Lời giới thiệu
N
ếu là một chủ doanh nghiệp đang dẫn dắt một công ty phát triển nhanh chóng, hay nếu bạn đang khao khát có thể dẫn dắt một doanh nghiệp đạt tới tăng trưởng nhanh chóng vào một ngày nào đó, thì hãy đợi đã, bạn đang tiến vào một con đường đầy trắc trở. Hằng năm, 9 trong số 10 công ty mới thành lập ở nước Mỹ thất bại ngay trong ba năm đầu1. Những công ty có tốc độ phát triển nhanh chóng - hay những chú linh dương Gazen theo cách gọi của Cựu Giáo sư David Birch* của Học viện Công nghệ Masachuset (MIT) - đang trên đà phát triển, nhưng vẫn có một số lượng đáng kể trong đó bị thất bại.
* Tiến sỹ Birch đã một mình đi đầu trong nghiên cứu chuyên sâu về các công ty phát triển nhanh chóng. Trong việc sử dụng rộng rãi thuật ngữ “những chú linh dương Gazen”, ông cho rằng bộ phận kinh tế của doanh nghiệp được chia thành ba kiểu: “những chú chuột” (những công ty nhỏ), “những con voi” (những công ty lớn, lâu đời, có danh tiếng) và “những chú linh dương Gazen”. Birch đã định nghĩa những chú linh dương Gazen như là những công ty có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình ở mức thấp nhất là 20% trong một chu kì hơn 4 năm.
Đối với những công ty vượt qua được sự thất bại, họ không thể duy trì tốc độ phát triển nhanh chóng được quá lâu. Nghiên cứu cho thấy chỉ 1/3 trong số các công ty lọt vào danh sách 500 công ty phát triển nhanh chóng do tạp chí Inc. bình chọn, tiếp tục có mặt trong danh sách này vào năm tiếp theo.2
Trong cuốn sách Kế hoạch để trở thành tỷ phú, David G. Thomson đã theo dõi mô hình phát triển kế hoạch đầu tư của một công ty đạt doanh thu 1 tỷ đô la sau khi cổ phần hóa. Thomson đã chỉ ra rằng chỉ một số ít các công ty (khoảng 5% trong số 7454 công ty được cổ phần hóa từ năm 1980) đạt tốc độ phát triển ấn tượng và tiếp tục phát triển để đạt mức doanh thu 1 tỷ đô la. Còn các công ty chỉ đạt được mức tăng trưởng cấp lũy thừa sau khi đã chuyển tiếp qua các điểm uốn, trong một vài trường hợp, điểm này xuất hiện khi công ty đạt mức doanh thu 10 triệu đô la, nhưng thông thường nó chỉ xuất hiện khi các công ty đạt mức 50 triệu đô la.3
Theo biểu đồ dưới đây, hằng năm có hàng ngàn công ty nhà nước và công ty tư nhân đạt tới một điểm giống nhau trong sự phát triển của họ, một điểm uốn mà tại đó, chúng chuyển mình từ một công ty nhỏ thành công ty lớn, từ một công ty mới khởi nghiệp sang những cấp độ phát triển mới, từ một ý tưởng chợt lóe tới phòng nghiên cứu đến những phát triển thực tế ở Mỹ. Tuy nhiên, biểu đồ này cũng cho thấy phần lớn các công ty nhà nước và tư nhân đang phát triển đạt tới điểm uốn chỉ để bị thất bại và lụi tàn. Tương tự như vậy, một số lượng nhỏ hơn nhưng vẫn là một con số đáng kể, các công ty đạt đến điểm uốn này đã đưa ra một quyết định khôn ngoan là không mở rộng hơn nữa.
Chúng ta ngưỡng mộ những người chủ doanh nghiệp thành công như Bill Gates, Steve Jobs và say sưa tìm hiểu bí quyết thành công của họ. Bo Burlingham đã viết: “Ý niệm - lớn hơn, lớn hơn nữa, càng lớn càng tốt - đã tràn ngập khắp nền văn hóa của chúng ta. Do đó hầu hết mọi người đều cho rằng tất cả chủ doanh nghiệp đều muốn tận dụng mọi cơ hội kinh doanh nhằm phát triển công ty của mình nhanh hết mức có thể và xây dựng nên một Microsoft hay Citicorp tiếp theo”.4
Nhưng sự phát triển không hoàn toàn giống như nó vẫn được tán dương. Và cho dù các công ty đang phát triển thịnh vượng thì những điều kiện để thành công thường không phải là những gì mà các người chủ doanh nghiệp dự tính. Việc phát triển công ty tới một quy mô nhất định thường đòi hỏi nhóm lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức không dự đoán trước được, những thách thức này có thể làm họ căng thẳng tới mức cảm thấy cay đắng và chỉ muốn duy trì công ty ở quy mô nhỏ.
Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô sẽ tìm hiểu bản chất của sự phát triển bằng cách tập trung vào giai đoạn then chốt trong vòng đời của một doanh nghiệp - giai đoạn sắp trưởng thành - giai đoạn mà một doanh nghiệp đang phát triển lại quá lớn để gọi là nhỏ, nhưng lại quá nhỏ để được coi là lớn. Giai đoạn này chính là điểm uốn đã được cả Thomson và Birch nêu ra ở những phần tương ứng trong nghiên cứu của họ.
Trong suốt giai đoạn này - giai đoạn mà tôi gọi là Mảnh đất không người - sự phát triển đặt những người chủ doanh nghiệp trước những thách thức mới mà họ vẫn chưa được chuẩn bị đầy đủ để đối mặt. Giống như thời niên thiếu của con người, sự phát triển được tạo ra trong quá trình các công ty đang tự khám phá bản thân và đòi hỏi phải có những kỉ cương cần thiết để thành công. Tuy nhiên, thật không may là sự phát triển đó lại thường trở thành một trận chiến đầy gian khổ giữa các xu hướng tự nhiên của một doanh nghiệp đơn lẻ với những luật lệ không thể thay đổi của sự phát triển. Nó thường dẫn đến hậu quả là sự bối rối, tức giận, mụ mẫm, mất tinh thần của nhân viên và nếu kéo dài sẽ là sự thất bại về mặt tài chính.
Việc hiểu rõ bản chất của giai đoạn chuyển đổi đặc biệt này có thể giúp bạn đưa ra những quyết định đúng đắn, rõ ràng về phương hướng phát triển doanh nghiệp và trong một số trường hợp là đưa ra quyết định xem liệu có nên phát triển doanh nghiệp hay không. Một khi doanh nghiệp đã thực sự được mở rộng thì việc thừa nhận bước chuyển đổi qua Mảnh đất không người và những cạm bẫy không thể tránh khỏi của nó là bước đầu tiên để hướng tới thành công phía trước. Nếu bạn là một người chủ doanh nghiệp, cuốn sách này sẽ đưa bạn tới một vị trí tốt hơn để bạn phát triển công ty của mình về mọi mặt và quan trọng hơn là theo tất cả các mặt mà bạn muốn phát triển nó. Còn nếu bạn đang mơ ước trở thành một người chủ doanh nghiệp thì Mảnh đất không người sẽ cung cấp cho bạn sự chuẩn bị cần thiết để bước vào một lối đi có thể còn hoang sơ hơn cả những gì bạn tưởng tượng.
NÓ CÓ THỂ HOANG SƠ ĐẾN MỨC NÀO?
Giống như câu chuyện mà Burt Prater đã mô tả, nó khá hoang sơ. Trong suốt những năm đầu của thập niên 90, Prater bỏ phòng khám tư đang ăn nên làm ra của mình để thành lập Công ty Cung cấp các dịch vụ y tế môi trường (EMR), một công ty giám sát y tế có quy mô cấp quốc gia và trụ sở đặt tại Atlanta. Hoạt động nhờ các khoản tiền vay mượn và một ngân sách hạn chế, ban đầu EMR cung cấp dịch vụ y tế và được Chính phủ ủy quyền làm báo cáo y tế cho các công nhân đang làm nhiệm vụ vệ sinh những khu vực chứa rác thải nguy hiểm nhất nước Mỹ. Công ty này phát triển rất thịnh vượng và nhanh chóng trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, nhận được nhiều lượt đầu tư từ một trong những công ty cung cấp thiết bị cá nhân hàng đầu nước Mỹ. Trong vòng 6 năm, EMR đã kí một hợp đồng 5 năm về thực hiện các chương trình liên quan tới các vấn đề bồi thường, sức khỏe và an toàn cho công nhân của một công ty nằm trong danh sách 50 công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn. Nếu hợp đồng này được thực hiện, EMR sẽ thu được khoản doanh thu hằng năm cao gấp 2 lần và đặt chân vào một lĩnh vực mới mẻ, hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận nhờ vào việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc y tế và đảm bảo an toàn. Nhưng việc kí hợp đồng này đòi hỏi EMR phải nhận được nhiều khoản vốn lớn hơn nữa từ các nhà đầu tư.
