Chiêu thứ 2Giỏi trọng dụng nhân tài

T

ục ngữ có câu: “Một cây làm chẳng nên non/Ba cây chụm lại nên hòn núi cao”. Lãnh đạo không nên nai lưng ra gánh hết mọi công việc. Ngược lại, bạn cần tìm ra và giữ lại những nhân viên xuất sắc nhất, đồng thời giúp tất cả cấp dưới trở thành nhân viên giỏi để san sẻ trách nhiệm với bạn. Có như vậy, bạn mới tạo ra được một tập thể tốt nhất, lớn mạnh nhất.

1

NHÌN NGƯỜI THẬT KĨ

Chỉ khi lãnh đạo có thể hiểu được năng lực và tính cách của từng nhân viên thì mới có thể phát huy hết điểm mạnh và hạn chế bớt điểm yếu của họ trong công việc chung

Muốn thấu hiểu một người là chuyện không hề dễ dàng. Đối với lãnh đạo, chỉ khi hiểu được năng lực và tính cách của từng nhân viên thì mới có thể phát huy hết điểm mạnh và hạn chế bớt điểm yếu của họ trong công việc chung. Cho nên, mỗi lãnh đạo đều phải không ngừng nâng cao khả năng nhìn người của mình. Tại phương diện này, người đứng đầu nên chú ý những điểm nào?

Năng lực không nằm ở bề ngoài

Xét biểu hiện bề ngoài mà đánh giá người khác thường thể hiện ở các phương diện sau: một là dung mạo, hai là bằng cấp, ba là tuổi tác, bốn là khả năng giao tiếp, năm là kinh nghiệm, sáu là tính cách thật thà, nghe lời... Người lãnh đạo nên chú ý tránh mắc phải những sai lầm trong cách nhìn người này.

Nói đến bằng cấp, công ty Sony Corporation của Nhật Bản đã xóa bỏ thông tin học vấn của toàn bộ nhân viên. Hành động này không có nghĩa là công ty coi thường bằng cấp, học lực mà họ muốn loại bỏ thói quen đánh giá nhân viên thông qua những thước đo này. Gia Cát Lượng cũng có lần bàn đến việc nhìn người qua biểu hiện bề ngoài. Ông cho rằng phàm là người thì sẽ “có những người trông thật thà mà lòng dạ giả dối; có người bên ngoài tỏ ra cung kính mà trong lòng thầm khinh khi; có người bên ngoài trông gan dạ mà trong lòng kì thực là hèn nhát; có người hết sức cống hiến nhưng thực chất lại bất trung...” Cho nên nhìn người nếu chỉ xem xét biểu hiện bề ngoài thì rất dễ nhìn nhầm người.

Ấn tượng đầu tiên chưa phải là tất cả

Trước khi tiếp xúc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, lãnh đạo thường sẽ tiếp xúc gián tiếp với họ thông qua tư liệu nhân sự hoặc phản ánh của những người khác như: “X là người tự kiêu tự đại, không coi ai ra gì” hoặc “Y thật thà, chăm chỉ lại trung thành”... Những tài liệu hay dư luận này chỉ có tính chất tham khảo để cấp trên đánh giá cấp dưới, đừng coi chúng là lăng kính soi chiếu nhân viên. Muốn đánh giá một nhân viên, bạn phải quan sát, tìm hiểu quá trình công tác của họ thì mới có thể đưa ra kết luận chính xác.

Đừng kết luận chỉ qua một sự việc

Khi ai đó nói một câu hay ho, làm một việc thành thạo liền kết luận người đó rất có năng lực. Khi ai đó nói sai một câu, làm hỏng một việc liền cho rằng người đó chẳng có tài cán gì. Cách đánh giá người khác như vậy mang định kiến khá nặng nề. Muốn hiểu rõ hay đánh giá khách quan về một người, phải xem xét lời nói, việc làm của họ trong suốt một quá trình, trong toàn bộ các sự việc.

Tránh đánh giá dựa trên cảm xúc cá nhân

Có lãnh đạo thích nhân viên khéo ăn nói, khéo lấy lòng mọi người. Có lãnh đạo thích nhân viên tự tin, sẵn sàng thể hiện bản thân. Có lãnh đạo chỉ thích giao tiếp với nhân viên có tính cách giống mình. Lại có những người đứng đầu cho rằng mình có thể “suy bụng ta ra bụng người”... Việc để cảm xúc cá nhân lấn át quyết định nhìn người, dùng người sẽ dẫn đến nhiều hậu quả tai hại. Bạn có thể sẽ chọn nhầm phải người không xứng đáng, thậm chí là dùng cả những người có vấn đề nghiêm trọng và bỏ qua những nhân sự tài đức thực sự.

Nhìn người một cách đa chiều

Sai lầm hay thành tựu trong quá khứ của một người không nên được coi là thước đo để đánh giá người đó ở hiện tại. Tương tự như vậy, ngày hôm nay người đó làm việc chưa tốt không có nghĩa là ngày mai người đó cũng làm việc không tốt. Bất cứ sự vật, sự việc nào cũng sẽ có sự biến đổi, con người cũng sẽ thay đổi. Con người không giống như hòn đất, nung qua lửa là thành viên gạch vuông tròn không còn biến hóa. Hãy nhớ rằng, ai cũng có thể thông qua nỗ lực để cải thiện những mặt hạn chế và thúc đẩy những mặt tốt.

Không đánh giá theo chủ kiến cá nhân

Việc đánh giá ưu, khuyết điểm của một nhân viên phải dựa trên đánh giá đa dạng của nhiều người và thông qua một quá trình công tác. Chỉ dựa vào quan sát và đánh giá của lãnh đạo là thiếu khách quan và chưa toàn diện, như vậy chỉ có thể đưa đến một kết luận một chiều và mang tính phiến diện. Chỉ có kết hợp đánh giá của lãnh đạo với tập thể mới có thể đưa ra kết luận sâu sắc và toàn diện về quá trình công tác của một nhân viên.

2

TINH TƯỜNG PHÁT HIỆN NHÂN TÀI

Vì sự phát triển của tổ chức, lãnh đạo cần chú ý quan sát các nhân viên và tinh tường phát hiện ra nhân tài đang ẩn nấp

Tại mỗi tổ chức, chúng ta thường thấy tình trạng tiềm năng của nhân viên chưa được phát huy tối đa hoặc bị bỏ phí. Vì sự phát triển của tổ chức, lãnh đạo hãy chú ý quan sát những phương diện dưới đây của nhân viên cấp dưới:

Nhân viên đó có ý chí kiên cường hay không?

Nhân viên ưu tú đều vô cùng mong muốn đạt được thành tựu. Họ sẽ không ngừng cố gắng hoàn thành thật tốt công việc để qua đó nắm bắt cơ hội thăng tiến cho bản thân.

Nhân viên đó có thường xuyên trợ giúp người khác hay không?

Nếu bạn thấy cấp dưới nào đó thường xuyên được đồng nghiệp hỏi ý kiến hoặc nhờ giúp đỡ, vậy thì đấy chính là nhân viên ưu tú bạn cần tìm. Điều này chứng tỏ nhân viên đó có năng lực làm việc và giải pháp của người này được các đồng nghiệp khác đánh giá cao.

Nhân viên đó có thể tác động khiến đồng nghiệp hoàn thành nhiệm vụ hay không?

Bạn hãy chú ý tới những nhân viên có thể động viên, thúc đẩy đồng nghiệp làm việc chăm chỉ, hoàn thành nhiệm vụ với kết quả cao. Điều này cho thấy đây là nhân viên có năng lực quản lí.

Nhân viên đó ra quyết định như thế nào?

