1Quá lớn để gọi là nhỏ - Quá nhỏ để gọi là lớn

N

hững người chủ doanh nghiệp mà tôi biết đều mong ước đạt được mức tăng trưởng nhanh chóng. Không gì có thể làm họ phấn khởi hơn ý nghĩ được nhìn thấy thị trường khẳng định tầm nhìn của mình, khi họ làm một điều gì đó tốt đẹp hơn hoặc thật khác biệt. Nhưng việc phát triển một doanh nghiệp thành công đạt đến tầm cao đó đòi hỏi phải trả giá và mạo hiểm. Không biết bao nhiêu lần tôi thấy các doanh nghiệp thất bại khi tự mình phát triển ra khỏi quy mô kinh doanh hiện tại. Tôi đã thấy những người sáng lập doanh nghiệp trở nên mệt mỏi và cay đắng trước những căng thẳng vì phải đối đầu với các thử thách được chứng minh là khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với những gì họ tưởng tượng.

Rick Shelley hiểu rõ những thách thức của sự phát triển như bất cứ chủ doanh nghiệp nào khác. Năm 1988, ông thành lập Công ty Vận tải First Standard, một công ty có trụ sở tại New York, phục vụ với tư cách là công ty môi giới khách hàng và đại lý vận tải cho các công ty vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ, đường biển hay đường hàng không.¹⁰ Tới giữa những năm 90, khi công việc làm ăn ngày càng phát đạt, First Standard mở thêm các văn phòng làm việc cùng lĩnh vực và thu được lợi nhuận biên cao hơn cả mức trung bình của ngành này. Theo lời giải thích của Shelly, thành công như vậy thực sự quá tuyệt vời nếu so với xuất phát điểm của ông. “Văn phòng đầu tiên của tôi chỉ là một hành lang được ngăn lại với một chiếc bàn làm việc, một cánh cửa và hàng đống xỉ than. Tôi không có kế hoạch chiến lược nào và tôi cũng không thực sự giỏi phân tích hoạt động kinh doanh. Tôi làm việc hoàn toàn theo bản năng và rất bừa bãi. Và đến năm 1995, 1996 tôi đã thực sự thành công. Thật là một cảm giác khó tả.”

Không may là cảm giác đó kéo dài không lâu. Cuối những năm 90, mặc dù công việc kinh doanh của Shelley vẫn phát triển nhưng để kiếm được tiền, mọi thứ đối với ông lại trở nên khó khăn hơn. Để giao được hàng hóa cho khách hàng theo đúng các điều kiện đã đề ra, First Standard phải đầu tư vào công nghệ thông tin, kế toán và các cơ sở hạ tầng phục vụ cho văn phòng tại mỗi chi nhánh của công ty. Shelley nói: “Tất cả dường như xuất hiện rất đột ngột. Chúng tôi bị vướng vào cái mốt xây dựng trên trời, tốn kém mà khó có thể dứt ra được. Chúng tôi vẫn làm ăn có lãi nhưng lại tiêu tốn tiền vốn kinh khủng. Chúng tôi đã chi hàng tấn tiền vào những thứ công nghệ thông tin như website, các dụng cụ kiểm tra và giá trị gia tăng cho những khách hàng muốn theo dõi container hàng của họ. Điều đó đã và vẫn đang là mặt tối trong công việc kinh doanh của chúng tôi”.

Mọi thứ trở nên tồi tệ hơn khi vụ khủng bố ngày 11 tháng 9 xảy ra, kéo theo đó là một loạt các quy định hoàn toàn mới của Chính phủ mà những công ty vận tải lớn và nhỏ cần phải đáp ứng. Thậm chí cả những mặt hàng thông thường nhất như lọ đựng muối, cũng cần có thêm những giấy tờ và giấy phép mới được vận chuyển ra vào đất nước. “Việc phải tuân thủ các quy định khiến chúng tôi phải thuê các công ty bên ngoài thực hiện một số phần việc. Hiện nay, nó trở thành một phần trong các vấn đề về giá trị của chúng tôi và thật không dễ dàng gì để giữ được mức tăng trưởng trước đây. Đã thế, hậu quả của việc phải thắt lưng buộc bụng này là do nạn khủng bố.”

Cho tới năm 2005, doanh nghiệp vẫn đang trong tình trạng lao đao. Mặc dù nhu cầu cần thêm vốn đầu tư đã giảm bớt nhưng sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn hơn đã làm cho lợi nhuận giảm sút. Doanh thu hằng năm của First Standard đã đạt mức xấp xỉ 20 triệu đô la, nhưng đối với hầu hết các doanh nghiệp được thành lập dựa trên các mối quan hệ cá nhân với một số khách hàng quan trọng, thì doanh nghiệp dường như vẫn còn rất mong manh và dễ bị tổn thương trước các ý tưởng bất ngờ từ những khách hàng lớn nhất của mình. Chịu sức ép từ việc phải chi trả một khoản tiền lương cho công nhân viên lên tới 600.000 đô la 1 tháng, Shelley thấy mình đang lâm vào tình trạng bối rối và ngày càng trở nên dễ cáu giận. Bao giờ vị thế của công ty ông mới trở nên ổn định? Chiến lược kinh doanh nào sẽ làm được điều đó? Ông đã làm sai điều gì?

Shelley nhận xét: “Khi đạt tới đỉnh cao, tôi thấy thật đơn độc. Tôi lắng nghe rất nhiều điều từ các khách hàng nhưng tôi vẫn không biết phải hướng các nguồn lực của mình vào đâu - vào một máy chủ web hay vào việc thuê ngoài? Điều đó thực sự khiến tôi thấy mơ hồ. Tôi dám khẳng định với các bạn rằng bây giờ việc cạnh tranh là không dễ dàng gì - thực sự là nó rất khó khăn”.

