2Lệch hướng thị trường

K

hông còn giữ được phong độ trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng - hay “lệch hướng thị trường” - là nguy cơ cơ bản nhất các công ty phải đối mặt trong Mảnh đất không người. Trong giai đoạn đầu, một công ty thường phát triển dựa trên sự trao đổi đơn giản, không được sàng lọc giữa khách hàng và một cá nhân duy nhất. Người chủ doanh nghiệp là người quyết định nên thực hiện lời hứa nào với những khách hàng nào, đồng thời thay đổi hoạt động của công ty để đáp ứng được lời hứa này. Đó là một quá trình thử nghiệm sáng tạo đầy thú vị sẽ đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước và sự đổi mới đó sẽ dẫn dắt công ty phát triển một giá trị rõ ràng. Tuy nhiên sự phát triển nhanh chóng lại làm tăng các nhu cầu đối với người chủ doanh nghiệp, làm cho họ không thể kiểm soát và làm cho công ty khó có thể thích nghi được với những nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng. Một khoảng cách dần nảy sinh giữa những lời hứa được đưa ra cho khách hàng với những hoạt động cần thực hiện để thỏa mãn người chủ doanh nghệp. Khi họ phải đấu tranh để làm mọi thứ cùng một lúc thì những điểm chung giữa công ty và khách hàng không còn là sự đơn giản nữa. Công ty mất dần lợi thế cạnh tranh, đà phát triển bị dao động còn hoạt động bán hàng thì trì trệ.

SỰ ĐỔI MỚI XUẤT HIỆN

Khi Judy Starkey sáng lập Công ty Chamberlin Edmonds năm 1986, cô không hề có một nguồn vốn lớn hay một danh sách khách hàng dài dằng dặc, thậm chí cô còn không có một kế hoạch kinh doanh chính thức. Tuy nhiên, cô có một ý tưởng độc đáo. Từng là một nhân viên quản lý phúc lợi y tế cho Chính phủ, Starkey nhận thấy rằng có một tỷ lệ khá lớn tiền trợ cấp của Chính phủ không được yêu cầu thanh toán, vì những bệnh nhân nghèo và các bệnh viện khám chữa bệnh cho họ đã không theo nổi những thủ tục phiền hà, rắc rối của các cơ quan phúc lợi xã hội, phúc lợi y tế và các chương trình khác. Bằng cách giúp đỡ các bệnh viện xác định xem những bệnh nhân nào đủ tiêu chuẩn hưởng phúc lợi và giúp các bệnh nhân đó điền và nộp những giấy tờ xin hưởng phúc lợi của Chính phủ, Starkey nghĩ rằng cô có thể giúp đảm bảo quyền lợi cho những bệnh nhân này, nhờ đó tăng doanh thu cho các bệnh viện khách hàng.

Những tháng đầu tiên của Starkey thực sự rất khó khăn. Để phục vụ khách hàng đầu tiên của mình, một bệnh viện ở Nam Georgia, cô buộc phải tách khỏi gia đình và chuyển tới một nơi mới cách nhà ba giờ lái xe. Trong khi vẫn phải cố gắng điều chỉnh trước tình cảnh mới, cô lại phải đối mặt với một loạt những vấn đề kinh doanh cấp bách như một đối tác không đáng tin cậy và sự xuất hiện của những ủy viên ban chấp hành trong bệnh viện - những người phản đối công việc của cô. Lưu lượng tiền mặt cũng là một vấn đề lớn. Mặc dù Chamberlin Edmonds đã yêu cầu được thanh toán một số phần trăm cho tất cả những khoản tiền trợ cấp được lấy lại cho bệnh viện, nhưng tốc độ giải ngân của cơ quan quản lý tiền trợ cấp Chính phủ chậm chạp đến nỗi Starkey phải đợi trung bình từ 9 đến 10 tháng mới nhận được khoản tiền trợ cấp, kể từ khi cô bắt đầu nhận trường hợp của bệnh nhân. Kết quả là cô rơi vào tình trạng túng thiếu đến mức phải đi vay 150 đô la để mua quà Giáng sinh cho gia đình.

Starkey rất kiên trì. Cô không có nhiều sự lựa chọn: Cậu con trai cô nhận nuôi mắc chứng tự kỉ và cần được giám sát suốt ngày đêm với chi phí đắt đỏ. Starkey nói: “Trong trường hợp của tôi, thất bại là điều không được phép xảy ra. Gánh nặng chăm sóc con trai hoàn toàn đặt lên vai tôi. Khi bắt đầu công việc kinh doanh này, tôi đã ngồi lại và tự nói với bản thân mình rằng tôi hoàn toàn không thể và sẽ không được phép thất bại. Tôi rất háo hức khi bắt đầu công việc nhưng tôi cũng thực sự rất lo sợ”.

Starkey đã không thất bại. Vào đầu những năm 90, cô đã có được một kết quả kinh doanh hết sức ấn tượng, lấy được tiền trợ cấp cho 94% số bệnh nhân tìm đến nhờ cô. Danh sách khách hàng của cô ngày một dài ra và danh sách nhân viên của cô cũng vậy.

Vậy tại sao Starkey lại đạt được thành công sớm như thế? Câu trả lời rất đơn giản: Phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Các doanh nghiệp tồn tại là để đáp ứng những nhu cầu của khách hàng, hay nói cách khác là để cung cấp giá trị. Thật vậy, lợi nhuận mà một doanh nghiệp có được gần tương tự sự ủng hộ của khách hàng đối với những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra, vượt lên so với cơ cấu phí tổn của nó. Đối với hầu hết những công ty mới phát triển, sự xác nhận và chứng minh rằng giá trị mà công ty cung cấp là có lợi đều xuất phát từ khả năng sáng tạo trong công việc với hiệu quả cao, chi phí thấp của người chủ doanh nghiệp và những đối tác hay nhân viên nòng cốt của họ. Chắc chắn là một vài công ty trong số những công ty này có các sản phẩm và dịch vụ mang tính đột phá nhưng những sản phẩm hay dịch vụ như vậy chỉ có thể có được nhờ sự cống hiến toàn tâm toàn ý của người chủ doanh nghiệp và nhân viên của họ. Những người chủ doanh nghiệp đưa ra lời hứa sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng - thường dựa trên cơ sở tài năng và ý tưởng của chính người chủ doanh nghiệp đó - và doanh nghiệp, có chức năng hoạt động như một loạt các nguồn lực được tạo ra để hỗ trợ cho việc thực hiện những lời hứa đó. Theo thời gian, sự lặp đi lặp lại của quá trình này dưới sự quản lý của người chủ doanh nghiệp và đội ngũ nòng cốt của họ đã hình thành và phát triển thêm những giá trị đổi mới của công ty.

Trong trường hợp của Chamberlin Edmonds, Starkey đã bổ sung giá trị cho các bệnh viện bằng cách phối hợp thành công các nhu cầu của ba đối tượng rất khác nhau: các cơ quan Chính phủ, bệnh viện và những bệnh nhân nghèo. Các bệnh viện biết rất ít về những quy tắc phức tạp chi phối các chương trình của bang và liên bang, họ thậm chí không biết làm thế nào để ghi hóa đơn thanh toán cho những dịch vụ chỉ được thực hiện một lần cho các tổ chức, cũng không biết làm thế nào để nhận được khoản tiền trợ cấp đã thu về được. Đồng thời các bệnh viện cũng không có cả nguồn nhân lực và chuyên môn cần thiết để phỏng vấn những bệnh nhân nghèo. Vì thế họ không thể lấy được những thông tin cần thiết để xem bệnh nhân có đủ điều kiện để được thanh toán tiền trợ cấp hay không, hay để đưa ra các yêu cầu thanh toán tiền trợ cấp thành công. Trong lúc đó, những bệnh nhân nghèo lại không có kiến thức, sự hiểu biết hay nguồn lực để có thể trình bày trường hợp của họ cho cả phía bệnh viện hay các cơ quan Chính phủ.

Từng là một nhân viên Chính phủ, Starkey có hiểu biết và các mối quan hệ cần thiết để làm việc với những điều lệ khó khăn của cơ quan phúc lợi xã hội và cơ quan hỗ trợ y tế. Mặc dù vậy, điều làm cô ngạc nhiên là cô cũng thấy mình có sở trường khi làm việc hiệu quả và có sự cảm thông sâu sắc với những bệnh nhân nghèo không có bảo hiểm.

Để đánh giá khả năng đủ tiêu chuẩn được thanh toán tiền trợ cấp của bệnh nhân, Starkey đã tiến hành nghiên cứu sâu vào cuộc sống của họ, hỏi thăm họ về quá trình làm việc và điều trị y tế, điều kiện sống, các mối quan hệ cá nhân và cả vấn đề tài sản. Hơn hết, Starkey nhận ra rằng lý do thành công trong công việc khó khăn này là cần phải đối xử với bệnh nhân với thái độ tôn trọng và chân thành. Starkey nói: “Trong lĩnh vực kinh doanh này, chính những thứ nhỏ bé lại là những yếu tố quan trọng. Ví dụ như khi tôi lần đầu tiến hành công việc, tôi không bao giờ mặc quần jeans để phỏng vấn những bệnh nhân trong bệnh viện. Thậm chí đến bây giờ, tôi cũng luôn yêu cầu tất cả các nhân viên phải ăn mặc đàng hoàng, lịch sự và xử sự một cách chuyên nghiệp. Trong thế giới của tôi, nếu bạn tỏ ra thô lỗ với một bệnh nhân thì ngày hôm đó chính là ngày bạn phải từ bỏ công việc của mình, không có ngoại lệ”.