Bạn hãy chú ý tới những nhân viên có thể nhanh chóng thay đổi suy nghĩ và thuyết phục người khác tin theo mình. Một nhân viên có tài quản lí luôn có thể lập tức đưa ra quyết định dựa trên những tin tức đã thu thập được.

Nhân viên đó có biết cách giải quyết vấn đề không?

Nếu là một nhân viên siêng năng, người đó sẽ không đi tìm cấp trên và nói: “Công việc của chúng tôi xảy ra vấn đề rồi!” Sau khi đã giải quyết vướng mắc, người đó mới báo cáo với cấp trên: “Công việc vừa xảy ra sự cố này, chúng tôi đã xử lí như thế này, kết quả sau đó như này...”

Nhân viên đó có sẵn sàng học hỏi nhiều hơn không?

Một nhân viên ưu tú sẽ hoàn thành tốt công việc được giao và sẵn sàng nhận thêm các nhiệm vụ khác. Người đó sẽ cho rằng trong công việc mình luôn phải đào sâu thêm nữa, không thể bằng lòng với những gì đã hoàn thành.

Nhân viên đó có sẵn sàng chịu trách nhiệm trong công việc không?

Đây là yêu cầu quan trọng đối với một nhân viên ưu tú. Chỉ có những người sẵn sàng chịu trách nhiệm về công việc của mình mới có thể tự đảm trách nhiệm vụ quản lí bộ phận.

Lãnh đạo muốn nhanh chóng nhận biết và phát hiện nhân tài tiềm ẩn cần xem xét từ các phương diện dưới đây:

Xét lời nói và việc làm để nhìn rõ chí hướng

Nhân tài tiềm ẩn đều là những người chưa đạt tới chí hướng cao xa mà họ mong muốn. Vì không sợ mất đi địa vị, cho nên lời nói của họ trong đa số trường hợp đều là những lời chân thật, phản ánh trung thực suy nghĩ, tình cảm của họ.

Trước khi thành danh, khi gặp cảnh Tần Thủy Hoàng uy phong lẫm liệt đi tuần hành, Lưu Bị nói: “Xem đấy, đại trượng phu phải làm được như thế mới thỏa!” Hạng Vũ thì nói: “Ta phải thay thế người đó mới được.” Lưu Bị và Hạng Vũ đều có hùng tâm xưng bá xưng vương, chí hướng ấy đã bộc lộ rõ qua hai câu nói ngắn gọn.

Đánh giá được biệt tài của nhân tài

Nhân tài luôn có tư chất hơn người. Họ hoặc là có mưu trí và lòng can đảm phi thường “bê non không sợ hổ dữ”, hoặc là có cốt cách cao quý “gần bùn mà chẳng hôi tanh mùi bùn”.

Họ hoặc là giấu tài đợi thời “ba năm không hót, hót tiếng kinh sợ”, hoặc là tài năng dị thường “Phượng Hoàng non hót ra tiếng Phượng Hoàng già”... Trung Quốc cổ đại có một nhân tài xem ngựa tên là Bá Nhạc. Ông có thể dễ dàng nhận ra một con ngựa quý ngày chạy được ngàn dặm (thiên lí mã).

Nghe ngóng danh tiếng của nhân tài

Nhân tài sẽ được mọi người xung quanh khen ngợi. Là lãnh đạo phụ trách “săn đầu người”, bạn nhất định phải chú ý đến những nhận xét về một ứng viên hay nhân viên nào đó. Từ cổ chí kim, rất nhiều nhân tài nhờ được người đời ngợi khen mà mới được nhà tuyển quân biết đến. Lưu Bị nghe được lời ngợi ca tài năng của Gia Cát Lượng cho nên mới tìm đến để cầu hiền tài. Chu Văn Vương nghe dân gian đồn đại bên sông Vị Thủy có bậc hiền tài Khương Thái Công. Nhân tài được ngợi khen nghĩa là tài năng của họ đã được công nhận, cho nên người lãnh đạo hãy mạnh dạn sử dụng họ.

3

NỘI CỬ KHÔNG TRÁNH THÂN, NGOẠI CỬ KHÔNG TRÁNH THÙ

Muốn vô tư trọng dụng nhân tài, không kể là người thân hay kẻ có xích mích thì người lãnh đạo phải chiến thắng được lòng thiên vị của bản thân và không bị tình thân cũng như dư luận tác động

Dùng thái độ khách quan, vô tư, không vụ lợi, không cảm tính, không hùa theo đám đông để đánh giá nhân tài là việc không dễ dàng. Muốn vô tư trọng dụng nhân tài, không kể là người thân hay kẻ có xích mích thì ngoài việc phải có phẩm chất cao thượng, công tư phân minh, người lãnh đạo còn phải chiến thắng được lòng thiên vị của bản thân và không bị tình thân cũng như dư luận tác động.

Đạo lí “Một giọt máu đào hơn ao nước lã” đã có từ xa xưa. Vì quan hệ máu mủ ruột rà, bất kể là việc trong nhà hay việc ngoài xã hội, ai cũng mong muốn giúp đỡ người nhà và họ hàng trước tiên. Đối với bạn bè cũng vậy, ai cũng sẽ dành sự ưu ái cho người bạn đồng lòng đồng chí, tình cảm gắn bó keo sơn. Vậy thì trên phương diện nhìn người và dùng người, lãnh đạo nên đưa ra quyết định như thế nào?

Xưa kia ở Trung Quốc có người tên là Kỳ Hề Như đã nói một câu rằng: “Nội tiến không tránh thân, ngoại tiến không tránh thù” (có nghĩa là: Đề bạt người trong nội bộ không ngại tiến cử người thân, đề bạt người ngoài không ngại tiến cử người có thù). Bất kể đó là người thân hay kẻ thù, chỉ cần là nhân tài thì người lãnh đạo đều phải hết lòng nhìn nhận và trọng dụng họ. Và quả thực Kỳ Hề Như đã làm được đúng như những gì mình nói. Khi nhìn người và dùng người, ông đều không phân biệt người thân hay kẻ thù. Cách làm của ông đã trở thành tấm gương cho các thế hệ sau.

Thời Xuân Thu Chiến Quốc, Tề vương Tề Hoàn Công đã không ghi thù mà trọng dụng Quản Trọng, nhờ đó trở thành người đứng đầu Ngũ Bá (năm vị vua của năm nước chư hầu nhà Chu). Khi Tề Tương Công bị Công Tôn Vô Tri sát hại, hai người em của Tề Tương Công là công tử Tiểu Bạch (tức Tề Hoàn Công) và công tử Củ đều phải chạy trốn sang nước ngoài. Công tử Tiểu Bạch do Bào Thúc Nha phò tá, công tử Củ do Quản Trọng phò tá. Sau khi trong nước đã diệt trừ Công Tôn Vô Tri, bên này công tử Tiểu Bạch được phái đoàn nước Cử hộ tống, bên kia công tử Củ được nước Lỗ hộ tống. Ai về đến nước Tề trước sẽ được lên ngôi. Quản Trọng dẫn binh đi phục kích, thấy công tử Tiểu Bạch đến liền bắn một mũi tên làm vị này ngã xuống đường. Quản Trọng cho rằng công tử Tiểu Bạch đã bị trúng tên và chết, liền cho người cấp báo tới phái đoàn của công tử Củ rằng không cần gấp gáp, sáu ngày sau về đến nước Tề cũng chưa muộn. Trong lúc này, công tử Tiểu Bạch đã về đến nước Tề và được lập làm Tề Hoàn Công. Hóa ra Quản Trọng chỉ bắn trúng đai lưng của vị này. Công tử Tiểu Bạch mưu trí ngã xuống đất giả chết, đợi quân của Quản Trọng bỏ đi mới tức tốc hành quân về nước Tề, thuận lợi lên ngôi Tề vương.

