Mô hình lãnh đạo tình huống
Gắn kết nhân viên với doanh nghiệp
NGUỒN GỐC - CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA MÔ HÌNH
Năm 1970, Paul Hersey và Kenneth Blanchard cùng nghiên cứu và công bố mô hình Lãnh đạo tình huống (Situational Leadership model). Mô hình này được phát triển dựa trên các nghiên cứu trước đó của họ từ những năm 1960, đặc biệt là dựa trên nội dung Lý thuyết vòng đời của lãnh đạo (Life Cycle Theory of Leadership) trong cuốn Management and Organizational Behavior (tạm dịch: Hành vi quản lý và tổ chức) được xuất bản năm 1969.
Mô hình lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership) chỉ phương pháp quản lý linh hoạt dựa trên tình huống cụ thể. Mô hình này dựa trên sự đánh giá khách quan các yếu tố trong những tình huống cụ thể để người lãnh đạo đưa ra phương pháp điều hành phù hợp. Các biến số trong từng tình huống có thể kể tới là:
• Tầm quan trọng của nhiệm vụ cần thực hiện
• Năng lực hiện có của người thực hiện
• Tinh thần sẵn sàng của người thực hiện.
Mô hình lãnh đạo tình huống được xây dựng dựa vào hai yếu tố then chốt là:
1. Nhiệm vụ (Tasks): Điều này chỉ việc cấp lãnh đạo trao đổi với người dưới quyền cần phải làm gì, làm như thế nào, làm ở đâu, khi nào, làm với ai, nguồn lực cần bao nhiêu, các rủi ro có thể xảy ra. Các hành vi này tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ đặt ra. Vì vậy, hai tác giả gọi là “hành vi chỉ thị” (Directive Behavior).
2. Mối quan hệ (Relationships): Điều này chỉ việc người lãnh đạo dùng cách tiếp cận nào để triển khai công việc với cấp dưới. Khi đề cao yếu tố mối quan hệ, người lãnh đạo có xu hướng trao đổi cởi mở với nhân viên, tích cực lắng nghe, đối thoại hai chiều. Đặt ra câu hỏi mở để tiếp thu cách làm hay từ nhân viên. Tiếp nhận cả phản hồi tích cực và tiêu cực khi triển khai, giám sát và đánh giá công việc. Hai tác giả đặt tên cho yếu tố thứ hai là “hành vi hỗ trợ” (Suportive Behavior).
Dựa vào hai yếu tố này và ba biến số gắn với các tình huống thực tế, Paul Hersey và Kenneth Blanchard cho rằng vai trò của người lãnh đạo là liên tục thay đổi và cần thích ứng các hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Trong mô hình này, tình huống thực tế liên quan đến mức độ sẵn sàng của các cộng sự. Tính sẵn sàng được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ được giao. Dựa vào các tình huống như vậy, hai tác giả chia mô hình lãnh đạo tình huống thành bốn phong cách sau.
1. Chỉ đạo (Telling): Người lãnh đạo chỉ đạo cấp dưới của mình chính xác những việc cần làm và cách thức để tiến hành công việc đó. Phương pháp giao tiếp là một chiều và áp đặt.
2. Thuyết phục (Selling): Người lãnh đạo giao việc cho cấp dưới bằng phương pháp thuyết phục và trao đổi chiều. Cách thức giao việc tương đương với việc “bán hàng” nhiệm vụ mà mình sẽ giao cho người khác.
3. Tham kiến (Participating): Người lãnh đạo tập trung vào các mối quan hệ với cấp dưới. Người quản lý có xu hướng chia sẻ mục tiêu cần đạt được, nguồn lực hiện có và trách nhiệm phải gánh vác. Phương pháp giao tiếp ở đây là đặt câu hỏi để tìm các giải pháp tối ưu.
4. Trao quyền (Delegating): Người lãnh đạo giao hầu hết công việc và cả trách nhiệm cho nhân viên dưới quyền. Người quản lý có xu hướng ít tham gia vào công việc chi tiết và gia tăng tinh thần chịu trách nhiệm cho người được giao.