Một yếu tố quan trọng không kém là khả năng đáp ứng nhu cầu của các bệnh nhân và bệnh viện, dù cho khả năng xác định các nhu cầu được ưu tiên hơn. Bằng năng lực chuyên môn và năng lực cá nhân, Starkey đã làm việc với quy trình yêu cầu thanh toán tiền trợ cấp và y tế đủ lâu để hiểu rõ toàn bộ quy trình này. Cô cũng đã phát triển được khả năng nhận biết bằng trực giác xem những bệnh nhân và cán bộ quản lý của bệnh viện là những người như thế nào và họ cần gì. Những kiến thức này, cùng với những khả năng đặc biệt của riêng cô và sự sẵn sàng vùi đầu vào các chi tiết trong từng trường hợp bệnh nhân đã tạo nên giá trị đổi mới của Chamberlin Edmonds. Từ thời điểm công ty vừa thành lập, những bệnh nhân của công ty đã nhận được giá trị nguyên bản khi được quản lý trực tiếp bởi chính bản thân người sáng lập theo một cách trao đổi đơn giản.

DUY TRÌ ĐỊNH HƯỚNG

Tất nhiên, nếu một mặt của vấn đề là cần phải định hướng thì mặt còn lại sẽ là duy trì định hướng đó. Trong suốt những giai đoạn ban đầu của công ty, người chủ doanh nghiệp hoàn toàn nghe theo bản năng để kiểm soát việc xây dựng và phát triển các giá trị bằng cách quyết định xem nên đưa ra những lời hứa nào với những khách hàng nào, rồi dần thay đổi doanh nghiệp để có thể thực hiện được những lời hứa đó. Những lời hứa phù hợp sẽ mang lại sự phát triển cho giá trị cuối cùng của công ty và sự đổi mới sẽ tiếp tục nâng cao doanh số bán hàng.

Các nhà lãnh đạo của những công ty mới thành lập nhưng đã gặt hái được thành công có thể cung cấp giá trị cho khách hàng một cách chính xác, bởi vì họ có thể đáp ứng những thay đổi thậm chí là rất nhỏ trong nhu cầu của khách hàng. Với những công ty vẫn còn ở quy mô nhỏ với lượng khách hàng hạn chế, người chủ doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc phân phối sản phẩm và dịch vụ thích hợp, kết quả là họ trở nên quen thuộc với những nhu cầu trực tiếp của khách hàng. Những mâu thuẫn liên tiếp giữa các hoạt động và sự đổi mới được định hướng bởi khách hàng sẽ được xử lý trong giai đoạn mới hình thành của công ty, những người chủ doanh nghiệp đảm nhận cả hai chức năng này một cách liên tục và có hệ thống.

Ví dụ, trong những ngày đầu hoạt động của Công ty Chamberlin Edmonds, chính Starkey đã phải tự mình thực hiện nhiều công việc khó khăn, đi khắp nơi ở bang Georgia để thăm những bệnh nhân đau ốm khốn khổ ngay tại nhà của họ và trên giường bệnh. Starkey nói: “Tôi đã thực sự thấy và làm tất cả mọi thứ. Đúng theo nghĩa đen, tôi đã từng phải kéo một bệnh nhân nghiện rượu ra khỏi máy chưng cất rượu để anh ta có thể lắng nghe những lợi ích của chính mình. Tôi đã đến những ngôi nhà của các bệnh nhân tâm thần ở nông thôn, phỏng vấn những con người hung tợn này mà không có ai hộ tống cả. Một trong những trường hợp đầu tiên mà tôi nhận là giúp một người phụ nữ sống chật vật trong một trang trại ở Georgia. Tên bà là Sylvia và đang rất ốm yếu vì bệnh đái tháo đường. Sau vài cuộc viếng thăm, chúng tôi đã tính được là bà và gia đình bà gần như đủ điều kiện để được hưởng trợ cấp của Chính phủ. Và rồi tôi thấy một con lợn nái to lớn đang chửa nằm thở phì phò ở trong sân. Tôi gần như bị đau tim. Tôi hỏi: “Con lợn này đáng giá bao nhiêu?” Khi bà ấy nói với tôi, tôi báo cho bà biết rằng bà cần phải giết con lợn hoặc bà sẽ không đủ điều kiện để được hưởng trợ cấp của Chính phủ. Và đó là những gì bà đã làm. Bà đã giết con lợn”.

Nhưng đôi lúc kết quả lại không được tốt đẹp như vậy. Trong một trường hợp, Starkey đã làm việc với một người lái xe tải đường dài. Ông ấy bị mắc một chứng bệnh tim hiếm gặp và cần được phẫu thuật ghép tim. Starkey nhớ lại: “Nhà nước đã từ chối chi trả tiền trợ cấp cho ông ấy suốt tám năm. Chúng tôi không chỉ giúp ông ấy giành được khoản tiền trợ cấp mà còn yêu cầu Chính phủ chi trả những chi phí trước đây”. Trước khi tấm séc đến, Starkey đã báo trước cho người đàn ông này là ông ấy có thể sẽ nhận được một khoản tiền lớn. Cô nói: “Ông biết đấy, ông phải chuẩn bị tinh thần cho việc này. Ông sẽ nhận được cả tấn tiền. Ông sẽ có thể mua một ngôi nhà cho gia đình mình và sống rất sung túc”. Vài tuần sau đó, một tấm séc trị giá 90.000 đô la được gửi đến. Ngay lúc người đàn ông này mở nó ra, ông bị lên một cơn đau tim. Chính tin tốt đấy đã giết chết ông.

Dựa trên nền tảng những mối liên hệ như vậy với các bệnh viện và bệnh nhân, Starkey không những có thể nhận biết được những thay đổi rất nhỏ trong nhu cầu của khách hàng, mà còn nhanh chóng thay đổi công ty để đáp ứng được những nhu cầu đó. Trên thực tế, hầu hết các công ty mới phát triển đều rất nhanh nhạy trong khoản này. Những người chủ doanh nghiệp có thể sắp xếp các nguồn lực cần thiết để thực hiện những cam kết với khách hàng gần như ngay lập tức, kết quả là họ cung cấp cho khách hàng những lợi ích của một phương thức trao đổi thương mại đơn giản và tương đối dễ dàng, tất cả là để xác định giá trị cuối cùng cho công ty. Ở các công ty lớn và quan liêu hơn, những thay đổi nội bộ cần thực hiện để duy trì định hướng thị trường lại diễn ra chậm chạp hơn, khiến những công ty như vậy trở nên khá phức tạp để cùng làm việc. Giống như tôi, nhiều người trong số các bạn đang đọc cuốn sách này cũng từng làm việc trong các công ty lớn. Chúng ta thật sự đã dành bao nhiêu thời gian để tham dự những cuộc họp với mục đích giúp cho cơ cấu tổ chức của công ty theo kịp với những gì chúng ta biết là khách hàng cần?

Đánh giá thực tế

Công ty bạn nên hợp tác cùng với ai?

DUY TRÌ ĐỊNH HƯỚNG CHÌA KHÓA CỦA SỰ ĐỔI MỚI

Theo thời gian, những nỗ lực liên tục không ngừng nghỉ để duy trì định hướng thị trường sẽ tạo ra một sự phát triển và đổi mới có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn công ty. Ví dụ, nếu bạn hỏi một người chủ doanh nghiệp là tại sao công ty của họ lại có quy mô toàn cầu, bạn có biết họ sẽ trả lời thế nào không? “Một khách hàng đã đề nghị chúng tôi làm gì đó có tính quốc tế, vậy là công ty tôi trở thành một công ty có quy mô toàn cầu.” Nói rộng hơn, nếu bạn hỏi một sự đổi mới cụ thể diễn ra như thế nào, thì người chủ doanh nghiệp sẽ liên tưởng ngay đến việc công ty đã cố gắng giải quyết một vấn đề cụ thể của khách hàng như thế nào, mà không hề nhận ra rằng trong quá trình đó họ đã đổi mới toàn bộ để phù hợp với những khách hàng tương lai.

Đây là cách điển hình mà điều đó diễn ra: Khách hàng yêu cầu một loại sản phẩm hay dịch vụ mới mà để thực hiện được, doanh nghiệp cần những thay đổi to lớn, hoặc thay vào đó, họ lại giới thiệu công ty bạn cho những khách hàng mới, nhưng những khách hàng này đòi hỏi bạn phải đưa ra những cam kết mới. Những cam kết này lại làm thay đổi doanh nghiệp và cuối cùng tạo ra một loạt các kinh nghiệm, khả năng và những đổi mới mang tính then chốt tạo nên giá trị của công ty. Đưa ra một chuỗi những lời hứa khiến công ty phải phát triển theo một hướng nhất định để thực hiện được chúng. Đưa ra một chuỗi những lời hứa khác, công ty sẽ khác đi rất nhiều theo thời gian. Khi đưa ra những lời hứa ẩn chứa những cơ hội cho khách hàng, các công ty phát triển đã trở thành những phòng thí nghiệm sống được dành riêng cho quá trình khám phá xem đâu mới là sản phẩm cuối cùng, dịch vụ chính thức và ai mới là những khách hàng tiềm năng của công ty.