Sau chuyện bắn tên, Tề Hoàn Công ghi thù, một mực muốn giết Quản Trọng, lại được Bào Thúc Nha khuyên rằng: “Thần may mắn thờ đúng Quân thượng, nhưng nếu muốn giúp Quân thượng trở nên vững mạnh, thứ cho thần vô dụng. Quân tướng cùng chia sẻ, Quân thượng có Cao Khê và Thúc Nha thần là đủ. Quân thượng muốn làm lên nghiệp bá, thiếu Quản Trọng thì không thể. Quản Trọng tới nước nào thì nước đó trở nên hùng mạnh, Quân thượng đừng để mất người này.” Vì thế Tề Hoàn Công cho mời Quản Trọng từ nước Lỗ về nước Tề, phong cho làm Quan đại phu. Quản Trọng được trọng dụng là nhờ Bào Thúc Nha một lòng tiến cử hiền tài, mà quan trọng hơn là do Tề Hoàn Công có thể lấy sự nghiệp làm trọng mà bỏ qua thù cũ.

Dùng người bất chấp thân thù thực sự là việc rất khó. Và chính vì nó là việc không dễ làm cho nên mới có thể khiến Tề Hoàn Công được người đời sau ca ngợi là vị vua biết bỏ hiềm cũ, trọng người tài để làm nên nghiệp lớn.

4

CHỌN ĐÚNG “ĐẦU TÀU”

Khi cân nhắc việc đề bạt nhân tài cấp dưới, cần phải xem xét nhân phẩm và năng lực của người đó

Bộ phận mà bạn phải lãnh đạo giống như một đoàn tàu hỏa. Người ta thường nói: Tàu hỏa chạy nhanh hay chậm hoàn toàn phụ thuộc vào đầu tàu. Vì thế chọn đúng “đầu tàu”, tức chọn được người quản lí tài ba, là việc vô cùng quan trọng, điều này đòi hỏi bạn phải giỏi cất nhắc nhân tài.

Phải cân nhắc cẩn thận khi đề bạt hay trọng dụng nhân tài cấp dưới. Cần dựa trên căn cứ vững chắc, nhất định không được làm bừa. Hãy chú ý những điểm sau:

Trước tiên, cấp dưới được đề bạt hay cất nhắc phải là người vừa có tài vừa có đức, được những người khác tin phục.

Có một số nhân viên có trình độ, năng lực, kĩ thuật nghề nghiệp xuất sắc vượt trội nhưng ở họ lại thiếu đi phần đạo đức nghề nghiệp. Họ thường xuyên vi phạm quy định của bộ phận hay công ty, không được nhân viên khác coi trọng. Nếu bạn cất nhắc những người này thì các nhân viên khác sẽ rất khó lòng tin tưởng vào mắt nhìn của bạn. Ngoài ra, nếu bạn đề bạt sai người còn có thể khiến các nhân viên còn lại sinh lòng bất mãn, gây khó khăn cho việc lãnh đạo.

Lại có một số nhân viên rất giỏi lấy lòng người khác, giao tiếp với đồng nghiệp và cấp trên rất khéo léo, vui vẻ, hòa nhã, không vi phạm kỉ luật. Nhưng trên thực tế những người này thường có trình độ thấp, năng lực kém, chất lượng công việc không cao. Kiểu nhân viên này cho dù có được những đồng nghiệp khác khen ngợi thì bạn cũng tuyệt đối không thể cất nhắc họ. Bởi nếu họ lên làm quản lí, công việc vất vả sẽ khiến họ sớm không kham nổi mà bê trễ hoặc gây ra sai phạm. Điều này sẽ làm ảnh hưởng tới công việc chung của bộ phận và công ty, đồng thời đẩy bạn vào chỗ khó xử vì đã đề bạt họ.

Thêm nữa, nếu những nhân viên nói trên được thăng chức sẽ khiến những nhân viên khác bất mãn. Mọi người sẽ cho rằng: “Loại người như anh ta chẳng qua cũng chỉ khéo lôi kéo mọi người chứ tài cán chẳng bằng ai. Đáng lẽ phải đánh giá thấp anh ta, sao lại cất nhắc anh ta? Anh ta chắc chắn không đảm đương nổi chức quản lí này.” Xuất hiện những luồng ý kiến trái chiều như vậy xoay quanh việc bạn cất nhắc sai người chắc chắn sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công việc chung.

Ngoài ra, thông qua việc tổng kết thực tiễn dùng người, người xưa đã khái quát thành ba phương pháp đánh giá nhân tài dưới đây. Ngày nay, các nhà lãnh đạo hiện đại có thể sử dụng chúng để soi xét nhân phẩm, năng lực của cấp dưới trước khi cất nhắc, đề bạt.

Trao quyền cho người, có thể thấy được tấm lòng công tư phân minh

Dưới triều nhà Minh, Vương Ngao là Sứ bộ thượng thư chuyên tuyển chọn quan viên. Khi làm việc, Vương Ngao luôn giữ vững nguyên tắc liêm khiết, trung hậu, không tư lợi, không tham gia các buổi hội họp nhằm lôi kéo tình riêng. Mỗi lần tuyển chọn quan viên, nếu vua có việc gấp cần triệu kiến, ông sẽ giao việc này cho phụ tá làm thay. Đến khi quay về, cho dù đã muộn, ông cũng đích thân xem lại cẩn thận, sợ lơ là mà chọn nhầm người không xứng.

Khi tuyển chọn quan viên, Vương Ngao không thiên vị tình riêng. Con rể ông là Giả Kiệt, nhậm chức ở gần kinh thành. Vợ ông thường phái người đến đón con gái về chơi nhà. Giả Kiệt bất mãn mà nói với vợ: “Nếu cha nàng cho ta phụ trách một chức quan ở kinh thành thì chúng ta đâu cần xa cách khổ sở thế này!” Vợ Vương Ngao nghe con gái kể vậy bèn đi tìm chồng nói chuyện. Vương Ngao tức giận hất đổ bàn làm việc, quyết không nghe vợ. Cả đời làm quan, ông cũng không thuyên chuyển con rể đến kinh thành làm việc.

Vương Ngao nắm đại quyền tổ chức nhân sự của cả một triều đại. Ngày đêm ông đều lo lắng xem làm thế nào để tuyển chọn đúng nhân tài, rất sợ dùng sai người. Ông thực hiện chức trách một cách kín kẽ, điểm này tỏ rõ sự công tâm của Vương Ngao. Ông không mong muốn người được tuyển chọn hàm ơn mình. Vốn dĩ, việc điều chuyển con rể về kinh thành là chuyện dễ như trở bàn tay với Vương Ngao. Nhưng dù cho người vợ đã khuyên nhủ, ông vẫn kiên quyết từ chối. Tinh thần công tư phân minh này rất đáng để những người làm công tác nhân sự học tập. Chỉ có như vậy chúng ta mới loại bỏ được sự lạm quyền và tư lợi trong quá trình tuyển dụng nhân sự.