MÔ HÌNH - KHUNG CÔNG VIỆC THỰC TẾ
Mô hình lãnh đạo tình huống được xây dựng dựa trên những tình huống mà các nhà lãnh đạo phải trải qua và đề cao tính linh hoạt của người lãnh đạo với những tình huống đó. Paul Hersey và Kenneth Blanchard cho rằng có bốn tình huống thông thường gắn với thực tế nhân viên của các nhà quản lý. Bốn tình huống đó được mô tả bằng mô hình sau.
Bốn nhóm nhân viên mà nhà lãnh đạo làm việc cùng
Bốn nhóm nhân viên này dựa vào hai yếu tố chính là năng lực đang có và chí hướng phấn đấu trong tương lai. Mô hình lãnh đạo tình huống phân chia nhân viên thành bốn nhóm rõ ràng hơn.
Bốn nhóm nhân viên trong mô hình lãnh đạo tình huống
Để các doanh nghiệp có thể dễ dàng phân loại được nhân viên, chúng ta có thể chia thành bốn nhóm nhân viên ở cấp độ đơn giản hơn. Cụ thể là:
1. R1: Năng lực thấp – Nhiệt tình cao
2. R2: Năng lực vừa phải – Nhiệt tình thấp
3. R3: Năng lực cao – Nhiệt tình không ổn định
4. R4: Năng lực cao – Nhiệt tình cao
Để dễ hiểu và có thể vận dụng để phân loại nhân viên dễ dàng hơn, chúng ta có thể quan sát vòng đời của một nhân viên tương ứng với 4R trên. Với nhóm nhân viên R1 có thể nhận diện là các nhân viên mới tuyển dụng vào doanh nghiệp. Lúc này nhân viên mới làm việc với tinh thần nhiệt huyết, hết lòng vì công việc, đi sớm về muộn. Tuy nhiên, đặc điểm của nhóm nhân viên mới là mức độ hiểu biết công việc chưa có, chưa biết cụ thể phải làm gì và làm như thế nào để hoàn thành công việc. Vì vậy, năng suất làm việc giai đoạn này thường thấp.
Sau 3-6 tháng làm việc, nhân viên mới do đã làm quen với công việc được giao, các nghiệp vụ công việc có tính lặp đi lặp lại, nên đã biết cách làm. Tuy nhiên, mức độ nhiệt tình không bằng giai đoạn 3 tháng đầu tiên, mức độ háo hức giảm xuống. Lúc này nhân viên đó ở giai đoạn R2 – năng lực vừa phải – nhiệt tình thấp. Theo thời gian làm việc, khoảng 1-2 năm, nhân viên đã biết phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu người quản lý giao. Công việc đã trôi chảy hơn, nhân viên có nhiều kinh nghiệm xử lý các tình huống cụ thể. Tuy nhiên, lúc này nhân viên đã có những dao động nhất định: công việc phải làm nhiều hơn, các khoản lương thưởng phụ cấp không tăng như kỳ vọng, một số bất mãn về công việc phát sinh. Lúc này nhân viên đã vào giai đoạn R3 – năng lực cao nhưng không ổn định.
Nếu người quản lý có phương pháp lãnh đạo phù hợp, nhân viên sẽ trải qua giai đoạn R3. Lúc này nhân viên có sự gắn bó với công việc, độ nhiệt tình cao hơn, năng lực cũng đã đến giai đoạn cao nhất. Bây giờ, nhân viên đã ở mức độ R4 – năng lực cao và nhiệt tình cao.
Từ bốn nhóm nhân viên trên, hai nhà nghiên cứu đề xuất bốn phong cách lãnh đạo tương ứng với bốn nhóm nhân viên tương ứng.
• Bốn nhóm nhân viên được đánh số từ R1 – R4: R là viết tắt của Readiess – mức độ sẵn sàng.
• Bốn phong cách lãnh đạo được đánh số từ S1 – S4: S là viết tắt của Situation – tình huống.