Những thay đổi này tích tụ lại và dẫn đến kết quả là những cố gắng của công ty trong việc duy trì một định hướng, mà đôi khi có thể dẫn đến những thay đổi về mặt tổ chức có ảnh hưởng sâu rộng. Công ty của tôi khởi nghiệp bằng việc cung cấp cho các công ty mới phát triển những Giám đốc tài chính làm việc bán thời gian. Những khách hàng đang phát triển của chúng tôi chủ yếu sử dụng vốn đầu tư cá nhân. Và khi những công ty cổ phần vốn tư nhân trở nên quen thuộc với dịch vụ mà chúng tôi cung cấp, họ muốn các đối tác của chúng tôi có thể phục vụ với tư cách là các Giám đốc điều hành thường trực cùng lúc làm việc cho nhiều công ty. Họ cũng muốn chúng tôi cung cấp dịch vụ giám sát về mặt công nghệ. Gần đây, các khách hàng đã đề nghị chúng tôi tăng cường các dịch vụ giám sát này bằng những nhân viên hỗ trợ như người giám sát hay các chuyên gia trong từng lĩnh vực. Trên thực tế, khách hàng của chúng tôi mong muốn có được đội ngũ tư vấn toàn diện, có khả năng giải quyết những vấn đề cụ thể dưới danh nghĩa các nguồn lực, nhằm củng cố cho đội ngũ quản lý về mặt công nghệ và tài chính của công ty. Vì vậy, chúng tôi phải tính toán để có thể cung cấp mô hình đó. Ngày nay, chúng tôi có cả một lực lượng khách hàng mới và chúng tôi đang phục vụ họ theo những cách mà trước đây chưa từng nghĩ tới.

Đôi khi, một lời hứa được đưa ra với một khách hàng hay một nhóm khách hàng riêng lẻ - mà theo David G. Thomson là “những khách hàng đầu vào”¹³ - gây ra một phản ứng dây chuyền có tác dụng hỗ trợ cho sự phát triển và đổi mới toàn bộ của doanh nghiệp. Trong suốt những năm 90, công ty phân phối thực phẩm Pate Dawson đã kiếm tiền nhờ việc bán thực phẩm cho các nhà hàng riêng lẻ và cung cấp thực phẩm cho các trường học tại địa phương. Tuy nhiên, đến năm 2003, công ty này đã có cơ hội giành được một khách hàng lớn là một chuỗi các nhà hàng với 300 cơ sở. Để phục vụ khách hàng này, Công ty Pate Dawson đã phải tiến hành củng cố cơ sở hạ tầng của mình. Chính suy nghĩ về việc làm thế nào để thúc đẩy vụ đầu tư ấy đã thôi thúc Mac Sullivan, Giám đốc Công ty Pate Dawson, phát triển một mô hình hoàn toàn mới để phục vụ những công ty kinh doanh nhà hàng riêng lẻ như khi phục vụ một chuỗi nhà hàng lớn.

Trong khi việc chia lợi nhuận giữa các nhà phân phối thực phẩm truyền thống và những người bán lẻ buộc các người chủ nhà hàng phải tổ chức đấu thầu cho mỗi loại sản phẩm giữa nhiều mối cung cấp để đảm bảo có được giá cả cạnh tranh, thì Mac lại nhìn thấy cơ hội để thực hiện một phương pháp hợp tác rõ ràng hơn. Bằng cách đầu tư một số vốn lớn vào dây chuyền sản xuất và giảm bớt chi phí sản xuất, Mac đã tạo ra một chương trình hứa hẹn với những người chủ nhà hàng hợp lý hóa việc đặt mua hàng của họ nhằm đạt được mục tiêu về tỷ lệ thực phẩm - chi phí. Đổi lại, các nhà hàng sẽ đồng ý để Công ty Pate Dawson trở thành đại diện mua hàng của họ. Bằng cách đảm bảo cho hầu hết các công việc kinh doanh của một nhà hàng riêng lẻ, Mac đã tăng gấp 3 lần doanh thu ở mỗi điểm, tạo ra những hiệu quả cho phép ông có thể đưa ra những lời hứa với khách hàng, hình thành nên nền tảng của những giá trị mang tính đổi mới này. Bằng cách đó, Pate Dawson đã tạo nên được một giá trị hoàn toàn mới ở một trong những ngành kinh doanh có vẻ thiếu sáng tạo và phẳng lặng nhất. Tất cả là nhờ một lời hứa với khách hàng.

Quá trình thay đổi bên trong được khích lệ bởi nỗ lực duy trì định hướng là rất có hệ thống. Nó xảy ra nhanh chóng và liên tục, đến mức ngay cả lãnh đạo của một công ty phát triển nhanh chóng thường không nhận thức được điều đó. Tôi thường so sánh nhận thức của người chủ doanh nghiệp về sự phát triển của công ty theo cách các bậc cha mẹ nhìn con cái mình lớn lên. Những bậc cha mẹ quan sát con cái mình thường xuyên đến mức họ thường không nhận ra chúng đang thay đổi nhanh đến mức nào, dù cho những thay đổi như vậy rất dễ nhận ra đối với một người ngoài. Chỉ khi người khách chỉ ra sự thay đổi họ mới nói: “Ôi, trời đất, anh nói đúng. Thế mà tôi không nhận ra đấy”.

Nếu quá trình duy trì định hướng thị trường tạo ra những sự phát triển và đổi mới bên trong thì nó cũng được coi là một động lực chính cho sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp. Trong suốt những năm 90, Công ty Pate Dawson chỉ là một công ty có tổng giá trị là 25 triệu đô la, ngày nay công ty này đã có tổng giá trị là 225 triệu đô la và đang phát triển nhanh chóng hơn cả lĩnh vực kinh doanh của nó, chủ yếu là nhờ những lời hứa mới được đưa ra với khách hàng và hệ quả là sự phát triển về giá trị của công ty.

Điều thực sự quan trọng là phải quyết định cẩn thận xem nên đưa ra những lời hứa nào với những đối tượng khách hàng nào. Những quyết định đúng đắn sẽ giúp bạn vượt qua Mảnh đất không người và những quyết định sai lầm sẽ hạ gục bạn. Một người chủ doanh nghiệp có thể đưa ra những lời hứa đưa họ tới những sân vận động đầy ắp khách hàng mới, trong khi những lời hứa khác lại có thể dẫn họ đến đường cùng, làm công ty rối tung lên với những lời hứa chỉ có giá trị với rất ít khách hàng. Điều cơ bản là chính bạn, với tư cách là người lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra những quyết định đúng đắn để tìm được một lực lượng khách hàng ngày càng lớn và mang lại lợi nhuận cho công ty.

Việc quyết định xem nên đưa ra những lời hứa nào với những đối tượng khách hàng nào là cốt lõi của một kế hoạch chiến lược. Quyết định mà những người chủ doanh nghiệp đưa ra để duy trì định hướng có thể quyết định số phận của doanh nghiệp đó trong những năm tiếp theo.¹⁴

Đánh giá thực tế

Hãy hỏi ban quản lý của bạn xem liệu công ty bạn có đưa ra những lời hứa không nên hứa với khách hàng không. Sau đó, hãy hỏi họ xem liệu công ty có bỏ qua, không đưa ra những lời hứa lẽ ra nên hứa với khách hàng không.

Trong cuốn sách có tính bước ngoặt của mình mang tên Quản lý: Nhiệm vụ, trách nhiệm, hành động, Peter Drucker lập luận rằng: chiến lược là một quá trình nhìn về phía trước rất cần thiết, mà từ đó những người quản lý có thể tìm kiếm và dự đoán xem tương lai có thể ẩn chứa điều gì. Ông viết: “Người quản lý không có lựa chọn nào khác là phải dự đoán tương lai, cố gắng định hình và cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và lâu dài”. Ở khía cạnh này, lập kế hoạch chiến lược vốn là nhiệm vụ của những người chủ doanh nghiệp và Drucker đã có hẳn một chương mang tựa đề: “Lập kế hoạch chiến lược: Kỹ năng của người chủ doanh nghiệp.”

LỆCH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG: MỘT KẾT QUẢ TỰ NHIÊN CỦA SỰ PHÁT TRIỂN

Vào năm 1995, Chamberlin Edmonds đã giành được khách hàng lớn nhất của mình tại thời điểm bệnh viện Grady Memorial, trung tâm chấn thương chỉnh hình lớn nhất ở khu vực phía Đông Nam yêu cầu công ty giúp lấy lại tiền trợ cấp y tế. Khách hàng này yêu cầu tăng gấp đôi số lượng nhân viên của Chamberlin Edmonds làm việc trong một đêm. Đây là một cơ hội phát triển tuyệt vời nhưng nó lại đẩy Starkey vào nguy cơ đi chệch hướng.

Starkey đã dự tính là bệnh viện Grady sẽ chuyển giao cho họ 400 hồ sơ yêu cầu bồi thường trong một tháng, nhưng chỉ riêng trong ngày đầu tiên họ đã nhận được gần 200 hồ sơ. Thực tế bệnh viện Grady sẽ chuyển hơn 1000 yêu cầu tới trong 1 tháng, vượt xa con số mà Starkey đã ước tính. Starkey nhớ lại: “Chúng tôi gần như phát điên lên. Tất cả mọi người trong công ty đều phải làm thêm vào ban đêm và cuối tuần. Chúng tôi tăng tốc tối đa cho việc đào tạo nhân viên mới. Chúng tôi thậm chí còn tổ chức thi đua để khuyến khích mọi người nhanh chóng xử lý các trường hợp”.