Trong nguy biến biết được người trung hậu

Vào thời nhà Hán, Ban Siêu được giao trọng trách trị an Tây Vực. Tên tiểu nhân Lý Ấp đi cùng ông đã gửi tấu chương về triều đình vu khống Ban Siêu tham hưởng phú quý, chỉ chăm lo cho gia đình, không còn nhớ tới Trung Nguyên, cấu kết với Ô Tôn, bỏ bê kế hoạch khống chế Tây Vực. Tuy nhiên Hán Chương Đế tin tưởng Ban Siêu là bề tôi trung thành, đã hạ chiếu chấn chỉnh Lý Ấp rằng: “Cho dù Ban Siêu quyến luyến vợ con, không nghĩ gì tới Trung Nguyên, lẽ nào hơn ngàn người theo hắn đều không muốn quay về cố quốc hay sao?” Chiếu thư còn yêu cầu Lý Ấp phải hòa hợp với Ban Siêu, nghe lệnh Ban Siêu. Đồng thời Hán Chương Đế cũng lệnh cho Ban Siêu phải cảm hóa Lý Ấp, cùng nhau làm việc. Nhờ đó, Ban Siêu đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

Trong khó khăn biết được người rộng lượng

Khi Ban Siêu đi trị an Tây Vực, Lý Ấp đã làm loạn trong đoàn. Có người thân tín nói với Ban Siêu: “Trước đây Lý Ấp phỉ báng tướng quân, phá hoại danh tiếng của tướng quân. Bây giờ Hoàng đế ban chiếu giữ hắn ta lại, lẽ nào tướng quân thật sự đồng ý?” Ban Siêu nói: “Nếu ta khai trừ Lý Ấp, vậy thì càng chứng minh ta nhỏ nhen, tư thù. Chính vì hắn đã từng nói xấu ta mà hiện giờ ta thu nhận hắn mới là việc làm rộng lượng.”

Lý Ấp nghe được chuyện này, vô cùng biết ơn Ban Siêu, từ đó cũng không còn dám phỉ báng người khác nữa. Tục ngữ có câu “Chín bỏ làm mười”, một người nếu có thể đại nhân đại lượng tha thứ cho lỗi lầm của kẻ khác thì mới có thể làm nên việc lớn.

5

ĐỂ VÀNG ĐƯỢC TỎA SÁNG

Sau khi phát hiện ra nhân tài tiềm ẩn, lãnh đạo nên đề bạt và bồi dưỡng họ

Lãnh đạo phải cố gắng trở thành Bá Nhạc vừa nhìn đã nhận ra thiên lí mã. Sau khi phát hiện ra nhân tài tiềm ẩn, bạn nên đề bạt và bồi dưỡng họ. Cụ thể, bạn hãy làm những việc sau đây:

Khuyến khích nhân viên tài năng đưa ra đề xuất của mình

Trong công việc, lãnh đạo hãy tạo cơ hội cho các cấp dưới có năng lực phát biểu ý kiến, đóng góp nhận xét của mình. Có thể đề xuất ấy chưa khả thi ở thời điểm hiện tại, nhưng sẽ là một gợi ý cho các dự án tiếp theo. Hơn nữa, hành động này của người đứng đầu sẽ khiến nhân viên có tài thêm tin tưởng và tôn trọng lãnh đạo, đồng thời có ý thức sâu sắc về việc bản thân mình đang ở trong một tập thể. Và một khi đề xuất của anh ta được bạn đánh giá cao, tự khắc anh ta sẽ càng hăng hái đóng góp ý kiến.

Khen ngợi thành tích xuất sắc trong công việc của nhân viên có tài

Đừng sợ nhân viên được lãnh đạo khen mà sinh lòng kiêu ngạo. Ngược lại, khi nhân viên có biểu hiện xuất sắc trong công việc, bạn nên kịp thời khích lệ và khen ngợi anh ta. Nếu bạn chỉ phản hồi qua loa, người có tâm hồn nhạy cảm sẽ cho rằng bạn không coi trọng công lao hoặc đang đố kị với thành tích của anh ta. Thông thường, những người giỏi giang đều biết nhìn sắc mặt cấp trên, tránh công cao át chủ. Nếu hiểu nhầm rằng bạn đang nghi kị, chắc chắn anh ta sẽ thu mình lại, đợi cơ hội chuyển sang bộ phận hoặc công ty khác.

Giao cho nhân viên tài năng những công việc khó, có mục tiêu rõ ràng

Cấp dưới tài năng khi làm việc thường sẽ có những ý tưởng đột phá và dễ đạt được thành công ngoài mong đợi. Người lãnh đạo nên giao cho nhân viên ấy những công việc có mục tiêu rõ ràng và chứa nhiều thách thức. Như vậy anh ta chắc chắn sẽ cảm thấy bản thân được trọng dụng mà say mê cống hiến, đồng thời có thêm cơ hội để cọ xát, bồi dưỡng năng lực của bản thân.

Tiến cử nhân viên tài năng tham gia các chương trình đào tạo chuyên sâu

“Học tập như bơi thuyền ngược dòng, không tiến được sẽ bị đẩy lùi.” Nếu bạn sắp xếp quá nhiều công việc cho nhân viên tài năng sẽ khiến anh ta không còn thời gian tiếp cận tri thức mới và nâng cao nghiệp vụ, đồng thời sẽ bị mệt mỏi quá độ. Ngoài ra, trước khi giao trọng trách cho nhân viên, lãnh đạo phải bồi dưỡng thêm về kiến thức và kĩ năng cho anh ta. Ở phương diện này, tốt nhất là hãy cử nhân viên có tài đi học các lớp hoặc các chương trình nâng cao nghiệp vụ.

Đánh giá cao đóng góp vượt bậc của nhân viên tài năng

Khi cấp dưới tài năng có đóng góp vượt bậc và bạn đã dành cho anh ta mức thù lao tốt nhất, vậy thì cần có cơ chế thưởng xứng đáng khác. Nếu nhân viên tài năng đạt được thành tích vượt trội, trực tiếp mang lại lợi ích cho công ty nhưng không nhận được đãi ngộ xứng đáng, họ sẽ rất nhanh mất đi động lực làm việc, không còn muốn phấn đấu nữa. Vì vậy, hãy cân nhắc và kịp thời cho nhân viên này được hưởng mức đãi ngộ phù hợp.

6

ĐẮC SĨ TẮC CƯỜNG, THẤT SĨ TẮC VONG⁷

⁷ Đắc sĩ tắc cường, thất sĩ tắc vong: Có được người tài thì thế lực hùng mạnh, mất đi người tài thì sự nghiệp tiêu vong.

Có được nhân tài kiệt xuất giúp sức chính là sách lược quan trọng giúp các doanh nghiệp chuyển bại thành thắng

Thời Tam Quốc, sau khi kết nghĩa cùng Quan Vũ và Trương Phi, Lưu Bị chưa có được một ngày vô ưu. Nếu không bị đánh cho tan tác thì cũng bị đuổi chạy vòng quanh. Lưu Bị bị quân Tào đánh cho thảm bại, phải đem tàn quân chạy về Tân Dã thuộc mạn Hà Bắc.

Lưu Bị trằn trọc cả đêm suy nghĩ: “Lẽ nào hùng tâm tráng chí (ý chí anh hùng) của ta lại chỉ như nước chảy về đông⁸?” Nghĩ đến đây ông vẫn thấy không thể cam lòng. “Vậy thì vì sao ta lại luôn thất bại?”, Lưu Bị tự hỏi. Tổng kết lại những lần đại bại, ông nhận ra rằng nguyên nhân chủ yếu đó là phò tá ông ngoại trừ hai người anh em kết nghĩa hữu dũng vô mưu, thì không có lấy một người biết nhìn xa trông rộng để bày mưu hiến kế. Sống trong thời đại quần hùng phân tranh này, Viên Thiệu gia thế hiển hách, quyền lớn thế to. Tào Tháo nhờ trấn áp khởi nghĩa nông dân mà nắm được binh quyền, các cánh quân khác cũng đều đã có người đứng đầu. Mà Lưu Bị không có ưu thế gì, cũng không có nhân tài hào kiệt giúp sức, trước không có đường tiến, sau chẳng có đường lùi.