Bốn phong cách lãnh đạo được mô tả ở mô hình sau.
Bốn phong cách lãnh đạo tình huống
Tương ứng với bốn nhóm nhân viên từ R1 đến R4 như trên, nhà quản lý cần có phong cách lãnh đạo linh hoạt tương ứng, hai tác giả đề xuất bốn phong cách lãnh đạo từ S1 đến S4 là
1. S1 – Chỉ đạo
2. S2 – Thuyết phục
3. S3 – Tham kiến
4. S4 – Trao quyền
TÓM TẮT CHƯƠNG
Giải pháp dành cho doanh nghiệp của bạn
Phong cách S1 – Chỉ đạo (Telling): Đặc trưng bởi việc đưa ra chỉ dẫn cụ thể và giám sát công việc chặt chẽ. Nhờ đưa ra công việc cụ thể, có các bước triển khai rõ ràng theo sơ đồ, quy trình, mẫu biểu, nhân viên cứ theo đó mà làm. Phong cách này là “tuyệt đối phù hợp” với đối tượng R1 – năng lực thấp và nhiệt tình cao. Nhờ phong cách lãnh đạo này, nhân viên sẽ dần dần nắm bắt được công việc phải làm, phương pháp làm việc một cách bài bản, quy củ.
Với phong cách chỉ đạo, nhà quản lý tiếp tục giám sát chặt chẽ việc thực hiện của nhân viên. Giám sát chặt chẽ giúp nhà quản lý phát hiện ra những “vấn đề” mà nhân viên gặp phải hoặc không tuân thủ chỉ đạo, nhờ đó đưa ra các chỉ đạo tiếp theo kịp thời, năng suất làm việc của nhân viên được đảm bảo, tránh rủi ro về công việc, quy trình, nguồn lực và kết quả.
Phong cách này có ưu điểm vượt trội về công việc, tuy nhiên cũng tạo ra một môi trường làm việc áp lực và căng thẳng. Theo thời gian, phong cách này khiến nhân viên bị áp lực và làm việc căng thẳng. Lúc đó tình huống mới phát sinh và nhà lãnh đạo cần tiếp tục thay đổi phong cách cho phù hợp.
Phong cách S2 – Thuyết phục (Selling): Đặc trưng bởi việc giải thích quyết định và cho cơ hội được làm rõ. Nếu như phong cách lãnh đạo S1 – chỉ đạo tập trung vào truyền đạt – làm cái gì và làm như thế nào, thì phong cách S2 chú trọng đến việc giải thích tại sao phải làm, tại sao không được làm, tại sao làm việc này thì cần nguồn lực này. Nhà lãnh đạo tập trung giải thích để nhân viên tập trung “hiểu việc” chứ không phải “nhớ việc” và làm như robot. Lúc này nhờ hiểu việc, nên nhân viên sẽ không chỉ biết “tuân thủ quy trình” , tuân thủ các việc phải làm, mà sẽ chủ động sáng tạo trong công việc được giao.
Phong cách lãnh đạo S2 phù hợp với nhân viên ở cấp độ R2, nhân viên sẽ có sự tương tác với nhà quản lý nhiều hơn, nhờ thế sự giao tiếp hai chiều được tạo ra. Việc dùng phong cách thuyết phục cũng khiến nhân viên cảm thấy được “tôn trọng”. Mối quan hệ lúc này không chỉ đơn thuần là công việc mà mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên được tăng lên. Phong cách lãnh đạo này góp phần nuôi dưỡng sự hiểu biết về công việc của nhân viên và đồng thời phát triển tình yêu với công việc. Theo thời gian, nhân viên sẽ trưởng thành hơn. Lúc này, nhà quản lý cần có phong cách lãnh đạo mới phù hợp hơn với sự phát triển của nhân viên.
