản lí, lãnh đạo nhất định phải nắm chắc đặc điểm của nhân viên để có cách trọng dụng họ

Trong mỗi tập thể sẽ có đủ kiểu người với những đặc tính khác nhau. Vậy làm thế nào để nhân sự trong công ty hỗ trợ lẫn nhau, bổ sung cho nhau trong công việc, từ đó phát huy sở trường của mỗi người? Đây chính là một trong những năng lực phải có của người lãnh đạo thông minh. Dưới đây là một số cách trọng dụng nhân viên, các bạn hãy tham khảo và áp dụng vào thực tế công ty mình.

Những người nóng tính, dễ tức giận

Triết gia Hi Lạp cổ đại Aristoteles từng nói: “Ai cũng biết tức giận, nhưng phải biết tức giận đúng người đúng việc, đúng lúc đúng chỗ, đúng cách, đúng ý đồ. Tuy nhiên không phải ai cũng làm được như vậy, bởi vì những điều đó thật không dễ dàng.” Thông thường, ở chỗ làm, ở nhà, ở nơi công cộng, dường như có rất nhiều những người động tí là tức giận. Họ không quan tâm đến cảm xúc của người khác. Họ dùng thái độ bùng phát của bản thân để lấn át, ép buộc đối phương phải nghe theo, phải nhượng bộ, phải nhận thua... Đây chính là loại hành vi thiếu văn minh, thiếu lành mạnh. Có những người mà cơn giận của họ đột nhiên bùng nổ như núi lửa phun trào, có người mà cơn giận lại dâng lên từ từ như thủy triều. Nhưng bất kể là kiểu phát giận nào cũng đều nhằm để uy hiếp và dọa dẫm. Bí quyết để đối phó với cơn giận vô lí của người khác là không sợ hãi. Chúng ta cùng nhau xem ví dụ sau:

Margarita là trưởng phòng số liệu của một ngân hàng. Công việc này luôn mang lại cho bà cảm giác có được thành tựu và sự hài lòng. Có một lần cấp trên vô cớ nổi trận lôi đình với bà. Đối mặt với vị cấp trên độc địa, vô lối, trước tiên Margarita hít sâu một hơi để lấy lại bình tĩnh. Sau đó bà đã làm thế này: Khi cấp trên giận giữ đùng đùng, miệng quát tháo, tay vung lên chém xuống, Margarita lẳng lặng cúi đầu đứng nghe. Khi cấp trên nhếch mép cười mỉa mai, bà vẫn điềm nhiên như không. Khi cấp trên vung nắm đấm, Margarita vẫn trấn tĩnh như núi Thái Sơn. Khi cấp trên la hét, bà vẫn điềm tĩnh, ôn hòa. Cuối cùng vị cấp trên đó đành bất lực bỏ đi.

Ở công sở, nếu nguồn cơn của cơn giận xuất phát từ một tình huống hay nguyên nhân cụ thể không liên quan trực tiếp đến bạn, vậy thì bạn có thể mượn cớ tránh đi. Những câu nói như “Có lẽ bạn đúng... tôi không trách bạn...” sẽ không đổ thêm dầu vào lửa và có tác dụng xoa dịu. Những người cả giận mất khôn luôn cần một nhóm đồng minh. Bạn có thể giữ vai trò này để người kia bình tĩnh lại. Nhưng sau đó bạn nhất định phải chỉ cho anh ta thấy lỗi của mình, cảnh báo anh ta không thể tùy tiện phát giận như vậy một lần nữa.

Những người đa nghi

Những người hay nghi thần nghi quỷ, gặp chuyện gì cũng nghi ngờ thường cho rằng lúc nào cũng có người đang nhằm vào họ, chực chờ làm hại họ. Và để bảo vệ bản thân, họ luôn ở trong trạng thái cảnh giác cao độ, thường xuyên bất an, lo lắng. Đối với họ, những người khác đều là người xấu. Tất nhiên, chúng ta luôn cần có chút cảnh giác trong mối quan hệ với người khác để bảo vệ bản thân và công ty. Nhưng không tin tưởng bất cứ ai, nhất là đồng nghiệp của mình thì chỉ có hại mà không có lợi. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng những người quá đa nghi, không tin tưởng ai và thích công kích người khác, cho dù không uống rượu hút thuốc thì tuổi thọ cũng không cao bằng những người cùng tuổi khác. Y học cũng chỉ ra rằng tỉ lệ mắc bệnh tim ở những người có bệnh đa nghi cao hơn người bình thường. Các nhà tâm lí học thì cho rằng đa nghi là một biểu hiện bất ổn trong tâm lí.