Khi gần tới ngày quyết định, Prater nhận ra rằng anh sẽ phải nhượng bớt phần lớn quyền sở hữu công ty để có thể thu hút được lượng vốn cần thiết. Anh đã bị sốc.
Giống như nhiều người chủ doanh nghiệp khác, anh xây dựng công ty để trải nghiệm cảm giác thú vị của việc làm chủ chính mình. Nếu bây giờ phải nhượng bớt quyền sở hữu, anh sẽ lại thấy mình chỉ là người làm thuê cho ai đó, trong trường hợp này là thị trường vốn. Thêm vào đó, phần lớn nhân viên là những người bạn thân thiết của anh sẽ cảm thấy bị tổn thương trước những quyết định được đưa ra bởi bên thứ ba.
Về phần những lợi ích tài chính cần thiết để thực hiện hợp đồng mới, thành công của những nỗ lực sẽ chứng minh rằng liệu Prater và các nhân viên của anh có thực sự giải quyết vấn đề tài chính tốt hơn so với trước đây không. Là người đã tạo dựng nên công ty và quan sát nó phát triển, Prater có thực sự mong muốn đánh cược công ty của mình trong lĩnh vực kinh doanh mới này không? Liệu đó là một thỏa thuận lớn có giá trị suốt đời hay chỉ là một hợp đồng sẽ mang đến sự thất bại?
Chuyển đổi từ nhỏ tới lớn
Quyết định của Prater trở nên khó khăn hơn khi căn cứ vào những thay đổi gần đây trong lĩnh vực hoạt động của EMR. Trong suốt những năm 1980, Chính phủ đã bỏ ra hàng tỷ đồng để làm sạch khu vực bị nhiễm bẩn Superfund. Để bảo đảm sự an toàn của công nhân, luật pháp liên bang đã ủy quyền cho các nhà thầu môi trường thường xuyên kiểm tra xem công nhân của họ có bị nhiễm các chất thải công nghiệp hay không. EMR là công ty đầu tiên cung cấp dịch vụ này trên quy mô cả nước. Khi phát triển một bản dự thảo chuẩn, EMR đã hợp tác với các phòng khám địa phương trên khắp cả nước để tiến hành kiểm tra sức khỏe, sau đó công ty này thu thập dữ liệu và lập các báo cáo y tế cho các nhà thầu môi trường, tạo thuận lợi lớn cho họ khi tuân theo những quy định của pháp luật.
Tuy nhiên, vào giữa những năm 90, một cuộc cạnh tranh nghẹt thở nổi lên đã tạo ra áp lực lớn ảnh hưởng đến lợi nhuận của EMR. Trên thực tế, chỉ khi Prater đánh giá hợp đồng của mình với công ty nằm trong danh sách 50 công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn, anh mới nhận ra rằng mình đã đánh mất khách hàng lớn nhất có thể mang lại đến 20% doanh số bán hàng vào tay một công ty bỏ thầu thấp hơn nhưng rất năng nổ. Chúng ta hãy cùng thảo luận về tình trạng khó khăn này: Khi hoạt động kinh doanh chính của EMR ngày càng mang tính hàng hóa thì liệu Prater có thực sự chịu được cái giá phải trả để tiếp tục theo đuổi một hợp đồng nhằm đảm bảo lợi nhuận cho công ty cũng như tiếp tục cơ hội thâm nhập vào một lĩnh vực hoàn toàn mới không?
Prater nhớ lại giai đoạn anh phải suy ngẫm về hợp đồng lớn đó như một trong những thời điểm đáng sợ nhất trong đời. Anh nói: “Các bạn phải hiểu rằng khi tôi nhận ra mình sẽ phải nhượng bớt quyền kiểm soát công ty thì chúng tôi đã bỏ ra 1 triệu đô la để đầu tư vào việc chuẩn bị cho hợp đồng này rồi. Phía đối tác cũng đã công bố điều này trước công chúng. Nếu rút lui, tôi sẽ làm rất nhiều người thất vọng, trong đó có cả chính bản thân tôi. Mặc dù không thể ngừng lại nhưng tôi vẫn băn khoăn không biết liệu đó có phải là một việc đúng đắn cần thực hiện hay không. Thực tế là tôi không biết phải làm gì. Có lúc tôi thấy mình thật khốn khổ, giống như một thuyền trưởng mất đi bánh lái con tàu vậy”.