Phong cách S3 – Tham kiến (Participating): Được mô tả là chia sẻ ý tưởng và tạo điều kiện ra quyết định. Như vậy, nhà quản lý theo phong cách này sẽ không tập trung vào việc nói cho nhân viên phải làm cái gì, làm như thế nào và tại sao phải làm. Lý do là nhân viên sau khi được nhà quản lý áp dụng phong cách S1 – chỉ đạo và S2 – thuyết phục đã giỏi hơn về chuyên môn, nghiệp vụ. Vì thế, người quản lý không cần chú trọng vào các tiểu tiết công việc nữa.
Hoạt động tham kiến thông qua đặt câu hỏi và thảo luận là phương thức giao tiếp chủ đạo của phong cách này. Nhờ sự trao đổi cởi mở, người quản lý sẽ học hỏi được nhiều hơn từ thực tiễn triển khai của nhân viên, từ đó thống nhất được giải pháp tối ưu với nhân viên.
Phong cách này phù hợp với nhân viên ở cấp độ R3 – đã có năng lực nhưng độ nhiệt tình chưa ổn định. Bằng việc đề cao năng lực chuyên môn của nhân viên, nhà quản lý không chỉ học hỏi được cách làm mới từ nhân viên mà còn thể hiện được sự tôn trọng với nhân viên dưới quyền. Điều này sẽ làm cho nhân viên dưới quyền gắn bó hơn với công việc và nhà quản lý.
Phong cách này đặc biệt hiệu quả với các nhà quản lý mới được bổ nhiệm vào vị trí mới khi mức độ hiểu công việc chưa cao. Nhà quản lý cần nhanh chóng nhận diện trong phòng ban, trong doanh nghiệp của mình các nhân viên R3 – họ thường là người có nhiều kinh nghiệm, làm việc ở một vị trí nhất định, nhưng mức độ nhiệt huyết không cao. Khi áp dụng phong cách lãnh đạo tham kiến, S3 với nhóm nhân viên R3, nhà quản lý mới sẽ không chỉ học hỏi được thực tiễn mới mà còn có khả năng lôi kéo nhóm nhân viên này ủng hộ các quyết định khác của nhà quản lý.
Ở phong cách này, các quyết định được đưa ra là “đồng sáng tạo”, giải pháp được đưa ra là tác phẩm chung của cả nhà quản lý và nhân viên. Đây là quá trình làm việc gần gũi nhất giữa nhân viên và nhà quản lý. Với sự làm việc gần gũi này, mối quan hệ được tăng trưởng và nhân viên phát triển đến cấp độ R4. Khi đó nhà quản lý cần có phong cách lãnh đạo phù hợp hơn với tình huống mới này.
Phong cách S4 – Trao quyền (Delegating): Được mô tả bằng cụm từ “không quan tâm đến kết quả và không quan tâm đến thái độ”. Nhà quản lý chuyển giao toàn bộ trách nhiệm, quyền hạn và công việc cho nhân viên dưới quyền. Nhân viên được toàn quyền quyết định sẽ làm gì, hay sử dụng các nguồn lực được phân bổ và phân công để đạt được mục tiêu.
Phong cách này giúp nuôi dưỡng “tinh thần làm chủ” của nhân viên với công việc được giao. Phong cách S4 phù hợp với nhóm nhân viên R4 – có năng lực cao và nhiệt tình cao. Phong cách này giúp nhà quản lý giải phóng được thời gian làm việc, có nhiều thời gian hơn để đặt ra các mục tiêu mới thách thức hơn, đưa ra các dự án cải tiến chất lượng và mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo thời gian, các dự án mới được hình thành, các mục tiêu lớn hơn được thiết lập. Lúc đó, đối tượng R4 với tinh thần làm chủ và tạo ra kết quả chính là đội ngũ kế cận cho các vị trí quản lý trong tương lai.
Khi các vị trí nhân viên R4 được bổ nhiệm vào vị trí quản lý hoặc công việc mới, lúc đó nhân viên từ R4 ở vị trí cũ sẽ trở thành R1 ở vị trí mới. Nhà quản lý tiếp tục áp dụng lý thuyết vòng đời của lãnh đạo (Life Cycle Theory of Leadership) vào công việc của mình.