Trong công tác quản lí và lãnh đạo, bạn nhất định phải nắm chắc đặc điểm của kiểu nhân viên này. Họ sẽ khó có cảm giác hài lòng và luôn cảnh giác cao độ với người khác. Khi nhìn nhận vấn đề, họ sẽ luôn nghiêng về tình huống xấu nhất. Họ cũng thường là những người có nội tâm yếu đuối. Lãnh đạo không nên vội vàng thể hiện uy quyền với nhóm nhân viên này. Hãy luôn cung cấp cho họ thông tin đáng tin cậy và bằng chứng xác đáng. Như vậy vô hình trung sẽ nâng cao uy tín của bạn, giảm bớt lòng nghi ngờ của họ.

Những người bi quan

Có một số lời nói, hành động của những người bi quan đôi khi sẽ khiến người khác cảm thấy buồn cười hoặc đáng thương. Những người bi quan có thể sẽ làm bạn lãng phí thời gian quý báu, hao tổn tâm trí cho họ, có lẽ họ cũng sẽ khiến bạn bị rối trí khi đưa ra phán đoán. Nhưng xin bạn hãy nhớ rằng, những người này luôn dùng trăm phương nghìn kế để tìm kiếm mặt tích cực của vấn đề. Nhìn chung, họ không có ác ý, chỉ là họ quá yếu đuối. Chúng ta nên cảm thông và thấu hiểu họ. Đừng mặc kệ những người bi quan tự làm tự chịu, như vậy có phần quá khắc nghiệt với họ.

Khi đối xử với những người bi quan, không nên coi thường nhân sinh quan của họ. Đối với những nhân viên này, lãnh đạo ngoài nâng đỡ về tinh thần, còn cần sắp xếp vị trí công việc phù hợp cho họ. Nếu được sắp xếp vào khâu cuối cùng của hệ thống, nhân viên bi quan có thể trở thành một người giám sát tốt. Họ có thể để ý chi tiết và tìm ra chỗ chưa hoàn hảo của công việc.

Những người hiếu thắng

Kiểu người này thường không cam chịu thua kém người khác. Họ thường rất dễ đi đến trạng thái cực đoan, cản trở người khác đạt thành quả. Như vậy sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến công ty.

Khi đối xử với nhân viên hiếu thắng, lãnh đạo không nên dùng thái độ tranh hơn thua với họ, hoặc đối đãi với họ như các nhân viên khác. Hãy sử dụng phương pháp “song kiếm hợp bích”: Một mặt công khai khuyến khích, phát huy mặt tích cực của họ, thúc đẩy việc khai thác hiệu quả nguồn nhân lực. Mặt khác, âm thầm tìm cơ hội để chỉ ra cho họ những ảnh hưởng tiêu cực của bản thân, để họ khắc phục những thiếu sót ấy. Như vậy, những người hiếu thắng sẽ trở thành những nhân viên cống hiến hết mình.

5

“XE”, “PHÁO”, “MÔ, QUÂN NÀO VIỆC NẤY

Tài năng của người lãnh đạo nằm ở chỗ có thể “buông tay” để “xe”, “pháo”, “mã” tự phát huy tác dụng

Cờ tướng là môn thể thao rèn luyện trí tuệ. Chỉ nói riêng về nước cờ của mấy quân “xe”, “pháo”, “mã” thôi cũng có rất nhiều điều thú vị. Mục tiêu của người chơi cờ tướng là chiếu bí “tướng” của đối phương. Vậy nên “tướng” là bộ phận nòng cốt, giống như “trái tim”; mà “xe”, “pháo”, “mã” là thành phần trung kiên, là “khung xương”. Mỗi quân cờ có một vai trò, một công dụng. Các quân “xe”, “pháo”, “mã” không giống như quân “tốt” có số lượng đông đảo, dù mất đi một, hai quân đều không gây hậu quả nghiêm trọng. Quân “sĩ” và quân “tượng” trên bàn cờ không có công năng tấn công, đảm nhận vai trò phòng thủ. Mặc dù đây là những quân thân cận với “tướng” nhưng chức năng lớn nhất là “bia đỡ đạn”, chấp nhận hi sinh bất cứ lúc nào để cứu “tướng”. Còn các quân “xe”, “pháo”, “mã” đóng vai trò tấn công, thắng bại của ván cờ đều phải dựa vào các quân này.

