Nghề nghiệp có rủi ro cao là những hòn đá ngáng chân trên con đường tìm việc. Hãy thắp cho mình một ngọn đèn để nhìn rõ chúng.
THỜI ĐIỂM NHẠY CẢM
Một số ứng viên nhận được thông tin tuyển dụng nhân sự từ những chuyên gia săn đầu người hoặc HR (Human Resource: cố vấn nguồn nhân lực) trong quý II hoặc quý III. Họ thường phàn nàn khi trò chuyện với tôi rằng có nhiều vị trí không đáng tin cậy.
Nếu bạn nhận được một cuộc gọi hoặc email vào thời điểm bất thường so với mùa tuyển dụng thì lý do thường là doanh nghiệp đó mới thành lập hoặc những lý do đặc biệt khác. Thời gian bắt đầu tuyển dụng thông thường là trong quý IV năm trước và quý I của năm sau. Đồng thời, hầu hết chiến lược của công ty được hoạch định vào đầu năm. Nếu một số vị trí không có ứng viên phù hợp trong giai đoạn này, đó có khả năng là một vị trí có yêu cầu cao. Có thể bản thân vị trí đó có vấn đề, cũng có thể là môi trường xung quanh có vấn đề. Bạn có thể thăm dò thời gian tuyển dụng của vị trí. Thông thường ứng viên sẽ không chú ý đến yếu tố này. Bạn có thể yêu cầu chuyên gia săn đầu người đang làm việc với bạn hỏi cho bạn. Thời gian tuyển dụng có thể được sử dụng như một trong các tham số để xác định xem vị trí đó có đáng tin cậy hay không.
LƯƠNG THƯỞNG QUÁ CAO
“Vị trí này có mức lương tốt đấy. Cao hơn nhiều lần so với mức lương hiện tại của tôi. Tôi muốn ứng tuyển.”
Một số ứng viên sẽ thấy vui sướng trong lòng sau khi nhận được cuộc gọi từ chuyên gia săn đầu người vì đây là cơ hội nhảy việc tốt. Nhưng họ không biết rằng một số vị trí không phải là cơ hội tốt, mà là nguy cơ. Sự linh hoạt của mức lương trên thị trường là có, nhưng sự biến động này nằm trong phạm vi thường là 10% đến 30%. Nếu mức lương bạn được đề nghị cao hơn nhiều so với giá trị này, xin hãy vui lòng đặt cho mình đèn đỏ cho mức lương. Hầu hết các công ty thường đặt ra mức lương vào khoảng 75% mức lương của thị trường. Rất nhiều công ty cố gắng thử và trên thực tế điều này đã kích thích tăng mức lương điều hành. Là một nhà tuyển dụng nhân tài, việc đối xử rộng tay với bạn chắc chắn là vì muốn đòi hỏi cao ở bạn.
Đầu tiên, hãy phân tích xem vị trí công việc đó có tồn tại hay không. Thứ hai, phân tích xem các yêu cầu của công việc có cực kỳ cao hay không? Chẳng hạn như cường độ làm việc cao, chỉ tiêu cao, yêu cầu nhiều năng lực khác nhau của ứng viên. Cuối cùng, để xem xét xem đó có phải là vị trí có rủi ro cao hay không, cần phân tích theo sáu góc độ: môi trường ngành, môi trường bên ngoài doanh nghiệp, môi trường khu vực, môi trường con người, môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường nội bộ bộ phận.
NGƯỜI TIỀN NHIỆM DỊ THƯỜNG
Hãy nghiên cứu kỹ lưỡng những người tiền nhiệm của bạn. Một phân tích cẩn thận và toàn diện về người tiền nhiệm sẽ tiết lộ bí ẩn đằng sau một số vị trí.
(1) Người tiền nhiệm hoặc người tiền nhiệm trước nhiều kì là nhân viên ngôi sao của các đối thủ cạnh tranh nhưng thời gian nhậm chức quá ngắn, thường dưới một năm.
Lý do: Một trong những quan niệm sai lầm về quản lý tài chính là: kinh doanh kém là vấn đề cá nhân. Nghiên cứu của giáo sư Boris Groysberg tại Trường Kinh doanh Harvard cho thấy các nhân viên ngôi sao được lên làm sếp ở công ty của đối thủ cạnh tranh hiếm khi mang lại lợi ích cho công ty đó. Vì bạn không được hệ thống hỗ trợ và môi trường làm việc giúp tỏa sáng.
(2) Nếu người tiền nhiệm đã đảm nhiệm chức vụ trong một thời gian quá dài (thường là hơn năm năm), bạn trở thành giám đốc điều hành cấp cao cũng là một vấn đề cần cân nhắc cẩn thận.
Lý do: Người tiền nhiệm có thể tại chức hơn năm năm, chứng tỏ anh ta hoàn toàn có đủ năng lực đảm nhiệm vị trí đó. Lý do cho sự ra đi của anh ta có thể vì môi trường làm việc của công ty đã xảy ra những thay đổi tương đối lớn. Ví dụ: chiến lược của công ty đã có sự điều chỉnh, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh của anh ta bị “ra rìa”. Cũng có thể một CEO mới nhậm chức đã điều chỉnh và xáo trộn toàn bộ hệ thống nhân sự của công ty. Hoặc một khả năng khác là công ty đề xuất giá trị kỳ vọng của thị trường, những cán bộ lão làng không thể thuyết phục vì giá trị này quá cao nên họ lựa chọn từ bỏ.
(3) Tất cả các cấp dưới của người tiền nhiệm đều là nhân viên lão làng. Đây là một vấn đề khó khăn thường gặp phải ở tầng quản lý.
