Chiêu thứ 3Thu phục nhân tâm, bồi dưỡng tâm phúc

N

gạn ngữ Trung Quốc có câu: “Một hàng rào ba cái cọc, một hảo hán ba trợ thủ.” Mỗi lãnh đạo cũng phải có đôi ba trợ thủ đắc lực để hỗ trợ trong công việc. Vậy nên lãnh đạo phải học cách thu phục nhân tâm, bồi dưỡng tâm phúc. Có như vậy nền móng của bạn mới được vững bền, sự nghiệp mới được thuận lợi.

1

LÃNH ĐẠO ĐỨNG RA BẢO VỆ CẤP DƯỚI

Bảo vệ cấp dưới là việc mà lãnh đạo nhất định phải làm được

Mỗi khi có diều hâu bay lượn trên không trung để săn mồi, gà mẹ ở dưới đất sẽ vội vã gọi đàn con đang tản mát kiếm ăn trên bãi cỏ tập trung lại chỗ mình rồi dang đôi cánh che kín gà con. Giữa cấp trên với cấp dưới cũng phải có mối quan hệ như gà mẹ với gà con.

Nếu bạn có thể bảo vệ nhân viên của mình, vậy thì cấp dưới cũng sẽ nỗ lực đền đáp ân đức của bạn.

Trong mắt của sếp tổng, bạn chính là người đứng đầu, vậy nên sai phạm của cấp dưới cũng chính là sai phạm của bạn. Khi cấp dưới phạm lỗi thì bạn cũng sẽ bị khiển trách vì quản lí lỏng lẻo hoặc dùng người sai chỗ.

Khi nhân viên gây ra sai phạm, bạn hãy nghiêm túc nhìn lại sự việc một lượt. Nếu đây hoàn toàn là lỗi của cấp dưới, vậy thì bạn hãy bình tĩnh phân tích cho đối phương về lỗi sai của mình. Cuối cùng hãy nhấn mạnh đường lối lãnh đạo của bạn: Cho phép cấp dưới toàn quyền xử lí công việc nhưng bạn sẽ luôn đứng đằng sau hỗ trợ họ.

Khi cấp dưới phạm sai lầm, bạn gián tiếp có trách nhiệm trong đó. Cho nên việc bạn gặp riêng người cấp dưới có sai phạm để làm rõ sự tình không có nghĩa là bạn nhận sai, mà hãy cùng người đó thảo luận nguyên nhân của sự việc. Từ đó, hãy khuyến khích cấp dưới xin chỉ đạo của bạn trong những việc mà họ còn chưa rõ ràng, chưa đủ năng lực xử lí.

Bất kể là vì lí do gì, bạn đều phải tránh nổi giận với cấp dưới, nhất là trước mặt những người khác. Bạn tôn trọng nhân viên, họ càng cảm thấy có lỗi, càng dám dũng cảm đối mặt với sai lầm để tránh tái phạm.

Nếu bạn đùn đẩy trách nhiệm cho cấp dưới trước mặt cấp trên của bạn thì chỉ khiến cho cấp trên thêm thất vọng về bạn. Bạn cần phải có phong cách của lãnh đạo – cùng cấp dưới chịu trách nhiệm về sai sót trong công việc. Mặt khác, cho dù có người cố ý gây chuyện thị phi thì bạn cũng phải đứng bên cấp dưới của mình, chống đỡ cùng anh ta.

Tuy nhiên, bảo vệ cấp dưới không có nghĩa là bao che và lờ đi sai lầm của họ. Ví dụ, có một khách hàng phàn nàn với bạn về thái độ phục vụ của một nhân viên, nói rằng anh ta thô lỗ, thiếu tinh thần trách nhiệm, không chịu tiếp thu ý kiến phê bình. Lúc này, việc bạn cần làm là lập tức thay mặt cấp dưới đó nhận lỗi với khách hàng: “Rất xin lỗi quý vị, có thể đây là sơ suất đáng tiếc của chúng tôi. Chúng tôi đảm bảo sau này sẽ không phát sinh những chuyện như vậy nữa, xin quý vị vui lòng lượng thứ.” Cấp dưới làm việc không tốt, đương nhiên bạn cũng có phần trách nhiệm.

Tuy lời xin lỗi của bạn đã phần nào xoa dịu được cơn giận của khách hàng, nhưng sự việc này chưa được giải quyết triệt để. Bạn vẫn cần đưa ra hành động tiếp theo. Nếu bạn giận dữ trách móc người nhân viên đó thì thật thiếu khôn ngoan. Lúc này, bạn cần bình tĩnh tìm hiểu lại toàn bộ sự việc. Ví dụ như bình thường người cấp dưới đó có thường xuyên hành xử tùy tiện, có thái độ kênh kiệu, khinh khi người khác hay không?

Nếu đáp án là không, vậy thì có hai khả năng xảy ra: một là vị khách kia đã cường điệu mọi chuyện dẫn tới phản ánh sai, hai là cấp dưới của bạn đang trong trạng thái tâm lí bất ổn. Lúc này bạn có thể nhắc nhở nhân viên chú ý thái độ làm việc và nói chuyện xem anh ta gặp phải chuyện gì. Việc giải quyết triệt để sẽ tránh lỗi lặp lại.

Ngược lại, nếu sự tình đúng như lời khách hàng phản ánh, nghĩa là cấp dưới của bạn có hành vi vô lễ, vậy thì bạn phải nói chuyện rõ ràng với anh ta. Hãy thông báo với nhân viên đó rằng anh ta bị khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ chưa tốt. Bạn đã thay mặt anh ta xin lỗi khách hàng và xử lí xong xuôi. Hãy nhắc nhở qua sự việc lần này anh ta phải nhớ kĩ nguyên tắc khách hàng là Thượng đế và không tái phạm.

2

HÀO PHÓNG VỚI CẤP DƯỚI

Thực tế cho thấy, càng hào phóng một cách thiện chí thì bạn sẽ càng nhận về những sự báo đáp quý giá ngoài sức tưởng tượng

Có một cách nói như thế này: Lãnh đạo là một môn học tinh túy và phần thưởng dành cho mỗi lãnh đạo sẽ tỉ lệ thuận với công sức họ bỏ ra. Điều này sinh ra một kiểu tư tưởng, đó là làm việc gì cũng phải mặc cả công trạng. Với mỗi một đóng góp đơn giản nhất, nhân viên cũng phải thu về một khoản tiền công nhất định và sẽ không làm quá giờ một phút nào. Nó cũng lại dẫn đến cách nghĩ thế này, đó là việc gì cũng đều tính toán chi phí sản xuất. Mà chi phí này phải tìm mọi cách để giảm thiểu, ví dụ như cắt giảm nhân viên, các thiết bị hoặc các nhân tố khác. Vì thế công việc trở thành một công cuộc cò kè mặc cả lẫn nhau. Nhân viên muốn bỏ ra công lao ít nhất, lãnh đạo muốn trao đi phần thưởng nhỏ nhất.

Trong thời đại nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, cách nghĩ này đã trở nên lạc hậu và ít còn được ứng dụng.