Vậy chuyện gì đã xảy ra với Prater? Tôi e rằng các bạn sẽ phải đọc hết cuốn sách này để tìm ra điều đó. Bây giờ tôi sẽ chỉ cho các bạn thấy tỷ lệ thất bại cao của những chú linh dương Gazen không chỉ gây tổn thất cho những người chủ doanh nghiệp và nhân viên của họ mà còn ảnh hưởng đến tất cả mọi người. Mặc dù những chú linh dương Gazen chiếm tỷ lệ tương đối nhỏ về mặt số lượng (chưa đến 5% trong tổng số các doanh nghiệp ở Mỹ)5, nhưng chúng lại có một ảnh hưởng đáng kinh ngạc tới nền kinh tế vì các công ty này tạo ra công ăn việc làm và thúc đẩy các công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm.
Theo báo cáo của tạp chí Inc., trong giai đoạn từ năm 1995 đến năm 1999, các công ty mới phát triển đã tạo ra rất nhiều việc làm, con số này (10,7 triệu) gần tương đương với số việc làm của toàn bộ nền kinh tế Mỹ (11,1 triệu).6 Theo Ủy ban Quốc gia về Doanh nghiệp, các công ty này tạo ra “2/3 trong tổng số các việc làm mới, hơn 2/3 những đổi mới trong nền kinh tế và 2/3 những điểm khác biệt trong tỷ lệ tăng trưởng kinh tế giữa các quốc gia đã được công nghiệp hóa”.7
Nhưng ngược lại, khi các công ty này thất bại, ngành thương mại Mỹ lại không thể cạnh tranh trên quy mô toàn cầu ở mức lẽ ra nó có thể thực hiện được. Nền kinh tế nước Mỹ sẽ tăng trưởng chậm chạp hơn và ít việc làm mới được tạo ra hơn.
Không như các doanh nghiệp nhỏ khác, những chú linh dương Gazen - hay còn gọi là các công ty phát triển nhanh chóng - chính là yếu tố thức tỉnh thị trường, tạo áp lực cho các công ty cổ phần lớn hơn phải thay đổi bằng cách giới thiệu những giải pháp hoàn toàn mới cho những vấn đề mà khách hàng đang gặp phải. Một số lượng ít ỏi những chú linh dương Gazen đang phát triển với tốc độ chóng mặt đã chuyển đổi hoặc tạo ra toàn bộ các loại hình doanh nghiệp. Một báo cáo hàn lâm đã giải thích: “Không phải tất cả các doanh nghiệp đều năng động và là các doanh nghiệp tự do. Trên thực tế, chỉ 5 đến 10% các doanh nghiệp của nền kinh tế là các doanh nghiệp tự do có đầu tư mạo hiểm - họ đưa những ý tưởng/phương pháp/giải pháp mới cho ngành sản xuất hàng hóa và dịch vụ trong nền kinh tế thị trường”.8 Khi được các công ty lớn hơn yêu cầu, các doanh nghiệp này sẽ tham gia vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển tập thể phổ biến của Mỹ, tạo cho chúng ta lợi thế vượt lên sự cạnh tranh của nước ngoài.
Tôi không thể không tự hỏi: Mỗi năm có thể ngăn ngừa bao nhiêu thất bại nghiêm trọng nếu những người chủ doanh nghiệp nắm được cách quản lý doanh nghiệp vượt qua những cạm bẫy không thể tránh khỏi của Mảnh đất không người? Tôi cũng băn khoăn không biết những người chủ doanh nghiệp sẽ bớt đau đớn đến mức nào nếu họ nhận ra có biện pháp thay thế có thể thực hiện và mang lại kết quả tốt để đưa doanh nghiệp tới sự phát triển,9 hoặc nếu họ biết được rằng khi lựa chọn phát triển với bất cứ giá nào, họ đã dấn thân vào một cuộc hành trình đầy những cạm bẫy nguy hiểm không phải do bản thân mình tạo ra.