Nhưng cho dù “xe”, “pháo”, “mã” thần dũng như vậy thì cũng chỉ là “quân cờ” trong tay “tướng”, tất phải chấp hành ý chí của “tướng”. Nếu như không được trọng dụng, ba quân cờ này sẽ trở thành đồ bỏ, hoàn toàn vô dụng, suốt cả ván cờ không được đi nước nào.

Một trong những thách thức lớn nhất của người làm lãnh đạo chính là chọn ra nhân viên phù hợp đóng vai các quân “xe”, “pháo, “mã”. Khi thời cơ đến, người lãnh đạo sẽ phát động cuộc tấn công quy mô, điều “xe”, “pháo”, “mã” tung hoành ngang dọc, tấn công liên hồi để giành chiến thắng.

Hãy cùng đọc ví dụ sau:

Dưới đây là những kiểu nhân viên thường thấy trong một công ty, vậy làm thế nào để sắp xếp đúng cương vị công tác cho họ? Nếu cần chọn ra một người làm lãnh đạo thì phải chọn như thế nào?

Kiểu A là nhân tài chuyên môn, trình độ rất cao, được sếp và đồng nghiệp công nhận. Kiểu B là cao thủ hành chính, kinh nghiệm dày dạn, làm việc vừa ổn định vừa kiên nhẫn, giao tiếp và phối hợp trong nội bộ nhuần nhuyễn. Kiểu C là nhân tài ngoại giao, ăn nói khéo léo, nhiệt tình đối đãi với mọi người, quan hệ công tư đều rất giỏi. Kiểu D là lãnh đạo nhóm nhỏ, có khả năng quản lí, điều động, giỏi mềm nắn rắn buông để đạt mục đích.

Giả sử bạn là lãnh đạo. Nếu bạn chọn nhân viên kiểu A, ưu điểm sẽ là giúp tăng cường thực lực chuyên môn, uy tín trong ngành của công ty. Nếu bạn chọn nhân viên kiểu B, ưu điểm là công việc sẽ được vận hành trơn tru, giảm thiểu va chạm giữa các cá nhân. Nếu bạn chọn nhân viên kiểu C, có thể quảng bá danh tiếng của tổ chức, thuận lợi cho công tác thu hút tài nguyên bên ngoài. Nếu bạn chọn nhân viên kiểu D, có thể thu phục một nhóm người, tránh cho người này lôi kéo bè phái, làm loạn nội bộ.

Đương nhiên, cho dù bạn chọn kiểu nhân viên nào nói trên thì đều sẽ đưa đến những hạn chế nhất định. Tuy nhiên, đứng ở góc độ người lãnh đạo, bạn phải lạc quan và thực tế. Đầu tiên hãy phân tích tình hình và nhu cầu của tổ chức, phải hướng đến mục tiêu là sự tồn tại và phát triển của tổ chức, từ đó chọn ra kiểu nhân viên đang thiếu. Tiếp theo, hãy tính đến sự đón nhận của đa số nhân viên khác dành cho thành viên mới này. Đây chính là lưu tâm đến “dân ý”. Sau đó, hãy dựa trên kế hoạch, mục tiêu phát triển của đơn vị, chọn ra người có thể giúp ích nhất cho việc thực hiện mục tiêu phát triển chung. Cuối cùng, nhân tố mà đa số lãnh đạo ưu tiên khi lựa chọn nhân viên đó là: khả năng hòa nhập và mức độ trung thành của người được chọn.