Nhưng kiểu suy nghĩ lỗi thời này vẫn ăn sâu vào tư tưởng của một số lãnh đạo. Để nâng cao năng suất, người đứng đầu phải giỏi thúc đẩy nhân viên. Trước hết, bạn phải đủ hào phóng để nhân viên dưới quyền thấy rằng bạn không hề chèn ép hay cắt giảm quyền lợi của họ. Đương nhiên đối với việc định nghĩa thế nào mới là hào phóng thì mỗi nhân viên có một cách nghĩ khác nhau. Cho nên bạn cũng sẽ không có cách nào phân định rạch ròi ranh giới của hào phóng và keo kiệt. Vì vậy, khi đưa ra quyết định tăng lương hay trao thưởng cho nhân viên, ít nhất về mặt chủ quan, bạn phải xuất phát từ góc độ hào phóng.

Đương nhiên sự hào phóng này của bạn cũng không thể đem ra cò kè mặc cả. Khi trao đi, bạn đừng nên mong đợi sẽ nhận về bất cứ sự báo đáp nào. Thực tế cho thấy, càng hào phóng một cách thiện chí thì bạn sẽ càng nhận về những sự báo đáp quý giá ngoài sức tưởng tượng. Nếu bạn trả công hậu hĩnh cho nhân viên, nhân viên cũng sẽ cống hiến hết sức cho bạn. Đương nhiên có thể có một bộ phận nhỏ nhân viên lợi dụng sự hào phóng của bạn. Nhưng rất nhanh, bạn sẽ nhận ra những người này để điều chỉnh và đưa ra biện pháp thích hợp với họ.

Vậy nên, trên cương vị lãnh đạo, bạn đừng ngần ngại chi tiêu cho nhân viên của mình. Những chi phí này có lúc do công ty chi trả, có lúc bạn phải dùng tiền túi của mình. Bạn có thể mua nước uống động viên nhân viên tăng ca, tặng món quà nhỏ cho nhân viên vào dịp lễ tết, thăm hỏi nhân viên bị bệnh... Nếu bạn quá để ý tới những món tiền này và nhất nhất từng khoản đều đòi công ty thanh toán, thì chuyện này sớm muộn cũng đến tai các nhân viên và việc này sẽ không hay chút nào.

Lãnh đạo dùng đến tiền riêng cũng là cơ hội để bày tỏ tấm lòng của mình với nhân viên. Đây chắc chắn không phải là một việc làm vô nghĩa, thậm chí nó có thể cho bạn những báo đáp tuyệt vời. Cho dù bạn phải chi ra nhiều tiền hơn lãnh đạo khác, nhưng chắc chắn nhân viên sẽ dốc hết sức để cống hiến cho bạn, cuối cùng người nhận được nhiều hơn lại là chính bạn.

Sự hào phóng cũng giúp bạn thể hiện giá trị quan của bản thân, trong đó có việc bạn đánh giá nhân viên của mình như thế nào. Trong cuộc sống luôn có những người keo kiệt, hạn chế tối đa việc móc hầu bao. Ví dụ họ vào quán ăn gặp phải người quen sẽ lập tức tránh mặt; khi trả tiền sẽ kiếm cớ rời đi; khi cần đóng góp quỹ sẽ không thấy xuất hiện. Lãnh đạo không nên quá chi li. Làm như vậy nhìn như có vẻ bạn đã tiết kiệm được một món tiền, nhưng chính nó sẽ gây nhiều phiền toái cho công việc của bạn.

Hào phóng một cách đúng đắn là lối sống đẹp cả trong cuộc sống và công việc. Trong gia đình, khi có thành viên có thành tích trong học tập hay sự nghiệp, bạn cũng nên chủ động tặng họ một phần thưởng khích lệ. Việc làm này vừa để động viên người đó, vừa để thắt chặt tình cảm gia đình. Khi nhận được quà tặng của ai đó, chúng ta luôn cảm thấy rất vui bởi vì mình được nhận về mà không phải cho đi. Là lãnh đạo, bạn có thêm một cơ hội khác biệt, đó là được cho đi.

3

CÓ NIỀM TIN VÀO CẤP DƯỚI

Tin tưởng cấp dưới một mặt thể hiện phẩm chất chính trực và tấm lòng rộng mở của bạn, đồng thời là điều kiện tiên quyết để cấp dưới tin tưởng và kính trọng bạn

Có một tình huống thường xuyên xảy ra trong thực tế: Đối với nhân viên, nếu năng lực hay phẩm chất bị nghi ngờ, họ sẽ tức giận ngút trời và chỉ muốn tìm cấp trên để đối chất ba mặt một lời. Nếu nhân viên bị lãnh đạo nghi ngờ thuộc tuýp người có tính cách ôn hòa, họ sẽ cảm thấy sa sút hoặc bất mãn về mặt tinh thần. Nếu nhân viên đó thuộc tuýp người có tính cách ngoan độc, họ sẽ rất dễ chọn cách ngấm ngầm phá hoại công việc. Như vậy hai chữ “nghi ngờ” này có thể khiến công ty chịu tổn thất to lớn.

Vì thế, lãnh đạo phải quán triệt tinh thần “nghi người thì không dùng, dùng người thì không nghi”. Hãy đọc câu chuyện dưới đây để hiểu thêm về điều này.

Có một lần Lưu Bị bị quân Tào Tháo đuổi đến dốc Trường Bản, Tương Dương. Trong lúc chạy loạn, có người bẩm báo với Lưu Bị rằng Triệu Vân đã đầu hàng Tào Tháo. Lưu Bị liền nói: “Triệu Vân là người trung nghĩa, coi trọng giao tình, trong hoạn nạn cũng sẽ trung trinh đến cùng.” Quả nhiên, không lâu sau, Triệu Vân đã cứu được A Đẩu (tức Lưu Thiện – con trai của Lưu Bị) trở về, xóa bỏ tin đồn.

Lãnh đạo nhất định phải tín nhiệm, tin tưởng cấp dưới. Hãy suy nghĩ xem tại sao nhân viên lại tận tụy với bạn? Đó là vì bạn nhìn nhận đúng tài năng của anh ta, ghi nhận những cố gắng của anh ta. Làm lãnh đạo, tối kị nhất là vô cớ nghi ngờ cấp dưới.

Tin tưởng cấp dưới một mặt thể hiện phẩm chất chính trực và tấm lòng rộng mở của bạn, đồng thời là điều kiện tiên quyết để cấp dưới tin tưởng và kính trọng bạn. Mặt khác, sự tin tưởng của bạn sẽ khích lệ cấp dưới cống hiến hết mình trong công việc. Không ai muốn bị coi thường, không ai muốn bị mất mặt trước người khác. Vậy nên được cấp trên tin tưởng chính là một cơ hội tốt để nhân viên chứng tỏ bản thân. Vì vậy một câu nói bày tỏ tín nhiệm, một ánh mắt khen ngợi... đều là phương pháp hữu hiệu để thể hiện sức hút của lãnh đạo và có được lòng trung thành của cấp dưới.

Vậy làm thế nào để “dùng người không nghi, nghi người không dùng”?