Giải quyết vấn đề này thực sự đòi hỏi chiến lược và nghệ thuật công phu. Nếu bạn nghĩ rằng nắm giữ việc ra đi hay ở lại của cấp dưới là có thể kê cao gối mà vô ưu vô tư thì đó thực sự là điều thiếu cân nhắc. Chúng ta phải có khả năng dự đoán, tiến hành tìm hiểu và phân tích toàn diện. Cần nắm được thông tin về đội ngũ kỳ cựu, tuổi tác, xuất thân, kiến thức, kỹ năng chuyên môn, mức lương, sự phát triển nghề nghiệp của mỗi người và quan hệ giữa họ với nhau… Cố gắng thu thập nhiều thông tin, bình tĩnh và đặt mình vào hoàn cảnh để suy nghĩ về nó. Nếu bạn là thành viên cùng một đội nhóm với họ, bạn nên lên kế hoạch như thế nào, dẫn dắt họ ra sao? Bạn có thể đạt được kỳ vọng của mình, kỳ vọng của công ty trong bao lâu? Hãy chấm điểm và xem xét kết quả của bạn. Nếu điểm của bạn dưới 5 điểm thì không cần phải suy nghĩ về nó nữa, trên 6 điểm bạn có thể xem xét thử nghiệm, trên 8 điểm bạn hãy vững bước về phía trước.
(4) Người tiền nhiệm không đủ năng lực. Có thể họ đã để lại một mớ hỗn độn chờ bạn thu dọn.
Thông thường công việc “làm đẹp” sẽ được bắt đầu một cách dễ dàng. Nhưng nó cũng đòi hỏi bạn phải chuẩn bị sự trợ giúp trong nguy cấp. Chữa cháy là việc quan trọng nhất đối với nhiều giám đốc điều hành khi nhậm chức. Người tiền nhiệm không đủ năng lực thể hiện ở: năng lực hạn chế, không có cống hiến, thiếu khả năng quản lý nhóm, thiếu tầm nhìn chiến lược, nhân phẩm không tốt, tư tưởng quản lý lỗi thời, chủ nghĩa thân hữu… Hậu quả là hiệu suất kém, thất thoát một số lượng lớn khách hàng cốt lõi, sức mạnh thương hiệu của công ty sụt giảm. Thậm chí nó có thể mang lại rủi ro tiềm ẩn và khủng hoảng cho doanh nghiệp. Để thu dọn tàn cục bạn cần ghi nhớ: làm đúng điều phải làm, kiên trì thực hiện đến cùng những điều đúng đắn. Hãy ghi nhớ, tiền đề của việc gia nhập công ty là có thể kiểm soát được rủi ro. Bạn có tư duy, có ý tưởng, có sự đổi mới và sự tự tin để biến những điều cũ nát thành điều kỳ diệu.
(5) Người tiền nhiệm thăng chức. Hầu hết các ứng viên nghĩ rằng đây là một điều hợp lý khi người tiền nhiệm thăng chức nhưng bạn đừng coi nhẹ nguyên nhân đằng sau nó. Làm thế nào mà người tiền nhiệm được tuyển dụng vào vị trí này? Lý do của việc thăng tiến là gì? Nhậm chức mấy năm rồi thăng chức? Thăng lên vị trí nào? Có phải vẫn đang quản lý nghiệp vụ hiện tại, hay chịu trách nhiệm cho sự mở rộng, phát triển của các nghiệp vụ khác? Tại sao đội của anh ấy không có ứng viên phù hợp? Thông tin chung của nhóm anh ấy (trình độ học vấn, tuổi tác, kỹ năng chuyên môn, xuất thân, tỷ lệ nam nữ, tỷ lệ lưu động nhân viên…) như thế nào?
Tất cả câu chuyện của những người tiền nhiệm đều đáng để chúng ta xem xét và phân tích cẩn thận kĩ càng.
TRẢI NGHIỆM NƠI LÀM VIỆC MỚI
Đây là bài tập về nhà mà bạn nên được thực hiện sau khi nhận được offer (lời đề nghị) một công việc. Nhiều quản lý xuất sắc thậm chí khi cân nhắc xem có nên chấp nhận offer hay không đã đến địa điểm công ty để khảo sát tình hình. Nhưng ngay cả khi chúng ta làm rất nhiều “bài tập về nhà”, hỏi ý kiến rất nhiều bạn bè, thậm chí trao đổi với một số nhân sự của công ty mới, đều không thể so sánh với việc bạn thực sự làm việc tại đó trong một tháng. Một số công ty danh tiếng rất tốt, nhưng thực tế nội bộ của họ có những vấn đề tệ hại. Tóm lại cần “sớm tối kề cận” mới có thể nhận biết được tình trạng thực tế của doanh nghiệp.
Cụ thể, chúng ta có thể tìm hiểu về công ty mới thông qua một số cách:
(1) Thu thập dữ liệu. Bạn có thể tìm hiểu về cấp trên, cấp dưới, đồng cấp, bộ phận khác của công ty hoặc các đồng nghiệp ở chi nhánh khác, miễn là có cơ hội thì hãy giao tiếp, trao đổi thật nhiều. Thông tin cũng có thể được thu thập qua việc giao tiếp với các đối tác, nhà cung cấp, khách hàng, đặc biệt là khách hàng chiến lược. Đừng bỏ quên các nhân viên cơ sở và tuyến đầu vì tình huống họ phản ánh thực tế và khách quan nhất. Có thể thu thập thêm dữ liệu từ các đối thủ cạnh tranh để tham khảo.
(2) Phân tích dữ liệu. Phân tích định lượng dữ liệu là việc rất quan trọng. Bạn có thể thảo luận với các bên liên quan, vừa phải chú ý đến chi tiết, nhưng đồng thời cũng phải xem xét tình hình chung. Có thể giả định và xác minh cẩn thận.