Như các bạn có thể thấy trong câu chuyện của Shelley, sự phát triển nhanh chóng không bao giờ có thể dễ dàng đạt được mà thường đầy rẫy những thách thức. Thực vậy, dù tư tưởng kinh doanh của những người chủ doanh nghiệp có vững vàng đến đâu đi chăng nữa, thì sự phát triển cũng khiến họ phải đối mặt với những thách thức mà họ chưa bao giờ nghĩ tới khi họ mới bắt đầu khởi nghiệp.

Có thể bạn đang lãnh đạo một công ty lại trên đà phát triển nhanh chóng, bạn bị thuyết phục bởi những tiềm năng của công ty nhưng bạn lại thấy bối rối hơn bao giờ hết. Mặc dù doanh nghiệp đã có thời kỳ phát triển phát đạt, nhưng đà tăng trưởng của nó đang bị chậm lại. Những khách hàng mới có vẻ háo hức muốn mua sản phẩm bạn đang bán ra, nhưng bạn lại không được mọi người trong công ty ủng hộ khi bạn thực hiện những cam kết cần thiết để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Một số nhân viên cốt cán của bạn tỏ ra kiệt sức và không hài lòng. Những quy định cũ không còn có tác dụng nữa. Bạn cảm thấy doanh nghiệp của mình quá lớn để gọi là nhỏ, nhưng lại quá nhỏ để coi là lớn. Và bạn không biết làm gì để cải thiện tình hình.

Là người lãnh đạo, bạn phải hành động, tận dụng từng phút một để tìm kiếm những quy định mới và điều hành công ty hăng hái trở lại. Bạn làm việc chăm chỉ chưa từng thấy nhưng vẫn không thấy có gì được cải thiện. Chuyện gì đang xảy ra? Bạn đang làm gì sai? Bạn phải làm thế nào để tiếp tục?

Nếu bạn cũng giống như rất nhiều người chủ doanh nghiệp mà tôi từng gặp thì bạn đang trả lời những câu hỏi này bằng cách tự đổ lỗi cho bản thân và cảm thấy thật tồi tệ. Bạn đang nói: “Tôi chính là vấn đề. Đó là do tính cách của tôi. Tôi không có những yếu tố cần thiết để thực hiện công việc này”. Hoặc có lẽ bạn đang cho rằng các vấn đề của công ty xảy ra là do một quyết định cụ thể mà bạn đã đưa ra, hoặc do bạn đã thất bại trong việc dự đoán các xu hướng lớn hơn của ngành.

Việc quản lý một công ty có tốc độ phát triển nhanh mới phất có thể là một trải nghiệm đầy khó khăn, nhưng những rắc rối mà người chủ doanh nghiệp phải đối mặt không hoàn toàn là do họ tạo nên. Nói đúng hơn, chúng xuất phát từ các nguyên nhân bên ngoài liên quan tới những thách thức cụ thể của việc chuyển đổi ở Mảnh đất không người. Cũng giống như thanh thiếu niên phải trải qua một giai đoạn đau đớn và đầy ngượng nghịu để đạt được sự tương đối ổn định của thời kỳ trưởng thành, những doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng cũng phải đối mặt với một loạt các khó khăn và các mối nguy hiểm tiềm tàng mà bản thân người chủ doanh nghiệp hoàn toàn không biết gì về chúng.

Hãy để tôi nói lại một lần nữa: Đó không phải là do bạn. Đó là do thời kỳ chuyển đổi để bước sang giai đoạn trưởng thành. Ngay cả Microsoft, Starbucks và Google cũng phải trải qua thời kỳ chuyển tiếp này. Họ cũng từng phải đối mặt với những khó khăn mà hiện tại bạn đang phải trải qua. Và họ đã vượt qua được.

Chương này sẽ chỉ cho bạn một cách nghĩ mới về những kinh nghiệm để phát triển một công ty nhỏ thành một công ty lớn. Nó miêu tả những khó khăn mà các doanh nghiệp mới phát triển sẽ phải đối mặt như những yếu tố hữu hình thực sự chứ không phải chỉ là những điều trong trí tưởng tượng của người chủ doanh nghiệp. Và nó cũng chỉ ra con đường tìm tới các giải pháp. Như chúng ta sẽ thấy, sự phát triển đưa một công ty tới Mảnh đất không người sẽ không dẫn lối cho công ty này ra khỏi đó. Để có thể tồn tại qua giai đoạn này, người chủ doanh nghiệp phải biết bước ra khỏi những công việc cũng như lối suy nghĩ thông thường để đem hoạt động kinh doanh của mình ra phân tích một cách nghiêm khắc và khách quan. Chỉ bằng cách thấu hiểu hoàn toàn điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp và của chính bản thân họ, người chủ doanh nghiệp mới có thể thực hiện những bước đi chiến lược hướng đến việc giải quyết khó khăn.