Có con mắt nhìn người sáng suốt

Để có thể hoàn toàn tin tưởng nhân viên, người lãnh đạo phải làm tốt từ công tác tuyển dụng nhân tài. Để tuyển chọn, đề bạt nhân tài, lãnh đạo tất phải có con mắt nhìn người sáng suốt. Bạn phải khảo sát để hiểu được tố chất ở các phương diện của nhân viên cấp dưới, đánh giá tổng hợp năng lực của họ để sắp xếp vị trí công việc thích hợp. Khi đã chọn được đúng người, đúng việc thì sau này bạn mới có thể an tâm dùng người. Vì vậy việc tuyển chọn, đề bạt nhân tài là rất quan trọng.

Biết trọng dụng nhân tài

Đối với những cấp dưới có năng lực, hãy xác định xem họ có thể độc lập phụ trách phương diện nào. Lúc này, bạn nên để họ chủ động tạo lập thành tích, không nên can thiệp quá nhiều vào công việc của họ. Nếu không những nhân viên này có thể hiểu lầm thiện ý của bạn thành bạn không tin tưởng họ, khiến sự quan tâm phản tác dụng. Trong tình huống này, có lẽ bạn cũng cần “giả bộ hồ đồ” một lần.

Quản lí rõ ràng, thưởng phạt phân minh

Tin tưởng và trọng dụng nhân viên không phải là buông lỏng quản lí, để mặc cấp dưới làm mưa làm gió. Hãy thiết lập cơ chế giám sát để họ không thể lấy việc công mưu lợi tư. Hãy thiết lập cơ chế thưởng phạt hợp lí để nhân viên làm việc cẩn trọng và chịu trách nhiệm với hành động của mình.

Tin tưởng nhân viên chính là phương pháp hữu hiệu để lãnh đạo thu phục nhân tâm, mở rộng mạng lưới quan hệ. Nếu bạn có thể chọn đúng nhân tài và tuyệt đối tin tưởng họ, vậy thì bộ máy sẽ đoàn kết, hòa hợp từ trên xuống dưới và vận hành hiệu quả.

4

BỎ QUA ĐIỂM YẾU, NHÌN RA ĐIỂM MẠNH CỦA CẤP DƯỚI

Nếu chúng ta dễ dàng bỏ qua thế mạnh, sở trường mà chỉ chú ý đến điểm yếu, sở đoản của một người thì sẽ khiến họ chỉ thấy mặt tối của mình, không phát huy được năng lực vốn có

Triều đình của vua Lưu Tống Văn Đế thời Nam triều có đề ra một quy định: Các quan viên sứ bộ không được qua đêm tại nhà Sứ bộ thượng thư. Nhưng một ngày nọ, Sứ bộ thượng thư Canh Bỉnh Chi bàn bạc công việc với thuộc hạ đến khuya mới xong. Canh Bỉnh Chi liền bảo người thuộc hạ đó ngủ lại tại dinh thự của mình, cho rằng chỉ cần đôi bên giữ kín chuyện này thì không ai biết được. Nhưng không ngờ vẫn có người cáo trạng việc làm sai của Canh Bỉnh Chi lên triều đình. Vi phạm vương pháp là chuyện rất nghiêm trọng. Nhưng Tống Văn Đế vì muốn giữ gìn đoàn kết nội bộ nên đã nhắm một con mắt mà bỏ qua cho lỗi sai không đáng có này của Sứ bộ thượng thư. Tả thừa tướng Vạn Lễ cũng lên tiếng giải vây cho Canh Bỉnh Chi: “Hồ đồ cũng là tài trí.” Tha thứ cho những lỗi sai nhỏ của cấp dưới mới khiến nhân viên vui vẻ cộng tác cùng bạn.

Trùng hợp là đời nhà Đường sau này cũng xảy ra một sự việc tương tự: Quách Tử Nghi là lão thần từ thời Đường Túc Tông, là người có công dẹp yên loạn An Sử¹⁵, đẩy lùi cuộc tấn công của quân Thổ Phiên¹⁶. Có một lần, con trai Quách Ái Cánh của Quách Tử Nghi cãi nhau với công chúa Thăng Bình, khiến công chúa nổi giận. Công chúa là lá ngọc cành vàng, không ai được phép mạo phạm. Quách Tử Nghi đành tự tay trói con trai lại đưa đến trước mặt vua Đường Đại Tông nhận tội. Đường Đại Tông là vị vua anh minh, thấy vậy liền cười rồi xua tay nói: “Mau cởi trói đi, không giả ngu giả điếc làm người lớn trong nhà thế nào được.” Lỗi lầm của Quách Ái Cánh mà Quách Tử Nghi xem là đại nghịch bất đạo cứ như vậy được Đường Đại Tông cho qua. Cách xử trí của Đường Đại Tông đã khiến gia đình Quách Tử Nghi đội ơn một đời.

¹⁵ Loạn An Sử: Cuộc phản loạn quy mô lớn diễn ra từ năm 755 đến năm 763 vào thời vua Huyền Tông, Túc Tông và Đại Tông của nhà Đường tại Trung Quốc. Cầm đầu cuộc phản loạn là An Lộc Sơn (vốn là Tiết Độ Sứ của triều đình) và thuộc hạ là Sử Tư Minh. An Lộc Sơn tự tuyên bố là Thánh Vũ hoàng đế, lập ra một triều đại mới có quốc hiệu là Yên hòng lật đổ nhà Đường.

¹⁶ Quân Thổ Phiên: Hay còn gọi là Thổ Phồn hoặc Thổ Phiền, là tên mà người Trung Quốc từ thời nhà Đường dùng để gọi một vương quốc từng thống trị Tây Tạng, khống chế gần như toàn bộ con đường tơ lụa từ thế kỉ VI đến thế kỷ IX. Vương quốc này còn được gọi là Đế quốc Tây Tạng theo cách tiếp cận của giới học giả Tây phương.

Một câu chuyện khác là về Henry Ford. Ông vốn là một thợ cơ khí bình thường. Năm 1903, ông thành lập công ty Ford Motor. Đến những năm 20 của thế kỉ XX, Ford Motor đã trở thành công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, bản thân Henry Ford cũng trở thành tỉ phú. Henry Ford có được thành công là nhờ thái độ và chiến lược trọng dụng nhân tài của ông. Ông rất chú ý chiêu mộ nhân tài cũng như giỏi phát huy thế mạnh của họ. Người phụ trách tiêu thụ sản phẩm lúc đó của Ford Motor là James A. Buczkowski – một người lắm tài nhiều tật. James ham hư vinh, ích kỉ nhưng lại thông minh, được việc. Người đàn ông này thô lỗ nhưng lại giỏi giao tiếp, xử sự quyết đoán, có tài năng và kinh nghiệm kinh doanh ô tô, tràn đầy năng lượng, nhiệt huyết và tham vọng. Người chủ cũ không nhận ra năng lực của James cho nên chưa từng trọng dụng ông. Nhưng Henry Ford lại nhìn thấu điểm mạnh, điểm yếu của James, biết cách hạn chế sở đoản, phát huy sở trường của ông. Khi về đầu quân cho Ford Motor, James đã có cơ hội tỏa sáng. Ông đã sáng tạo ra một phương thức bán hàng có thể sử dụng ở nhiều địa điểm khác nhau, cho phép Ford Motor mở rộng hệ thống đại lí. Đến năm 1913, mỗi thị trấn có từ 1.000 dân cư trở lên ở nước Mỹ đều có ít nhất một đại lí bán xe ô tô của Ford. Vào năm này, tốc độ sản xuất ô tô của Ford rất nhanh nhưng vẫn không đủ đáp ứng hơn 100 nghìn đơn đặt hàng.