Khi nào lên “xe”, khi nào xuống “mã”, đều là chủ ý của người lãnh đạo. Nhưng mọi quyết định đều phải vì tổ chức mà suy tính, vì đại cục mà sắp xếp. Tài năng của người lãnh đạo nằm ở chỗ có thể “buông tay” để “xe”, “pháo”, “mã” tự phát huy tác dụng.

6

LÀM CHỦ MỐI QUAN HỆ GIỮA THẾ MẠNH VÀ HẠN CHẾ CỦA NHÂN VIÊN

Bất cứ nhân viên nào được lãnh đạo trọng dụng cũng đều không thể chỉ có mỗi sở trường, càng không thể nào chỉ có mỗi sở đoản

Vạn vật trên thế giới này đều có điểm mạnh, điểm yếu và con người cũng vậy. Con người là một thể thống nhất của những mặt đối lập. Cho nên trong mỗi người, ưu điểm và khuyết điểm, thế mạnh và hạn chế luôn cùng song song tồn tại. Từ vĩ nhân cho đến người thường đều không có ngoại lệ, như người ta vẫn có câu: “Nhân vô thập toàn” (Không có ai là hoàn hảo).

Xét từ phương diện này, bất cứ nhân viên nào cũng không thể chỉ có mỗi sở trường, càng không thể chỉ có mỗi sở đoản. Hiểu được đạo lí này rồi thì khắp thiên hạ không có ai là không có điểm hữu dụng, không có ai là không thể dùng vào việc gì.

Vậy thì, lãnh đạo phải làm gì để làm chủ mối quan hệ giữa thế mạnh và hạn chế của nhân viên?

Trước nhìn sở trường, sau nhìn sở đoản

Trình tự trước sau này thoạt nhìn có vẻ bình thường, không có gì đáng chú ý, nhưng thực ra nó lại rất quan trọng và không thể đảo ngược.

Sở trường của mỗi người thường chính là ưu thế của người đó, hoặc là những tiềm năng còn chưa được khai thác. Đánh giá một người trước hết phải nhìn vào sở trường, như vậy mới có thể thấy được tài năng và tiềm năng của họ. Ngược lại, nếu đánh giá một người lại chú ý đến sở đoản đầu tiên, vậy thì sẽ dễ dàng bỏ qua sở trường, cũng như không thấy được ưu thế đặc biệt của họ. Ngoài ra, tuyển chọn nhân sự là công việc tìm ra người có khả năng làm việc, chứ không phải đi tìm người toàn thiện toàn mĩ. Cho nên, bất luận là đánh giá ai, trước hết hãy xem người đó có thể làm được những gì, chứ không phải là trở thành một “thanh tra viên” chuyên đi soi xét, tìm tòi bắt lỗi.

Thực tế đã chứng minh, nhìn vào sở trường sẽ gặp được nhân tài. Nếu chú ý vào sở đoản trước tiên, vậy thì gầm trời cuối đất đều chẳng có lấy nổi một cá nhân sáng giá. Có một số lãnh đạo khi tiếp xúc với ứng viên, câu đầu tiên không hỏi về tài năng của họ, mà lại hỏi về điểm yếu của họ. Kết quả là chọn đi chọn lại cũng khó chọn được người thích hợp.

Tất nhiên, ở đây chúng ta không tính đến trường hợp ứng viên thật sự có vấn đề nhưng khéo léo ngụy trang. Chúng ta chỉ bàn đến phương pháp và tư tưởng của người lãnh đạo trong việc này như vậy là không đúng đắn.

Khi dùng người, dùng sở trường, tránh sở đoản

Vì con người là một thể thống nhất của những mặt đối lập, cho nên khi dùng người cần phải trọng dụng sở trường và tránh sở đoản của người đó. Sở trường của bất cứ người nào cũng có điều kiện và phạm vi sử dụng riêng. Người xưa đã sớm nhận định về việc này rằng: “Giết gà đừng dùng dao mổ trâu.” Sở trường cũng chỉ là thế mạnh trong một lĩnh vực nhất định. Nếu người lãnh đạo không chú ý điều kiện và phạm vi sử dụng của mỗi loại sở trường mà tùy tiện phân công công việc cho cấp dưới, vậy thì nhiều khả năng sẽ biến sở trường thành sở đoản vì dùng không đúng lúc, đúng chỗ.