KHÁI NIỆM PHÁT TRIỂN NHANH CHÓNG

Rob Wright, người đồng sáng lập, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc điều hành Công ty Channel Intelligence, một công ty công nghệ đang phát triển mạnh ở Florida, có một số cách nói riêng rất thú vị về sự phát triển của một công ty từ giai đoạn mới thành lập cho tới lúc nó trở thành một doanh nghiệp lớn và vững mạnh. Theo ông Wright, bắt đầu dẫn dắt một công ty hướng theo con đường phát triển cũng giống như một hành trình khám phá:

“Bạn nhảy dù xuống một hòn đảo, dựng trại và biến nó trở thành một nơi rất thoải mái. Sau đó bạn cử người đi trinh sát. Rất nhiều người không bao giờ trở lại, nhưng những người quay về nói rằng: ‘Có một con đường’. Vậy điều bạn phải làm là đưa ra một quyết định anh dũng là nhổ trại, đốt bỏ nó rồi nói rằng bây giờ chúng ta sẽ đi và không bao giờ quay đầu nhìn lại nữa.”

Wright cũng dùng một cách nói ẩn dụ nữa khi mô tả về những nguy cơ của việc phát triển doanh nghiệp. Ông quan sát thấy rằng “Các công ty đang phát triển cũng giống như đang đi trên những con đường ngoằn nghoèo dốc đứng chạy xuống sườn núi với những góc cua gắt mà không có rào chắn bảo vệ và mục tiêu của bạn là phải an toàn vượt qua đoạn đường này”.

Điểm khiến tôi thích nhất về hai cách mô tả này là chúng đều miêu tả sự phát triển nhanh chóng bằng các thuật ngữ địa lý như một khu vực nguy hiểm - một hòn đảo chưa từng có tên trên bản đồ, một con đường khúc khuỷu mà bạn cần phải vượt qua. Đó chính xác là những gì mà hàng trăm nếu không muốn nói là hàng ngàn người chủ doanh nghiệp mà tôi từng có cơ hội trò chuyện đã phải trải qua. Mặc dù là những hình ảnh cụ thể mà nhiều người trong số họ miêu tả không giống nhau, ví dụ như vượt qua sa mạc Sahara, lái tàu qua một eo biển nguy hiểm hay cuốc bộ qua những khu rừng rậm - nhưng ý tưởng cơ bản về việc khám phá một khu vực địa lý khó khăn mà hoàn toàn mất phương hướng là điệp khúc được những người chủ doanh nghiệp lặp đi lặp lại. Trên thực tế, ý tưởng coi sự phát triển nhanh chóng giống như một cuộc hành trình khám phá rất xa xôi và nguy hiểm đã được đề cập đến rất nhiều lần trong nhiều bối cảnh khác nhau và trong những lĩnh vực khác nhau. Do đó, tôi đặt cho nó một cái tên riêng mang tính địa lý theo cách gọi của mình về bước chuyển đổi đầy đau đớn trước khi bước vào giai đoạn trưởng thành của một doanh nghiệp là: Mảnh đất không người.

Khái niệm “Mảnh đất không người” nói riêng và những phép ẩn dụ mang tính địa lý nói chung có một sức mạnh rất to lớn, vì chúng thâu tóm được nhiều khía cạnh của những kinh nghiệm thực tế trong việc lèo lái một doanh nghiệp đang phát triển. Việc khám phá một vùng đất nguy hiểm chưa từng được biết tới là việc làm rất khó khăn, vì bạn hoàn toàn không có phương hướng, việc lãnh đạo một doanh nghiệp trải qua giai đoạn phát triển nhanh chóng cũng tương tự như vậy. Cả người thám hiểm và người lãnh đạo đều có thể cảm thấy cực kỳ đơn độc và lo lắng khi nỗ lực thực hiện công việc. Giống như Christopher Columbus và các nhà thám hiểm nổi tiếng khác, những người lãnh đạo của các công ty mới phát triển không chỉ lo lắng cho lợi ích của bản thân họ, mà còn phải lo cho lợi ích của cả một nhóm nhân viên dưới quyền cùng với gia đình của những người đó. Cuối cùng, những nỗ lực này làm nảy sinh một sự khủng hoảng về tâm lý. Người chủ doanh nghiệp bỗng tự hỏi: “Tôi là ai? Người khám phá ra châu Mỹ trứ danh hay đơn giản chỉ là một kẻ mơ mộng ngang bướng với một ý tưởng lớn? Điều đó có ý nghĩa gì với tôi không nếu tôi thành công hay thất bại?”

Lúc này có thể bạn đang nói: “Mảnh đất không người” nghe có vẻ rất quen thuộc, nhưng nếu suy nghĩ về mọi việc theo hướng đó thì sẽ có tác dụng gì đối với tôi? Tôi thậm chí không có thời gian để nghỉ chứ đừng nói gì đến việc trả lời thư điện tử hay đọc cuốn sách này. Việc hiểu về Mảnh đất không người có gì quan trọng chứ?

Việc đưa ra khái niệm về sự phát triển nhanh chóng giống như một cái gì đó có thật, một khu vực địa lý cụ thể, không chỉ là một bài tập trí tuệ nặng tính lý thuyết mà nó còn cung cấp cho ban lãnh đạo doanh nghiệp một phương tiện để phân tích sự phát triển, tách nhỏ nó và cuối cùng là quản lý nó. Ở cuối chương này, tôi sẽ giới thiệu nguyên tắc bốn chữ, một cấu trúc đơn giản nhưng rõ ràng để tìm hiểu về những khó khăn do sự phát triển nhanh chóng, đồng thời giúp doanh nghiệp đương đầu với chúng. Bây giờ, hãy tìm hiểu hàm ý logic của mô hình Mảnh đất không người và khai sáng cho hiện tượng gây hoang mang cho chính sự phát triển của doanh nghiệp này.

