Từ rất sớm, khi mới hai mươi tuổi, tôi đã được giao nhiệm vụ quản lý công việc của hàng chục người và huấn luyện những người lớn gấp đôi tuổi tôi về các nguyên tắc và kỹ năng quản lý-lãnh đạo hiệu quả. Đó là một trải nghiệm khiêm tốn nhưng cũng khá kinh khủng.
Giống như tôi, nhiều người rồi sẽ đứng vào một vị trí quản lý nào đó. Tuy nhiên, trách nhiệm này lại đến khi chúng ta chưa sẵn sàng đảm nhiệm. Vậy nên chúng ta phải vừa làm vừa học và học qua các sai lầm, và theo thời gian chúng ta sẽ đạt được mức độ thành thạo và tự tin nhất định.
Trong phần này, tôi tập trung vào các vấn đề và thách thức mà các nhà quản lý gặp phải – sự giám sát, trao quyền, tham gia, các kỳ vọng và thỏa thuận về hiệu quả làm việc. Tôi cũng sẽ đề cập các vấn đề liên quan đến sự lãnh đạo tổ chức. Khi chúng ta trở thành nhà lãnh đạo một tổ chức, chúng ta sẽ gặp phải hàng loạt vấn đề mới. Một số vấn đề kinh niên, một số lại cấp bách. Nhiều vấn đề của các công ty thuộc danh sách Fortune 500 nhưng cũng là vấn đề thường gặp trong các gia đình, doanh nghiệp nhỏ, và các đội tình nguyện. Một số điều kiện nhất định về tính hiệu quả của tổ chức có thể áp dụng cho mọi đối tượng.
Mặc dù tôi đề cập chủ yếu đến các vấn đề của công ty như cấu trúc, chiến lược, xu thế và hệ thống, tôi vẫn nhắc đến yếu tố tính cách cá nhân mạnh mẽ trong mô hình lãnh đạo theo nguyên tắc của chúng ta. Không nhà lãnh đạo nào được phép quên rằng sự chính trực của cá nhân và sự chính trực của tổ chức là không thể tách rời. Cũng không nhà lãnh đạo nào được phép lơ là sứ mệnh và tầm nhìn chung – một bản "hiến pháp" của công ty.
GIẢI QUYẾT CÁC MÂU THUẪN VỀ QUẢN LÝ
Lãnh đạo theo nguyên tắc giúp bạn giải quyết các mâu thuẫn kinh điển về quản lý và tổ chức:
• Làm thế nào chúng ta xây dựng được văn hóa với đặc trưng là sự đổi mới, linh hoạt và cải tiến liên tục, trong khi vẫn duy trìđược sự ổn định và an toàn?
• Làm thế nào chúng ta liên kết con người và văn hóa với chiến lược sao cho mỗi người trong tổ chức đều tận tâm với chiến lược như những người đã lập ra chiến lược đó?
• Làm thế nào chúng ta giải phóng sức sáng tạo, sự năng động, tài năng và sức mạnh của hầu hết lực lượng lao động hiện có?
• Làm thế nào chúng ta nhận thấy rằng mâu thuẫn giữa việc lựa chọn "giải pháp cứng" nhằm tạo ra kết quả hoặc chơi "giải pháp mềm" để dĩ hòa với mọi người là dựa trên tư duy lưỡng phân sai trái?
• Làm thế nào chúng ta phục vụ và ăn bữa trưa của các nhà vô địch (phản hồi) và sau đó là bữa tối của các nhà vô địch (sửa sai đường lối) trong bối cảnh bữa ăn sáng của các nhà vô địch (tầm nhìn)?
• Làm thế nào chúng ta biến bản tuyên ngôn sứ mệnh thành "hiến pháp" – nguồn sức mạnh dẫn đường tối cao của toàn thể tổ chức – thay vìchỉ là một mớ từ ngữ mơ hồ, vô nghĩa?
• Làm thế nào chúng ta tạo ra một văn hóa theo đó người quản lý đối xử với nhân viên như những khách hàng và sử dụng họ như những chuyên gia tại chỗ?
• Làm thế nào chúng ta xây dựng tinh thần đồng đội và sự phối hợp hài hòa giữa các bộ phận và con người mà nhiều năm qua thường xuyên chống đối, chỉ trích và tranh giành các nguồn lực khan hiếm, dùng các thủ đoạn bè phái và theo đuổi các ý đồ riêng không lành mạnh?