Một người có chí tiến thủ, dám mạo hiểm khó tránh khỏi sẽ xử sự khác người. Một người dám tranh đấu, không sợ quyền uy khó tránh khỏi sẽ tự cho mình là đúng. Một người can đảm, dám hành động quyết đoán khó tránh khỏi sẽ chủ quan võ đoán. Nếu chúng ta dễ dàng bỏ qua thế mạnh, sở trường mà chỉ chú ý đến điểm yếu, sở đoản của một người thì sẽ khiến họ chỉ thấy mặt tối của mình, không phát huy được năng lực vốn có.

5

GHI NHẬN, VINH DANH CÔNG LAO CỦA CẤP DƯỚI

Vinh danh thỏa đáng những nhân viên có năng lực là phương pháp quản lí nhân lực hiệu quả mà cấp trên thông minh cần biết cách áp dụng

Đối với lãnh đạo, việc khó làm nhất chính là ghi nhận và công khai khen ngợi tài năng, công lao của nhân viên. Nếu lãnh đạo làm được việc này thì cấp dưới sẽ một lòng biết ơn và báo đáp. Đây chính là cảnh giới cao nhất của việc thu phục cấp dưới. Tương tự như vậy, khi cấp dưới phạm lỗi lại được cấp trên đứng ra gánh vác trách nhiệm thay thì chắc chắn người lãnh đạo đó sẽ được nhân viên tin phục hết lòng.

Bạn có thể trở thành nhà lãnh đạo được tin tưởng và kính phục nếu làm được những điều dưới đây:

Tiến cử kịp thời, ngợi khen đúng lúc

Khi được cấp trên khen ngợi, bạn có thể khiêm tốn nhắc đến những cấp dưới tiêu biểu của mình. Như vậy, một là có thể cho cấp trên thấy rằng bạn không phải người vơ hết công lao về mình. Hai là có thể khiến cấp trên hiểu rằng bạn rất biết làm lãnh đạo, biết bồi dưỡng nhân tài. Ba là khiến cấp dưới biết ơn sự công nhận của bạn. Một mũi tên trúng ba đích, đây quả thật là việc tốt.

Sau khi bạn tiến cử, rất có thể cấp dưới hoặc sẽ được thăng chức hoặc sẽ được tăng lương. Lúc này bạn hãy mở rộng tấm lòng, đừng mang tâm tư nhỏ nhen với lợi lộc mà người khác nhận được. Sự thành công của một cá nhân sẽ là động lực phấn đấu cho toàn thể cấp dưới, khiến họ dốc sức cống hiến dưới sự lãnh đạo của bạn.

Biết tiến biết lùi đúng lúc

Nếu bạn nhường hết công lao cho cấp dưới thì sẽ biến bản thân thành kẻ mờ nhạt trong mắt cấp trên của mình. Hoặc nếu bạn đứng ra nhận tất cả lỗi sai cho cấp dưới sẽ khiến cấp trên thấy rằng bạn chỉ gây thiệt hại cho công ty. Như vậy thì mũ ô sa (ý chỉ chức vụ) của bạn cũng sẽ nhanh chóng biến mất, sự nghiệp của bạn cũng đi tong.

Tóm lại, nhường công đỡ tội phải làm cẩn thận. Hành động này là cách tốt nhất để nhận về lòng trung thành của cấp dưới, cũng là cách tốt nhất để xây dựng hình tượng trước mặt cấp trên. Nhưng hãy nhớ phải có điểm dừng, không nên lạm dụng. Làm được như vậy thì sự nghiệp lãnh đạo của bạn sẽ rất thành công.

Vinh danh thỏa đáng những nhân viên có năng lực là phương pháp quản trị nhân lực hiệu quả thường được áp dụng. Vào cuối thời nhà Thanh tại Trung Quốc, quan Phong Cương đại lại¹⁷Tăng Quốc Phiên đã dùng cách này để khích lệ tướng sĩ của mình.

¹⁷ Quan Phong Cương đại lại: Tương đương chức quan Tổng đốc.

Đó là khi Tương quân do Tăng Quốc Phiên lãnh đạo chiếm lại được Nhạc Châu, Vũ Xương và Hán Dương từ tay quân Thái Bình Thiên Quốc, cũng là lần giành đại thắng đầu tiên kể từ khi thành lập Tương quân. Ông đã gửi tấu thư lên triều đình nhà Thanh báo công xin thưởng cho các thuộc hạ của mình. Triều đình cũng ân chuẩn tấu thư của Tăng Quốc Phiên, theo đó phong quan cho những người được ông đề cử.

Tuy nhiên Tăng Quốc Phiên chưa cho thế là đủ. Ông nghĩ rằng bản thân mình cũng phải kịp thời vinh danh những thuộc hạ có công, tiếp thêm cho họ lòng dũng cảm để tiếp tục chiến đấu, đồng thời sẽ cổ động các tướng sĩ khác nỗ lực hơn. Sau nhiều ngày suy nghĩ, Tăng Quốc Phiên quyết định dùng danh nghĩa cá nhân tặng thưởng cho các binh sĩ có công một con dao găm thượng hạng.

Ngày hôm ấy, Tăng Quốc Phiên cho triệu tập các sáo quan¹⁸ của Tương quân đến bãi đất trống trong nha môn tuần phủ Hồ Bắc. Nhóm quân quan này đều mặc quan phục mới, đợi tại đây từ sáng sớm và đều không biết Tăng Quốc Phiên sắp hạ mệnh lệnh gì.

¹⁸ Sáo quan: Trong phép binh nhà Thanh, cứ 100 binh lính gọi là một sáo. Sáo quan là người đứng đầu cai quản trực tiếp 100 binh lính.

Khi quân sĩ đang cảm thấy vô cùng khó hiểu thì Tăng Quốc Phiên thong dong bước tới lễ đài. Ông ăn mặc rất trang trọng, trịnh trọng lên tiếng: “Chư vị tướng sĩ, thời gian qua các vị vất vả rồi! Trong quá trình thảo phạt phản tặc, chư vị đều đã chiến đấu anh dũng, giúp chúng ta đánh đâu thắng đó. Hoàng đế cũng đã biết đến thành tích này và phong thưởng cho chư vị. Hôm nay ta dùng danh nghĩa cá nhân triệu tập chư vị tại đây để tặng thưởng cho những binh sĩ có công.”

Ngay sau đó, hai binh sĩ khệ nệ khiêng lên lễ đài một chiếc rương gỗ. Mấy trăm cặp mắt bên dưới đồng thời nhìn chằm chằm vào nó. Khi mở nắp ra, bên trong là những con dao găm tuyệt đẹp, tuyệt quý. Tăng Quốc Phiên cầm một con dao găm giơ lên cho tất cả cùng xem. Lưỡi dao sắc nhọn, thân dao sáng bóng khắc một dòng chữ “Điễn diệt xú loại, tận trung vương sự” (Dịch nghĩa: Diệt sạch giặc dữ, tận trung với vua). Bên cạnh đó là dòng chữ “Điều Sinh (tên hiệu của Tăng Quốc Phiên) Tăng Quốc Phiên tặng”, cuối cùng là biên hiệu (số thứ tự) của quà tặng.

