3Phát triển kỹ năng quản lý của bạn
M
ột người chủ doanh nghiệp có thể duy trì định hướng và đảm bảo sự đơn giản đối với khách hàng khi công ty đó ở quy mô nhỏ. Tuy nhiên, khi công ty lớn dần lên và mất định hướng, thì việc tìm lại định hướng đó đòi hỏi phải có một ban quản lý giàu kinh nghiệm và một hệ thống kiểm soát có thể bảo vệ, đồng thời nâng cao giá trị cốt lõi của công ty. Người chủ doanh nghiệp phải tuyển được và ủy thác cho ban quản lý cấp cao những trách nhiệm trong việc thực hiện, cũng như quản lý hệ thống kiểm soát này. Đối với nhiều chủ doanh nghiệp, việc ủy thác trách nhiệm chính là bước chuyển đổi mang tính cá nhân khó khăn nhất. Về cơ bản họ sợ mất đi sự kiểm soát đối với công ty mà họ đã xây dựng ngay từ đầu. Nhưng trên thực tế, việc ủy thác trách nhiệm cho ban quản lý cấp cao là cách duy nhất để lấy lại sự kiểm soát. Để vượt qua Mảnh đất không người, một công ty phát triển nhanh chóng phải bổ sung thêm vào tầm nhìn và những kỹ năng đặc biệt của người chủ doanh nghiệp một liều thuốc trợ lực - chính là những kiến thức chuyên môn dựa trên nhiều năm kinh nghiệm.
NHỮNG VIỆC NẰM NGOÀI KHẢ NĂNG CỦA BẠN
Khi Glen Davidson sáng lập ra PATLive, một công ty chuyên cung cấp các dịch vụ trả lời điện thoại vào năm 1990, ông không hề có một ý niệm, dù chỉ là mơ hồ, rằng công ty ông sẽ trở thành một công ty phát triển nhanh chóng. Ông từng làm việc tại một công ty khác mà ông sáng lập, đọc những bài diễn văn nhằm tạo động lực cho lực lượng nhân viên bán hàng đông đảo và nhận ra rằng, một trong những khách hàng của công ty không hề có phương tiện liên lạc nào cả. Ông cố gắng bàn bạc với khách hàng về việc kết hợp với nhau thành một hệ thống thông tin qua hộp thư thoại (lúc đó thư điện tử vẫn chưa xuất hiện) và khách hàng nói: “Anh cứ làm đi”. Vì vậy, Glen Davidson đã thuê một số sinh viên Đại học, mua một vài công nghệ có sẵn và kết hợp với nhau thành một hệ thống hộp thư thoại. Khách hàng thích nó vô cùng và một công ty mới, Công ty PATLive, ra đời.
Thành công đến nhanh chóng và mạnh mẽ. Ngay sau năm đầu tiên, Davidson đã có 10 nhân viên và đạt doanh thu 400.000 đô la với tổng lợi nhuận biên lên tới 80%. Đến năm 1998, công ty đã phát triển lên mức doanh thu 8 triệu đô la, bán hệ thống hộp thư thoại cho các công ty với mạng lưới nhân viên bán hàng tự do rộng khắp. PATLive được vinh danh trong danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất do tạp chí Inc. bình chọn trong ba năm liên tiếp là 1996, 1997 và 1998.
Sau đó, công ty bị sa lầy. Vấn đề nảy sinh là thư điện tử ngày càng được sử dụng rộng rãi khiến cho sản phẩm hiện tại của PATLive bị giảm sút. Để thích ứng với hoàn cảnh mới, Davidson đã tăng thêm giá trị bằng cách bổ sung thêm người trực tổng đài vào hệ thống trả lời tự động. Ông cũng bổ sung nhạc chuông và tiếng chim hót vào chuông báo có cuộc gọi đến của điện thoại di động. Công ty vẫn duy trì được mức lãi suất rất cao nhưng ở một mức độ sâu hơn, Davidson hiểu rằng công ty đã phát triển nhanh hơn khả năng điều hành các hoạt động hằng ngày của ông. “Năng lực thực sự của tôi là khả năng lắng nghe khách hàng và áp dụng những công nghệ hiện có để giải quyết những vấn đề của họ theo một cách thật đơn giản.” Ông giải thích. “Còn tôi biết gì về việc xây dựng các hệ thống ư? Tôi biết rằng tôi không muốn phải điều hành công ty này khi nó lớn hơn. Thực sự, tôi chỉ là một gã thích đi câu cá và đâm ếch thôi. Tôi muốn nghỉ hưu ở tuổi năm mươi.”