CÂU CHUYỆN VỀ MẢNH ĐẤT KHÔNG NGƯỜI
Mọi người đều không thích phản biện lại những lời chỉ trích về các quyết định mang tính chuyên môn của mình, nhưng những người chủ doanh nghiệp thì đặc biệt ghét điều đó. Tại sao vậy? Bởi vì họ sống chết cùng doanh nghiệp của mình, đầu tư vào đó không chỉ tiền bạc mà cả trái tim và tâm hồn. Khi công ty của họ thất bại thì đó cũng chính là sự thất bại của cá nhân họ. Và khi ai đó hỏi về cách giải quyết đối với doanh nghiệp của họ thì họ thường coi đó là một sự nhục mạ cá nhân.
Tôi từng là nhà lãnh đạo cấp cao ở một số công ty cấp quốc gia, là trợ giảng bộ môn Kế toán và là Chủ tịch sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của một công ty dịch vụ chuyên nghiệp có quy mô quốc gia mang tên mình. Qua những vị trí đó, tôi đã quan sát thấy nhiều công ty mới phát triển ở các quy mô và lĩnh vực khác nhau vấp ngã và thất bại do cùng mắc phải những vấn đề cơ bản. Một số công ty về thực chất hay về tài chính đã không thể theo kịp được những thay đổi quan trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một số khác thì lại không phát triển cơ sở hạ tầng tương xứng để phục vụ những nhu cầu đang tăng lên. Các công ty này không nhận thức được rằng mình cần phát triển lớn mạnh như thế nào để có thể tạo dựng được cơ sở hạ tầng đó hoặc thất bại trong việc khắc phục các điểm yếu của những người bạn thân thiết, những người tâm phúc đã làm nên đội ngũ lãnh đạo công ty.
Dù ý tưởng kinh doanh cốt lõi của họ có tốt đến đâu đi chăng nữa thì các công ty mà tôi đã thấy đều bị sự phát triển đẩy vào một tình huống khó khăn, khi các nguồn lực và phương pháp từng giúp công ty phát triển lúc ban đầu bỗng trở nên không đủ, thậm chí còn trở thành chướng ngại vật ngăn cản công ty đó phát triển xa hơn. Khách hàng bỏ đi do không được thỏa mãn, còn người chủ doanh nghiệp thì cảm thấy mất phương hướng, như thể họ đang dần mất đi quyền kiểm soát mà không giải thích được tại sao.
Những Giám đốc điều hành của các công ty phát triển và đội ngũ hỗ trợ của mình có thể dễ dàng hiểu được giai đoạn chuyển đổi mà họ phải đối mặt trong xu hướng mở rộng quy mô kinh doanh. Chỉ khi họ nhận ra những khó khăn của công ty mình như: tình hình kinh doanh trì trệ, nhân viên bất mãn, không thể tạo lập quỹ tín dụng bắt nguồn từ bản chất doanh nghiệp mà là từ các nguyên nhân khách quan thì họ mới sẵn sàng bàn luận về những quyết định khó khăn mà mình sẽ phải đối mặt khi công ty đẩy họ vào một khu vực chưa từng được biết đến.
Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô sẽ ghi lại hiện tượng về những khó khăn phát sinh và tái hiện nó một cách thật ý nghĩa đối với những nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp. Cụm từ “Mảnh đất không người” thật hoàn hảo vì nó phác họa được giai đoạn chuyển đổi trong suốt thời gian tồn tại của một doanh nghiệp, giống như một khu vực địa lý nguy hiểm mà rất nhiều người chủ doanh nghiệp tôi biết đã thực sự trải nghiệm.
Ngày nay, tôi đi khắp đất nước để nói về Mảnh đất không người với các nhóm những người chủ doanh nghiệp và lãnh đạo công ty. Dù đến bất cứ nơi đâu tôi cũng nhận được những phản ứng giống nhau.