Tăng Quốc Phiên nói tiếp: “Bây giờ ta sẽ trao tặng số dao găm này cho các tướng sĩ có công.” Sau đó đích thân ông trao từng con dao găm cho các quân quan có thành tích xuất sắc.

Thời khắc này, trong lòng mỗi quân quan có mặt tại đây đều dấy lên những tâm tình khác nhau. Có người vui sướng vì được thưởng con dao găm quý. Có người trầm trồ trước con dao găm tuyệt đẹp. Có người đố kị với những người được thưởng dao găm. Nhưng đa số tướng sĩ ở đây đều âm thầm hạ quyết tâm, từ nay về sau nhất định phải xung phong đánh trận, cố gắng để lần sau cũng được thưởng như thế.

Như vậy Tăng Quốc Phiên đã tặng cho những thuộc hạ giỏi giang của mình một phần thưởng vinh danh, khiến cho họ có thêm động lực phấn đấu. Đồng thời những tướng sĩ chưa được thưởng cũng nhìn gương những người được vinh danh để phấn đấu. Những con dao găm của Tăng Quốc Phiên đã đạt được mục đích cổ vũ tinh thần chiến đấu của tướng sĩ dưới trướng ông.

Trong lịch sử thế giới, những câu chuyện vinh danh thích đáng cho cấp dưới có công có rất nhiều. Ví dụ như Lưu Bang sau khi lên ngôi hoàng đế đã đích thân tặng gươm báu cho đại công thần Tiêu Hà. Trong xã hội hiện đại, việc ngợi khen nhân viên có thành tích tốt cũng thường xuyên được thực hiện. Những phần thưởng kịp thời của cấp trên sẽ khích lệ cấp dưới ngày càng phấn đấu hơn nữa trong công tác, từ đó giúp cho thành tích của công ty ngày một đi lên.

Ngoài ra, ở mỗi một đội nhóm, tổ chức đều có những người anh hùng thầm lặng đứng ở phía sau thành công của tập thể. Những người này rất hiểu đặc thù công việc của mình. Họ luôn âm thầm cống hiến, không trông mong sự chú ý của người khác. Đây thực sự là lớp nhân viên đáng tin cậy.

Công lao và đóng góp của những anh hùng thầm lặng thường bị những người thích khoe khoang, kể công cướp mất. Cấp trên không tinh ý hay công tâm sẽ bị những cấp dưới “to mồm”, “giỏi kể lể” này che mắt. Song song với đó, họ nếu không quên mất thì cũng không có nhiều thời gian dành cho những cấp dưới thuộc nhóm anh hùng thầm lặng.

Nhân viên nào cũng để tâm đến việc công sức mình bỏ ra có được nhìn nhận đúng hay không. Nếu mọi nỗ lực của họ không được ai biết đến thì sẽ khiến họ cảm thấy bản thân đang bị lợi dụng, bị bỏ qua, vì thế mà thoái chí, nản lòng. Khi xảy ra tình huống này, họ sẽ có phản ứng tiêu cực như xin nghỉ việc hoặc trở nên lười biếng.

Ai cũng hi vọng người khác nhìn ra và công nhận những gì bản thân làm được. Nếu lãnh đạo xem nhẹ những nhân viên cống hiến mà dành thời gian để ứng phó với những nhân viên “mồm loa mép giải”, thì rất nhanh thôi, sẽ phải cay đắng nhận ra rằng xung quanh mình toàn những người chỉ biết “to còi”.

Tìm ra được những nhân viên cống hiến để cổ vũ và khen thưởng họ là cách để những người làm lãnh đạo thu phục được lòng người nơi công sở. Họ chính là tầng lớp cốt cán tạo ra thành công của mỗi đơn vị.

Những nhân viên thuộc nhóm anh hùng thầm lặng thường sẽ có những đặc điểm sau: có kỉ luật; bình tĩnh làm việc ngay cả khi áp lực dồn ép; luôn hoàn thành công việc đúng hạn và đảm bảo chất lượng cao; sẵn sàng đảm đương nhiệm vụ. Họ thường khiêm cung, khiêm tốn, ngoại trừ thành tích xuất sắc trong công việc, thường ít thu hút ánh nhìn của người khác. Ngay cả khi không có mặt cấp trên, họ vẫn làm việc nghiêm túc. Khi được hỏi ý kiến về công việc, họ thường đưa ra nhiều hơn một kiến giải. Họ cũng thường xuyên cải tiến phương pháp làm việc của bản thân, sẵn sàng giúp người khác để công việc chung được thuận lợi.

Một cách khác để khích lệ những nhân viên luôn thầm lặng đóng góp là hãy chân thành khen ngợi thành tích xuất sắc của họ. Người lãnh đạo không chỉ xem họ như nhân viên dưới quyền mà còn cần coi họ như những người quân sư. Hãy chân thành lắng nghe ý kiến của họ về công việc chung, sẵn sàng trợ giúp họ kịp thời. Khi họ nảy sinh cảm giác thiếu niềm tin vào bản thân trong công việc, hãy giúp họ nhanh chóng lấy lại sự tự tin.

Hãy nhớ rằng: Những nhân viên cống hiến này mãi mãi là tâm phúc, là trợ thủ đáng tin cậy của bạn.

6

DÙNG CHÂN TÌNH ĐỔI LẤY LÒNG TRUNG THÀNH

Lãnh đạo ngày nay phải chú trọng đến EQ, dùng chân tình thu phục cấp dưới, thông qua bồi dưỡng tình cảm để giữ chân nhân tài

Mỗi một công ty, mỗi một bộ phận nếu muốn phát triển bền vững đều phải duy trì được một tập thể nhân tài. Nếu bạn tuyển được nhân viên rất có năng lực nhưng chỉ làm việc cho bạn ngày một ngày hai, vậy thì bộ phận hoặc công ty của bạn sẽ rơi vào trạng thái bất ổn nhân lực. Vậy làm thế nào để ngăn ngừa nạn nhảy việc, khiến nhân tài yên tâm cống hiến cho đội nhóm của bạn? Hay nói cách khác, bạn phải giải quyết vấn đề giữ chân nhân tài như thế nào?

Trong mỗi người, cái tôi cá nhân luôn rất lớn, nên tuýp lãnh đạo uy quyền hoặc cứng rắn ngày càng không được lòng cấp dưới. Do đó, tuýp lãnh đạo này cũng dần tự suy giảm. Vì vậy những người muốn quản lí tốt đội nhóm của mình cần phải chú trọng đến EQ, dùng chân tình đánh động tình cảm của cấp dưới để giữ chân nhân tài.