Những nỗ lực ban đầu của Davidson để tuyển được một ban quản lý chuyên nghiệp đã thất bại. Được hướng dẫn bởi một công ty tuyển dụng chuyên nghiệp với chi phí cao, ông đã đưa về một Giám đốc điều hành từ một công ty công nghệ âm thanh lớn ở Atlanta và khách hàng là hãng Amway. Nhanh chóng và không ồn ào, viên Giám đốc mới tiếp tục làm Davidson bị xa lánh và quan trọng hơn là kéo theo những hợp đồng tồi tệ. “Đây chính là mấu chốt của vấn đề. Điểm mạnh của tôi là giải quyết các vấn đề của khách hàng, nhưng bây giờ người đó tham gia vào, anh ta quyết định chúng tôi nên đưa ra lời hứa với những khách hàng nào. Tôi không thể kể hết cho anh biết điều này đã làm tổn hại cho công ty đến mức nào.” Năm 2004, Davidson phải miễn cưỡng nhận lại trách nhiệm. Một năm sau, vẫn không mong muốn gì hơn là được nghỉ ngơi, ông lại cố tuyển Giám đốc điều hành khác. Khi việc đó lại thất bại, ông trở nên rất bực bội. “Tôi thấy rất mệt mỏi và phát ốm lên với việc kinh doanh. Tôi cảm thấy PATLive đã phát triển vượt ngoài khả năng kiểm soát của tôi và đúng là như thế. Công ty chúng tôi về cơ bản đã lâm vào tình trạng trì trệ vào giữa những năm 2000 và 2004. Nhưng vấn đề là tôi không thể tìm được đúng người để lèo lái công ty.”
Cuối cùng, mọi thứ đã thay đổi vào năm 2005, khoảng 7 đến 8 năm sau khi công ty lần đầu bước vào Mảnh đất không người. Davidson đã tuyển được một nhân viên kỳ cựu trong ngành nhưng lại bị một công ty công nghệ cho nghỉ việc và sự thịnh vượng của công ty được cải thiện gần như ngay lập tức. Lợi nhuận tăng 100% và doanh thu tăng 30%, năm 2006 hứa hẹn sẽ mang lại một kết quả tương tự. Davidson ngẫm lại: “Đó không chỉ là vấn đề các con số. Tôi biết đó là sự lựa chọn đúng đắn. Anh ấy nhận ra được khả năng của tôi khi đến lúc phải quyết định xem nên theo đuổi những cơ hội nào. Anh ấy thực sự là một con người của công việc - anh ấy không thể nhìn thấy những cơ hội trên thị trường như tôi nhưng anh ấy rất vui khi để tôi làm việc đó. Chúng tôi thường xuyên gặp gỡ để bàn bạc công việc và khi làm như vậy, tôi nhận ra chúng tôi có thể bổ sung những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của nhau”.
Kinh nghiệm của Davidson cho thấy những người quản lý chuyên nghiệp thường rất cần thiết cho sự định hướng thành công của một công ty trong Mảnh đất không người. Trong quá trình chuyển đổi qua sự phát triển, hầu hết các công ty đơn giản là không có thêm những kinh nghiệm bổ sung cần thiết để đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước. Kết quả là việc kinh doanh bị trì trệ - không chỉ vì thiếu những hiểu biết như doanh nghiệp cần đi tới đâu mà do thiếu những chuyên môn cần thiết để đi được tới đó.
Như chúng ta đã thấy ở chương trước, việc duy trì định hướng thị trường bao gồm cả việc duy trì sự cần thiết trong khía cạnh làm việc với khách hàng. Nhưng trớ trêu thay, sự đơn giản đó cần đạt được bằng cách khiến những thứ ở phía sau trở nên phức tạp hơn. Một công ty được định hướng lại theo thị trường không còn là một dự án có thể được thực hiện một cách có hệ thống bởi một người, hay thậm chí một nhóm người. Thay vào đó, công ty đang trên đường trở thành một tổ chức phức tạp được xây dựng trên các quy trình mà bất cứ công ty nào cũng phải có ví dụ như trong các lĩnh vực như kế toán, nhân sự, công nghệ thông tin, bán hàng và tiếp thị. Từ một đội bóng gồm toàn những cầu thủ hạng hai, nơi mọi người chơi ở tất cả các vị trí, công ty phải phát triển thành một đội bóng chuyên nghiệp, nơi mọi người hành động có tính toán và chơi ở những vị trí cụ thể.