Các thính giả đến bên tôi với nỗi buồn ẩn sâu trong ánh mắt và nói: “Doug, giá mà tôi biết đến Mảnh đất không người khi đang điều hành công ty thì hẳn chúng tôi vẫn còn trụ lại được”. Những người cởi mở hơn lại bày tỏ những suy nghĩ ban đầu của mình về ý tưởng Mảnh đất không người như một kinh nghiệm rất khắc nghiệt nhưng cũng làm họ thay đổi suy nghĩ. Họ nói: “Anh phải hiểu rằng anh phải tự mình phát triển công ty. Không ai chỉ cho anh biết phải làm gì và nó sẽ khó khăn như thế nào. Tôi cảm thấy nhẹ nhõm hơn rất nhiều khi biết rằng tôi không đơn độc, rằng sẽ không ai trách cứ tôi và rằng trên hết tôi có thể làm được điều gì đó”. Càng nói chuyện với những người chủ doanh nghiệp, tôi càng bị thuyết phục rằng Mảnh đất không người là một hiện tượng rất phổ biến và tiềm ẩn nhiều nguy hiểm. Và tôi lại càng muốn giúp đỡ họ hơn.
BẢO VỆ MỘT KHO BÁU QUỐC GIA
Những khó khăn của những người chủ doanh nghiệp mà tôi đã gặp sẽ trở nên ám ảnh khi bạn xem xét tình huống trong bối cảnh rộng hơn. Những gì chúng ta đang làm hầu như không đủ để nuôi dưỡng những doanh nghiệp - xương sống của nền kinh tế nước Mỹ. Ngược lại, có rất nhiều điều mà chúng ta thực hiện ngày nay lại thực sự cản trở tiền đồ của những chú linh dương Gazen. Ví dụ như những nỗ lực nhằm ngăn chặn sự sụp đổ của các công ty lại dẫn đến kết quả là những hạn chế mới về việc sử dụng quyền mua cổ phiếu làm phần thưởng - một biện pháp rất quan trọng, thậm chí là cần thiết để thu hút những cán bộ cấp cao giàu kinh nghiệm vào các công ty. Thêm vào đó, động lực của thị trường đã gây ra sự khan hiếm vốn nghiêm trọng trên khắp cả nước. Đối với những công ty có quy mô trung bình sẽ cần số vốn nằm trong khoảng từ 250.000 đến 1 triệu đô la - trong nhóm này có rất nhiều những chú linh dương Gazen. Cuối cùng, những thay đổi do điều tiết có liên quan tới Đạo luật Sarbanes-Oxley đã ảnh hưởng mạnh mẽ tới thị trường và làm tăng giá trị tiền vốn đối với các công ty đại chúng nhỏ hơn.
Tôi đã chỉ dẫn tường tận cho những người hoạch định chính sách trong Quốc hội, các bộ trưởng và các nhân viên Cục Dự trữ Liên bang về những vấn đề này. Tuy nhiên, càng nói chuyện nhiều với những người lãnh đạo của các công ty thì tôi càng nhận ra rằng dịch vụ lớn nhất có thể cung cấp cho những chú linh dương Gazen chỉ đơn giản là cải thiện nhận thức của họ và của những người hoạch định chính sách rằng: Mảnh đất không người là một giai đoạn chuyển đổi mà các công ty phải tìm cách vượt qua để phát triển lên một cấp độ mới. Những người chủ doanh nghiệp mà tôi đã gặp thường bị cản trở vì họ không thể “nhổ cỏ tận gốc” để vượt lên khó khăn khi công tác điều hành đang lâm vào tình trạng lộn xộn, đồng thời tìm cho doanh nghiệp của họ một con đường mới mang tính chiến lược. Tuy nhiên, để vượt qua được Mảnh đất không người, những người chủ doanh nghiệp cần trở nên lạc quan hơn khi nhìn nhận tình hình và nâng cao hiểu biết của mình về các lựa chọn chiến lược mà họ có thể sử dụng.
Và chính bản thân họ cũng cần có một chiến lược.
QUY TẮC BỐN CHỮ: THỊ TRƯỜNG (MARKET), QUẢN LÝ (MANAGEMENT), MÔ HÌNH (MODEL) VÀ TIỀN BẠC (MONEY)
Khi phân tích hiện tượng Mảnh đất không người, tôi quan sát thấy rằng những khó khăn mà các công ty đang phát triển đã trải qua có xu hướng rơi vào bốn lĩnh vực nhất định. Từ khuôn mẫu này, tôi đã tìm thấy một loạt các nguyên tắc chuyển dịch cơ bản cho việc quản lý một công ty đang phát triển nhanh chóng:
Hiểu được sự chuyển đổi sẽ diễn ra trong thị trường kinh doanh của công ty.
Xử lý những thay đổi cần thực hiện trong công tác quản lý.
