**
“Không hề có khái niệm công bằng; nó chỉ đơn giản là sự thỏa thuận giữa hai bên.”
– EPICURIUS
C
ài năm trước, một nhà khoa học tại trường Đại học Emory đã làm một cuộc thử nghiệm trên những con khỉ châu Phi. Cô đưa cho chúng những viên đá thạch anh và dạy chúng đổi một viên đá lấy một lát dưa chuột. Khỉ rất thích dưa chuột, và nếu có cơ hội, chúng sẽ luôn sẵn sàng đổi đá để lấy dưa.
Tiếp đó, nhà nghiên cứu nhốt hai con khỉ vào hai cái chuồng cạnh nhau để chúng có thể thấy việc đổi chác của con bên cạnh. Cô đến bên một con khỉ và thực hiện cuộc trao đổi thông thường: một lát dưa chuột đổi lấy một viên thạch anh. Rồi cô tiến đến con khỉ thứ hai, nhưng lần này là đổi một quả nho lấy một viên thạch anh. Khỉ thích nho hơn dưa chuột.
Thấy con khỉ kia có được phần lớn hơn dù cũng đổi một viên thạch anh, con khỉ đầu tiên tỏ ra buồn bã. Nó có thể “đình công”, không chịu trao đổi vào những lần sau. Nó có thể không thèm ăn lát dưa chuột mặc dù đã đổi viên thạch anh để lấy lát dưa đó. Nếu không nhìn thấy việc đổi lấy nho thì chắc chắn nó đã ăn lát dưa đó rồi. Trong những trường hợp quá khích, con khỉ có thể tức giận ném món đã đổi ra ngoài.
Phản ứng như vậy thật vô lý. Khi từ chối đổi những viên đá lấy thức ăn hay khi ném những lát dưa mà đáng ra nó được ăn, con khỉ chỉ tự làm nó tức giận thêm. Vậy thì tại sao nó lại hành xử như thế?
Các nhà nghiên cứu cho biết: “Khỉ châu Phi dường như biết ước lượng phần được chia một cách tương đối, so sánh phần của chúng với thứ có sẵn, và cả nỗ lực của chúng so với những con khỉ khác. Chúng phản ứng theo hướng tiêu cực… nếu con trong đàn có được phần lớn hơn”. Các học giả gọi hiện tượng này là “mối ác cảm về sự bất công” hay “công bằng về sự phân phối”. Nếu lẽ công bằng quan trọng đối với khỉ thì đối với con người, yếu tố ấy càng đóng vai trò quan trọng hơn.
Nghiên cứu của Gallup dù không thực hiện với dưa chuột, quả nho hay những cái chuồng cạnh nhau, nhưng cũng khám phá ra điều tương tự trong cuộc phỏng vấn so sánh mối quan hệ hợp tác tốt nhất và tệ nhất của những người tham gia. Chúng tôi đã hỏi họ về mức độ đồng ý với những câu sau:
• Chúng tôi chia sẻ lượng công việc bằng nhau.
• Chúng tôi không theo dõi xem ai làm gì và ai nhận được thứ gì.
• Chúng tôi xem mỗi người đều như nhau – không ai giỏi hơn ai.
Kết quả, chỉ những người tham gia hoàn toàn đồng ý với cả ba câu trên mới có được mối quan hệ hợp tác tuyệt vời.
Trong mối quan hệ công việc, ngay cả khi bạn không phải là sếp, bạn cũng nên bảo đảm rằng cộng sự của bạn được sự đối xử công bằng. Nếu bạn có một quả nho, bạn có trách nhiệm đảm bảo rằng anh ta có một cái gì đó tốt hơn những lát dưa chuột.
Ở cùng một cấp độ thì công bằng là lẽ thường tình. Hãy tưởng tượng điều gì sẽ xảy ra nếu người mẹ bảo hai đứa trẻ dọn dẹp đồ chơi và rồi thưởng cho bé này quả táo còn bé kia kem ốc quế. Các bà mẹ hiểu được sự công bằng, và họ biết rằng bọn trẻ mới chập chững biết đi sẽ so đo rồi giận dỗi không khác những con khỉ là mấy.