⁸ Như nước chảy về đông: Trích từ câu “Chuyện hôm qua như nước chảy về đông”, là câu đầu tiên trong bài hát Mộng uyên ương hồ điệp – ca khúc nhạc phim Bao Thanh Thiên (1993). Câu trích thể hiện sự bất lực khi mãi cố gắng nhưng không có kết quả, tựa như thời gian chảy trôi vô tình.

Một lần tình cờ Lưu Bị nghe nói ở vùng Long Trung ngoại thành Tương Dương có một chàng trai trẻ tên là Gia Cát Lượng. Người này văn thao võ lược, không gì không biết, được giới nhân sĩ trong vùng gọi là “Ngọa Long tiên sinh”. Lưu Bị quyết chí bằng mọi cách phải mời được vị Ngọa Long này về giúp sức.

Nhưng Ngọa Long chỉ “ngọa” (nằm) mà không “phi” (bay) (ý nói Gia Cát Lượng chỉ ở ẩn chứ không chịu ra giúp ai) cũng là có lí do của mình. Giữa thời thế ngai vàng thiên hạ này ai cũng có thể ngồi lên, giang sơn này ai cũng có thể chiếm lấy, các bậc anh tài đều đua nhau thể hiện bản thân, tranh lấy cái danh anh hùng thời loạn. Mà “con rồng” Gia Cát Lượng lại chọn ẩn cư ở nơi thôn dã, qua đó có thể thấy được tầm nhìn của người này đã vượt lên thời đại. Ngạn ngữ có câu: “Chim khôn chọn cành mà đậu, bầy tôi chọn chủ mà thờ.” Gia Cát Lượng vốn chẳng thèm đoái hoài đến các thế lực hùng mạnh lúc bấy giờ, vậy thì có thể coi trọng Lưu hoàng thúc (Lưu Bị) hễ đánh là thua hay không?

Lưu Bị cũng sớm nhận thức rõ trọng điểm: Muốn cứu vãn cục diện thất bại của quân mình thì không thể không hạ mình cầu người hiền tài về giúp sức. Giữ vững lòng quyết tâm này, Lưu Bị đã “tam cố thảo lư” (ba lần tới lều tranh) cầu hiền tài lưu danh thiên cổ.

Sau khi gặp gỡ, hai bên đã bàn luận về thế cục thiên hạ. Lưu Bị nói: “Thiên hạ ngày nay đúng là đại loạn, hoàng thất suy yếu, gian thần chuyên quyền, chủ thượng nhu nhược. Tôi không tự lượng sức mình, muốn phò tá chính nghĩa nhưng vì tài hèn sức mọn, đến nay vẫn chẳng nên công trạng gì. Có điều tâm nguyện này mãi mãi không thay đổi. Hi vọng được tiên sinh giúp đỡ.”

Khi đó Gia Cát Lượng đã đem những thông tin đúc rút trong mười năm ẩn cư ở gò Ngọa Long về thế cục thiên hạ ra phân tích: “Thiên hạ ngày nay chính là thời hào kiệt tranh hùng, cục diện sẽ dần dần hiện rõ. Tào Tháo nắm trăm vạn binh, mượn thiên tử lệnh chư hầu, ngài không thể tranh cùng. Tôn Quyền cát cứ Giang Đông, nắm quyền đã ba đời, lòng dân ủng hộ, ngài có thể liên minh. Kinh Châu, Ích Châu địa thế hiểm yếu, người cai quản vô tài vô đức. Nếu ngài có thể lấy được hai châu này làm cứ địa, bên trong sửa lại phương thức cai trị, bên ngoài liên kết với Tôn Quyền, một khi cục diện biến đổi, có thể điều tướng sĩ bắc phạt Lạc Dương thì nghiệp bá có thể thành, nhà Hán có thể lại hưng thịnh.” Đây chính là những câu trong chiến lược Long Trung đối sách⁹ nổi tiếng. Những lời Gia Cát Lượng nói nơi lều cỏ đã khiến Lưu Bị bừng tỉnh. Ông nhận thức sâu sắc rằng Gia Cát Lượng chính là bậc kì tài trong thiên hạ, là người duy nhất có thể giúp mình công thành danh toại. Vậy nên Lưu Bị càng hết lòng muốn mời Gia Cát Lượng tới giúp sức cho mình.

⁹ Long Trung đối sách: Tên một chiến lược quân sự do Gia Cát Lượng đề ra vào thời Tam Quốc, được coi là nền tảng để Lưu Bị đánh chiếm đất nhằm tạo thế chân vạc với hai thế lực chính thời bấy giờ là Tào Tháo và Tôn Quyền. Mục tiêu tối thượng của Long Trung đối sách là một lần nữa thống nhất Trung Quốc dưới sự lãnh đạo của Lưu Bị. Tuy nhiên kết quả cuối cùng chỉ dừng lại ở sự thành lập của nhà Thục Hán, một trong ba chân kiềng thời Tam Quốc, để rồi cuối cùng bị nhà Ngụy thôn tính trước khi Trung Quốc thống nhất vào thời nhà Tấn.

Gia Cát Lượng chỉ cần nói mấy câu đã đủ cho Lưu Bị thấy được tài năng xuất chúng của ông. Những lời ấy đã thể hiện rõ nhận thức toàn diện và sáng suốt của ông về thế cục thiên hạ lúc bấy giờ, đồng thời cho thấy tâm thái làm chủ cuộc trò chuyện của ông. Nếu như Gia Cát Lượng hiểu biết về tình cảnh chính quyền Lưu Bị là vì cùng sống ở Kinh Tương, thì việc ông nắm rõ về tình hình Ích Châu cách xa ngàn dặm đã thực sự khiến Lưu Bị kinh ngạc. Qua đó có thể thấy Gia Cát Lượng quả thực là người tài trí phi phàm.

Muốn đánh giá nhân tài phải bàn luận với họ về chuyện đường lối, chuyện nghệ thuật quản lí. Nếu không sẽ khó phân rõ năng lực của người mà bạn tuyển dụng, từ đó có thể làm ảnh hưởng đến lợi ích của công ty. Muốn biết chất lượng của chiếc đài, hãy mở nó lên và nghe. Muốn biết sức ngựa, hãy để cho nó chạy vài vòng. Lưu Bị vì muốn biết tài năng của Gia Cát Lượng nên mới hỏi ý kiến ông về chuyện nội bộ, rồi từ những kiến giải sâu sắc của Gia Cát Lượng mà biết được đây là nhân tài hiếm có trong thiên hạ.

Sau ba lần gặp gỡ, Ngọa Long của Long Trung cuối cùng cũng cảm động bởi tấm lòng chân thành của Lưu Bị mà đồng ý xuống núi để phò tá vị tướng họ Lưu. Đây chính là một “con rồng” thực sự. Ban đầu, Quan Vũ và Trương Phi vô cùng không phục Gia Cát Lượng. Nhưng ngay trận hỏa chiến đầu tiên, ông đã có thể đánh cho Tào Tháo hồn phi phách tán, khiến cho hai vị võ tướng Quan, Trương được mở mang tầm mắt, từ đó bội phục tài năng của ông. Tiếp theo, Gia Cát Lượng liên minh với Tôn Quyền, chỉ qua một trận Xích Bích đã đánh tan trăm vạn đại quân của Tào Tháo, chiếm lấy vùng Ba Thục ở phía Tây, kiến lập căn cứ địa cố định cho Lưu Bị, giúp Lưu Bị nắm chắc trong tay một phần ba thiên hạ.