Có một nữ nghệ nhân làm vườn nổi tiếng vốn là kĩ sư nông nghiệp, bỗng nhiên bị cấp trên chuyển đến làm công việc hành chính ở văn phòng. Kết quả là chuyên môn làm vườn ít người sánh kịp của cô đã bị lãng phí, mà bản thân cô lại làm không tốt công việc hành chính. Điều này dẫn đến việc đôi bên đều cảm thấy thất vọng về nhau. Đây chính là ví dụ về việc dùng sở đoản của nhân tài. Người lãnh đạo kia thực chất cũng có ý tốt, muốn cất nhắc nhân tài. Nhưng do không hiểu đạo lí dùng sở trường, tránh sở đoản cho nên lại thành lãng phí nhân tài, không mang lại hiệu quả.

Tìm ra sở trường ngay trong sở đoản

Hàn Hoàng là đại thần triều Đường. Một hôm, ông được người khác tiến cử cho một nhân tài trẻ tuổi. Trong tiệc rượu chiêu đãi nhân tài đó, ông nhận thấy người này tính tình kì quặc, không giỏi ăn nói cũng không biết xử thế. Lúc đó, nếu người này được tiến cử tới một vị quan khác mà không phải ông, có lẽ anh ta đã bị từ chối. Nhưng Hàn Hoàng nhìn ra được từ trong sở đoản không biết xử thế, không biết nịnh nọt của người này có sở trường “thiết diện vô tình, chí công vô tư” (mặt sắt vô tình, lấy việc công làm trọng). Cho nên, ông đã sắp xếp cho anh ta làm quan coi kho. Quả nhiên, sau khi người này nhậm chức, hàng hóa trong kho rất ít khi mất mát. Vậy là Hàn Hoàng đã tìm được một vị quan coi kho tận trách, tận tâm với công việc.

Từ câu chuyện này, chúng ta có thể thấy rằng trong sở đoản cũng có thể có sở trường. Nhìn ra được đạo lí này, lãnh đạo sẽ thu được hiệu quả dùng người hơn cả mong đợi. Có nhiều lãnh đạo không phải không muốn trọng dụng nhân tài. Nhưng vì họ không nhìn ra được sở trường ẩn trong sở đoản của nhân tài, nên khi gặp phải nhân viên có nhiều khuyết điểm, họ liền lắc đầu từ chối vì cho rằng những người này là “gỗ mục không thể đẽo”. Vậy nên họ mới không thể phát hiện được chỗ đắc dụng của người khác, thường bỏ phí nhân tài trong tay.

Chấp nhận trong sở trường sẽ có sở đoản

Tránh dùng sở đoản không có nghĩa là không xem xét đến, lờ đi và cho qua sở đoản. Lãnh đạo cần phải nắm rõ sở đoản của bất cứ cấp dưới nào để tìm cách xử trí thích hợp. Có thể sử dụng các phương pháp dưới đây:

• Thứ nhất, người xưa có câu: “Dụng nhân như dụng mộc. Chớ vì một vài chỗ mục mà bỏ cả cây lớn.” Khi phát huy sở trường, phải bỏ qua sở đoản. Sở đoản của một người không được hình thành sau một ngày, cho nên nó cũng không thể biến mất trong một sớm một chiều. Do đó lãnh đạo phải chấp nhận rằng trong công việc, bất cứ nhân viên nào cũng sẽ đồng thời thể hiện cả thế mạnh và hạn chế. Hơn nữa, có một số sở đoản không cản trở quá trình làm việc của nhân viên, vậy thì chúng ta không cần phải hỏi đến. Với những sở đoản sẽ gây bất lợi cho công việc, thì hãy nhắc nhở để nhân viên đó cải thiện dần dần.

• Thứ hai, đồng thời với việc phát huy sở trường cũng nên giúp nhân viên dưới quyền khắc phục dần sở đoản, để anh ta nhanh chóng nâng cao năng lực, đáp ứng được yêu cầu của công việc.