Dù không hiểu biết về các thuật ngữ như “công bằng về sự phân phối” và “mối ác cảm về sự bất công”, nhưng trẻ con nhanh chóng học được cách giữ sự công bằng. Chúng nên chia mẩu bánh sô-cô-la như thế nào? Một bé cắt bánh; bé còn lại sẽ chọn phần của mình. Ai được đi trước trên bàn cờ? Hãy ném xúc xắc để được điểm cao hơn. Ai được ngồi ở hàng ghế đầu tiên? Oẳn tù tì sẽ biết thôi. Bọn trẻ biết khó mà chơi cùng nhau nếu không làm vậy. Đứa trẻ nào nhận thấy không có sự “ăn đồng chia đủ” sẽ gào lên “Đồ ăn gian!” rồi bỏ chạy một mạch về nhà.
Người lớn cũng đòi hỏi sự công bằng. Cho dù khéo che đậy cảm xúc, ít than vãn, ít ném đồ đạc, hay ít khi tức giận công khai hơn, nhưng họ đều biểu lộ cảm giác giống nhau khi được hỏi về việc làm quá nhiều, nhưng nhận được quá ít.
Một người tham gia khảo sát chia sẻ với Gallup: “Chúng tôi phải xem hàng trăm trang trình chiếu và sau đó thực hiện những bài thuyết trình. Tôi thấy mình đảm nhận khoảng 80% lượng công việc. Vì kết quả đánh giá của tôi phụ thuộc vào dự án này, nên tôi thấy mình phải hoàn thành nó ngay khi phải đảm nhận gần hết mọi việc. Nhưng điều quan trọng nhất là tôi có cảm giác thiếu công bằng. Nếu hai người hoặc làm cùng nhau hoặc phân chia đều công việc cho nhau, thì mọi việc sẽ trở nên tốt đẹp”.
Sự công bằng chính là nền tảng, là động lực để cả hai cùng nhau làm việc một cách hiệu quả và tránh rơi vào cảm giác thua thiệt, bất công. Vào năm 1996, người sáng lập eBay Pierre Omidyar đã mời Jeff Skoll về làm cộng sự. Cả hai cần phải quyết định cách thức chia quyền sở hữu công ty mới. Và họ sử dụng cách thức đơn giản do Omidyar đề nghị. Anh ước lượng công việc mà anh hoàn thành trước khi Skoll đến trị giá 15% tài sản công ty. Số tài sản còn lại, họ chia đôi.
Người lớn chúng ta thường không nói thẳng, nhưng nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta có xu hướng muốn rút lui nếu cảm thấy thiệt thòi hay bị lợi dụng. Trong mối quan hệ hợp tác, vấn đề không nằm ở sự khéo léo hay hợp lý, mà là sự công bằng. Phản ứng mang tính tình cảm của những người cộng sự sẽ tạo ra sự tương tác công bằng hoặc không có sự tương tác nào cả.
Vào tháng 8 năm 1937, hai chàng trai 24 tuổi đã cùng nhau phác thảo ý tưởng kinh doanh mà họ vẫn ấp ủ từ ngày gặp nhau ở trường đại học. Họ thảo luận về những thiết bị điện tử mà công ty có thể sản xuất, như máy thu cao tần chẳng hạn. Họ dự định đặt tên công ty là Công ty Dịch vụ Kỹ thuật.
Đến tận hai năm sau, cả hai mới thật sự thành lập công ty. Một người cùng vợ thuê một căn nhà rẻ tiền ở Palo Alto, California. Chàng trai độc thân còn lại chuyển đến cái kho nhỏ bỏ không ở phía sau nhà. Họ đã biến cái nhà để xe chỉ đủ chỗ cho một chiếc ô tô thành nơi sản xuất và lên kế hoạch cho những dự án còn bỏ ngỏ.
Một người tiết lộ: “Khả năng của chúng tôi bổ sung cho nhau. Anh ấy được đào tạo chuyên sâu về công nghệ vi mạch, còn tôi có nhiều kinh nghiệm về các quy trình sản xuất. Sự kết hợp giữa chúng tôi có lợi trong việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm điện tử”.