Hệ quả thứ nhất: Sự phát triển nhanh chóng có một sự khởi đầu rõ ràng

Hàm ý đầu tiên của mô hình Mảnh đất không người dường là như rất hiển nhiên nhưng nó vẫn cần được nêu ra: Giống như bất kỳ cuộc hành trình nào, con đường đi qua Mảnh đất không người có một điểm khởi đầu rõ ràng. Trong một số trường hợp, điểm bắt đầu này liên quan đến một quyết định sáng suốt về phía người chủ doanh nghiệp để vượt qua Mảnh đất không người. Như trong ví dụ Wights đã nêu ra, người chủ doanh nghiệp đã tỏ ra kiên quyết một cách liều lĩnh khi “nhổ trại, đốt bỏ nó rồi nói rằng bây giờ chúng ta sẽ đi và không bao giờ quay đầu nhìn lại nữa”.

Tuy nhiên, tôi muốn nhấn mạnh rằng mọi việc hầu như không xảy ra theo cách này. Phần đông những người chủ doanh nghiệp đặt chân vào Mảnh đất không người - giai đoạn một công ty quá nhỏ để được gọi là lớn nhưng lại quá lớn để gọi là nhỏ - thường chỉ là vô tình bước vào, thậm chí họ còn không ý thức được điều đó. Quá sốt sắng với ý tưởng của mình, những người đàn ông và phụ nữ này lao vào tìm kiếm sự phát triển, dù không biết đâu là cái đích cuối cùng mà họ đang hướng tới. Điều đó không giống như việc những nhà lãnh đạo của các công ty đang phát triển nhanh chóng có mặt tại công sở vào ngày thứ Hai và nói: “Ôi trời ơi, tôi đang ở trong Mảnh đất không người”.

Trên thực tế, Mảnh đất không người thực sự rất nguy hiểm, bởi vì nó cũng giống như khi bạn bị lạc trong một vùng đất hoang dã: Một vùng đất chưa từng được biết tới bỗng dần dần hiện ra, huyền ảo và rất khó phát hiện. Cho đến khi người chủ doanh nghiệp nhận ra rằng đang có một sai lầm nghiêm trọng nào đó xảy ra thì đã quá muộn. Và quá trình vật lộn với những khó khăn của giai đoạn này có thể làm nản lòng rất nhiều người chủ doanh nghiệp. Làm thế nào bạn có thể đối phó với một thứ mà bạn chỉ biết rất mơ hồ? Như ông Wight đã nói: “Trong rất nhiều trường hợp, chỉ cần có mặt tại công ty cũng đã là một yếu tố quan trọng cho cuộc chiến rồi. Mặc dù cuộc chiến này nghe có vẻ đòi hỏi rất khắt khe, nhưng bạn nhất định phải có mặt tại công sở”.

Khi tôi lần đầu tiên mô tả về Mảnh đất không người trong các buổi hội nghị chuyên đề của mình, khán giả thường thấy kinh ngạc và có cảm giác bị pha trộn bởi nhiều loại cảm xúc khác nhau. Họ cảm thấy nhẹ nhõm hơn khi nhận ra rằng những rắc rối đó không phải là do bản thân họ gây ra, nhưng họ cũng cảm thấy trào dâng một cảm giác tội lỗi bởi suy nghĩ rằng lẽ ra họ phải biết điều đó với tư cách là một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có tinh thần trách nhiệm. Một vài người chủ doanh nghiệp hoàn toàn đổ gục xuống ghế. Họ nói: “Thật đáng kinh ngạc. Cứ như anh đang nói về chính tôi vậy”.

Nếu bạn cảm thấy tồi tệ khi bị sa vào Mảnh đất không người thì bạn cần nhớ rằng bạn đang trải qua một giai đoạn mà tất cả các công ty và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác đều phải trải qua. Là người lãnh đạo một doanh nghiệp mới phát triển, bạn có thể quá bận rộn với việc quản lý những hoạt động hằng ngày đang trở nên phức tạp đến mức bạn thậm chí không có thời gian chuẩn bị cho công ty bước vào một địa điểm hoàn toàn mới mẻ và xa lạ. Bạn không phải là một nhà lãnh đạo tồi, bạn chỉ đơn giản là đang bị choáng ngợp bởi thực tế không rõ ràng, những thực tế mà không một ai nói cho bạn biết, những thực tế mà bạn chưa từng có kinh nghiệm đương đầu, những thực tế thậm chí còn khó diễn tả thành lời.

Hệ quả thứ hai: Sự phát triển đặt các công ty trước những khó khăn chung

Là một khu vực địa lý khác biệt nhưng những người đã trải qua Mảnh đất không người đều nhận thấy chúng ít nhiều cũng có điểm tương đồng. Nói một cách cụ thể, những người lãnh đạo doanh nghiệp trải qua Mảnh đất không người thường phải đối mặt với một loạt những vấn đề sau đây:

• Công ty gặp khó khăn trong việc thực hiện những lời hứa đã đưa ra với khách hàng để duy trì sự phát triển.

• Những quyết định kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp và vượt ra ngoài khả năng xử lý theo trực giác của ban lãnh đạo hiện tại.

• Công ty không nhận thức được đầy đủ về các phương thức tạo ra lợi nhuận của mình và không có một cái nhìn toàn cảnh về bức tranh lợi nhuận trong tương lai sẽ ra sao.

• Các thị trường vốn bị đóng cửa và công ty gặp khó khăn trong việc thu hút số vốn cần thiết.

• Ban lãnh đạo công ty cảm thấy bị sa lầy và trở nên trì trệ.

• Các hệ thống báo cáo không còn cung cấp được những thông tin có ý nghĩa về tình hình kinh doanh.