Trong thời đại ngày nay, rất nhiều vấn đề nhân sự đều có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến đãi ngộ vật chất. Nhưng bên cạnh đó cũng không nên xem nhẹ việc quan tâm đến cuộc sống của nhân viên. Những hợp đồng với những điều khoản hứa hẹn, mức lương thưởng cao không nhất định thu hút được nhân tài. Nhưng chỉ một chữ “tình” lại có hiệu quả giữ chân nhân tài không thể ngờ tới.

Vậy lãnh đạo phải làm thế nào mới có thể dùng chân tình đổi lấy tấm lòng trung thành của cấp dưới?

Chân tình phải xuất phát từ thật tâm. Bất kể bạn là tuýp lãnh đạo ôn hòa hay nghiêm nghị, nếu có thể tôn trọng từ tận đáy lòng, một lòng khiêm tốn, chân thành với mọi nhân viên, thì bạn có thể nhìn ra sở trường của cấp dưới, thấy được đóng góp của họ cho công việc chung, tin tưởng ở tiềm lực của họ. Người lãnh đạo ôn hòa sẽ mang lại cho nhân viên cảm giác ấm áp, thân tình. Được làm việc với cấp trên như vậy, nhân viên sẽ cảm thấy nhẹ nhàng, thoải mái. Cả bộ phận sẽ mang không khí hòa ái, đúng như cụm từ “hòa khí sinh tài”. Khi cấp trên tôn trọng cấp dưới, trao đổi công việc bằng thái độ mềm mỏng, thân tình, thì cấp dưới cùng sẽ gần gũi với cấp trên, xem sự nghiệp của cấp trên như sự nghiệp của bản thân. Bạn cũng đừng quên ghi nhớ tên của cấp dưới và chào hỏi họ khi gặp mặt. Khi cấp dưới chào bạn, bạn nhất định nên đáp lại, cho dù lúc đó đang bận hay mệt mỏi. Hãy nhớ rằng việc được lãnh đạo chào hỏi một cách thân tình sẽ khiến cấp dưới vui vẻ, tận tâm tận lực làm việc cả ngày hôm đó. Nếu bạn có thể duy trì những hành động này, vậy thì quan hệ giữa bạn và cấp dưới sẽ ngày càng tốt đẹp, công việc chung sẽ vô cùng thuận lợi. Đây chính là hiệu quả của hình tượng lãnh đạo chân tình. Ngược lại, nếu bạn chỉ mang nụ cười giả tạo, nhân viên sẽ cực kì phản cảm và đề phòng bạn.

Giả sử có cấp dưới đã làm việc dưới quyền bạn được hai năm, nhưng bạn lại rất ít khi tiếp xúc với người này, cũng không rõ về công việc của anh ta. Vậy bạn phải làm thế nào để dùng chân tình thu phục anh ta? Nếu bạn thay đổi hành động bằng cách năng cùng nhân viên này nói chuyện, mời anh ta bữa cơm, để anh ta bày tỏ ý kiến nhiều hơn, kịp thời khen ngợi những đóng góp hay, chú ý giúp đỡ anh ta trong công việc... thì cuối cùng giữa đôi bên cũng sẽ hình thành mối quan hệ chân thành, tin tưởng lẫn nhau.

Sẽ có lúc cấp dưới của bạn gặp chuyện buồn trong cuộc sống, gặp khúc mắc trong công việc. Khi đó bạn phải thể hiện thái độ sẵn sàng giúp đỡ. Như vậy nhân viên sẽ nhớ mãi không quên, sẽ vì cảm kích sự quan tâm chân thành của bạn mà một lòng dốc sức vì bạn.

7

BIẾN NHÂN VIÊN CỨNG ĐẦU THÀNH TRỢ THỦ ĐẮC LỰC

Lãnh đạo nên có cách đối xử thích hợp với nhóm nhân viên cứng đầu, tận dụng tốt những thế mạnh của họ để cùng xây dựng bầu không khí thân thiện, hợp tác tại nơi làm việc

Trong mỗi doanh nghiệp luôn có một số nhân vật như sau: Họ cực kì thông minh, có cá tính mạnh, không chịu tuân thủ những quy định, nề nếp cứng nhắc. Họ có thành tích xuất sắc trên phương diện nào đó, và hoàn toàn đủ khả năng “tác oai tác quái” trong doanh nghiệp.

Những nhân viên này cũng là những “phần tử” không chịu yên phận, thường muốn phá vỡ các quy tắc mà họ cho là không thích hợp. Những người này thường được gọi là “kẻ nổi loạn”, là nhân viên cứng đầu nhất trong doanh nghiệp.

Thực chất nhân viên cứng đầu cũng giống như trưởng phòng nhân sự, nên được xem là lực lượng tích cực trong doanh nghiệp vì họ hoàn toàn có thể tạo ra bầu không khí hòa hợp thực sự giữa các nhân viên. Vấn đề còn lại hoàn toàn nằm ở việc cấp trên đối đãi với họ như thế nào. Nếu có cách làm đúng đắn, nhân viên cứng đầu hoàn toàn có thể trở thành trợ thủ đắc lực của lãnh đạo.

Bạn hoàn toàn có thể đối xử hòa ái với nhóm nhân viên cứng đầu này, tận dụng tốt những thế mạnh của họ để cùng xây dựng bầu không khí thân thiện, hợp tác tại nơi làm việc.

Những nhân viên cứng đầu thường vô cùng lanh lẹ và hoạt bát. Vậy nên họ thường giao tiếp tốt với những nhân viên khác. Đồng thời bản tính “quạt gió thổi lửa”, “kích động nhân tâm” cũng giúp họ dễ dàng tập hợp được “phe cánh” cho mình. Nếu chỉ tính phương diện phát động phong trào, tổ chức hoạt động, thì nhân viên cứng đầu có khi còn thích hợp làm lãnh đạo hơn cả người đang làm lãnh đạo. Mối quan hệ hòa hợp giữa các nhân viên trong doanh nghiệp cần được hình thành dần dần thông qua các hoạt động tập thể, mà nhân viên cứng đầu lại là người tổ chức những hoạt động này tốt nhất.

Vậy nên, muốn phát huy hết sức ưu điểm của nhân viên cứng đầu, bạn nên tạo ra một không gian cống hiến để họ có thể phát huy hết khả năng. Hãy để họ thỏa sức sáng tạo khi giúp bạn lên kế hoạch cho hoạt động tập thể của doanh nghiệp. Đồng thời trao cho họ những trọng trách phù hợp, để họ có thể thể hiện hết tài năng của bản thân.

Những ý tưởng của nhân viên cứng đầu đôi khi rất kì quặc, tuy nhiên bạn vẫn phải nhìn nhận tinh thần sáng tạo của họ. Khả năng hoạt động của doanh nghiệp đều do khả năng sáng tạo của mỗi thành viên hợp thành, trong đó nhân viên cứng đầu chính là lớp người tiên phong. Họ tạo ra bầu không khí sôi nổi, tràn đầy năng lượng cho doanh nghiệp.

Lãnh đạo tuyệt đối đừng đối đầu, thù địch với nhóm nhân viên cứng đầu. Lãnh đạo thông minh chính là người nhìn ra và ngầm tạo cơ hội để những nhân viên cứng đầu được tự do hoạt động trong khuôn khổ nhất định. Hãy thông qua hoạt động của họ để tạo dựng bầu không khí tích cực, thi đua sáng tạo trong doanh nghiệp.