Người thành công đều phải dựa vào nhân tài để vượt qua tình thế hiểm nghèo. Không do dự mà trao quyền cho nhân tài kiệt xuất chính là sách lược quan trọng giúp cho các doanh nghiệp chuyển bại thành thắng. Giống như Đông Phương Sóc¹⁰ đã nói: “Đắc sĩ tắc cường, thất sĩ tắc vong.”

¹⁰ Đông Phương Sóc (160 TCN-93 TCN): Học giả nổi tiếng ở tỉnh Sơn Đông, cùng thời với Tư Mã Thiên và dưới thời Hán Vũ Đế Lưu Triệt. Ông là một người kì trí đa mưu, tinh thông văn sử, đã giúp Hán Vũ Đế diệt trừ các thế lực đen tối ở hậu cung; đồng thời đánh bại các chư hầu âm mưu chia rẽ đất nước.

7

TẠO RA TẬP THỂ HOÀN HẢO NHẤT

Để phục vụ khách hàng được tốt nhất, lãnh đạo phải chiêu mộ được đội ngũ nhân viên tốt nhất

Một công ty thành công phải cố gắng tìm ra những nhân viên giỏi và giữ chân họ, biến tất cả trở thành nhân viên tốt nhất. Điều này đồng nghĩa với việc công ty đã tạo ra được một tập thể mạnh nhất, hoàn hảo nhất. Tuy nhiên, có lẽ nhiều nhà lãnh đạo lại không vượt qua được trở ngại này. Họ cân nhắc lợi hại, muốn tuyển người giỏi nhất nhưng lương lại muốn trả thấp nhất. Họ thuê nhân viên thời vụ vì lo rằng phải trả mức lương cao cho nhân viên trong thời điểm khó khăn.

Một nhà lãnh đạo thành công phải bỏ ra một khoản tiền lớn để tìm về những nhân sự tốt nhất. Việc này đương nhiên cũng phải tiêu tốn của bạn một khoảng thời gian và tinh lực nhất định. Tuy nhiên, lợi ích từ việc làm này lại vô cùng lớn.

Hay nói cách khác, nếu muốn thành công, bạn không thể vì tiết kiệm mà cắt giảm chi phí tuyển dụng nhân sự. Nếu không, bạn chỉ có thể thuê được những nhân viên làng nhàng, không đủ năng lực.

Khi tuyển dụng nhân sự, bạn cũng nên chú ý áp dụng một số phương pháp hiện đại, ví dụ như trắc nghiệm tâm lí, bài test IQ, đánh giá chéo… Hãy chú ý cách các tập đoàn lớn tuyển dụng nhân sự. Họ luôn ứng dụng khoa học kĩ thuật mới nhất để tuyển dụng những nhân viên mà họ cho là tài năng đầu ngành.

Thuê nhân sự luôn là một việc làm có độ rủi ro cao. Mỗi lần thuê người là một lần mạo hiểm, nhưng bạn luôn phải chấp nhận rủi ro. Bạn không thể vì lo sợ tổn thất mà không thuê nhân viên. Nếu không, bạn sẽ không thể nào vượt qua đối thủ cạnh tranh. Bạn nên nghiên cứu hồ sơ của từng ứng viên, tìm hiểu tình trạng của họ, thực hiện đầy đủ các vòng phỏng vấn. Hãy dành thời gian để khảo hạch kĩ từng ứng viên, tìm hiểu thế mạnh của họ, xem họ có phù hợp với công việc hay không. Đối với các ứng viên đã có kinh nghiệm, kĩ năng nghề nghiệp nào đó, bạn có thể đào tạo lại họ cho phù hợp với yêu cầu công việc mới hay không. Cuối cùng, bạn nên thuê những nhân viên có tâm thái tích cực, tính cách hòa đồng, chân thành và mạnh dạn.

Khi tiến hành tuyển dụng nhân sự, đừng dựa hoàn toàn vào lần phỏng vấn đầu tiên, vì ấn tượng đầu tiên bao giờ cũng có phần cảm tính. Bạn có thể đưa những ứng viên đã qua vòng sơ loại đến tham quan công ty, quan sát sự hứng thú của họ đối với công ty. Nhân đó, có thể hỏi họ một số vấn đề, để họ tự giới thiệu một số công việc mà mình đã làm, cho họ cơ hội thể hiện bản thân. Như vậy, bạn sẽ có thể nhìn ra tương đối chính xác rằng người nào xuất chúng nhất, người nào phù hợp nhất.

Tuy nhiên, bạn không nên chỉ dựa vào phán đoán của bản thân. Để một vài người có chuyên môn cùng tham gia vào công tác tuyển dụng nhân sự thì quyết định cuối cùng càng chính xác hơn. Một điều cũng quan trọng không kém đó là hãy nhờ cấp trên tham gia tuyển dụng nhân sự cho bộ phận của bạn. Ứng viên được chọn phải có sức thuyết phục đối với tất cả mọi người chứ không chỉ riêng bạn. Hãy lắng nghe ý kiến của cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên, sau đó xem xét cẩn thận những ý kiến này.

Một công ty cấp tiến cũng có thể cho phép nhân viên được chọn cấp trên cho mình. Chuyện này nghe có vẻ hơi kì lạ, nhưng thực ra lại rất hợp lí và có hiệu quả cao. Tuy nhiên, đây không thể là quy tắc cơ bản áp dụng cho tuyển dụng nhân viên mới. Không nên trao quyền lựa chọn mang tính quyết định cho người khác vì bạn là người phải chịu trách nhiệm về hoạt động của toàn bộ tập thể mà bạn quản lí. Do đó, bạn phải chọn những người làm được việc cho bạn. Bạn có thể nhờ nhân viên khác góp ý, nhưng quyết định cuối cùng phải do bạn đưa ra.

Tìm được nhân viên tốt nhất về đầu quân cho công ty có lẽ chính là thách thức lớn nhất trên cương vị lãnh đạo mà bạn phải đối mặt. Nếu có thể đưa ra quyết định chính xác ở phương diện tuyển dụng này thì trong tương lai, những khó khăn bạn phải giải quyết sẽ giảm thiểu đáng kể. Có được đội ngũ nhân viên tốt sẽ giúp công việc của bạn nhẹ nhàng hơn, hoạt động của công ty trôi chảy hơn. Vậy thì tại sao không tìm về cho mình một tập thể nhân viên tốt nhất? Những nhân viên không thân thiện, không tích cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có ở khắp nơi, nhưng thuê những người như vậy sẽ khiến bạn ngày càng trở nên giống họ. Nói cách khác, để phục vụ khách hàng của bạn tốt nhất thì bạn phải chiêu mộ được đội ngũ nhân viên tốt nhất.

8

CÁC KIỂU NHÂN TÀI NÊN CHÚ Ý

Lãnh đạo đừng nên chỉ dựa vào sức của một mình mình. Thay vào đó, hãy chiêu mộ, bồi dưỡng và đề bạt nhân tài để được họ hỗ trợ

Andrew Carnegie – Vua Thép của nước Mỹ, chính là một bậc thầy đào tạo nhân sự trẻ. Ông đã đề bạt 43 thanh niên xuất thân nghèo khó, bồi dưỡng họ thành những nhà lãnh đạo quyền uy và giàu có.

Nếu Andrew Carnegie không đề bạt Charles M.Schwab, khuyến khích ông thử sức trong các ngành nghề khác nhau, thì có lẽ chính Andrew cũng không thể đạt được nhiều thành tựu rực rỡ như vậy. Đây chính là minh chứng hùng hồn cho chân lí “bàn tay tặng hoa hồng bao giờ cũng phảng phất hương thơm”.