Những khó khăn trong việc hoàn thành công việc thường là điểm khởi đầu của một vấn đề lớn hơn: Không thể đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng. Khi những cam kết với khách hàng của bạn ngày càng nhiều, thì sự kết hợp giữa các hoạt động tiếp thị và hoạt động của cá nhân bạn bị sụp đổ. Các nhu cầu đặt lên vai bạn đã tạo ra một tình huống mà về bản chất, bạn không thể kiểm soát và đáp ứng được các nhu cầu đó. Khi mất kiểm soát, bạn đưa ra những lời hứa không thể thực hiện được và bạn trở nên ngày càng mù mờ về những thay đổi quan trọng của thị trường.

Tôi luôn thấy ngạc nhiên về mức chịu đựng của những người chủ doanh nghiệp. Những người chủ doanh nghiệp này có thể tự ép bản thân theo cách vượt xa mức hầu hết người bình thường có thể chịu đựng được. Tuy nhiên, tại một thời điểm nào đó, những nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng sẽ vượt quá giới hạn thể chất của họ. Người chủ doanh nghiệp không dành nhiều thời gian với khách hàng như trước và không còn nhận ra ngay lập tức những sắc thái nhu cầu của họ. Những lời hứa người chủ doanh nghiệp đưa ra - cũng như những sản phẩm và dịch vụ mà họ chào bán - cuối cùng chỉ thể hiện mong muốn đổi mới của cá nhân, chứ không thể hiện sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Những nhu cầu thực sự của khách hàng không được đáp ứng và toàn bộ công ty dần mất đi động lực làm việc. Nếu công ty không thể làm được nhiều hơn so với năng lực cá nhân của người chủ doanh nhiệp thì việc kinh doanh của công ty đó sẽ không thể tránh khỏi tình trạng bị chậm lại. Do vậy, sự lệch hướng thị trường là một kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi. Để chiến thắng được nó, người chủ doanh nghiệp buộc phải định hướng lại cho công ty theo những yêu cầu của thị trường. 

Người chủ doanh nghiệp siêu phàm

Nếu bạn đã quen với sự phát triển nhanh chóng và sự gấp gáp trong việc điều hành một doanh nghiệp đang có động lực thúc đẩy mạnh mẽ, thì những áp lực của việc lệch hướng thị trường sẽ trở nên đặc biệt khó khăn. Bạn có nhớ cảm giác mất thăng bằng và mất kiểm soát đã được mô tả ở chương trước không? Đây chính là thời điểm mà bạn cảm nhận được những cảm giác đó rõ nhất. Bạn đang làm việc chăm chỉ hết mức có thể, nhưng do doanh nghiệp của bạn đang đi chệch hướng nên bạn không đi đến đâu cả. Bản thân công việc trở nên ngày càng ít hấp dẫn hơn: Thay vì tập trung nỗ lực vào việc xây dựng mối quan hệ làm khách hàng hài lòng, thì bạn lại dành nhiều thời gian để cố gắng kiểm soát những tổn thất do những lời đã hứa nhưng lại không thực hiện được với khách hàng.

Ở một cấp độ cơ bản hơn, lệch hướng thị trường tiềm ẩn nhiều thách thức vì nó buộc người chủ doanh nghiệp phải đối mặt với một sự khủng hoảng giống hệt nhau. Rất nhiều khách hàng mới trong số những khách hàng tiềm năng hấp dẫn sắp xuất hiện, nhưng người chủ doanh nghiệp quá bận rộn với nhiệm vụ giải quyết những vấn đề còn tồn tại, họ không còn thời gian và sức lực để cân nhắc xem những khách hàng nào sẽ mở cánh cửa đẩy công ty xuống dốc còn những khách hàng nào thì không. Những lời hứa công ty nên đưa ra lại không rõ ràng và kết quả là khó có thể xác định chính xác xem công ty nên đầu tư nguồn lực khan hiếm vào lĩnh vực nào. Công ty nên lấy đối tượng nào làm mối quan tâm chính? Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh trong mắt khách hàng? Nếu không hiểu được những điều này, người chủ doanh nghiệp sẽ trở nên hoảng hốt và họ thường xuyên phải trải qua những cơn khủng hoảng tâm lý.

Khi người chủ doanh nghiệp băn khoăn về những đặc điểm của công ty, họ có xu hướng thu mình lại và dần hướng sự tập trung vào bên trong.

Một trong những phản ứng nguy hiểm nhất mà tôi từng chứng kiến là xu hướng người chủ doanh nghiệp rút lui, để dành hầu như toàn bộ các nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm mới, như một cách tái tạo lại sự phát triển mà họ từng đạt được trước khi bước vào Mảnh đất không người. Bạn có thể nói: “Này, chờ một chút. Tôi tưởng rằng toàn bộ quá trình phát triển này là để phát triển sản phẩm mới và tạo ra sự đổi mới”. Điều đó hoàn toàn đúng, nhưng có một sự khác biệt lớn giữa việc nắm bắt, nuôi dưỡng và phát triển giá trị cốt lõi của công ty khi lực lượng khách hàng thay đổi với việc cố gắng giải quyết tất cả các vấn đề của công ty theo một ý tưởng mới vừa chợt nảy sinh. Hãy nhớ rằng: sự chán nản với những công việc vất vả trong quá trình hệ thống hóa việc kinh doanh của công ty đã giết chết nhiều doanh nghiệp.

Bản chất chủ doanh nghiệp vốn đầy tính sáng tạo và tinh thần đổi mới. Khi phải vật lộn với sự lệch hướng thị trường, họ cảm thấy như có một động lực xúi giục mình từ bỏ nỗ lực cố gắng phát triển khả năng của bản thân để đưa ra và thực hiện những lời hứa đúng đắn với khách hàng, thay vào đó họ tự đắm chìm trong những công việc thú vị, hơn là phát triển một thứ gì đó mới mẻ từ con số không. Mặc dù vậy, cuối cùng các công ty vẫn không thể tìm ra cách thoát khỏi sự lệch hướng thị trường. Sẽ thật tuyệt vời nếu họ có thể làm được, nhưng thực tế lại không như vậy. Đừng để sự chán nản với nhiệm vụ giữ vững định hướng giết chết công ty bạn.

Các dấu hiệu cho thấy công ty bạn đang đi lệch hướng thị trường

• Doanh số bán hàng của công ty bạn có tiếp tục tăng không?

• Bạn có cảm thấy công ty đang mất dần lợi thế cạnh tranh không?

• Liệu có nảy sinh mâu thuẫn nào giữa các lời hứa được đưa ra (bán hàng) và việc cung cấp hàng hóa (hoạt động) không?

• Các vấn đề về chất lượng có trở nên căng thẳng hơn không? Khách hàng có phàn nàn nhiều hơn không? Bạn có thấy mình đang phải đối mặt với những sai lầm nhưng không phải trong việc xây dựng mối quan hệ với những khách hàng trực tiếp không?

• Bạn có đang trở nên chán nản và bực bội tới mức bạn phải chuyển sang việc phát triển sản phẩm mới như một lối thoát không?

• Khi nghiên cứu kỹ danh mục đầu tư của khách hàng, bạn có thấy mình không thể phân biệt được giữa những khách hàng “tốt” - những người sẽ đưa bạn đến sự phát triển xa hơn, và những khách hàng “xấu” - những người không làm được như vậy không?

VẬY LÀM THẾ NÀO ĐỂ TÔI VƯỢT QUA SỰ LỆCH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG

Có một cách chắc chắn mà tôi biết để xác định giá trị cốt lõi thực sự của công ty và lấy lại định hướng:

Quy tắc định hướng của chữ T - Thị trường

Toàn bộ doanh nghiệp phải thành thạo trong việc thực hiện những công việc mà người chủ doanh nghiệp đã làm rất tốt với khách hàng, nhằm tái tạo lại định hướng thị trường.

Để thoát khỏi Mảnh đất không người, các công ty cần vượt qua được những giới hạn tự nhiên của người chủ doanh nghiệp, bằng cách nắm bắt được chính xác giá trị đã được tạo dựng nhờ những hiểu biết đặc biệt của người chủ doanh nghiệp. Nói cách khác, họ phải tái tạo được sự kết hợp ban đầu giữa các hoạt động và tiếp thị, phát triển giá trị cốt lõi bằng cách tận dụng năng lực của nhân viên và các quy trình, thay vì chỉ dựa vào nỗ lực cá nhân của một người. Họ phải tạo ra được một phương tiện để duy trì định hướng, một phương tiện sẽ tiếp tục có hiệu quả ngay cả khi quy mô công ty phát triển lên.