Nghiên cứu mô hình kinh tế để đảm bảo lợi nhuận liên tục khi công ty phát triển.
Hiểu những yêu cầu thực tế để thu hút nguồn tiền cần thiết.
Bốn chữ này - như tôi sẽ đề cập trong cuốn sách - không chỉ được xây dựng về mặt lý thuyết mà còn là kết tinh của quá trình quan sát thị trường lâu dài. Ví dụ, hãy xem xét chữ đầu tiên - Thị trường. Khi doanh nghiệp phát triển, họ thu hút những khách hàng đầu tiên của mình nhờ vào tài năng hiếm có của người chủ doanh nghiệp. Những khách hàng đầu tiên nhận được sự chú ý và nỗ lực cá nhân của người chủ doanh nghiệp thông qua sự trao đổi tương đối đơn giản. Tuy nhiên, tới một quy mô nhất định, các nhu cầu về vật chất trở nên mạnh mẽ đến nỗi mà người chủ doanh nghiệp không còn có thể cung cấp cho từng cá nhân những giá trị cơ bản như trước đây họ từng làm được nữa. Cụ thể là các người chủ doanh nghiệp không kịp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng hay những nhu cầu đa dạng của các khách hàng mới. Kết quả là doanh nghiệp đi chệch hướng và công ty phải trải qua rất nhiều sự thất bại bao gồm: sự đình trệ trong công tác bán hàng, các vấn đề về chất lượng sản phẩm, việc phát triển sản phẩm mới không hiệu quả và những thất bại trong dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Để kiểm soát được sự chuyển đổi không thể tránh khỏi diễn ra trong thị trường doanh nghiệp, người chủ doanh nghiệp cần phải chỉnh đốn lại doanh nghiệp của mình sao cho phù hợp với sự thay đổi của cơ sở khách hàng, nhằm cung cấp các sản phẩm thích hợp. Khi đó, công ty lại có thể tiếp tục theo đuổi những đề xuất kinh doanh mang tính cốt lõi của mình, cũng như dễ dàng duy trì được các những công việc kinh doanh trước đây. Nói cách khác, những người chủ doanh nghiệp cần đảm bảo rằng công ty của họ vẫn giỏi ở những lĩnh vực vốn là thế mạnh ngay từ đầu. Như vậy thì công ty mới tiếp tục phát triển được.
Đối với những người chủ doanh nghiệp đang trong chiến hào, nguyên tắc bốn chữ giống như những quan sát của Newton về trọng lực, tức là những định luật không thể thay đổi đối với việc vượt qua Mảnh đất không người. Tuy khó khăn nhưng bạn, với tư cách là người chủ doanh nghiệp, phải bước ra khỏi những hoạt động thường ngày và thành thực đánh giá lại bản thân và doanh nghiệp của mình theo các tiêu chí của từng chữ trong nguyên tắc bốn chữ, nếu không bạn sẽ thất bại. Tôi đã chứng kiến điều đó xảy ra rất nhiều lần.
Nguyên tắc bốn chữ là nền tảng tri thức cho hoạt động của công ty tư vấn các vấn đề tài chính của chúng tôi. Chúng tôi đã áp dụng cơ cấu tổ chức này cho hàng trăm công ty thuộc tất cả các lĩnh vực, giúp những người chủ doanh nghiệp dự đoán và quản lý những khó khăn vốn có trong quá trình phát triển. Công ty của chúng tôi, Công ty Trách nghiệm hữu hạn Tatum, đã phát triển rực rỡ và trở thành công ty cung cấp dịch vụ lãnh đạo tài chính và công nghệ hàng đầu của nước Mỹ với hơn 1000 chuyên gia ở khắp 33 thành phố.