Theo thời gian, những vấn đề khác biệt này làm nảy sinh cảm giác mất thăng bằng và sự hoang mang đối với nhiều nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp phát triển. Người chủ doanh nghiệp cảm thấy đang dần mất đi khả năng kiểm soát, những quy tắc chân thành và đáng tin cậy không còn đúng nữa hay tầm nhìn cơ bản của công ty vẫn còn đúng đắn nhưng những nhân viên lại gặp khó khăn trong việc theo kịp tầm nhìn đó. Những vấn đề này có quen thuộc với bạn không?

Hệ quả thứ ba: Không có đường tắt để đạt tới sự phát triển nhanh chóng

Giả sử bạn là Lewis và Clark, bạn đang cố gắng đi tới Thái Bình Dương ở thời điểm đầu thế kỉ XIX. Bạn không thể đơn giản là nhảy lên máy bay và kết thúc cuộc hành trình khi chuyến đi trở nên khó khăn, hay được phi hành đoàn của tàu Enterprise giúp đỡ. Bạn chỉ có hai sự lựa chọn để có thể sống sót: hoặc là an toàn quay trở lại điểm bắt đầu, hoặc là tiến lên phía trước và trang bị những phương thức mới để đối phó với các thách thức trước mắt.

Mảnh đất không người đặt những người chủ doanh nghiệp trước cùng một tình huống khó khăn. Đây chính là sự hoang vu mà chúng ta đang đề cập đến. Một công ty không thể tồn tại lâu dài nếu cứ đứng mãi ở cùng một vị trí. Hãy ghi nhớ điều này: Nếu một người chủ doanh nghiệp không tìm ra cách vượt qua Mảnh đất không người, công ty đó cuối cùng sẽ phải quay đầu lại hoặc phá sản. Tất cả đơn giản chỉ có vậy.

Tất nhiên, những công ty khác nhau sẽ có sự khác biệt về lượng thời gian cần thiết để bước vào giai đoạn trưởng thành. Trong ví dụ về chuỗi nhà hàng có quy mô toàn quốc Noodles & Company, giai đoạn Mảnh đất không người diễn ra trong khoảng một vài năm và chỉ kết thúc khi công ty tìm được một ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm để bổ sung cho các ý tưởng quan trọng về thương hiệu cho chính những người sáng lập. Từ đó công ty đã đạt được sự phát triển mạnh mẽ hơn rất nhiều. Đối với PATLive, một công ty cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng qua điện thoại có trụ sở tại Florida, hành trình vượt qua giai đoạn chuẩn bị trưởng thành kéo dài suốt 5 năm. Năng lực chưa được bộc lộ trong một thời gian dài của người sáng lập PATLive, Glen Davidson cùng với một đội ngũ điều hành kém hiệu quả đã phản ánh những thế mạnh cụ thể trong mô hình kinh doanh ban đầu của ông.

Giống như bất kỳ cuộc hành trình khám phá nào, chuyến đi vượt qua Mảnh đất không người cũng đầy vất vả và có khả năng chuyển đổi. Để vượt qua nó, bạn phải đối mặt với những thách thức trước mắt càng nhanh chóng và càng hiệu quả càng tốt.

Hệ quả thứ tư: Mặt khác, giai đoạn Mảnh đất không người chỉ diễn ra một lần duy nhất.

Cuộc hành trình vượt qua Mảnh đất không người là một bước chuyển đổi đặc biệt xảy ra vào giai đoạn đầu trong thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Giống như thời thanh niên của con người, nó như một cây cầu của sự phát triển nối giữa giai đoạn doanh nghiệp còn nhỏ bé và giai đoạn trở thành một doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, một khi bạn đã vượt qua được giai đoạn khó khăn này, bạn sẽ thành công.

Khi nói rằng các doanh nghiệp bước vào Mảnh đất không người vào khoảng đầu thời gian tồn tại của mình thì không có nghĩa là các doanh nghiệp đặt chân vào đó ngay khi vừa được thành lập. Nghiên cứu cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì hoạt động ở quy mô nhỏ trong nhiều năm cho đến khi hoàn cảnh, sự đổi mới và trực giác cùng kết hợp với nhau đẩy doanh nghiệp tới một phương thức phát triển khác. Peter Dawson, một công ty cung cấp thực phẩm có trụ sở tại Goldsboro, Bắc Carolina, là một công ty gia đình nhỏ trong suốt hơn 100 năm cho đến khi được Mac Sullivan tiếp quản từ cha và chú của ông vào đầu những năm 90. Nhờ vào việc thực hiện những thay đổi quan trọng đối với mô hình kinh doanh, Sullivan đã tăng doanh thu của công ty lên gấp 15 lần trong vòng 15 năm qua, đạt mức 250 triệu đô la. Tương tự như vậy, trong suốt một thập kỷ, Công ty cung cấp các hệ thống thông tin Heritage chỉ là một công ty tư vấn quy mô nhỏ được xây dựng nhờ vào tài năng đặc biệt của người sáng lập. Trong suốt thời gian đó, công ty thay mặt các công ty bảo hiểm thực hiện việc kiểm toán trên máy tính đối với các nhà thuốc. Năm 2001, Heritage bắt đầu bán một sản phẩm phần mềm giúp các nhà thuốc lấy được giấy phép Medicaid trước khi kê đơn và trong suốt bốn năm sau đó, công ty đã đạt được sự phát triển mang tính bùng nổ.