Nhân viên cứng đầu không bao giờ chấp nhận bất kì hình thức kiềm chế nào. Đây có thể là điều làm người lãnh đạo luôn lo lắng. Tuy nhiên, thực tế là, ngay cả bản thân người lãnh đạo cũng rất ít khi để ý tới lớp lớp quy chế trong công ty. Cùng với sự lớn mạnh của doanh nghiệp, bạn sẽ sớm phát hiện ra rằng những quy định kia, ở một mức độ nào đó, sẽ hạn chế nhân viên phát huy tính sáng tạo. Khi doanh nghiệp xuất hiện những nhân viên cứng đầu chính là lúc những quy tắc lạc hậu cần được thay thế và chuẩn bị cho một hệ quy chế mới. Cho nên chỉ cần phát huy được điểm mạnh của nhân viên cứng đầu thì có thể biến hại thành lợi.

Thông qua việc dẫn dắt khéo léo và hợp lí của người lãnh đạo thông minh, nhân viên cứng đầu có thể trở thành trợ thủ đắc lực. Khi những người này đứng về phía bạn, họ sẽ là những cánh tay phải thực thụ. Họ luôn suy nghĩ kĩ càng trước khi đưa ra bất kì quyết định nào, cho nên một khi đã quyết, họ sẽ không dễ dàng thay đổi lập trường của mình. Nếu có thể biến nhân viên cứng đầu thành tâm phúc, việc quản lí đội nhóm của bạn sẽ trở nên thuận lợi hơn.

8

NHÂN TÀI THÍCH HỢP TRỞ THÀNH TÂM PHÚC CỦA LÃNH ĐẠO

Là lãnh đạo anh minh, bạn phải sớm hiểu rằng chỉ khi được những nhân tài này giúp sức, bạn mới có thể mở ra chân trời sự nghiệp thênh thang cho bản thân

Ngạn ngữ Trung Quốc có câu: “Một hàng rào ba cái cọc, một hảo hán ba trợ thủ.” Một tướng lĩnh đơn độc, trong tay không có lấy một binh lính làm sao có thể giành được thiên hạ. Một người lãnh đạo phải có vài tâm phúc bên cạnh. Câu chuyện dưới đây là ví dụ.

Vào thời Xuân Thu Chiến Quốc, có một lần Tề vương và Ngụy vương nói chuyện với nhau về bảo vật quốc gia.

Ngụy vương hỏi Tề vương: “Không biết bảo vật quốc gia của nước ngài là thứ gì?”

Tề vương đáp: “Nước ta không có thứ gì đáng là bảo vật quốc gia.”

Ngụy vương bèn nói: “Vậy thì buồn quá. Nước ta tuy nhỏ nhưng có 12 viên ngọc trai khổng lồ có thể thắp sáng 12 cỗ xe. Nước các ngài lớn như vậy, lẽ nào lại không có chút của báu gì?”

Tề vương lại đáp: “Do ta hiểu cụm từ ‘bảo vật quốc gia’ khác với ngài. Ta có bốn vị đại thần, Thiện Tử trấn giữ phương Nam, khiến cho nước Sở không dám xâm phạm. Điền Phán trấn giữ phương Tây, khiến cho dân nước Triệu không dám vào sông Hoàng Hà đánh cá. Kiềm Phu trấn thủ Từ Châu, khiến cho dân nước Triệu, nước Yên không dám ngấp nghé. Chúng Thủ trông coi trị an, khiến cho trộm cướp tuyệt diệt, đường ngõ thênh thang, đêm ngủ không cần đóng cửa, dân chúng an lạc. Bốn người này soi sáng ngàn dặm, há chỉ chiếu sáng 12 chiếc xe.”

Ngụy vương nghe vậy hổ thẹn vô cùng.

Đối với lãnh đạo, việc chọn lựa những cấp dưới có thể tin tưởng là một việc rất quan trọng. Vậy những nhân tài như thế nào sẽ thích hợp trở thành tâm phúc của lãnh đạo? Thực tế cho thấy bốn kiểu nhân tài với những đặc điểm dưới đây có thể trở thành cánh tay phải đắc lực của người đứng đầu:

Nỗ lực cống hiến

Cống hiến là một phẩm chất luôn được đánh giá cao. Nhân viên có phẩm chất này là những người luôn tận tụy, làm điều đúng đắn. Sự cống hiến cùng năng lực ưu tú giúp họ có địa vị vững chắc trong lòng cấp trên. Đương nhiên, cống hiến phải là làm điều đúng tốt, biết suy nghĩ, chứ không phải “cấp trên sai gì làm nấy”. Trong quá trình thực thi nhiệm vụ mà cấp trên giao phó, họ lấy việc bảo vệ lợi ích của tập thể là sứ mệnh tối cao. Khi lời nói và việc làm của cấp trên trực tiếp mâu thuẫn với quyết sách của công ty, hoặc khi đường hướng của đơn vị chệch khỏi quỹ đạo của mục tiêu chung, nhân tài cống hiến sẽ chọn cách thích hợp để góp ý, kiến nghị cấp trên sửa đổi một cách kiên quyết, không cả nể.

Có thực lực

Nhân tài có thực lực là những nhân viên mà lãnh đạo phải có trong đội ngũ của mình. Đây là những người có kiến thức uyên bác và kĩ năng vững chắc về chuyên môn của mình. Họ luôn chăm chỉ, có thành tích làm việc tốt, có hiệu suất cao, đóng góp nhiều cho tập thể. Khi lãnh đạo không phải là người quá xuất chúng thì nhất định phải có những nhân tài như vậy làm trợ thủ đắc lực. Tuy nhiên, kiểu nhân tài này trong đa số tình huống lại thiếu mất năng lực tự bảo vệ bản thân, cho nên họ luôn bị kẻ xấu hãm hại. Vì vậy lãnh đạo có tâm phải để mắt và kịp thời bảo vệ họ khỏi những mưu hèn kế bẩn.

Có nhiệt huyết

Đây chủ yếu là lớp nhân viên trẻ tuổi, dồi dào sức lực, tràn đầy ý chí, dám xung phong đảm đương công việc để phấn đấu trên con đường sự nghiệp. Nhưng họ lại chưa trưởng thành, năng lực còn đang ở giai đoạn tiềm tàng. Họ phải trải qua một thời gian bồi dưỡng, thực hành và mài giũa trong thực tế mới có thể dần đủ sức đảm đương các nhiệm vụ quan trọng. Vậy nên đối với kiểu nhân tài này, người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa để phát hiện và rèn luyện họ ngày một xuất sắc hơn

Có chí khí

Kiểu nhân tài này là những người có năng lực, có thể tự mình giải quyết tốt các vấn đề của công ty ngay cả trong tình huống có biến động phức tạp. Họ dám đương đầu với thử thách, không đố kị, có dũng khí và ý chí xông pha, chưa đạt mục tiêu thì quyết không dừng lại. Tuy nhiên chính tinh thần chiến đấu của kiểu nhân tài này sẽ tỏa ra khí thế bức người, khiến cấp trên của họ chịu áp lực tâm lí. Vậy nên họ thường bị các lãnh đạo có tâm tính hẹp hòi bài xích, thậm chí tìm cách loại trừ, hoặc họ phải chịu nhiều thiết chế hơn những nhân viên bình thường khác. Lãnh đạo anh minh phải sớm hiểu rằng chỉ khi được những nhân tài này giúp sức, bạn mới có thể mở ra chân trời sự nghiệp thênh thang cho bản thân. Hãy dùng tâm thái cởi mở để đối xử hòa ái với họ.