Những ai nên đảm nhiệm những vị trí này? Là một người chủ doanh nghiệp trong Mảnh đất không người, bạn cần những người có kinh nghiệm và có khả năng ở các vị trí lãnh đạo - những người có thể giúp bạn hành động. Trên hết, công ty đang vượt qua một giai đoạn chuyển đổi mà lại không có hàng tấn các nguồn lực để có thể tùy ý sử dụng, nó không thể phạm nhiều sai lầm mà vẫn hy vọng có thể tồn tại được. Điều mà bạn, với tư cách là người chủ doanh nghiệp đang cố gắng thực hiện cũng giống như người lái xe muốn thay thế các pít tông của động cơ xe trong khi vẫn lái xe với tốc độ 70 dặm*/giờ dọc theo một con đường ngoằn ngoèo vậy. Hành động khéo léo này có thể được thực hiện, nhưng để mang lại thành công cho công ty, bạn sẽ cần ai đó sát cánh bên mình, những người đã từng thực hiện, điều này và những người đã chứng minh được rằng họ biết điều mình đang làm. Nếu không, công ty bạn rất có thể trở thành một chiếc xe bị hỏng hóc, xơ xác, kẹt lại bên đường với khói bốc lên từ động cơ.
* Xấp xỉ 113 kilomet.
Mẹ tôi thường nói rằng nếu bạn chú ý đến những điều nhỏ bé trong cuộc sống thì những trở ngại lớn hơn mà bạn phải đối mặt sẽ tự nó được giải quyết. Trong Mảnh đất không người, điều ngược lại mới đúng: Những thứ lớn lao sẽ nhấn chìm bạn. Nếu bạn không có ai đó trong số những nhân viên chịu trách nhiệm biết rằng bạn sẽ cần tiền vốn trong một, hai hay ba năm tính từ thời điểm này và làm thế nào để kết hợp những nhu cầu đó với các thị trường vốn, thì bạn có thể bị cạn tiền ngay khi bạn đã tiến sát tới con đường ra khỏi Mảnh đất không người. Nếu bạn không có người giỏi về quá trình tuyển dụng, khích lệ nhân viên và quản lý lực lượng bán hàng, thì bạn sẽ không có được những nhân viên được đào tạo bài bản, có năng lực và được tạo động lực đúng mức thay mặt cho bạn ở thị trường. Và điều tất yếu là doanh thu của công ty sẽ bị ảnh hưởng.
Để tránh phạm quá nhiều sai lầm và giảm thiểu các rủi ro, các công ty phát triển nhanh chóng cần những người từng làm việc cho các công ty lớn hơn và những người biết công ty sẽ ra sao ở quy mô lớn hơn. Những người này sẽ không giải quyết vấn đề theo bản năng như người chủ doanh nghiệp vẫn làm khi họ đưa ra những lời hứa đầu tiên với khách hàng. Thay vào đó, họ sẽ hành động trên cơ sở những gì họ biết từ kinh nghiệm thực tế. Họ cũng sẽ không học hỏi khi họ tiến về phía trước và vì vậy sẽ không phạm phải những sai lầm tự nhiên, vốn là một phần của quá trình học hỏi. Họ đã từng phạm phải các sai lầm và những sai lầm đó họ mắc phải là khi làm việc với những người khác, bằng tiền của người khác.
Để có thể phát triển, bạn sẽ cần một nhóm có thể mang lại cho mình những câu trả lời chứ không chỉ là những câu hỏi. Mang về những kinh nghiệm từ bên ngoài sẽ có lợi cho công ty theo một số cách hết sức rõ ràng.
1. Sẽ rất hữu ích cho công ty trong việc đảm bảo nguồn vốn. Như chúng ta sẽ thấy ở chương 5, việc tuyển dụng một người quản lý cụ thể có thể giúp nâng giá trị cổ phiếu chào sàn của một công ty lên mức cao hơn tới hàng triệu đô la. Đây là do nhóm quản lý có năng lực và giàu kinh nghiệm có thể làm giảm đáng kể những rủi ro có thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Đối với những người quản lý ở các công ty có vốn đầu tư cá nhân, quyết định nhận trách nhiệm của một người quản lý giàu kinh nghiệm cũng giống với một sự chứng thực đầy uy lực về tương lai của công ty bạn.
2. Cho phép người chủ doanh nghiệp tập trung vào những điểm họ làm tốt nhất. Ban đầu, người chủ doanh nghiệp không chỉ chịu trách nhiệm xác định tầm nhìn lớn hơn cho công ty mà còn đảm nhận tất cả những nhiệm vụ thông thường nhất cùng với việc đưa tầm nhìn thành thực tế. Để phát triển các công ty của họ vượt qua Mảnh đất không người, những người chủ doanh nghiệp cần chuyển vai trò của mình từ người thực hiện sang người thiết kế, từ người tạo ra sự sáng tạo cho những người khác thành người quản lý sự sáng tạo đó. Với những nhà quản lý chuyên nghiệp được thuê để thiết lập các hệ thống nhằm thực hiện những nhiệm vụ điều hành một cách chính xác và hiệu quả hơn, người chủ doanh nghiệp được tự do để tham gia vào quá trình vạch ra hướng đi cho toàn bộ doanh nghiệp và để thực hiện một nhiệm vụ quan trọng là xem xét các chi tiết.