Khi khẳng định rằng các công ty chỉ phải trải qua Mảnh đất không người một lần duy nhất thì không có nghĩa là sau đó, họ có thể hoạt động êm thấm, xuôi chèo mát mái trong suốt thời gian tồn tại của mình. Ngược lại, sau Mảnh đất không người, về cơ bản cứ ba đến bốn năm, một công ty điển hình có thể sẽ phải tổ chức lại hoạt động kinh doanh của mình. Ở những giai đoạn này, công ty sẽ phải tham gia vào một cuộc cá cược lớn, lựa chọn đáp ứng kì vọng của khách hàng để có thể tiếp tục đi trên con đường phát triển.

Ví dụ: Hãy xem xét trường hợp của Goldman Sachs, một trong những công ty hoạt động trên lĩnh vực ngân hàng đầu tư lâu đời nhất nước Mỹ. Để đáp ứng yêu cầu của các khách hàng hiện tại, Goldan Sachs bắt đầu cung cấp những thiết bị tài chính mới như trao đổi hàng hóa và các công cụ phái sinh cho phép khách hàng kiểm soát những rủi ro tốt hơn. Việc đưa ra phục vụ những công cụ kiểm soát rủi ro mới này lại buộc Golden Sachs phải thay đổi cơ cấu và đầu tư rất nhiều vào hệ thống thương mại quyền sở hữu.

Sự thay đổi mạnh mẽ đó đã mang lại thành công: Thời gian gần đây Golden Sachs đã đạt được kỷ lục khi tăng thêm 40% thu nhập mỗi quý và chi trả khoảng 520.000 đô la tiền lương trung bình cho 24.000 nhân viên của mình.¹¹

Ai đã từng trải qua tuổi dậy thì đều biết rằng những khó khăn của sự phát triển không dễ để có thể chịu đựng được, nhưng họ có thể truyền lại những bài học có ích cho con cái trong suốt cuộc đời chúng. Điều đó cũng tương tự như khi một công ty vượt qua Mảnh đất không người. Bạn lao vào cuộc hành trình đầy khó khăn nhưng nếu bạn vượt qua, bạn sẽ đạt tới được một vị trí mà ở đó công ty bạn sẽ có công cụ để tiếp tục phát triển qua những bước chuyển đổi trong tương lai. Những công cụ đó bao gồm:

• Một thương hiệu: Sau Mảnh đất không người, thị trường đã tin tưởng vào công ty bạn. Khách hành cũng trở nên quen thuộc với tên tuổi của công ty nhờ những giá trị đã được khẳng định và sẽ chọn công ty bạn đầu tiên để thỏa mãn các nhu cầu của họ. Thương hiệu của bạn không chỉ cho bạn lợi thế trước những đối thủ cạnh tranh, mà nó còn dẫn dắt các khách hàng mời bạn đại diện để phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới mà bạn cần để tiếp tục phát triển trên con đường của mình.

• Sự xác nhận và chứng minh rằng giá trị mà công ty cung cấp là có lợi: Như chúng ta sẽ đề cập trong chương 2, cuộc hành trình vượt qua Mảnh đất không người sẽ buộc công ty bạn phải định hướng và phát triển những sản phẩm cốt lõi. Đó có thể là một sản phẩm, một dịch vụ hoặc là sự kết hợp của cả hai. Thị trường đã cổ vũ cho công ty bạn bằng cách quyết định rằng những sản phẩm này là đáng bỏ tiền mua và số tiền này có thể còn vượt qua cả cơ cấu chi phí của công ty bạn.

• Một văn hóa riêng: Nhờ sự chuyển đổi thành công cơ cấu kinh doanh, công ty của bạn đã thể hiện khả năng dự đoán đúng đắn, đồng thời biết cách kết hợp các ý tưởng mới với tiền đồ của công ty. Kết quả là mọi người ủng hộ công ty bạn, ví dụ như những người bán hàng và nhân viên sẽ trở nên tin tưởng vào khả năng đưa ra quyết định của ban lãnh đạo công ty. Như chúng ta sẽ xem xét ở chương 6, quá trình ra quyết định này bản thân nó đã làm nảy sinh một nét văn hóa riêng trong công ty, đồng thời cũng là một yếu tố thúc đẩy công ty phát triển mạnh mẽ hơn nữa.

Chúng tôi có thể tóm tắt bằng cách nói rằng Mảnh đất không người, tức là giai đoạn chuyển đổi đầu tiên khi còn trong trứng nước, sẽ tạo cho công ty của bạn một “nét đặc trưng của doanh nghiệp” mà bạn có thể cần đến khi phải đối mặt với những giai đoạn chuyển đổi về sau. Một công ty khi đã vượt qua Mảnh đất không người sẽ đạt được một mức độ ổn định nhất định. Tương lai vẫn còn nhiều thách thức lớn lao, nhưng sự tồn tại của công ty không còn bị đe dọa nữa, sẽ có thêm những động lực thúc đẩy và có thể kêu gọi thêm các nguồn lực. Công ty sẽ tồn tại lâu dài và người chủ doanh nghiệp có thể hoàn toàn yên tâm.

Trên hết, người chủ doanh nghiệp phải hiểu rõ công ty của mình. Họ phải nhận thức một cách rõ ràng là công ty có thể tồn tại độc lập mà không cần dựa vào những nỗ lực cá nhân. Đà phát triển của doanh nghiệp là do tự bản thân nó tạo ra và như vậy nó sẽ phải chịu ít rủi ro hơn. Kết quả là mọi người sẽ lại cảm thấy vui vẻ hơn khi đi làm, gánh nặng của công ty được nhấc bỏ và những người chủ doanh nghiệp sẽ có quyền lựa chọn triển vọng đầu tư lâu dài, thay vì phải tìm cách duy trì sự tồn tại của công ty.