Khi nảy ra ý nghĩ thành lập doanh nghiệp, họ đã ký kết thỏa thuận hợp tác. Một người vay tiền để mua thiết bị, người còn lại đóng góp dụng cụ. Họ cho rằng tên của công ty quá chung chung và quyết định đặt theo tên của mình. Nhưng vấn đề là họ xem cả hai đều bình đẳng, vậy tên ai sẽ được nêu trước? Họ tung đồng xu. Và công ty Hewlett-Packard – tiền thân của tập đoàn công nghệ thông tin HP ngày nay, đặt theo tên Bill Hewlett và Dave Packard – đã ra đời như thế.
Trò tung đồng xu được xem là phương pháp đơn giản, khách quan, tạo ra sự công bằng vì nó để cho số phận quyết định. Trong các mối quan hệ hợp tác, trò tung đồng xu này cũng thường xuất hiện trong những thời điểm quan trọng.
Vào năm 1903, Orville và Wilbur Wright đã tung đồng xu quyết định ai sẽ là người lái chiếc máy bay mới chế tạo. Wilbur đã thắng, nhưng máy bay bị chết máy trong lúc bay và đâm sầm xuống. Ba ngày sau đó, anh trai của ông đã thực hiện chuyến bay đầu tiên trong lịch sử.
Giống như Hewlett-Packard, William Hanna và Joe Barbera đã tung đồng xu để đặt tên cho công ty sản xuất phim hoạt hình. Nếu là mặt ngửa, tên công ty sẽ là Barbera-Hanna, còn mặt sấp sẽ là Hanna-Barbera. Và nó là mặt sấp.
Việc giải quyết tranh cãi bằng cách tung đồng xu có vẻ thật ngớ ngẩn, nhưng về mặt tâm lý, quy luật đơn giản này là biểu tượng sâu sắc của sự công bằng cho một mối quan hệ hợp tác và mang lại hiệu quả.
Vào năm 1939, sau một năm thành lập, công ty Hewlett-Packard đã thu về doanh số 5.369 đô-la, lợi nhuận đạt 1.563 đô-la. Công việc kinh doanh tiếp tục phát đạt và công ty liên tục mở rộng quy mô.
Trong Thế chiến thứ II, Hewlett bị gọi trở lại quân ngũ dù đã là thành viên của Lục quân Dự bị Hoa Kỳ. Anh vắng mặt ở công ty suốt gần năm năm. Packard đã tự động giảm lương của mình cho tương xứng với mức lương quân đội của Hewlett. “Tôi nghĩ sẽ không công bằng khi mức lương của tôi cao hơn mức lương quân ngũ của Bill”, - Packard kết luận. Đó không chỉ là sự hy sinh về vật chất, mà còn là biểu tượng hoàn hảo của sự công bằng.
Sự công bằng mà Hewlett và Packard dành cho nhau được thể hiện rõ qua cách quản lý của họ, và phương thức quản lý đó đã trở thành “Tôn chỉ của HP”. Khi một nhân viên mắc bệnh lao, công ty giúp anh ta chi trả phí thuốc men, dưỡng bệnh. Sau đó, cả hai nhà sáng lập mua bảo hiểm y tế cho các nhân viên, một kiểu phúc lợi hiếm có lúc bấy giờ. Trong khi một số công ty khác chỉ dành chế độ thưởng theo năng suất cho các kỹ sư, thì Hewlett và Packard thực hiện cho toàn bộ nhân viên.
Cả hai thể hiện sự tín nhiệm đối với nhân viên bằng cách cho phép họ linh hoạt giờ làm việc. Packard viết: “Theo tôi, hệ thống giờ làm việc linh hoạt là yếu tố then chốt để bày tỏ sự tôn trọng và tin tưởng vào người khác. Chúng tôi tin tưởng nhân viên cùng với đội ngũ làm việc và các quản lý của họ có thể đặt ra một lịch làm việc thuận tiện cho từng cá nhân đồng thời công bằng với tất cả”. Họ cùng mở các thùng hàng đã khóa chặt để đề phòng trộm cắp. “Việc mở các thùng và kho chứa hàng thể hiện sự tín nhiệm; tín nhiệm là tôn chỉ quản lý kinh doanh của HP”,
- Packard phát biểu.
Thay vì cho nhân viên nghỉ việc trong những lúc thị trường đi xuống, họ giảm giờ làm và tiền lương toàn thể công ty để mọi người đều có thể giữ được việc làm cho tới khi nhu cầu sản xuất tăng trở lại. Khi công việc kinh doanh phát triển, họ mở tiệc và các nhà sáng lập trực tiếp phục vụ thức ăn như một cách thể hiện rằng họ đã sẵn sàng chào đón tất cả nhân viên.