3. Gửi thông điệp đến toàn công ty rằng bạn là một người chủ công bằng. Hãy nhớ rằng mọi người biết khi nào một thành viên trong ban quản lý làm việc không hiệu quả. Nếu bạn không chịu thay thế một người làm việc kém hiệu quả thì điều đó thật không công bằng.
4. Mang lại một cấu trúc tế bào mới cho công ty. Những công ty phát triển nhanh chóng cần tất cả các ý tưởng và cách nhìn mới mẻ để giúp họ trong qua trình chuyển đổi qua Mảnh đất không người. Sự xuất hiện của một người quản lý mới sẽ thêm một “vị trí cao” khác để quan sát cả doanh nghiệp. Bây giờ, bạn có thể nhìn xa hơn về phía trước và có thêm thời gian để điều chỉnh cho phù hợp với những thách thức trong tương lai.
Các dấu hiệu cho thấy đội ngũ quản lý ban đầu đang thực sự căng thẳng:
• Có phải đội ngũ lãnh đạo của bạn đang bị tê liệt trên đường đi không? Các thành viên trong đó có đang tìm bạn để được chỉ đạo không?
• Tất cả các quyết định có phụ thuộc vào bạn không? Những người khác trong công ty có được quyền phạm những sai lầm nghiêm trọng không?
• Bạn có cảm thấy mệt mỏi hay bị dàn trải quá mỏng không?
• Bạn có thấy mình đưa ra những quyết định lớn liên quan đến quy trình mà chỉ dựa trên bản năng chứ không dựa trên kiến thức thực tế không?
• Các nhân viên trung thành và lâu năm có còn làm việc hiệu quả không?
• Công ty bạn có đặt ra cho bạn những câu hỏi mà bạn không thể trả lời được không?
• Những người khác trong công ty bạn có cảm nhận được rằng mối liên kết trong công ty đang ngày càng trở nên yếu đi không?
• Bạn có gặp khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ chân những nhân tài mới không?
• Các quyết định có không được đưa ra đúng lúc không?
THẬT KHÓ ĐỂ BUÔNG XUÔI
Sự thay đổi về mặt quản lý là những vấn đề đau đớn nhất mà người lãnh đạo của các công ty đang phát triển nhanh chóng phải đối mặt. Cũng giống như những khía cạnh khác trong việc điều hành các công ty trong nhóm những chú linh dương Gazen, vấn đề về quản lý đang tạo ra những trở ngại. Bạn biết rằng đội ngũ quản lý hiện tại của mình đang bị quá tải, nhưng bạn lại không biết chính xác vấn đề là nằm ở đâu. Thẳng thắn mà nói là bạn không muốn biết. Một mặt, bạn cảm thấy việc trao quyền cho những người quản lý chuyên nghiệp có thể sẽ có tác dụng, bạn thậm chí còn có thể suy tính trước như Glen Davidson đã làm, để chuyển gánh nặng quản lý doanh nghiệp sang cho những người lãnh đạo với những ý tưởng và năng lượng mới. Nhưng bạn cũng biết rằng, bạn có thể phải đàm phán lại với những người mới về việc xác định xem những yếu tố nào cần phải được ưu tiên trong quá trình doanh nghiệp phát triển tiến lên phía trước. Bạn cũng phải miễn cưỡng thực hiện các thay đổi liên quan đến việc phải thay thế những nhân viên trung thành. Về mặt này, người chủ doanh nghiệp cũng giống như những bậc phụ huynh luôn mơ ước rằng con mình sẽ giành được một suất học bổng thể thao, nhưng có ai ngờ rằng trong thâm tâm, họ biết điều này sẽ chẳng bao giờ trở thành hiện thực. Họ đi tới việc phủ nhận, lờ đi một thực tế là cái gì cũng đòi hỏi phải có tổn thất.
Bạn có thể đổ lỗi cho chúng tôi không? Việc phải để những nhân viên kỳ cựu ra đi thực sự là một nỗi đau lớn. Tôi biết - chính bản thân tôi cũng từng phải làm như vậy. Chúng ta đang nói đến việc phải sa thải những người bạn lâu năm, những người đã đi theo bạn vào công ty này từ lúc không có ai tin vào nó. Đây là những người đã cống hiến hết mình cho sự nghiệp, những người chấp nhận chức danh thay vì tiền lương, những người vẫn lê bước đến công ty khi mọi thứ trở nên tồi tệ đến mức chiến lược duy nhất có thể sử dụng, cái mà tôi gọi là “Chiến thuật sáng thứ Hai”, là đến công ty vào sáng ngày thứ Hai và cầu nguyện mọi thứ sẽ trở nên tốt đẹp. Công ty sẽ không thể tồn tại nếu không có sự cống hiến và hy sinh của họ. Tuy nhiên, thực tế là một số, thậm chí rất nhiều người trong số họ không thể đưa công ty phát triển lên cấp độ tiếp theo. Họ không có những kỹ năng mà công ty cần để tiến lên phía trước và với tư cách là người chủ doanh nghiệp, bạn biết điều đó. Nếu bạn đã chờ đợi quá lâu để thực hiện sự thay đổi, thì rất có thể những người khác trong công ty đều biết, nhưng lại e ngại khi phải nói ra.