Hệ quả thứ năm: Sự phát triển nhanh chóng có một kết thúc rõ ràng.

Cũng giống như một cuộc hành trình sẽ đưa bạn đến một khu vực địa lý cụ thể, quá trình phát triển sẽ đưa bạn tới một trong những kết cục có thể xảy ra. Khi phải đối mặt với những thách thức của Mảnh đất không người, các doanh nghiệp sẽ:

• Tiếp tục hoạt động ở quy mô nhỏ hơn để thúc đẩy năng lực đặc biệt của người chủ doanh nghiệp. Các công ty lựa chọn hướng phát triển này thường cố gắng phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng của mình để trở thành một “người khổng lồ bé nhỏ”, tức là chọn hướng trở nên chuyên sâu trong một lĩnh vực thay vì mở rộng công ty^*.

^* Trong cuốn sách Người khổng lồ bé nhỏ của Burlingham, trang 13 có cung cấp đầy đủ những đặc điểm của “người khổng lồ bé nhỏ”: “Bên cạnh việc ‘thu lại được lợi nhuận tốt từ các khoản đầu tư của họ’, các công ty này cũng thực sự quan tâm đến việc trở nên giỏi giang trong những gì mà họ đang làm, tạo nên một môi trường làm việc tuyệt vời, cung cấp những dịch vụ khách hàng tuyệt hảo, có mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp, có những đóng góp to lớn cho cộng đồng nơi họ đang sống và làm việc, tìm ra những định hướng tích cực để dẫn dắt cuộc sống của mình. Hơn thế nữa, họ đã học được rằng để làm được những điều trên, họ phải giữ được quyền sở hữu, quyền kiểm soát nội bộ công ty và trong nhiều trường hợp là đặt ra một định mức về sự lớn mạnh và phát triển nhanh chóng của công ty.

• Tiếp tục phát triển để trở thành một công ty có thể làm thay đổi mạnh mẽ thị trường của mình hoặc mở ra một thị trường mới.¹²

• Bị mua lại bởi một công ty lớn hơn. Như chúng ta để thấy ở chương 8, nhiều công ty đi theo con đường này để trở thành các bộ phận nghiên cứu và phát triển của những công ty kinh doanh lớn và cách này đóng góp đáng kể vào khả năng để duy trì được sự đổi mới của những công ty đó.

• Mắc kẹt trong giai đoạn chuyển đổi và bị phá sản.

Nếu loại trừ khả năng cuối cùng thì mỗi một kết cục đã được nêu trên đều có những lý lẽ để tán thành hoặc phản đối riêng. Cuốn sách này được viết ra để giúp những người chủ doanh nghiệp xác định đích đến nào là phù hợp với mình, phân tích các yếu tố trong giá trị của doanh nghiệp, tính cách của người chủ doanh nghiệp và những sự ràng buộc của công ty họ. Bây giờ, hãy cho phép tôi khẳng định lại rằng tất cả các công ty mới phát triển đều phải đối mặt với một lựa chọn cơ bản trong những lựa chọn này, kể cả những công ty gia đình. Những người lãnh đạo của các công ty gia đình thường muốn chuyển giao công ty cho các thế hệ tương lai và tôi ủng hộ điều đó, nhưng họ cũng phải quyết định xem họ muốn duy trì công ty ở quy mô nhỏ hay phát triển thành một công ty có quy mô lớn hơn rất nhiều, hay sẽ bán nó đi nếu họ không muốn công ty bị phá sản.

VẬY TÔI LÀM THẾ NÀO ĐỂ VƯỢT QUA ĐƯỢC MẢNH ĐẤT KHÔNG NGƯỜI?

Hãy để tôi đặt câu hỏi này cho các bạn. Nếu bạn là một người chủ doanh nghiệp đang cố gắng tìm đường vượt qua một vùng đất xa lạ và nguy hiểm, bạn sẽ cần những gì? Ba thứ: một tấm bản đồ, một vị trí cao để từ đó bạn có thể tự định hướng và các quy luật định hướng để giúp bạn xác định vị trí của mình trên bản đồ khi tiến về phía trước. May mắn thay, những công cụ này đều có ở đây, trong cuốn sách này. Bốn chương tiếp theo sẽ cung cấp cho bạn tấm bản đồ và các quy luật định hướng. Toàn bộ cuốn sách này sẽ cho bạn cơ hội thấy được toàn cảnh về doanh nghiệp của mình, những quá trình và thách thức phía trước.

Trong chương này, tôi sử dụng khái niệm Mảnh đất không người để giúp làm sáng tỏ một hiện tượng, một giai đoạn chuyển đổi đặc biệt trong cuộc đời của một doanh nghiệp mà cho đến nay, vẫn còn mơ hồ và ít người hiểu được về nó. Bốn chương tiếp theo sẽ đi sâu hơn nữa về hiện tượng ấy. Bốn chương này sẽ “vẽ bản đồ” hiện tượng Mảnh đất không người bằng cách tách nó ra làm bốn phần riêng biệt (nguyên tắc 4 chữ): Thị trường, Quản lý, Mô hình và Tiền bạc. Việc phân tích tấm bản đồ này sẽ làm nổi lên bốn quy tắc giúp định hướng công ty vượt qua Mảnh đất không người. Những quy luật này không chỉ hiệu quả, mà còn có giá trị bất kể trước những thách thức mà công ty bạn phải đối mặt và lĩnh vực mà nó tham gia cạnh tranh là gì. Khi kết hợp với nhau, “tấm bản đồ” và các quy luật định hướng sẽ cung cấp cho người chủ doanh nghiệp một cái nhìn rõ hơn để đưa công ty an toàn vượt qua những nguy hiểm tiềm tàng mà họ phải đối mặt trong suốt giai đoạn chuyển đổi.