“Tôn chỉ của HP” đã khai sáng và dẫn đầu thời đại. Một điều ít được biết đến là triết lý quản lý trên bắt nguồn từ chính mối quan hệ hợp tác lấy sự công bằng làm nền tảng giữa Packard và Hewlett.
Hình thức cơ bản nhất của tính công bằng là sự phân chia đồng đều giữa công việc và phần thưởng. Trong thực tế, hiếm khi có sự phân chia hoàn hảo như vậy. Trong bất kỳ dự án nào, việc ước lượng công việc hoặc phần thưởng cho một nhóm hai người có thể ít nhiều thiếu cân bằng. Tuy nhiên, một mối quan hệ hợp tác bền chặt không nhất thiết phải có sự phân chia ngang bằng tuyệt đối mới là công bằng. Đôi khi, một thành viên của cặp đôi đảm đương phần việc nhiều hơn, sở hữu tài năng hiếm có, nhiều kinh nghiệm hơn, sẽ được chia phần lớn hơn. Một đứa trẻ buồn bã vì bị trả thù lao ít hơn cho công việc vặt trong nhà thường dịu dần khi nhớ ra rằng chị của bé đã làm nhiều việc hơn.
Việc dành phúc lợi như nhau cho những người có lượng công việc khác nhau cũng giống như dành phần thưởng khác nhau cho cùng một công việc, về thực chất, là không công bằng.
Trong những mối quan hệ hợp tác thành công, dù trách nhiệm phân chia không đồng đều, nhưng phần thưởng được hưởng phải tương xứng với công sức đã bỏ ra. Bạn và cộng sự không cần chia việc bằng nhau, song bạn phải đảm bảo phần thưởng tương xứng với lượng công việc. Nếu mối quan hệ cộng tác được xây dựng theo tỉ lệ công việc 70-30 thì phần thưởng cũng nên là 70-30.
Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Gallup, sự cân bằng trên cũng có giới hạn. Nếu bạn làm ít hơn 20% lượng công việc, bạn sẽ trở thành người hỗ trợ cho người khác, chứ không phải là cộng sự của họ. Khi chỉ có một phía chịu gánh nặng, mối quan hệ sẽ bị phá hủy.
Thiết lập mối quan hệ cộng tác mang tính công bằng khá phức tạp, bởi thực tế, chúng ta không giỏi ước lượng phần đóng góp của mình trong một dự án chung. Hẳn bạn tin rằng mình đảm trách phần việc nhiều hơn, và cộng sự của bạn cũng sẽ có xu hướng đề cao bản thân giống như vậy.
Năm 1979, hai nhà nghiên cứu từ Đại học Waterloo ở Ontario, Canada, đã tuyển 40 sinh viên nam từ lớp Nhập môn Tâm lý. Các nhà nghiên cứu bảo rằng họ sẽ kiểm tra ý tưởng cai nghiện thuốc lá của từng cặp đôi. Họ được yêu cầu hợp tác cùng nhau để xác định vấn đề, đưa ra ý kiến, thảo luận các phương án khác nhau, lựa chọn giải pháp và giải thích lý do. Theo hướng dẫn, một nửa sẽ giữ lại phần ghi chú của họ trong cuộc thảo luận, nửa còn lại giữ của người bạn cùng nhóm.
Hai hoặc ba ngày sau, mỗi người tham gia sẽ được yêu cầu trở lại một mình. Sau khi xem lại ghi chú, anh ta sẽ trả lời câu hỏi “Ai có xu hướng kiểm soát nội dung cuộc thảo luận?”. Bất kể người tham gia ghi chú ý kiến của họ hay của bạn cùng nhóm, họ đều cho rằng họ đóng góp phần hơn. “Các cá nhân có xu hướng nhìn nhận sự đóng góp của họ nhiều hơn người cộng tác.
Đây là một hiện tượng có tính lan tỏa”, - các nhà nghiên cứu trường Waterloo kết luận.