Vài năm trước đây, tôi đã có một buổi nói chuyện tại Công ty Công nghệ Virginia. Khán giả, ngoài các Giám đốc trong công ty còn có đông đảo các sinh viên khoa Quản trị kinh doanh và từ những gì có thể thấy trên nét mặt, thì rõ ràng là họ không có khái niệm gì về một số ý tưởng mà tôi vừa trình bày. Tôi lâm vào thế bí và khi đang không biết làm cách nào để mô tả tình huống phải sa thải hay hạ cấp một nhân viên trung thành, thì đột nhiên tôi nảy ra một ý tưởng. Tôi gọi một người phụ nữ trẻ trong số khán giả lên và đề nghị cô hãy nghĩ tới người bạn gái thân thiết nhất của mình, người cô sẽ gọi tới khi cô chia tay với bạn trai hay khi cô có mâu thuẫn gay gắt với cha mình.
Cô sinh viên bảo tôi: “Tên cô ấy là Sarah”.
Tôi nói: “Vậy tôi muốn cô hãy nghĩ về Sarah và tưởng tượng xem mọi thứ sẽ như thế nào khi cô đưa cô ấy đến Starbucks, bảo cô ấy ngồi xuống và nói: “Sarah, cậu là người bạn tốt nhất mà bất cứ ai cũng hy vọng có thể có được. Mình không thể vượt qua những năm học ở trường nếu không có cậu. Tuy nhiên, mình sắp ra trường và đi làm, cậu thực sự không còn có ích gì với mình nữa. Vì vậy, mình không thể tiếp tục là bạn cậu được. Mình sẽ để cậu ra đi. Từ trước đến nay mình lúc nào cũng rất quý cậu, nhưng điều đó không giúp ích được gì cho mình cả”.
Tất cả khán giả thở dài và người phụ nữ tội nghiệp trong số khán giả nhìn tôi kinh hãi như thể cô muốn nói rằng: “Ông không thể làm thế. Loại người nào lại có thể làm một việc như vậy được?”.
Tôi đã thành công trong việc thể hiện quan điểm của mình. Để biện hộ cho bản thân, tôi làm dịu đi cơn xúc động bằng cách tiếp tục nói với cô rằng mọi người đều giành chiến thắng khi người chủ doanh nghiệp hoàn tất quá trình chuyển đổi, dù có người bị hạ cấp hay phải ra đi. Không ai thích sự thất bại và nếu chính cá nhân được đề cập đến ở đây không đạt được hiệu quả công việc cần thiết, thì rất có thể anh ấy hay cô ấy đã cảm nhận được điều gì đó và đang cảm thấy tồi tệ.
Quan điểm của người trong cuộc
Judy Starkey, Tổng Giám đốc của Chamberlin Edmonds
“Tôi đã khóc khi phải sa thải một trong những nhân viên tận tụy nhất của mình. Tôi đã thức suốt đêm trước đó. Nhưng tôi không có sự lựa chọn nào khác. Cô ấy đối xử rất tệ với các nhân viên khác và cô ấy thậm chí còn không nhận biết được điều đó. Điều tồi tệ nhất là ngày hôm sau chồng cô ấy đến gặp cô ấy ở văn phòng và anh ấy không hề biết gì về chuyện đó cả. Cô ấy không nói gì với anh ấy và tiếp tục không nói gì trong suốt 2 tháng. Thay vào đó, cô ấy chỉ giả bộ như vẫn đang có việc làm và ngồi cả ngày ở thư viện. Điều đó thật tồi tệ. Tôi vẫn nhớ tôi đã gặp cô ấy ở một khu phố buôn bán vào một ngày thứ Bảy để thông báo việc sa thải. Tôi đã lái xe 200 dặm để tới đó. Việc sa thải nhân viên chẳng bao giờ dễ dàng cả, nhưng đó luôn là điều đúng đắn phải làm. Một khi bạn biết mình không thể làm cho họ thành công thì đã đến lúc để họ ra đi. Tôi không bao giờ chấm dứt hợp đồng với bất cứ ai, nếu điều đó ảnh hưởng đến lợi ích của họ.”