7

DÙNG NGƯỜI ĐÚNG SỞ TRƯỜNG

Trong những hoàn cảnh khác nhau, đối với cấp dưới, lãnh đạo cần có đối đãi khác nhau để phát huy hết ưu thế của họ

Đối với những cấp dưới có biểu hiện tương đối tốt, đầu tiên phải trọng dụng sở trường của họ, để họ có thành tích thực tế để khẳng định mình. Tiếp theo, có cơ chế giúp họ bổ khuyết sở đoản, đảm bảo sở trường được phát huy tốt nhất. Đối với những cấp dưới có biểu hiện bình thường, hãy cho họ thêm cơ hội thể hiện bản thân, chứng minh năng lực để tìm kiếm sự tin tưởng từ người khác và sự bình tâm cho chính họ. Đối với những cấp dưới có biểu hiện tương đối kém, có thể giao cho họ nhiệm vụ có yêu cầu khó hơn so với năng lực hiện tại một chút, để họ gây dựng được thành tựu, xóa bỏ tâm lí tự ti vì thua kém người khác. Đồng thời cần chú ý đề cao sở trường, bồi dưỡng họ từng chút một.

Đối với những cấp dưới có năng lực, có bản lĩnh, giàu kinh nghiệm, có thể áp dụng hình thức quản lí dựa trên thành quả, không quá chú trọng đến quá trình. Hãy để họ tự do chọn phương pháp tự kiểm soát, đánh giá bản thân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu được giao. Đồng thời cho phép họ được mở rộng quyền tự chủ một cách thích hợp để tạo ra không gian phát triển thoải mái hơn. Đối với những cấp dưới có năng lực tương đối yếu, kinh nghiệm ít, sáng kiến không nhiều, có thể cho họ chọn phương thức quản lí chủ yếu dựa trên quá trình. Hãy áp dụng quy trình, chế độ, quy chế... để kiểm soát, đánh giá hoạt động của họ trong quá trình làm việc. Hoặc hãy áp dụng phương thức huấn luyện, bồi dưỡng nội bộ để giúp họ tích lũy kinh nghiệm, cải thiện kĩ năng.

Với những cấp dưới tuổi trẻ tài cao, có thể giao cho họ những công việc mang tính tiên phong, tùy theo năng lực của họ. Đối với những cấp dưới có tuổi đời, tuổi nghề, nhiều kinh nghiệm, có thể để họ làm những công việc yêu cầu tính ổn định, tính hoàn thiện, tính cải tiến.

Đối với những cấp dưới có cá tính nổi bật, nhược điểm biểu hiện ra tương đối rõ ràng, thì đầu tiên phải giao việc liên quan đến sở trường, khắc chế sở đoản của họ. Thứ hai, lãnh đạo phải làm tốt công tác giao lưu tư tưởng, tình cảm với họ. Một năm hãy gặp mặt, trò chuyện với họ đôi ba lần, khen ngợi thành tích, góp ý những điểm còn hạn chế, hỏi thăm về đời sống cá nhân. Hãy cho họ thấy lãnh đạo thấu hiểu và quan tâm đến họ, từ đó tự họ sẽ hết lòng cố gắng làm việc. Thứ ba, hãy có cách thức quản lí phù hợp, cho họ chút không gian tự do để sáng tạo và phát triển. Chỉ khi họ phải phụ trách những nhiệm vụ lớn hay khi công việc có vấn đề, lãnh đạo mới cần ra mặt giúp đỡ. Nếu cứ bị “trói chân trói tay”, họ sẽ rất khó tạo ra đột phá trong công việc.

Đối với những cấp dưới có tài năng đặc biệt, lãnh đạo nhất định phải hết sức tạo điều kiện và có đãi ngộ thỏa đáng. Tài năng đặc biệt cần có điều kiện đặc biệt, đãi ngộ đặc biệt. Đây là nguyên tắc giữ chân người tài đã có từ xưa mà chúng ta nên tuân thủ. Tuy nhiên, người xưa có câu “Lắm tài nhiều tật”, vậy nên khó tránh khỏi trong nhóm này sẽ có một số nhân viên ôm tư tưởng phản kháng, hoặc là có một số tật xấu nhất định. Những điều này khiến việc quản lí họ trở nên tương đối khó khăn. Đối với nhóm nhân viên có tài năng đặc biệt này, chúng ta đồng thời phải hạn chế những thói hư tật xấu của họ, và còn phải xử lí cho tốt những việc liên quan để họ toàn tâm toàn ý phát huy thế mạnh của mình. Trong những tình huống đặc biệt, lãnh đạo cũng phải nới lỏng quản lí, kỉ luật với họ.