Để giúp công ty thành thạo trong việc thực hiện những công việc mà người chủ doanh nghiệp đã làm rất tốt với khách hàng là một quy trình gồm hai bước rất cần thiết. Đầu tiên, người chủ doanh nghiệp cần xác định chính xác xem họ có sở trường trong lĩnh vực nào. Như chúng ta đã thấy, các công ty bị lệch hướng thường cảm thấy bị mụ mị và phân tán, còn người chủ của chúng lại đang quá tải với việc cố gắng thực hiện những lời hứa khác nhau, có lẽ là mâu thuẫn đến mức họ không còn nắm bắt được mục đích hoạt động chính hay giá trị cốt lõi của công ty là gì. Để thoát ra khỏi Mảnh đất không người, những người chủ doanh nghiệp cần đưa công ty ra khỏi cuộc khủng hoảng về thương hiệu. Khi nhận thức được rằng công ty không thể làm mọi thứ cho mọi khách hàng, người chủ doanh nghiệp cần phân lập và xác định được những lợi thế cạnh tranh cốt lõi của công ty mình và giá trị bền vững của nó. Đâu là giá trị cuối cùng đã đưa đến sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu tiên? Điều gì đã khiến công ty trở nên độc đáo và hấp dẫn đối với khách hàng trong suốt những ngày khó khăn ban đầu? Phải đối mặt với vô số các cơ hội từ thị trường, những người chủ doanh nghiệp cần đặt ra câu hỏi: Ai mới đúng là những khách hàng mà chúng ta cần đưa ra những lời hứa để phát triển?

Có lần, một người đàn ông đã đến gặp tôi sau bài thuyết trình về Mảnh đất không người và nói với tôi rằng ông từng làm trong ngành kinh doanh phế liệu máy bay. Trong 4 đến 5 năm, doanh thu của công ty ông đã phát triển từ con số 0 lên mức 70 triệu đô. Tuy nhiên, bây giờ việc bán hàng đang bị trì trệ và ông không còn chắc chắn là mình cần phải làm gì để phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Công ty rơi vào tình trạng mất định hướng.

Tôi hỏi ông ấy: “Vậy ông giỏi nhất ở lĩnh vực nào?”.

Ông nghĩ một lát rồi nói: “Anh biết đấy, có thể kết luận một điều là: Tôi biết chính xác cần phải mua như thế nào. Tôi có giác quan thứ sáu, có trực giác về những bộ phận được trang trí lại hiện đang có sẵn trên thị trường mà sẽ là những món hời đối với khách hàng của tôi”.

Chính là như vậy! Những gì người chủ doanh nghiệp này đã nói là ông ấy là người kinh doanh các bộ phận và ông có một khả năng bẩm sinh là mua rẻ được những món hàng, mà ông biết cuối cùng khách hàng của mình sẽ cần đến. Trong thời gian đầu hoạt động của công ty, ông đã dành thời gian cùng lúc cho cả người bán và người mua, việc buôn bán qua lại giữa hai đối tượng này trở thành công việc chính hằng ngày của ông. “Mua đúng” trở thành giá trị cốt lõi của ông mà thậm chí ông chưa hoàn toàn nhận thức đầy đủ về nó. Nếu người chủ doanh nghiệp này dự tính phát triển công ty vượt qua quy mô hiện tại, thì ông phải truyền toàn bộ khả năng này cho công ty. Bạn có thể hình dung chuyện gì sẽ xảy ra nếu ông cố gắng phát triển mà không làm vậy không? Nếu không có khả năng “mua đúng”, công ty ông sẽ tràn ngập những hàng tồn kho không bán được, mất lợi nhuận và gặp phải những vấn đề lớn về dòng tiền.

Một cách khác để mô tả việc nhận biết giá trị cốt lõi, đó là công ty cần nhận thức đầy đủ hơn về thương hiệu của mình, những gì thuộc về thương hiệu và những gì không. Sau cùng, một thương hiệu mạnh không phải là ở logo hay biểu tượng của công ty mà nó thể hiện một giá trị xác định và những kỳ vọng của khách hàng về giá trị này. Khi công ty bị sa lầy trong Mảnh đất không người, thương hiệu của nó sẽ bị vấy bùn, đó thường là kết quả từ sự bừa bãi trong việc đưa ra những lời hứa với khách hàng của người chủ doanh nghiệp. Tôi từng hỏi đối tác của mình, một chuyên gia giúp đỡ các doanh nghiệp vượt qua khó khăn, rằng tiền đồ của một công ty có thể bị cản trở thường xuyên đến mức nào bởi những ý tưởng tồi tệ mới đeo bám theo những giá trị tốt. Câu trả lời của ông ấy là: “Lúc nào cũng có thể”.

Khi doanh nghiệp được mở rộng, điều quan trọng là những người chủ doanh nghiệp phải đạt được thành công trong việc khẳng định được thương hiệu của mình, bằng cách kiểm tra xem tất cả những lời hứa tiềm năng có đi ngược lại so với giá trị cốt lõi của công ty hay không. Tuy nhiên, một khi công ty đã đặt chân vào Mảnh đất không người thì nhiệm vụ này trở thành một trong những điểm kết nối lại với thương hiệu, loại bỏ đi những gì không cần thiết.

Sam Norwood, một đối tác cao cấp trong công ty chúng tôi, đã sử dụng một câu chuyện tuyệt vời để minh họa cho sự cần thiết của việc kết nối lại với thương hiệu. Cố vấn trước đây của ông, doanh nhân huyền thoại J.B Fuqua, đã mua một công ty có dây chuyền sản xuất cũ ở vùng Đông Bắc. Sau khi dành rất nhiều thời gian làm việc chăm chỉ, ông tin rằng cần phải cải tổ toàn bộ để công ty có thể hoạt động hiệu quả. Fuqua đã ra lệnh cho ban quản lý cấp cao của công ty tập trung lại và gặp ông lần đầu tiên trong phòng họp của ban Giám đốc, đồng thời tập hợp tất cả những sản phẩm mà công ty sản xuất hiện nay để trên bàn trước khi ông tới. Fuqua cũng đưa ra một yêu cầu thật khác thường, ông muốn đặt tất cả các sản phẩm lên mặt bàn theo một kiểu thật đặc biệt, những sản phẩm bán chạy nhất ở một phía, những sản phẩm còn lại được đặt theo thứ tự giảm dần tùy thuộc vào doanh số bán ra và sản phẩm bán được ít nhất đặt chính xác ở phía ngược lại với sản phẩm bán chạy nhất.

Fuqua bước vào phòng. Bạn có hình dung được nó trông như thế nào không: Một căn phòng cổ, trang nghiêm với ván sàn bằng gỗ mun và một chiếc bàn trải dài cả dặm. Sự xuất hiện của Fuqua cũng thật đặc biệt: Đó là lần đầu tiên ban quản lý gặp ngài Fuqua, do vậy sự căng thẳng dâng cao đến mức dường như có thể sờ được. Sau màn giới thiệu theo nghi lễ, Fuqua lập tức quay sang vị Tổng Giám đốc và hỏi những sản phẩm nào, bắt đầu từ sản phẩm bán chạy nhất tạo ra 80% doanh thu của công ty. Tổng Giám đốc, Phó Giám đốc kinh doanh và Giám đốc tài chính hội ý trong vài phút, rồi sau đó Phó Giám đốc kinh doanh bắt đầu với sản phẩm bán chạy nhất và điểm ngược lại cho đến sản phẩm thấp nhất. Fuqua lặng lẽ đi về phía sản phẩm đó, đặt tay lên bàn và hất sạch những sản phẩm thu được lợi nhuận thấp hơn khỏi mặt bàn lên người những thành viên đang tập trung quanh đó. Chỉ vào một số ít sản phẩm còn lại trên mặt bàn, Fuqua quay sang ông Tổng Giám đốc và nói: “Cho tới cuối quý sau, đây là những sản phẩm duy nhất tôi muốn công ty này sản xuất và bán ra”. Sau đó ông quay gót, rời khỏi phòng và lên máy bay trở lại Atlanta.

Công ty này đã làm đúng những gì Fuqua chỉ đạo. Doanh số bán hàng lập tức tăng vọt, lợi nhuận thu được cũng ngày càng tăng.

Bước thứ hai mà người chủ doanh nghiệp cần thực hiện khi đối mặt với sự khủng hoảng thương hiệu là làm cho công ty có thể thực hiện tốt những gì mà người chủ doanh nghiệp thành thạo ngay từ ban đầu, hay nói cách khác là hệ thống hóa việc cung cấp các giá trị của công ty.

Tiến tới tái định hướng doanh nghiệp: Ba điểm cần ghi nhớ 

• Tôi cung cấp cho khách hàng một giá trị đặc biệt và dựa vào đó, tôi xây dựng công ty mình.

• Khách hàng của tôi và những gì tôi làm cho họ đã thay đổi mạnh mẽ hơn so với mức thay đổi mà tôi từng nghĩ tới.

• Tôi không còn có thể duy trì định hướng của công ty chỉ đơn thuần dựa trên nỗ lực cá nhân của mình nữa.

Những người chủ doanh nghiệp phải tạo ra một loạt các quy trình biến đổi trong việc chuyển giao giá trị, dựa trên những lời hứa với khách hàng thành các hoạt động hằng ngày của mình. Một người chủ doanh nghiệp mà tôi biết đã mô tả quy trình chuyển đổi này theo thuật ngữ bóng đá. Trong thời kỳ công ty mới thành lập, người chủ doanh nghiệp và các nhân viên trong công ty thực hiện lời hứa với khách hàng bằng cách theo đuổi một chiến thuật na ná như của các cầu thủ hạng hai, tất cả mọi người đều chỉ dựa vào bản năng đuổi theo một quả bóng. Để định hướng lại theo khách hàng và vượt qua Mảnh đất không người, công ty cần phải tạo ra được một hệ thống mà ở đó, mọi người hành động một cách có lý trí và chơi ở một vị trí nhất định. Chỉ bằng cách này, công ty mới có thể hy vọng tiếp tục giành được tình cảm của khách hàng khi lượng khách hàng tăng lên gấp nhiều lần.