Tôi nhớ đến một câu chuyện hài hước mà một diễn viên hài kịch sinh ra tại Mississippi, có tên là Jerry Clower thường kể về chuyến săn gấu trúc Bắc Mỹ vào ban đêm với chó săn. Trong câu chuyện đùa đó, một người thợ săn trèo lên một cái cây để tìm một con gấu trúc. Con gấu trúc không chịu thua và nhanh chóng bắt đầu cào và cắn người đàn ông.
“Bắn đi”, người đàn ông ở trên cây nói với người bạn mình đang ở trên mặt đất.
“Ý anh là gì? Bắn à?” Bạn anh ta hỏi lại “Tôi sẽ bắn trúng anh mất.”
“Khỉ thật, bắn đi. Một trong hai chúng tôi cần được giải thoát.”
Đó là cách cần thực hiện để cho một nhân viên đáng tin cậy nhưng không còn hiệu quả ra đi. Biết đâu anh ta cũng cần sự giải thoát như công ty, mặc dù có thể anh ta không biết điều đó.
Quan điểm của người trong cuộc
George Hines, người sáng lập Công ty George’s Music
“Bạn có thể tin được không? Có thể nói tôi đã trốn tránh một quyết định về quản lý mà tôi cần phải đưa ra. Tôi biết rằng chúng tôi sẽ phát triển, vì vậy tôi quyết định rằng tôi cần phải tăng cường thêm công tác quản lý và mang về một người ngoài công ty. Khi tôi nói chuyện với ông Tổng Giám đốc của chúng tôi, một trong những nhân viên kỳ cựu nhất, về những dự định của mình, ông ấy thực sự rất tức giận. Tôi nghĩ những cảm xúc đó sẽ sớm qua nhưng không phải như vậy. Khi người mới bắt đầu tham gia vào hoạt động của công ty, ông Tổng Giám đốc đã làm những việc ngầm phá hoại đối với anh ta. Tôi không biết phải làm gì nữa. Tình huống này đã giày vò tôi đến mức tôi nghĩ, thế đấy, tôi bỏ cuộc. Tôi không muốn chịu đựng sự căng thẳng này. Tôi đã đến Score, một tổ chức gồm những giám đốc đã nghỉ hưu và nói rằng tôi thực sự thấy rất buồn và sẽ từ bỏ công việc kinh doanh. Mọi người ở Score nói rằng tôi cần ngồi lại với ông Tổng giám đốc và nói với ông ấy rằng nếu ông ấy không làm những gì tôi muốn thì ông ấy sẽ phải ra đi. Tôi đã làm theo lời khuyên của họ và các bạn biết gì không, ngài Tổng Giám đốc của chúng tôi kết thúc bằng việc nhận một công việc mới trong một lĩnh vực hoàn toàn khác.”
Không vui vẻ gì khi phải thực hiện những việc ngoài khả năng của bạn
Bên cạnh mong muốn không gây tổn thương cho những nhân viên thân tín của mình, những người chủ doanh nghiệp thường lưỡng lự trong việc đưa ra các quyết định thay đổi về mặt quản lý, bởi vì họ cho rằng điều đó đi ngược lại với lòng trung thành mà họ cảm nhận được từ đội ngũ nòng cốt ban đầu. Nếu ai đó nói với những người chủ doanh nghiệp rằng họ cần phải để một người bạn thân thiết ra đi, họ thường sẽ phản ứng lại một cách đầy cảnh giác như thể đó chính là lỗi của họ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ như vậy. Họ đánh mất sự tự tin trong quá trình đưa ra các quyết định của chính mình. Nhưng những người chủ doanh nghiệp cần nhận ra rằng sự chuyển đổi sang đội ngũ quản lý bên ngoài là một sự phát triển hoàn toàn bình thường, nó hoàn toàn không liên quan đến người chủ doanh nghiệp hay những người cụ thể mà họ đã cùng đưa theo trong suốt cuộc hành trình cho đến lúc đó. Khi một doanh nghiệp thay đổi, nó đòi hỏi mọi người cần có những nhóm kỹ năng khác. Người chủ doanh nghiệp cần kết hợp những người thực hiện với các trách nhiệm nhất định và những kỹ năng mà doanh nghiệp cần, nếu không doanh nghiệp đó sẽ thất bại.