Đối với những cấp dưới có khả năng nổi trội, có thể sắp xếp cho họ đảm nhiệm một số cương vị trong công ty để họ phát huy hơn nữa khả năng của bản thân. Đồng thời, hãy khích lệ họ nhiệt tình phấn đấu hơn nữa để lập thành tích lớn cho công ty. Đối với những người trẻ tuổi lại có năng lực, hãy giúp họ vạch ra lộ trình thăng tiến, để họ nhanh chóng đạt được mục tiêu trong sự nghiệp. Nếu có thể, hãy cho họ phụ trách bộ phận mới, làm việc theo phương pháp mới, để họ tự sáng tạo ra chân trời sự nghiệp cho bản thân. Ví dụ, Tập đoàn Thần Ưng Giang Tô đã giao cho một cựu nhân viên đại sứ quán quản lí bộ phận xúc tiến đầu tư nước ngoài. Người này đã mời được hơn 20 giám đốc từ Đức tới công ty ở Trung Quốc để tham quan, xúc tiến hợp tác. Trong đó, có 6 công ty đã hợp tác đầu tư cùng họ để thành lập nhà máy.

Đối với những cấp dưới có năng lực nhưng bị chèn ép, đầu tiên hãy tách họ ra khỏi môi trường cũ, cho họ cơ hội thể hiện bản lĩnh của bản thân, giúp họ nhìn lại không gian phát triển nghề nghiệp của mình từ góc độ khác. Khi họ đã lập được thành tích và được những nhân viên khác công nhận, có thể đưa họ trở lại vị trí công tác cũ trong một tâm thế mới. Còn có một giải pháp khác, đó là sa thải hoặc thuyên chuyển những người chèn ép họ đi nơi khác, để họ tiếp tục phát triển. Những việc này nên dựa trên tình hình thực tế để đưa ra quyết định cụ thể.

Đối với những cấp dưới có khả năng nhưng chưa được công nhận, hãy tạo cơ hội để họ thể hiện mình. Thời kì đầu giải phóng, lãnh tụ khởi nghĩa Quốc dân Đảng là Trần Minh Nhân giữ chức Tư lệnh Binh đoàn 21 của Quân đội Giải phóng Nhân dân Trung Quốc. Chính Chủ tịch Trung Quốc Mao Trạch Đông đã yêu cầu Trần Minh Nhân đến Quảng Tây làm phụ tá cho ông nhằm giúp Trần Minh Nhân tạo lập tiếng tăm. Ngoài ra, có thể thông qua hình thức sát hạch tổng hợp, làm nổi bật thành tích của cấp dưới để những nhân viên khác biết đến và công nhận họ.

Đối với những cấp dưới có năng lực nhưng có những hành vi không phù hợp với quy chuẩn đạo đức, chúng ta có thể áp dụng phương pháp sau: Đầu tiên, hãy sắp xếp cho họ làm cấp phó, để họ chịu quản chế bởi cấp trên trực tiếp. Thứ hai, sắp xếp cho họ một cấp phó khác, về hình thức là cùng giúp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ, thực chất là cùng làm việc, cùng giám sát lẫn nhau. Thứ ba, phái đến một nhân viên có thể hạn chế hành vi sai phạm của họ, ví dụ như nhân viên kế toán, nhân viên kiểm toán, nhân viên giám sát... Điểm cần chú ý là không thể sử dụng cấp dưới để kiềm chế họ, ví dụ như sử dụng thư kí để kiềm chế trưởng phòng, điều này rất dễ gây ra mâu thuẫn.

Đối với những cấp dưới có năng lực nhưng gây ra sai phạm, có thể chuyển họ khỏi vị trí hiện tại. Sau khi họ đã sửa chữa lỗi lầm, lại điều chuyển về vị trí cũ. Ngoài ra, còn có một biện pháp khác, đó là căn cứ vào tình hình thực tế để giáng chức nhưng vẫn cho họ có thực quyền, cho họ một đường lui.