Hãy xem xét trường hợp của Chamberlin Edmonds. Khi những khó khăn ngắn hạn được giải quyết, Starkey chuyển sang tìm kiếm các giải pháp có tính lâu dài hơn cho vấn đề đi chệch hướng của công ty. Thật may mắn cho Starkey, theo trực giác, cô biết rằng cần hệ thống hóa cách chuyển giao giá trị của công ty. Cụ thể là: Công ty cần thể chế hóa mặt “mềm”, tức là làm việc với những bệnh nhân nghèo khổ và giành được sự tin tưởng của họ, cũng như mặt “cứng”, tức là xử lý những yêu cầu đối với các cơ quan Chính phủ quan liêu và vô cảm. Trên thực tế, công ty này phải trở nên thành thạo những công việc mà bản thân Judy đã làm rất tốt. Starkey nhớ lại: “Với bệnh viện Grady, tôi đã phải giải quyết một đống những quy trình. Tôi biết rằng nếu chúng tôi muốn tiếp tục kiếm tiền, chúng tôi cần chuyển đổi sang một mô hình có chi phí thấp mà không làm ảnh hưởng tới các bệnh nhân.”

Đến năm 1997, Chamberlin Edmonds đã trang bị máy tính xách tay cho tất cả các nhân viên và xây dựng được một hệ thống phần mềm toàn diện cho phép xử lý những yêu cầu qua mạng. Kết quả là các yêu cầu được sắp xếp rõ ràng và ngăn nắp hơn với tổng chi phí lao động thấp hơn. Không lâu sau đó, công ty đã hệ thống hóa việc xử lý những yêu cầu của các bệnh nhân ngoại trú, xây dựng một trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại để giải quyết những nhu cầu của họ. Trong suốt những năm 2000, công ty đã tiếp tục thực hiện nhiệm vụ hệ thống hóa bằng cách sử dụng công nghệ quản lý quy trình doanh nghiệp để tiến hành chuyển đổi đối với hầu hết các bộ phận trong doanh nghiệp. Starkey cho biết: “Chúng tôi sẽ không bao giờ hoàn toàn tách mình khỏi những nền móng ban đầu của việc cung cấp dịch vụ tiếp xúc sâu và chi phí cao, nhưng nếu chúng tôi có thể thực hiện việc tiếp xúc ít, chi phí thấp và tiếp xúc vừa phải, chi phí trung bình ở một số khía cạnh khả thi, thì chúng tôi có thể tiết kiệm được rất nhiều tiền”.

Khi công ty hệ thống hóa việc chuyển giao giá trị, nó có thể tạo ra các quy trình tái tạo những nỗ lực và trong một số trường hợp, là tài năng của người chủ doanh nghiệp ban đầu cùng nhân viên của họ. Những quy trình này được thực hiện rất nhiều trong hầu hết các hoạt động quan trọng, một trong số ít các hoạt động có thể kể đến bao gồm: thu hút khách hàng, quản lý và giữ chân nhân viên, theo dõi hàng tồn kho và xác định những nhu cầu mới đối với nhóm khách hàng hiện tại.

Quan điểm của người trong cuộc

Tiến sỹ Robert Weiner, Tổng Giám đốc Công ty thảm Constantine

“Chúng tôi là một công ty chuyên sản xuất thảm. Trong lĩnh vực kinh doanh của tôi, để thành công, bạn sẽ phải hiểu rõ cả khâu tiếp thị và sản xuất. Khi bắt đầu xây dựng công ty, tôi đã có một tầm nhìn rất rõ ràng về cả hai lĩnh vực này nhưng bây giờ tôi đang phải đối mặt với một thời kỳ khó khăn để duy trì định hướng của công ty. Tôi phải tuyển thêm rất nhiều người để thực hiện những phần việc mà hiện nay tôi không còn có thể kiểm soát được nữa. Tôi phải lựa chọn những người giỏi trong những lĩnh vực mà tôi không thành thạo như bán hàng. Các khách hàng của chúng tôi thường là những khách quen, vì vậy, điều quan trọng là chúng tôi không chỉ thu hút thêm được những khách hàng mới mà còn phải giữ chân được họ.”

Một số quy trình có thể được hoàn thành bằng cách sử dụng các nguồn lực con người, như trong trường hợp của một công ty cung cấp dịch vụ tiếp xúc sâu với khách hàng, bằng cách xây dựng các trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại và tuyển dụng những nhân viên chăm sóc khách hàng được đào tạo kỹ lưỡng. Những quy trình khác có thể được xây dựng bằng cách sử dụng công nghệ như các trang thiết bị cơ khí hóa, sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao mà công ty thường phải làm thủ công. Tương tự như vậy, tất cả các doanh nghiệp ở một quy mô nhất định có một số quy trình mà công ty bắt buộc phải sử dụng (ví dụ như quy trình tính tiền bằng máy tính), trong khi những quy trình khác cần được thực hiện theo nhu cầu riêng của từng doanh nghiệp (ví dụ như phần mềm đăng ký khách độc quyền của một chuỗi khách sạn).

Việc phát triển các quy trình đào tạo nhân tài đã trở thành một phần chính yếu tạo nên lợi thế cạnh tranh của một công ty. Ở Công ty Pate Dawson, Mac Sullivan đã thay đổi hoàn toàn quy trình bán hàng, giao hàng và lựa chọn khách hàng, để thực hiện những lời hứa nhằm đạt được một mục tiêu về tỷ lệ thực phẩm - chi phí thay mặt cho những khách hàng của ông. Việc thay đổi những quy trình này đòi hỏi ông phải tìm ra một quy trình lựa chọn khách hàng hết sức cụ thể, bao gồm vị trí nhà hàng, các mô hình phân phối của khách hàng trong chuỗi khách hàng lớn và một loạt các tiêu chí đã được xác định giúp ông có thể tự tin nhận thêm khách hàng. Kết quả là ông có được một vị thế để thực hiện các yêu cầu của khách hàng mà thậm chí các đối thủ cạnh tranh lớn hơn rất nhiều cũng không thể thực hiện được.

Đánh giá thực tế

Bạn có thể xác định rõ giá trị cốt lõi của công ty mình không và những giá trị này có thể được chia nhỏ thành nhiều quy trình riêng lẻ không?

Trong một số trường hợp, việc hệ thống hóa quy trình chuyển giao giá trị với những tác động mạnh mẽ có thể chuyển đổi một công ty ngay lập tức. Trong suốt hơn một thập kỷ, công ty cung cấp các hệ thống thông tin Heritage về cơ bản là một công ty tư vấn, mà giá trị cốt lõi của nó là khả năng phát hiện hiệu quả những yêu cầu thanh toán bảo hiểm có tính chất gian lận có sự tham gia của những người bán thuốc, đã phản ánh những nỗ lực cá nhân và tài năng của người sáng lập ra nó, John Tripodi và một nhóm những nhân viên nòng cốt của công ty. Tuy nhiên, trong suốt những năm đầu của thế kỉ XXI, Heritage đã cố gắng hệ thống hóa lĩnh vực của mình và các kiến thức kỹ thuật bằng cách tạo ra các sản phẩm phần mềm có thể thực hiện những loại hình nhiệm vụ phân tích dữ liệu mới như kê đơn trước khi được phép hay phát hiện những tương tác giữa các loại thuốc. Doanh thu của công ty tăng đột biến và trong vài năm sau đó, Heritage không chỉ trở thành một loại hình doanh nghiệp khác mà còn là mục tiêu mua lại của một đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Cuối cùng, Heritage được bán với giá hàng chục triệu đô la.

Việc phát triển và thực hiện các quy trình trong một công ty không phải lúc nào cũng là một nhiệm vụ dễ dàng. Các công ty thường phải thực hiện những thay đổi mạnh mẽ trong cơ cấu nội bộ mà những nhân viên của họ không thể hiểu nổi. Trong suốt những năm đầu thế kỷ XXI, công ty máy tính mới thành lập tại Florida, Channel Intelligence, đã dành hai năm để phát triển một công nghệ cơ sở dữ liệu độc quyền giúp hỗ trợ các giao dịch bán lẻ trực tuyến. Khi việc phát triển hoàn tất, công ty đã yêu cầu tất cả các kỹ sư phát triển sản phẩm của mình thâm nhập thị trường và khám phá trình ứng dụng của những khách hàng tiềm năng đang sử dụng công nghệ này. Sau một năm, điều dễ nhận thấy là công ty đã trở nên quá tập trung vào khách hàng bằng việc dồn tất cả các nguồn lực của mình để đáp ứng nhu cầu của các khách hàng riêng lẻ. Channel Intelligence đã làm mất khả năng phát triển việc chuyển giao công nghệ cốt lõi tới tay khách hàng.