Judy Starkey đã giải thích rõ hơn về điểm này: “Bạn tuyển dụng một người nào đó và vào thời điểm ấy, người này giống như một chiếc du thuyền tuyệt đẹp bơi quanh vùng biển Caribe. Nhưng giờ đây, cái bạn cần là một tàu chở dầu khổng lồ. Điều đó không có nghĩa là người nhân viên không còn là một du thuyền đẹp nữa - nó chỉ có nghĩa là những nhu cầu của bạn đã thay đổi”.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ TUYỂN ĐƯỢC ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP CAO
Phần còn lại của chương này sẽ cung cấp cho bạn một lộ trình cơ bản cho việc quyết định xem nên tuyển ai và tuyển như thế nào. Rất nhiều điều tôi nói ở đây nghe có vẻ khác thường, do đó, thay vì trình bày trực tiếp những quan điểm của mình, tôi sẽ tiếp tục bằng cách xác định và loại bỏ những câu chuyện hoang đường thường thấy quanh chủ đề thay đổi về mặt quản lý.
Câu chuyện thứ nhất: Bạn cần xác định xem điểm yếu của mình nằm ở đâu và tuyển người vào những vị trí đó.
Lời khuyên này không gây ra sự khiếp sợ, thay vào đó nó là cách nói khá mơ hồ, không rõ ràng. Thay vì thúc giục những người chủ doanh nghiệp xác định xem điểm yếu của họ nằm ở đâu, tôi khuyên họ tìm ra những điểm mạnh của mình và sau đó bảo vệ chúng khi ủy thác quyền lực.
Bạn có nhớ người chủ của công ty buôn bán phụ tùng máy bay ở chương trước, người luôn biết làm thế nào để “mua đúng” không? Vậy, nếu đó là điểm mạnh của ông, thì ông không cần phải tuyển một người điều hành với chi phí cao từ một công ty lớn để chỉ cho ông biết cần phải làm gì. Trên thực tế, như vậy có lẽ sẽ chỉ làm nảy sinh mâu thuẫn trong nội bộ công ty - loại mâu thuẫn mà Glen Davidson đã từng gặp phải khi ông tuyển một người muốn làm những việc ông đã làm tốt (đó chính là vạch ra hướng nghiên cứu và phát triển của công ty). Theo sau ví dụ của Davidson, điều mà người chủ của công ty buôn bán phụ tùng máy bay cần làm là tuyển những người có thể làm những việc khác mà ông không thể làm tốt. Ông cần ngồi xuống, xác định những lĩnh vực khác đó là gì và quyết định xem lĩnh vực nào cần nhiều sự chú ý ngay lập tức nhất.
Nếu tôi phải đưa ra lời khuyên cho người chủ của công ty buôn bán phụ tùng máy bay về những gì ông ấy nên ủy thác cho người khác, thì tôi nhận thấy “hậu cần” chính là yếu tố không nằm trong những điểm mạnh của ông, nhưng lại quan trọng đối với việc điều hành hoạt động doanh nghiệp. Nếu công ty chuyên bán lại phụ tùng máy bay là một công ty thương mại thì nó cũng rất giống với một công ty hậu cần tham gia vào việc mua hàng, theo dõi, lưu kho và bán các bộ phận. Tất nhiên, công việc hậu cần bao gồm các yếu tố giống nhau ở bất kỳ ngành nào mà bạn tham gia, nó không phải là của riêng người chủ doanh nghiệp hay có liên quan tới đặc điểm cốt lõi của một doanh nghiệp. Vậy tại sao lại không thuê ai đó thực hiện việc này? Có những người quản lý bên ngoài đã quên nhiều điều về công tác hậu cần được thực hiện ở các công ty trị giá 500 triệu đô la, hơn cả những gì mà một người chủ doanh nghiệp hiểu biết về công tác hậu cần với tư cách là nhà lãnh đạo của một công ty trị giá 70 triệu đô la. Với 10 hay 15 năm kinh nghiệm trong tay, một trong những người quản lý này sẽ tham gia và ngay lập tức nhìn ra doanh nghiệp đó cần gì - không phải chỉ trong ngày hôm nay mà là trong năm năm tới. Những quyết định của họ đưa ra sẽ chứa đựng ít rủi ro hơn nhiều so với những quyết định của người chủ doanh nghiệp trong lĩnh vực này và người chủ doanh nghiệp sẽ lại có được sự tự do để tập trung vào việc hệ thống hóa giá trị cốt lõi của công ty.
Quan điểm của người trong cuộc
Peter J. Chase, Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty Purcell System
“Trong công ty chúng tôi, chẳng có gì được phát triển từ một ý tưởng thành một sản phẩm, trừ khi bạn có thể gắn nó với một khách hàng hay một nhóm khách hàng cụ thể và đó chính là những gì họ sẽ mua trong một khoảng thời gian nhất định. Nếu không, sẽ chẳng có ai mua nó cả. Đó chính là điều mà tôi vẫn đang thực hiện.”