Đối với những cấp dưới có năng lực và là người thân của lãnh đạo, một là điều chuyển họ sang bộ phận khác, để họ tự bộc lộ năng lực của bản thân. Nếu thực sự có thực lực, thì họ sẽ dễ dàng được người khác công nhận. Thứ hai là áp dụng phương pháp “ngoài lạnh trong nóng”, đưa ra yêu cầu khắt khe, khiến họ không ỷ lại có người thân làm lãnh đạo mà phải dựa vào năng lực của bản thân, không ngừng nỗ lực vươn lên.

8

THÚC ĐẨY NHIỆT HUYẾT CỦA CẤP DƯỚI

Cấp dưới luôn có sẵn bầu nhiệt huyết trong mình. Nhiệm vụ của cấp trên là tìm cách để cấp dưới nhận thức được điều này, đồng thời giúp họ xóa bỏ những trở ngại để phát huy nó

Liên quan đến nhiệt huyết làm việc, có hai trường hợp như sau:

• Trường hợp thứ nhất: Ngay từ đầu cấp dưới đã không có nhiệt huyết, chỉ có tham vọng trong công việc. Muốn cấp dưới cống hiến thì cấp trên phải tác động đến họ.

• Trường hợp thứ hai: Cấp dưới vốn đã là người dạt dào nhiệt huyết. Cấp trên chỉ cần thúc đẩy là họ sẵn sàng cống hiến hăng say.

So sánh hai trường hợp này, ta có thể thấy trường hợp thứ hai có vẻ dễ xảy ra trong thực tế hơn.

Đơn cử một ví dụ đơn giản thế này: Những nguyên nhân căn bản khiến nhân viên lớn tuổi không muốn nghỉ hưu là: không muốn mất đi địa vị và danh tiếng công tác, không muốn mất đi thu nhập và quyền lực.

Nhưng trên thực tế, như một vị tổng giám đốc quyền lực chia sẻ, lí do thực sự khiến ông không muốn nghỉ hưu là: muốn tiếp tục làm việc.

Thực ra điều này cũng không khó lí giải, vì nhiều người coi trọng sự công nhận của xã hội đối với công việc họ làm. Người quản lí phải học cách tận dụng tâm lí này ở cấp dưới để thúc đẩy tiềm năng, kích thích nhiệt huyết làm việc và mong muốn cống hiến của họ.

Cấp dưới luôn có sẵn bầu nhiệt huyết trong mình. Nhiệm vụ của cấp trên là tìm cách để cấp dưới nhận thức được điều này, đồng thời giúp họ xóa bỏ những trở ngại để phát huy nó. Sau cùng, cấp dưới sẽ đủ khả năng tự khai quật và thể hiện sự nhiệt tình trong mình.

Dưới đây là một vài gợi ý cho người lãnh đạo.

Giúp cấp dưới tự tin

Trước tiên bạn phải giúp cấp dưới hoàn thành một vài nhiệm vụ để họ tạo lập được tâm thế tự tin, thấy được vai trò của bản thân. Đây là một phương pháp khích lệ nhân viên chủ động làm việc rất hiệu quả.

Khen thưởng thích đáng

Sau khi cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, hãy chú ý khen thưởng để họ hiểu rằng công sức của họ đã được cấp trên biết đến và ghi nhận. Dưới sự khích lệ thiết thực như vậy, lần sau họ nhất định sẽ cố gắng để đạt được thành tích tốt hơn.

Tuy nhiên, khen thưởng phải đúng mức, nếu không sẽ khiến cấp dưới kiêu ngạo, sẽ làm mất đi động lực và nhiệt huyết phấn đấu của họ.

Sắp xếp cấp dưới vào vị trí phù hợp nhất

Chỉ khi làm việc mình yêu thích thì người ta mới có thể chăm chỉ, năng nổ và đạt hiệu suất cao nhất. Do đó, để cấp dưới được làm công việc mình mong muốn là nhân tố quan trọng để kích thích nhiệt huyết lao động của họ.

Lãnh đạo nhất định phải nhớ rằng, giúp cấp dưới yêu thích công việc của mình thì họ sẽ nhiệt tình xông pha, mang về lợi ích to lớn cho tổ chức.