Để mối quan hệ hợp tác công bằng, bạn cần nhớ rằng có nhiều việc cộng sự của bạn làm nhưng bạn lại không nhận thấy. Tính ích kỷ và thiên hướng tin tưởng bản thân đóng góp nhiều hơn người bạn đồng hành sẽ gây trở ngại cho quá trình hợp tác của cả hai. Tuy nhiên, nếu bạn đánh giá sự đóng góp của mình ở mức phù hợp, bạn sẽ tạo ra mối quan hệ tuyệt vời.
Theo khảo sát của Gallup, với những cặp đôi ăn ý, trung bình mỗi người tham gia khảo sát đều cho rằng anh ta đảm đương 54% lượng công việc (nghĩa là người cộng sự thực hiện 46% còn lại) và nhận được 55% mức thưởng. Hai con số khá cân đối. Mặc dù kết quả thật phi lý khi tổng khối lượng công việc vượt mức 100% (54 + 54 =108), nhưng nhận thức của cả hai không tuân theo các quy luật toán học. Trong trường hợp này, tỉ lệ công việc và phần thưởng dành cho mỗi người khá công bằng (54~55), và đó mới là điều quan trọng.
Còn với những mối quan hệ hợp tác yếu, người tham gia đánh giá họ đảm đương 71% khối lượng công việc và chỉ được nhận 41% phần thưởng. Hơn bất kỳ số liệu thống kê nào, chính việc nhận thức được sự bất tương xứng giữa công việc và phần thưởng (71>41) đã làm hỏng mối quan hệ.
Để trở thành một cộng sự tuyệt vời, bạn phải không ngừng xem xét lượng công việc mà cộng sự của bạn đang đảm trách và phần thưởng người ấy sẽ nhận được từ nỗ lực đó. Phần thưởng nào có ý nghĩa nhất đối với người ấy, và liệu anh ấy/cô ấy có nhận chúng không? Bạn có sẵn lòng đổi công việc và phần thưởng của mình với người đó không? Hai bạn có đang thật sự làm việc bình đẳng không? Việc xác định vấn đề này đòi hỏi phải có những cuộc trò chuyện thẳng thắn và nếu cần, còn phải sẵn lòng làm nhiều hơn và nhận ít hơn. Và cộng sự của bạn cũng cần điều chỉnh tương tự.
Đạt đến cấp độ này không phải dễ, ngay cả với những người có học vấn cao trong xã hội. Các giáo sư thường tranh cãi quanh vấn đề ai nhận được cái gì. Họ không tranh luận về những quả nho và dưa chuột, mà về việc ai được đứng tên trước trên công trình khoa học. Các giáo sư có họ bắt đầu bằng những chữ cái nằm cuối bảng ký tự Latinh kêu ca rằng thật không công bằng khi họ thường xếp sau trong danh sách tác giả.
Các con khỉ châu Phi biết cách giải quyết vấn đề này. Vào năm 2006, các nhà nghiên cứu chia chúng thành từng cặp và đưa chúng một thiết bị giữ hai chén thức ăn, mỗi con một chén. Hai chén được giữ xa khỏi tầm với của cả hai con khỉ. Các nhà nghiên cứu đưa chúng vào tình huống khó xử, đó là thỉnh thoảng bỏ vào trong chén này một lát táo và chén kia một quả nho. Cũng giống như tác giả được xếp tên đầu trong bài báo, chỉ có một trong số những người cộng sự có được quả nho.
Nhưng các con khỉ có thể đổi vị trí cho nhau. Và đó chính là điều mà những đôi khỉ ăn ý nhất đã làm. Các nhà nghiên cứu khám phá rằng ở “những đôi công bằng”, chúng hợp tác tốt hơn khi luân phiên giữ vị trí có nho, và với phương pháp như vậy, chúng đã thành công. Ở “những đôi không công bằng”, trong đó một con khỉ luôn giành phía có nho, chúng khó hợp tác với nhau khi cuối cùng, con khỉ ít khi được phần nho không chịu tham gia.
Một cách ngẫu nhiên, khỉ thay đổi cách thức hợp tác dựa vào tính công bằng trong mối tương tác với đồng đội. Các nhà khoa học kết luận: “Ở các cặp đôi mà cả hai lần lượt thay phiên nhận phần thưởng có giá trị cao hơn thì tỷ lệ thành công sẽ cao gấp hai lần những cặp ít công bằng hơn”.
Đó là lợi ích của sự công bằng.