Có thể là một số, hoặc thậm chí là tất cả các quy luật định hướng này đều nghe có vẻ khác thường và làm bạn thấy hoang mang hay thực sự lo ngại. Nhưng, vấn đề là nó phải như thế. Bạn hãy thử tưởng tượng: Khi bạn đang lái một chiếc máy bay trong thời tiết xấu, bạn bị mất thăng bằng. Bạn không thể bay dựa trên những gì bạn cảm nhận được mà phải bay theo chỉ dẫn của các thiết bị. Cũng tương tự như vậy, khi đưa một công ty vượt qua Mảnh đất không người, bạn cần phải “bay mò”. Hay nói cách khác, bạn cần phải thực hiện các quy luật di chuyển bất chấp bạn cảm thấy như thế nào, thậm chí ngay cả khi các quy luật này thực sự khác thường đi chăng nữa. Chúng là các thiết bị của bạn, những thứ duy nhất ở giữa bạn và sự thất bại.

Để có thể sử dụng tấm bản đồ và các quy luật định hướng một cách hợp lý, đầu tiên bạn phải biết mình đang ở đâu, chỉ bằng cách đó bạn mới có thể thực hiện được một kế hoạch hành động khả thi cho tương lai. Nói cách khác, bạn phải tự tách bản thân ra khỏi những hoạt động hằng ngày và đưa mình lên một vị trí cao hơnđể từ đó có được lợi thế chiến lược và áp dụng bản đồ vào trường hợp của riêng bạn.

Tách mình ra khỏi những công việc hằng ngày nghe có vẻ lạ thường trong thời điểm này, vì đây chính là lúc cần sự có mặt của bạn hơn bao giờ hết. Nhưng hãy tin tôi, điều này là cần thiết, nếu không những công cụ khác mà tôi cung cấp sẽ trở nên vô ích.

Rút lui tới một vị trí cao hơn để khảo sát địa thế sẽ giúp bạn thấy tất cả mọi thứ không còn quá lạ lẫm. Ngay từ lúc thành lập công ty, bạn đã thiếu các công cụ phức hợp để có thể toàn quyền sử dụng trong việc quản lý vi mô các thách thức thường nhật. Tất cả những gì bạn có là một ý tưởng kinh doanh và ý chí thành công. Thực ra mà nói, bạn đang đứng ở ngoài để nhìn vào lĩnh vực kinh doanh của mình và cho dù ở một điểm lợi thế như vậy, thì bạn vẫn còn mù mờ, nhưng bạn đã có cơ hội để đánh giá công ty một cách khái quát và có chiến lược hơn.

Nhiệm vụ của bạn ngay lúc này để vượt qua Mảnh đất không người là tìm lại một điểm nào đó trong tầm nhìn chiến lược ban đầu. Bạn cần quên đi tất cả những chi tiết phiền phức, để đưa bản thân bạn và doanh nghiệp của mình vào một cuộc phân tích nghiêm túc và khách quan. Bạn cần phải đặt câu hỏi “tại sao”, chứ không chỉ là câu hỏi “làm cách nào”: Tại sao khách hàng muốn làm ăn với tôi? Tại sao tôi lại bắt đầu kinh doanh ở lĩnh vực này? Tại sao việc tôi phát triển lại quan trọng như vậy?

Thực tế là cách để thoát khỏi những hoạt động thường ngày cũng nhiều như số lượng các doanh nghiệp vậy. Tôi thích hút một loại thuốc mà tôi gọi là “xì gà dài” trong lúc suy ngẫm. Burt Prater, người chủ doanh nghiệp mà chúng ta đã gặp trong phần giới thiệu, đã bận rộn điên cuồng để phát triển doanh nghiệp của mình đến nỗi cách duy nhất anh có thể tìm ra thời gian suy nghĩ là đặt vé máy bay hạng nhất đi dọc đất nước. Khi xuống máy bay, anh lại lập tức lên một chuyến bay khác bay ngược trở lại - chỉ với mục đích duy nhất là có thêm thời gian mà không bị làm sao nhãng.

Cuốn sách này được viết ra để khuyến khích và hướng dẫn khi bạn đang cố gắng xây dựng tiền đồ cho công ty. Những chương tiếp theo không chỉ cung cấp thông tin về Mảnh đất không người mà còn tạo cho bạn những cơ hội đặc biệt để thoát ra và thực hiện những biện pháp chiến lược đó. Rải rác suốt cuốn sách là các bài tập và câu hỏi được thiết kế để giúp bạn suy ngẫm về những lĩnh vực cụ thể trong công việc kinh doanh của mình, cho đến việc suy nghĩ về bức thư điện tử mà bạn cần gửi hay cuộc gọi bạn cần thực hiện. Hơn nữa, bốn chương tiếp theo được sắp xếp theo thứ tự và thiết kế như một bài tập trí tuệ với độ khó tăng dần, để giúp bạn suy ngẫm sâu sắc hơn về những thách thức lớn mà công ty bạn phải đối mặt. Vì vậy, hãy ngồi yên vị, châm xì gà lên - chúng ta sẽ có nhiều thứ để suy ngẫm.