Vậy nên người lãnh đạo tài ba luôn cần phát hiện và đề bạt nhân tài, đem những công việc trong phạm vi họ có thể làm tốt để giao cho họ xử lí.

Khi đề bạt nhân tài cần chú ý một điểm, đó là cần tuyển dụng các kiểu nhân tài khác nhau.

Khi tổng thống Mỹ Abraham Lincoln tổ chức Nội các, ông thích chọn các thành viên có tính cách, năng lực khác biệt. Trong Nội các của Lincoln, người có tính khí kì quái nhất chính là bản thân ông. Tiếp theo là Edwin McMasters Stanton¹¹ tính tình cương nghị, nghiêm khắc. William Henry Seward¹² ôn hòa. Salmon Portland Chase¹³ điềm tĩnh. Montgomery Blair¹⁴ bảo thủ...

¹¹ Edwin McMasters Stanton (1814-1869): Luật sư, chính trị gia người Mỹ, bạn thân của Tổng thống Abraham Lincoln.

¹² William Henry Seward (1801-1872): Chính trị gia, Thượng nghị sĩ và Ngoại trưởng Mỹ dưới thời các tổng thống Abraham Lincoln và Andrew Johnson.

¹³ Salmon Portland Chase (1803-1873): Chính trị gia và luật sư người Mỹ, từng là Bộ trưởng Tài chính Mỹ thứ 25.

¹⁴ Montgomery Blair (1813-1883): Chính trị gia và luật sư người Mỹ, phục vụ trong chính quyền Nội các Lincoln với tư cách là Tổng giám đốc Bưu chính Hoa Kỳ.

Nắm trong tay một Nội các gồm toàn những thành viên có cá tính mạnh như vậy, nhưng Lincoln rất biết cách thúc đẩy từng cá nhân và giúp họ hợp tác với nhau. Lincoln hoàn toàn có khả năng thao túng Nội các này, nhưng ông không dùng biện pháp mạnh để cưỡng ép các thành viên làm theo ý mình, mà thường dùng những cách ôn hòa để khiến họ tự nguyện phục tùng. Có thể nói rằng ít người kiên nhẫn được như Lincoln. Ví dụ, Edwin McMasters Stanton bình thường chẳng coi Lincoln ra gì, thường xuyên phớt lờ mệnh lệnh của ông, nhưng ông chưa bao giờ tức giận. Nếu đổi lại là người khác, gặp cảnh này thì có lẽ đã sớm nổi giận ngút trời.

Theodore Roosevelt – Tổng thống thứ 26 của nước Mỹ khi chọn trợ lí cũng thích chọn những người có tính cách trái ngược với mình. Ví dụ như cố vấn Philander Chase Knox của ông là người có tầm nhìn xa trông rộng nhưng lại do dự khi hành động. Trong khi đó, Roosevelt lại là người làm gì cũng nóng vội, không cân nhắc nhiều. Philander là một nhà lí luận uyên bác, Roosevelt lại là một người thực hành quả quyết và táo bạo. Philander gây cho mọi người ấn tượng là một người điềm tĩnh, khó gần, trong khi Roosevelt để lại ấn tượng là một người hiền hòa, vui vẻ. Philander phát ngôn luôn chắc như đinh đóng cột, ngược lại Roosevelt ăn nói trôi chảy và xen lẫn chút hài hước.

Chính vì tài cán, học thức và tính cách của Theodore Roosevelt với Philander Chase Knox đối nghịch nhau như vậy, cho nên khi hợp tác hai người mới có thể bù trừ cho nhau một cách hoàn hảo, tạo ra sức mạnh vượt trội. Roosevelt là người ý thức được rất rõ điều này nên trong bức thư gửi cho Philander, ông viết: “Đời này có thể gặp được một nhân tài như ông, tôi cảm thấy vô cùng vinh dự. Bởi vì chỉ có ông mới có thể giúp tôi hoàn thành những việc mà tôi không thể thực hiện được.”

Bí quyết thành công của một nhà lãnh đạo tài ba nằm cả ở câu nói trên của Tổng thống Theodore Roosevelt. Nếu bạn chọn một người có học thức, tính cách giống mình làm trợ thủ thì ngoại trừ việc làm tăng những khiếm khuyết của bản thân, tạo ra nhiều trở ngại trên con đường đi đến thành công, bạn nhiều nhất cũng chỉ có thể gia tăng thêm một chút lợi thế cho chính mình. Trên thực tế, chút lợi thế này là không đủ để ứng phó với những khó khăn bên ngoài.

Ngoài ra, ở tầng lớp dân thường luôn có nhiều nhân tài ưu tú. Trong lớp người dưới đáy xã hội cũng có nhiều nhân tài xuất chúng, quan trọng là người lãnh đạo có thể tìm ra họ hay không. Chỉ cần cấp trên chú tâm tìm hiểu, nhất định sẽ phát hiện được nhân tài trong số cấp dưới của mình. Câu chuyện dưới đây là ví dụ.

Tập đoàn bán lẻ nổi tiếng Sears của Mỹ được thành lập bởi Richard Warren Sears và Alvah Curtis Roebuck. Hai người làm việc rất ăn ý. Doanh thu năm đầu của công ty đã đạt 400 nghìn đô-la Mỹ và con số này tăng lên nhanh chóng trong năm thứ hai. Richard và Alvah quyết định tìm một người quản lí việc kinh doanh thay họ để công ty có thể phát triển hơn nữa.

Nhưng việc tìm được một người quản lí cho doanh nghiệp có doanh thu hàng trăm nghìn đô-la Mỹ mỗi năm không hề dễ dàng. Những người đủ năng lực đã sớm đầu quân cho các tập đoàn lớn. Sau nhiều lần suy đi tính lại, Richard và Alvah quyết định thay đổi chiến lược, tìm nhân tài từ tầng lớp tiểu thương.

Tình cờ, Richard Warren Sears gặp được một chủ đại lí buôn vải tên là Julius Rosenwald có tài năng kinh doanh thiên bẩm. Nhìn ra được thực tài của Julius, Richard đã mời người này về làm việc cho mình: “Chúng tôi đánh giá rất cao tài năng của anh, muốn mời anh về cộng tác, giữ chức tổng giám đốc.” Julius hẹn trả lời Richard sau ba ngày. Richard đồng ý và nói thêm: “Được, nhưng xin anh đừng vội nhận lời mời của các công ty khác.” Điều này cho thấy sự nhạy cảm trong tư duy và phương pháp làm việc chu toàn của Richard. Quả nhiên, trong hai ngày sau đó cũng có hai công ty mỹ phẩm đến mời Julius Rosenwald tới làm giám đốc bán hàng. Nếu Richard không lường trước được điều này thì rất có thể Julius đã bị các công ty kia thuyết phục.

Sau khi nhậm chức tổng giám đốc, Julius đã hết lòng báo đáp ơn tri ngộ của Richard. Anh ngày ngày làm việc chăm chỉ, cuối cùng đạt được thành tích đáng kinh ngạc. Chỉ trong vòng 10 năm, doanh thu của tập đoàn Sears đã tăng lên gấp 600 lần.