Đặc biệt hơn những cuốn cẩm nang khác, Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô là một luận thuyết văn hóa đã được nghiên cứu sâu dựa trên những kinh nghiệm thực tế khi điều hành một doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng. Trong chương 1, những người chủ doanh nghiệp sẽ nói về cách lãnh đạo một doanh nghiệp phát triển nhanh, làm thế nào họ có thể tồn tại và vượt qua Mảnh đất không người. Những chương tiếp theo sẽ phân tích câu chuyện của họ, mô tả những cạm bẫy còn ẩn giấu mà họ phải đối mặt khi mở rộng doanh nghiệp và đó là những cạm bẫy có thể nhấn chìm ngay cả những doanh nghiệp hứa hẹn nhất. Những quy luật dịch chuyển để có thể an toàn vượt qua con đường đầy khó khăn này cũng sẽ được trình bày rõ hơn và chúng tôi cũng sẽ cung cấp những công cụ được thiết kế riêng để giúp những người chủ doanh nghiệp xác định xem liệu họ có đang ở trong Mảnh đất không người hay không. Tại các “điểm tạm ngừng” ở cuối một số chương, bạn sẽ được khuyến khích để phản ánh về các quy luật dẫn dắt công ty và cân nhắc xem liệu trên thực tế bạn có nên phát triển công ty không. Như bạn sẽ thấy, có ba viễn cảnh có thể xảy ra, ngoài việc từ bỏ kinh doanh, thì tất cả những người chủ doanh nghiệp trong Mảnh đất không người bắt buộc phải lựa chọn: phát triển doanh nghiệp thành một doanh nghiệp hoạt động trên một lĩnh vực cụ thể, tiếp tục là một doanh nghiệp nhỏ, hay bán doanh nghiệp của mình cho một doanh nghiệp lớn hơn. Ở mỗi điểm trong các điểm tạm ngừng kế tiếp nhau, bạn sẽ có cơ hội suy ngẫm về những viễn cảnh khác nhau qua một góc nhìn chín chắn và sâu sắc, đây sẽ là bài tập sẽ trang bị kiến thức để xác định xem đâu là con đường đúng đắn cho bạn.
Trong chương 7, bạn cần đưa ra quyết định lựa chọn phương án liệu có phát triển một cách toàn diện hơn hay không, khi bạn nghiên cứu về quá trình đầy đau đớn mà Burt Prater đã phải trải qua khi giải quyết tình trạng khó khăn của chính anh. Chương 8 sẽ kết thúc cuốn sách này bằng cách khám phá những đóng góp quan trọng mà các công ty mới phát triển đã cống hiến cho một nền kinh tế đang ngày càng phát triển lớn mạnh hơn, đồng thời đưa ra đề xuất về việc Chính phủ nên làm thế nào để có thể giúp những doanh nghiệp này nhiều hơn trong việc đảm bảo sự thịnh vượng của quốc gia.
Mục tiêu cuối cùng của tôi khi viết Quá lớn để gọi là nhỏ: Bỏ 1 đô kiếm tiền triệu đô là giúp giảm bớt tỷ lệ thất bại của các doanh nghiệp mới phát triển trên khắp cả nước. Tôi muốn ngăn chặn những người chủ doanh nghiệp, những người đã ấp ủ một ý tưởng tuyệt vời tránh chệch khỏi định hướng kinh doanh của họ. Tôi muốn giúp đỡ những thành viên trong gia đình thuộc thế hệ thứ nhất, thứ hai, thứ ba hiểu được là họ đang phải đối mặt với điều gì và cần xem xét những yếu tố nào để có thể truyền lại công việc kinh doanh cho thế hệ tiếp theo. Tôi muốn giúp đỡ những người như các bạn, những người trong thế giới doanh nghiệp, quyết định xem liệu có nên rời khỏi nhiệm sở và giúp phát triển một công ty còn non trẻ mà bạn tin tưởng sẽ trở thành một doanh nghiệp lớn hay không.
Nếu tôi có thể thuyết phục bạn rằng Mảnh đất không người là một giai đoạn chuyển đổi thực sự và các quy luật dịch chuyển phải được thực hiện để giữ cho doanh nghiệp phát triển, tôi sẽ thành công trong việc thay đổi cách bạn phản ứng với những vấn đề hằng ngày của doanh nghiệp. Tôi chắc chắn rằng nhiều độc giả sẽ bỏ đi mà vẫn cảm thấy bối rối về cuộc hành trình phía trước và về bản chất của những thách thức dành cho người chủ doanh nghiệp. Nhưng nếu tôi làm tròn việc của mình, họ cũng sẽ sở hữu một vốn kiến thức phong phú hơn về những yếu tố kinh tế vi mô của việc phát triển doanh nghiệp, cũng như những công cụ cụ thể mà họ sẽ cần đến nếu muốn thành công. Nói một cách ngắn gọn, những người chủ doanh nghiệp sẽ sở hữu nền tảng cho một hy vọng mới lâu dài hơn.