Giải pháp cho vấn đề này là chia nhỏ đội ngũ kỹ sư, một nửa xử lý những vấn đề cơ bản của khách hàng và nửa còn lại làm những công việc có tính chiến lược hơn để nắm bắt những đổi mới có nguồn gốc từ khách hàng nên được áp dụng trong công nghệ cốt lõi của công ty. Nhưng thật không may là việc thực hiện sự thay đổi về cơ cấu này cũng như các quá trình liên quan đến nó còn rất hiếm. Rob Wight, Tổng Giám đốc của Channel nhớ lại: “Mọi người ghét điều đó. Đó là những thời điểm hết sức khó khăn. Chúng tôi đã mất nhiều nhân viên giỏi, nhưng ngay lúc đó chúng tôi cần các quy trình để nhanh chóng đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trên quy mô nhỏ, trong khi vẫn phải thực hiện những phần việc liên quan đến công nghệ lớn - những việc sẽ đưa công ty phát triển về lâu về dài. Vì vậy, chúng tôi phải thay đổi”.

Nếu việc hệ thống hóa giá trị cốt lõi là rất quan trọng thì việc quan trọng nhất mà công ty có thể thực hiện khi nó phát triển là tập trung sát sao vào giá trị. Một mặt, nhiều công ty ngay từ đầu đã cống hiến hết mình cho riêng việc phát triển giá trị cốt lõi, mà không hề suy tính đến khả năng sinh lợi tiềm tàng của nó. Boulder, chuỗi nhà hàng tại Colorado của Công ty Noodles & Company bắt đầu phát triển vào giữa những năm 90. Ban đầu công ty chỉ tập trung vào việc phát triển những sản phẩm tốt nhất có thể mà không

quan tâm nhiều tới khả năng sinh lợi. Sau đó, công ty này đã phải trải qua một giai đoạn không thể kiếm ra tiền. Chỉ đến lúc đó, Noodles & Company mới cố gắng tìm cách kiếm tiền ở quy mô lớn. Ban quản lý công ty thực hiện việc này bằng cách phân tích hệ thống cung cấp giá trị theo từng bước một. Ví dụ: Họ tách riêng hoạt động xào thực phẩm thành bốn phần, khiến cho nó đủ đơn giản đến mức một nhân viên chỉ tốt nghiệp trung học với thu nhập thấp cũng có thể học để thực hiện một hoặc hai phần việc này chỉ trong một ngày. Kết quả là lợi nhuận của công ty đã được cải thiện đáng kể, nhờ vào hệ thống có thể đo được sự phát triển trong quá trình chuyển giao giá trị.

ĐÁNH GIÁ QUY TRÌNH HỆ THỐNG HÓA

Vẫn còn một bước cuối cùng mà một người chủ doanh nghiệp cần thực hiện khi áp dụng các quy luật định hướng của thị trường. Nếu chỉ xây dựng các quy trình trong công ty của bạn thì vẫn chưa đủ, bạn còn phải phát triển các phương pháp để đánh giá kết quả của các quy trình đó. Trong thời gian đầu mới thành lập công ty, người chủ doanh nghiệp đã kết hợp những biện pháp đánh giá vào các hoạt động của công ty, mà thậm chí không nhận thức được điều đó. Họ biết những đề nghị có thể chấp nhận được, hay một sáng kiến có tác dụng tốt với khách hàng vì họ sẽ lập tức nhận được phản hồi thông qua mối liên hệ của mình với khách hàng. Tuy nhiên, về sau hệ thống thu nhận phản hồi tự động cần được tích hợp vào quy trình này, nếu không các công ty sẽ phải tự mình mò mẫm trong bóng tối khi nỗ lực định hướng theo các nhu cầu của khách hàng.

Để hoàn thiện những hiểu biết của chúng ta về việc cần phải làm gì để vượt qua sự lệch hướng thị trường và để tập trung hoàn toàn vào nhiệm vụ đánh giá, chúng ta hãy cùng xem xét câu chuyện đằng sau sự thành công của một chuỗi cửa hàng bán dụng cụ âm nhạc.

Các nhạc sỹ Rock-and-roll có lẽ sẽ là những người cuối cùng để tâm đến việc chia nhỏ các hoạt động của công ty thành một loạt các quy trình hoạt động có quy tắc và có thể đánh giá được. Nhưng họ có thực sự như vậy không? Trước khi bạn trả lời, hãy gặp George Hines, một người đàn ông thân thiện và mạnh mẽ với những vệt xám trên mái tóc. Năm 1977, ông mở cửa hàng George’s Music vì một lý do đơn giản: Ông muốn tạo ra một nơi mà mọi người có thể mua các dụng cụ âm nhạc và được phục vụ với một thái độ lịch sự và tôn trọng. Là một nhạc sĩ đầy tham vọng, lớn lên ở Philadelphia, Hines đã tốn rất nhiều tiền mua các dụng cụ âm nhạc nhưng không bao giờ được đối xử tử tế. “Mọi người thường lên giọng kẻ cả, nhìn tôi bằng ánh mắt nghi ngờ, từ chối để tôi chơi các nhạc cụ này - mà lúc đó tôi đang là khách đấy nhé! Khi tôi mười bốn tuổi, tôi đến một cửa hàng và họ đối xử với tôi khá tử tế. Tôi cố đưa tiền boa cho người bán hàng vì ông ấy thực sự để tôi chơi thử cây đàn ghi ta. Mọi việc tệ đến vậy đấy.”

George quyết định làm một điều gì đó để giải quyết vấn đề này khi ông vẫn còn là một sinh viên của trường Đại học Ursinus, một ngôi trường nằm ở phía tây cách Philadelphia một giờ lái xe. Với một ít nhạc cụ bên cạnh bộ sưu tập ghi ta cá nhân, ông đã thuê một cửa hàng ở gần trường, sắp xếp lại nó và bắt đầu đặt mua các sách dạy nhạc. Trong những ngày đầu kinh doanh, không có vị khách nào tìm đến cửa hàng và xe ông còn bị cảnh sát ghi phiếu phạt. Đó không phải là sự khởi đầu mà George từng mong đợi nhưng cửa hàng sớm ăn nên làm ra, do được khuyến khích bởi những lời truyền miệng về sự quan tâm và tận tụy của cá nhân Hines với các nhạc sỹ. Không giống như các cửa hàng khác, Hines trưng bày tất cả hàng hóa trên sàn nhà, nơi các nhạc sỹ có thể chơi thử chúng, dù cho việc đó làm gia tăng những tổn thất đối với ông. Trên thực tế, ông có những quy tắc của riêng mình: Chỉ có khách hàng mới được chơi những nhạc cụ trong cửa hàng. Hines đối đãi với các nhạc sỹ như thể họ là những người bạn thân thiết nhất của ông và một số ngươi đã đáp lại bằng cách giúp ông tháo dỡ các sản phẩm từ những xe giao hàng. Hines nhớ lại: “Chúng ta đều đang thực hiện những nhiệm vụ mà Chúa giao phó. Một sự đam mê ngày càng lớn lên xung quanh cửa hàng và điều này giúp tạo ra văn hóa của chúng tôi. Đó là nhờ thái độ. Chúng tôi là những kẻ nổi loạn có mục đích và mọi người phản ứng tích cực trước điều đó”.

Sau tám năm kinh doanh, Công ty George’s Music được thành lập và thu đủ nhiều lợi nhuận để Hines suy nghĩ đến việc mở rộng ra địa điểm thứ hai. Mặc dù vậy, câu hỏi mà ông phải đối mặt là làm thế nào để lại tạo ra được thứ giá trị mà ông đã cung cấp - một dịch vụ thân thiện, tôn trọng và hết lòng vì khách hàng - trên quy mô lớn hơn. Cơ bản hơn nữa, ông tự hỏi ông phải làm thế nào để tái tạo lại nét văn hóa độc đáo đã giúp ông thành công trong dịch vụ chăm sóc khách hàng ở cửa hàng đầu tiên.

Thay vì lẩn tránh việc phải hệ thống hóa các quy trình, Hines kiên quyết tới mức cuồng tín trong cuộc chạy đua phát triển các quy trình trên toàn công ty. Ông hiểu rằng giờ đây ông cần phải dựa vào các nhân viên thay vì chỉ dựa vào sự chú ý của cá nhân, ông đã nghĩ ra những danh mục kiểm tra cho ngay cả những hoạt động nhỏ nhất: cách mở cửa hàng hay cách xử lý khi khách hàng yêu cầu hoàn lại tiền. Ông đã phát triển một quy trình bán hàng chi tiết buộc mọi nhân viên phải tuân theo, kết hợp với một cuốn sách hướng dẫn đào tạo chính thức và các buổi đào tạo cho nhân viên mới được tổ chức trong tầng hầm của cửa hàng đầu tiên. Hines cũng phát triển một quy trình tuyển dụng hiệu quả, phỏng vấn hàng trăm người cho chỉ một vị trí để đảm bảo rằng những người được ông tuyển là những người thực sự tin tưởng vào việc kinh doanh của công ty. Cuối cùng, Hines tự động hóa tất cả các quy trình hỗ trợ văn phòng mà ông có thể thực hiện, nâng cao hiệu quả phục vụ bằng cách vi tính hóa các quy trình vào đầu những năm 1980.

Những nỗ lực của Hines đã được đền đáp xứng đáng. Cửa hàng thứ hai là một thành công rực rỡ và nó được nối tiếp bởi hai cửa hàng nữa ở khu vực Philadelphia. Mong muốn tự chứng minh với bản thân rằng ông đã nắm bắt được giá trị cốt lõi và những quy trình của ông có thể được kiểm soát bằng các hệ thống đánh giá, Hines quyết định mở rộng ra một thị trường xa hơn. Năm 1991, ông phát hiện ra rằng vùng Orlando, bang Florida, cũng đang trong tình trạng thiếu những cửa hàng thân thiện dành cho các nhạc sỹ, giống như ông đã thấy ở Pennsylvania trước đây. Ngày nay ông đã có sáu cửa hàng trên khắp ban Florida và tổng số cửa hàng ông có đã lên đến con số 10. Được thúc đẩy bởi thành công này, ông đã phát triển một tập đoàn chuyên mua bán các loại dụng cụ âm nhạc, chiếm gần 8% hoạt động bán lẻ của cả nước.