Trong số các tâm phúc, lãnh đạo cần tìm ra nhân vật chủ chốt. Đây chính là nguồn tài nguyên quý báu của mỗi tổ chức.

Một người lãnh đạo không cần trực tiếp quản lí tất cả cấp dưới. Ngược lại, bạn chỉ cần thông qua một số nhân vật chủ chốt, cốt cán là có thể tác động đến toàn thể nhân viên.

Các nhà tâm lí học đã thực hiện nghiên cứu trên bảy ngành nghề khác nhau. Kết quả cho thấy: Tổng số đóng góp trong công việc của 50% nhân viên cấp dưới không bằng tổng số đóng góp của 10% nhân viên cấp trên. Kết luận này cũng đúng trong khía cạnh quản lí. Những nhân vật chủ chốt trong công ty bao gồm nhân viên quản lí cấp cao, trưởng bộ phận và cả những vị “lãnh đạo không chính thức”. Viễn cảnh thường thấy ở các công ty là: Khi ban lãnh đạo cấp cao phổ biến một chính sách mới, các nhân viên sẽ lập tức tụ tập quanh vị “lãnh đạo không chính thức” của họ. Sau khi nghe chủ kiến của người này, họ mới chấp hành chính sách mới.

Vậy nên nếu muốn toàn thể nhân viên một lòng đoàn kết, nỗ lực hợp tác hoàn thành mục tiêu chung thì lãnh đạo phải tìm ra được những nhân vật chủ chốt trong số các nhân viên dưới quyền. Đồng thời lãnh đạo cũng phải dùng phương thức thích hợp để giữ chân những người này, tận dụng sức ảnh hưởng của họ để thu được hiệu quả lãnh đạo.

9

DỐC LÒNG BỒI DƯỠNG TÂM PHÚC

Một lãnh đạo biết nhìn xa trông rộng sẽ tập hợp những nhân viên phù hợp để cùng đồng hành trên chặng đường tiến đến thành công

Nhân sự luôn là vấn đề mấu chốt nên lãnh đạo phải luôn để tâm tìm kiếm tâm phúc trong số những nhân viên xung quanh mình và bồi dưỡng họ. Cách tốt nhất là hãy đứng từ xa để quan sát nhân viên dưới quyền làm việc. Hãy xem xem khi xử lí công việc với đồng nghiệp, khách hàng, cấp trên, cấp dưới, người đó thể hiện bản thân như thế nào? Dưới hoàn cảnh công việc áp lực hoặc phát sinh các tình huống bất ngờ, người đó có thể hiện được phẩm chất lãnh đạo hay không? Khả năng cống hiến, chịu đựng áp lực của họ ra sao? Cách xử lí tình huống của họ tính tích cực hay tiêu cực? Liệu họ có phải là người có thể đào tạo và bồi dưỡng hay không?

Nếu bạn đã thật sự tìm được một hay một vài người thích hợp để bồi dưỡng thành tâm phúc, vậy thì hãy mời họ tới phòng làm việc, nói cho họ biết suy nghĩ và dự tính của bạn và xem phản ứng của họ. Có một số người chỉ thích yên thân làm việc, không thích phấn đấu leo cao. Lại có một số người thích sự thay đổi, khi bạn chia sẻ suy nghĩ và kế hoạch bồi dưỡng họ, họ sẽ háo hức mong được thử sức. Trong suốt quá trình lựa chọn tâm phúc, bạn luôn phải duy trì thái độ phi chính thức, mục đích là để hé lộ một số thông tin kiểu như: “Tôi đã dành thời gian quan sát cậu làm việc, tôi cho rằng cậu có một số tố chất để trở thành lãnh đạo xuất sắc. Tôi sẵn sàng cất nhắc cậu, nhưng đồng thời, bản thân cậu cũng phải nỗ lực hết sức.”

Lúc này, người được bạn trao cơ hội trở thành tâm phúc cũng phải lập tức dùng năng lực tổng hợp của bản thân để nhìn nhận việc hợp tác này. Anh ta cần suy nghĩ xem công việc nào bạn sẽ cần anh ta hỗ trợ, công việc nào có thể tạo điều kiện để anh ta thể hiện bản lĩnh lãnh đạo và bản thân anh ta cần được bồi dưỡng những kĩ năng cần thiết gì.

Đối với quá trình bồi dưỡng tâm phúc này, bạn có thể căn cứ vào tình hình thực tế để chọn hình thức chính thức hoặc không chính thức, thời gian dài hay ngắn, hướng dẫn tỉ mỉ, chi tiết hay chỉ cần các điểm chính. Hãy nhớ rằng, không phải là bạn đang thực hiện một cuộc chạy đua, xem nhân viên nào về đích trước để bổ nhiệm làm lãnh đạo. Ngược lại, nhiệm vụ của bạn là tập hợp những nhân viên phù hợp để cùng bạn đồng hành trên chặng đường tiến đến thành công. Đối với tâm phúc của bạn, đây cũng chính là một quá trình như vậy.

Có thể thường ngày công việc lãnh đạo của bạn luôn rất bận rộn, bạn không thể thường xuyên trực tiếp bồi dưỡng cấp dưới. Có những lúc bạn gần như phải để nhân viên tự giải quyết vấn đề. Nếu có việc phát sinh hoặc không đủ năng lực để giải quyết, họ mới tìm bạn nhờ trợ giúp. Bạn hãy giao cho nhân viên tâm phúc những nhiệm vụ thực sự, những thử thách mới, đồng thời khéo léo cảnh báo tới họ những nguy cơ sẽ gặp phải khi thực hiện công việc. Sau đó hãy theo dõi quá trình họ thực hiện công việc này, chắc chắn bạn sẽ phải rất bất ngờ.

Khi nhân viên không còn cần phải đi “cầu cứu” bạn để giải quyết những vấn đề rắc rối, đó chính là lúc họ đã được bồi dưỡng kĩ năng lãnh đạo. Hãy nhớ rằng, vào lần đầu tiên bạn giao phó trọng trách cho tâm phúc của mình, đừng vội kì vọng họ sẽ nắm chắc thành công. Bạn chắc chắn không nên đưa ra những quyết định khinh suất như: “Lần đầu tiên giao việc lớn cho cậu, mà cậu lại làm nó rối tung lên rồi. Chúng ta tạm thời dừng ở đây, đợi tôi xem xét đã.” Trên thực tế, bài học rút ra từ sai lầm chính là kinh nghiệm vô giá. Điều quan trọng nhất luôn là nhân viên học được gì từ chính sai lầm của mình. Điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải mất một khoảng thời gian nhất định mới có thể đánh giá chính xác thành tích của nhân viên và thu về những thông tin giá trị.