9

“SO BÓ ĐŨA, CHỌN CỘT CỜ” ĐỂ CÓ ĐƯỢC NHÂN SỰ TỐT NHẤT

Muốn đánh giá được nhân tài phải bàn luận với họ về chuyện đường lối, chuyện nghệ thuật quản lí

Muốn làm tốt việc tuyển dụng nhân sự, lãnh đạo phải nắm chắc một số tuyệt chiêu. Chúng ta có thể bắt đầu từ bốn phương diện dưới đây:

Tìm hiểu con người thật của ứng viên

Trong cuộc phỏng vấn, hãy khéo léo chọn ra một số vấn đề để hỏi ứng viên, xem anh ta có phản ứng ra sao. Hãy giả vờ nghiêm túc khiển trách hoặc bới lông tìm vết chuyện gì đó để xem ứng viên có phải là người cơ trí, biết ứng đối linh hoạt hay không. Hãy hỏi ứng viên một vấn đề lớn, sau đó yêu cầu anh ta đưa ra giải pháp, rồi lại làm mới vấn đề này và hỏi lại lần nữa, để xem anh ta có thành thực hay không. Khi mời ứng viên đi ăn, hãy mời anh ta uống nhiều một chút, xem anh ta có phải là người biết tiết chế bản thân hay không. Nhìn rõ con người thật của ứng viên rồi, bạn mới có thể yên tâm trọng dụng nhân tài.

Chọn lựa nhân tài dựa trên nhược điểm trong tính cách

Bạn nên hạn chế chọn những ứng viên có tâm hồn quá nhạy cảm. Những người như vậy ngay cả mấy câu nói gay gắt của người khác cũng không thể chịu nổi, vậy thì khó lòng lắng nghe góp ý, nhận xét về công việc. Ba khía cạnh liên quan đến nhược điểm trong tính cách dưới đây có thể giúp bạn kiểm tra và tuyển chọn nhân tài:

• Người thông minh nhưng lười nhác sẽ rất khó hoàn thành công việc;

• Người tham lam và trục lợi rất dễ bị mua chuộc;

• Người thật thà và cả tin rất dễ bị lừa gạt.

Đối với người làm sếp thì ba kiểu nhân viên nói trên có lẽ vẫn có thể là nhân tài. Chỉ cần họ có năng lực và bạn biết dùng đúng người đúng việc thì họ sẽ trở thành ngôi sao sáng trong công ty.

Chọn nhân tài dựa trên nguyên tắc tuyển dụng

Có rất nhiều nguyên tắc tuyển dụng nhân sự như: chọn người sống gần trụ sở làm việc, so sánh ưu, nhược điểm của ứng viên, chọn người tài đức, chọn người có tính cách cởi mở, tích cực...

Các nguyên tắc này cần được đề ra và thống nhất trước khi tổ chức tuyển dụng, đặc biệt là khi có nhiều cá nhân phụ trách công việc này. Bạn có thể kết hợp sử dụng nhiều nguyên tắc để tuyển chọn nhân tài cho công ty.

Chọn nhân tài dựa trên ý kiến đa chiều

Có thể tuyển dụng nhân tài dựa trên ý kiến tập thể thông qua các phương pháp sau:

(1) Bỏ phiếu

(2) Thi tuyển

(3) Bình bầu

(4) Tiến cử

(5) Thông báo cầu tài

Những chiêu thức tuyển dụng này là kinh nghiệm mà chúng tôi đúc rút từ thực tế. Nắm chắc các tuyệt chiêu nói trên, bạn có thể chọn được người ưng ý nhất giữa muôn vàn ứng viên.

Bên cạnh những cách thức tuyển dụng quen thuộc được đề cập ở trên, các lãnh đạo có thể thử nghiệm các phương thức tuyển dụng độc đáo khác để chiêu mộ được các nhân tài tiềm ẩn. Hãy tham khảo những thông tin dưới đây:

- Năm 1976: Bài kiểm tra âm lượng.

- Năm 1978: Bài kiểm tra ăn sáng.

- Năm 1979: Bài kiểm tra dọn nhà vệ sinh.

- Năm 1980: Thông báo tới ứng viên thời gian ứng tuyển, sau đó dựa theo thứ tự có mặt của ứng viên để nhận người.

- Năm 1981: Tuyển dụng ứng viên là sinh viên lưu ban.

Trên đây là những cách thức tuyển dụng nhân sự của công ty Nidec Corporation (Nhật Bản). Tuy những phương pháp này có chút kì quái nhưng cũng chính nhờ sự không giống ai ấy mà năm 1984, công ty trên đã có mức doanh thu 8 tỷ Yên.

Đây chính là bí quyết thành công của Nidec Corporation. Tổng giám đốc điều hành, ông Shigenobu Nagamori từng nói: “Bởi vì không có nhân tài hạng nhất đang làm việc tại những đơn vị hạng nhất trong ngành nguyện ý chuyển sang công ty chúng tôi, cho nên chúng tôi chỉ đành khai thác đến những nhân tài hạng nhất của các đơn vị hạng ba, hạng bốn, tuyển dụng họ và tiếp tục bồi dưỡng thêm.” Nhưng Nidec Corporation đã đề ra tiêu chuẩn gì để chọn được nhóm nhân tài hạng nhất ở các đơn vị hạng ba, hạng bốn này? Tổng giám đốc Shigenobu Nagamori cho rằng: Muốn tìm ra nhân tài hạng nhất ở các đơn vị hạng ba, hạng bốn thì không thể dùng các bài kiểm tra trình độ thông thường. Bởi vì những nhân tài này nhất định là những người “cho dù thành tích học tập không tốt thì cũng sẽ có trí thông minh bẩm sinh”.

Làm thế nào để tìm ra ngọc quý khi nó còn ẩn trong đá thô? Tổng giám đốc Shigenobu Nagamori bắt đầu hồi tưởng lại kinh nghiệm đi làm của mình, sau đó vắt óc suy nghĩ và tổng kết lại điểm chung của các đồng nghiệp cũ tài năng. Những đặc điểm ấy bao gồm:

(1) Nói to;

(2) Tốc độ ăn sáng đặc biệt nhanh;

(3) Đi làm từ rất sớm.

Vậy nên bắt đầu từ năm 1976, Nidec Corporation đã áp dụng những phương thức tuyển dụng đặc biệt được nhắc đến ở trên. Đầu tiên là kiểm tra âm lượng, công ty chuẩn bị sẵn những bài báo, sau đó đưa cho từng ứng viên đọc thành tiếng, cuối cùng dựa trên âm lượng để chọn ra ứng viên phù hợp. Ngoài ra, công ty còn dùng các phương thức khác để kiểm tra âm lượng của ứng viên như: diễn thuyết trước nhà ga, gọi điện thoại...

Nidec Corporation rất kiên nhẫn thử nghiệm nhiều phương thức tuyển dụng khác nhau. Kết quả là công ty phát hiện ra rằng trong số các cách thức trên, nếu tính đến hiệu quả thu hút ứng viên tới ứng tuyển thì hình thức kiểm tra ăn sáng có vẻ như đứng thứ nhất.

Có một năm Nidec Corporation đã tuyên truyền rầm rộ về Ngày hội tuyển dụng, đăng tải các thông tin giới thiệu về chức năng công việc của từng phòng ban. Trong nội dung tuyên truyền, công ty còn nhấn mạnh rằng trước khi bước vào vòng tuyển dụng chính thức, ứng viên sẽ được mời ăn trưa. Có lẽ vì tin vào bữa trưa miễn phí mà có hơn 160 ứng viên đăng kí ứng tuyển.

Một ngày trước Ngày hội tuyển dụng, Nidec Corporation còn đặc biệt khuyến khích nhà ăn: Cơm nấu vừa khô vừa cứng, thậm chí là sống cũng được. Tuyệt đối không dùng rau tươi và ngon, tốt nhất là thịt và rau đều vừa già vừa dai, không dễ ăn.

Thực tế cho thấy những ứng viên vượt qua các bài tuyển dụng năm ấy đều đã trở thành nhân tài hàng đầu về một phương diện nào đó trong nghề.

Là lãnh đạo, bạn học được gì từ ví dụ này?