Như đã nói, khi đọc các chương trong phần này, bạn sẽ hiểu các nguyên tắc cơ bản của sự lãnh đạo tổ chức có hiệu quả, và bạn sẽ có thêm sức mạnh để tự mình giải quyết các vấn đề nói trên và những vấn đề quản lý hóc búa khác.
HAI NGUYÊN TẮC CHỦ ĐẠO
Lãnh đạo theo nguyên tắc được thực hiện từ bên trong theo các cấp độ cá nhân, quan hệ giữa các cá nhân, quản lý và cấp độ toàn thể tổ chức. Việc thực hiện ở riêng từng cấp độ là "cần nhưng chưa đủ", nên chúng ta cần thực hiện ở cả bốn cấp độ trên cơ sở các nguyên tắc nhất định. Trong phần này, tôi sẽ tập trung vào các nguyên tắc chủ đạo về quản lý và lãnh đạo.
• Sự trao quyền ở cấp độ quản lý. Nếu bạn không có lòng tin hay thiếu lòng tin, làm thế nào bạn có thể quản lý con người? Nếu bạn nghĩ rằng nhân viên của mình thiếu tính cách hay năng lực, bạn sẽ quản lý họ như thế nào? Khi bạn không tin tưởng ai, bạn buộc phải kiểm soát người đó. Còn khi tin tưởng họ, bạn sẽ quản lý như thế nào? Bạn sẽ không giám sát họ – họ tự giám sát chính mình. Bạn trở thành một nguồn hỗ trợ. Bạn lập ra một thỏa thuận về hiệu quả công việc để họ hiểu được điều bạn kỳ vọng. Bạn làm cho lợi ích của họ trùng khớp với lợi ích của tổ chức. Bạn là người chịu trách nhiệm, nhưng họ là người tham gia vào việc đánh giá kết quả hoạt động của họ dựa trên các điều khoản đã thỏa thuận. Người ta được trao quyền để đánh giá chính họ, bởi kiến thức của họ nằm ngoài khả năng đo lường của bất cứ hệ thống đo lường nào. Nếu không tin cậy, bạn phải sử dụng thước đo bởi vìngười ta chỉ nói cho bạn nghe điều mà họ nghĩ rằng bạn muốn nghe.
• Liên kết cấp độ tổ chức. Tổ chức của bạn sẽ thế nào nếu có độ tin cậy thấp, tín nhiệm thấp với cách quản lý thiên về kiểm soát? Có lẽ đó phải là hệ thống thứ bậc, tôn ti rất nặng nề. Phạm vi kiểm soát như thế nào? Rất nhỏ hẹp, bởi vìbạn khó có thể kiểm soát nhiều người. Bạn đành phải dùng đến biện pháp mệnh lệnh; bạn đề ra và quản lý các phương pháp. Hệ thống của bạn thu thập thông tin tức thời về các kết quả để bạn có thể đưa ra các hành động sửa sai mang tính chất quyết định. Bạn sử dụng hệ thống động lực cây-gậy-và-củ-cà- rốt. Các hệ thống cổ lỗ như thế chỉ có thể giúp bạn vượt qua sự cạnh tranh nhẹ nhàng, nhưng bạn sẽ trở thành con mồi ngon cho các đối thủ cạnh tranh khốc liệt.
Nếu có lòng tin, tổ chức của bạn sẽ được cơ cấu như thế nào? Rất tinh gọn và linh hoạt. Phạm vi kiểm soát như thế nào? Vô cùng lớn. Tại sao? Vìmọi người tự giám sát chính mình. Họ làm công việc của họ một cách vui vẻ, tự giác vìbạn đã lập ra một tài khoản tình cảm với họ. Bạn đã có sự cam kết, còn họ được trao quyền. Tại sao? Bởi vìbạn đã xây dựng một thứ văn hóa xung quanh tầm nhìn chung trên cơ sở các nguyên tắc nền tảng nhất định. Bên cạnh đó, bạn cũng không ngừng phấn đấu để liên kết chiến lược, phong cách, cơ cấu và các hệ thống với sứ mệnh đã được tuyên bố ("hiến pháp") của bạn và với các thực tiễn bên ngoài (các xu thế).
Thách thức đối với bạn là: Khi bạn phát hiện có "cái gìđó" thoát khỏi sự liên kết, hãy xử lý nó theo chiều hướng phát triển trên cả bốn cấp độ, bắt nguồn từ bên trong và trên cơ sở của bốn nguyên tắc cơ bản.