Điều quan trọng trong thành công của Hines là việc sử dụng hệ thống đánh giá nghiêm ngặt. Như Hines từng liên hệ: “Tôi thực hiện việc kiểm toán các cửa hàng cũng như các quầy hàng một cách bí mật, như thể sẽ có ai đó xuất hiện vờ là một khách hàng. Tôi cũng có 15 người giám sát chính đối với các cửa hàng mà tôi kiểm soát hằng tháng. Nếu có bất cứ vấn đề gì, tôi có thể can thiệp ngay. Tôi rất hài lòng với dịch vụ mà chúng tôi cung cấp - tôi muốn làm tốt hơn bất kỳ ai. Tôi cảm thấy mình kiểm soát mười cửa hàng còn tốt hơn trước đây chỉ có một cửa hàng”. Nói cách khác, giờ đây công ty của ông đã có thể thực hiện tốt những gì ông thành thạo ngay từ đầu.

Nếu một nhạc sỹ Rock-and-roll có thể phát triển các quy trình và các hệ thống đánh giá để giữ cho công ty mình đi đúng định hướng với khách hàng, thì bất cứ ai cũng có thể làm được như vậy. Chỉ cần nhấp chuột vào trang web George’s Music (www.georgesmusic.com), bạn sẽ thấy ngay rằng Hines vẫn duy trì đúng những giá trị cốt lõi của ông. Trang web có ghi: “Chào mừng bạn đến với Công ty George’s Music. Trang web này được tạo ra bởi các nhạc sỹ và dành riêng cho các nhạc sỹ. Bạn sẽ tìm thấy tất cả những gì bạn cần thưởng thức tốt hơn dụng cụ âm nhạc…” Tiếp theo những lời tuyên bố này là bức ảnh của George Hines đang mỉm cười và khích lệ những người khác cùng tận hưởng sự thú vị của việc tạo ra âm nhạc, như ông lúc nào cũng vậy.

ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG TẠI ĐIỂM TẠM NGỪNG T

Như chúng ta đã thấy, sự lệch hướng thị trường chứa đựng một loạt những thách thức cơ bản nhất mà các công ty phải đối mặt trong Mảnh đất không người. Một người chủ doanh nghiệp chỉ có thể dẫn dắt công ty mình vượt qua Mảnh đất không người nếu anh ta có thể xác định được giá trị được tạo ra trong quá trình kinh doanh của mình. Việc tạo ra được giá trị có nghĩa là phát triển các quy trình cho phép công ty chuyển giao và phát triển giá trị cốt lõi để công ty có thể duy trì định hướng, trước những thay đổi liên tục trong nhu cầu của khách hàng. Có rất nhiều cách để các công ty có thể hệ thống hóa việc chuyển giao giá trị, ví dụ như một quá trình tương tác với khách hàng đã được xác định rõ ràng, giống của trường hợp của Công ty George’s Music, hoặc bằng cách tách biệt những quy trình cần tiếp xúc sâu với khách hàng ra khỏi những quy trình có thể được tự động hóa, như trong trường hợp của Chamberlin Edmonds. Trong mỗi trường hợp như vậy, các giá trị được tạo ra từ một loạt các kỹ năng và niềm đam mê vốn bắt nguồn từ người chủ doanh nghiệp được bản thân công ty tự nắm bắt.

Một công ty chính thức bắt tay vào việc hệ thống hóa các quy trình nội bộ như thế nào? Cách duy nhất là tuyển về những người quản lý cấp cao giàu kinh nghiệm - những người đã học được cách xây dựng các quy trình từ tiền của người khác. Vì vậy các vấn đề định hướng thị trường lúc nào cũng dẫn đến các vấn đề về quản lý, đây cũng chính là chủ đề chính của chương tiếp theo. Tuy nhiên trước khi chúng ta tiếp tục xem xét đến các vấn đề quản lý, hãy cùng xem xét thêm các tài liệu ở chương này một chút nữa.

Nếu bạn đang cố gắng dẫn dắt một doanh nghiệp đang phát triển nhanh chóng vượt qua Mảnh đất không người, thì các vấn đề liên quan tới chữ T - Tiếp thị nằm ở vị trí trung tâm của việc suy nghĩ xem bạn có nên tiếp tục phát triển công ty hay không. Nếu bạn không thể nắm vững giá trị cốt lõi của mình, thì bạn không thể tìm ra cách chuyển giao những giá trị đó cho công ty bạn, vậy nên về mặt tổng thể thì bạn cần phải đưa ra những quyết định lớn. Thay vì phát triển công ty, lựa chọn dành cho bạn có thể là duy trì công ty ở quy mô nhỏ, tối ưu hóa hoạt động kinh doanh chỉ dựa vào năng lực và những cố gắng của cá nhân bạn. Hãy nhìn nhận một cách trung thực vào tầm nhìn của bạn về việc phát triển một doanh nghiệp lớn và đánh giá xem liệu có khả năng bạn sẽ khấm khá hơn khi xây dựng cái mà Bo Burlingham gọi là một “người khổng lồ bé nhỏ” không, sự lớn mạnh của một công ty nằm ở chất lượng mà nó cung cấp chứ không phải là ở quy mô. Rất nhiều người trong hầu hết các lĩnh vực đã xây dựng được những doanh nghiệp lớn mạnh và ổn định, hoạt động dựa trên những chuyên môn và kiến thức của chính mình và sau đó, họ có thể vui vẻ tận hưởng từng phút doanh nghiệp hoạt động. Hãy để tôi trình bày thẳng thắn hết mức có thể: Hoàn toàn hợp lý, hợp pháp, có đạo đức và trong nhiều trường hợp, một doanh nghiệp tốt hơn là nên duy trì hoạt động ở quy mô nhỏ, kiếm tiền và hưởng thành quả từ tài năng và sự say mê.

Như chúng ta sẽ thấy, việc duy trì định hướng là vấn đề khó khăn nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Các vấn đề quản lý, mô hình, tiền bạc là những vấn đề cụ thể và dễ hiểu hơn nhiều so với nó. Vì vậy, hãy tự cho mình một ân huệ - suy nghĩ kĩ càng và sâu sắc về chữ T - Tiếp thị trước khi tiếp tục. Hãy bắt đầu bằng cách cố trả lời một cách trung thực các câu hỏi sau: Niềm đam mê thực sự của tôi nằm ở đâu trong doanh nghiệp này? Xét một cách tổng thể liệu có phải giá trị mà tôi bổ sung là một cái gì đó có thể được hệ thống hóa và ngấm dần vào công ty không? Sau đó hãy chuyển sang bảng câu hỏi về điểm tạm ngừng sau.

Các câu hỏi về điểm tạm ngừng khi duy trì định hướng thị trường:

1. Bạn, với tư cách là người chủ doanh nghiệp, có sở trường trong những lĩnh vực nào?

2. Doanh nghiệp của bạn có thực sự mang lại điều gì đó độc đáo, hay nó chỉ là một dịch vụ được dựa trên giá trị lao động với chi phí thấp nhưng lại có hiệu quả cao?

3. Điều gì thực sự mang tính định hướng cho việc phát triển sản phẩm mới? Nó có dựa trên đánh giá cá nhân khách quan về những lời hứa, mà một khi được đưa ra sẽ dẫn bạn đến với các khách hàng tương lai không?

4. Bạn có chán những chuỗi ngày “dọn dẹp lại” doanh nghiệp sau khi đã “đảo lộn” nó lên bằng cách thực hiện lời hứa với các khách hàng không?

5. Những khách hàng nào mà bạn đánh cuộc là sẽ đưa công ty bạn đến một tương lai tươi sáng và những khách hàng nào bạn tin rằng nên được loại bỏ?

6. Kể tên một công ty sẽ quan tâm nhất đến việc mua lại công ty bạn và giải thích lý do tại sao.

7. Bạn phải làm gì để đảm bảo rằng công ty có thể tiếp tục cung cấp những giá trị cốt lõi của mình theo một kiểu trao đổi đơn giản? Bạn cần thực hiện những việc gì bên trong công ty để đơn thuần duy trì việc làm ăn?

Đừng chỉ giữ những câu hỏi này cho riêng mình, thay vào đó, hãy đề nghị người trong công ty và những cổ đông cho bạn câu trả lời trung thực nhất. Để có được kết quả tối ưu, hãy trộn lẫn những người có liên quan trong công ty bạn và một vài người bạn mà bạn thường không đưa loại bài tập này tham gia cùng. Mời thêm cả những người trong công ty có liên hệ nhiều nhất với khách hàng cũng như những người phải xử lý những vấn đề hằng ngày do không đạt được các kỳ vọng. Bạn cũng hãy thử đặt những câu hỏi này cho những khách hàng thân thiết và hứa hẹn nhất của. Mặc dù buổi thảo luận sẽ nhanh chóng trở nên hoàn toàn mang tính cá nhân nhưng hãy bám lấy nó, những thông tin lượm lặt được có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại của công ty bạn.