Thực hiện công tác hậu cần không chỉ là năng lực, mà ở đó quyền lực có thể dễ dàng được ủy thác. Thông thường, Giám đốc tài chính là những người được tuyển dụng để lo công tác hậu cần. Công tác phát triển quá trình kiểm soát nội bộ, tính toán giá cả hợp lý và đưa ra những đánh giá tài chính phù hợp được thực hiện ở hầu hết các ngành theo một cách tương đối giống nhau, do vậy chẳng có lý do gì để một người chủ doanh nghiệp phải tìm hiểu quá trình thực hiện việc này ngay từ đầu. Nếu bạn là một người chủ doanh nghiệp đang cố gắng tự mình làm điều đó, rất có khả năng là bạn không thể nắm bắt được nó đủ nhanh và cuối cùng bạn sẽ phải đối mặt với việc thiếu các thông tin tài chính phù hợp để điều hành tốt công ty mình. Sự lộn xộn sẽ xảy ra và bạn sẽ cảm giác giống như đang lái một chiếc máy bay với những thiết bị không phản ánh đúng độ cao hay tốc độ gió.
Tôi sẽ nói lại một lần nữa: Những người chủ doanh nghiệp cần bảo vệ phần quan trọng nhất của doanh nghiệp mình, phần mà những đánh giá thuộc về bản năng vẫn còn phát huy hiệu quả. Họ cần ủy thác cho người khác thực hiện những phần việc khác, những phần việc đòi hỏi phải có những kinh nghiệm, hiểu biết và đánh giá phân tích chính xác.
Câu chuyện thứ hai: Để phát triển lên cấp độ tiếp theo, bạn cần thay thế vị trí của mình bằng một vị Tổng Giám đốc điều hành
Tôi đã nghe người ta nói rất nhiều lần rằng những người chủ doanh nghiệp không thể lãnh đạo các công ty lớn. Điều đó không phải lúc nào cũng đúng. Trong một số trường hợp, người chủ doanh nghiệp có đủ những kỹ năng và khí chất cần thiết để đưa công ty phát triển tới cấp độ một tỷ đô la và hơn thế nữa. Hãy xem xét những gì mà Steve Jobs đã làm được hay Fred Smith của FedEx hoặc Tiến sĩ J. Robert Beyster, người sáng lập Công ty SAIC, một công ty tư vấn và nghiên cứu với số lượng nhân viên lớn nhất nước Mỹ. Microsoft, Home Depot, Google - tôi có thể kể thêm nhiều nữa, đó là còn chưa tính đến hàng ngàn công ty được lãnh đạo bởi người chủ doanh nghiệp, cuối cùng đã phát triển đi lên và được bán cho các doanh nghiệp lớn. Ngược lại, tôi cũng đã chứng kiến không ít, nếu không muốn nói là nhiều, các tình huống tồi tệ được gây ra bởi những vị Tổng Giám đốc điều hành được thuê về, thậm trí còn nghiêm trọng hơn so với những tình huống do những người sáng lập doanh nghiệp kiêm Tổng Giám đốc điều hành gây ra. Như chúng ta sẽ nói chi tiết trong chương 7, việc phát triển một công ty thành một tổ chức lớn có uy tín thực sự sẽ đưa đến cho họ một trong bốn kết cục có thể xảy ra ở Mảnh đất không người, điều mà trong những trường hợp nhất định, người chủ doanh nghiệp sẽ phải vượt qua.
Một dự báo: Tôi hoàn toàn tin tưởng rằng người sáng lập doanh nghiệp cần thay đổi hệ thống tổ chức của công ty bằng cách mang về những nhà lãnh đạo cao cấp khác để giúp anh ấy. Nhiều người chủ doanh nghiệp tỏ ra lo lắng về việc liệu họ có thể dẫn dắt một công ty hay không, nhưng rất nhiều những thành công của họ không tự đến mà phải nhờ vào sự hỗ trợ của những người xung quanh. Khi tiến lên phía trước, người chủ doanh nghiệp cần có những người sẵn sàng có mặt khi họ cần, những người có thể đưa ra những quyết định dựa trên kinh nghiệm, chứ không chỉ là tiếng gọi của linh tính để giúp doanh nghiệp phát triển và tạo ra giá trị cốt lõi.
Câu chuyện thứ ba: Khi đánh giá các ứng viên cho vị trí quản lý mới, phẩm chất được coi trọng hơn tất cả.
Mục đích xuyên suốt của việc tuyển dụng là bổ sung thêm những người có kinh nghiệm cần thiết để đưa ra những quyết định chín chắn, kiên quyết và tất nhiên là yếu tố phẩm chất cũng rất đáng được quan tâm. Nhưng bên cạnh những phẩm chất đó, cũng cần cân nhắc tới những nét văn hóa của công ty khi đưa ra quyết định tuyển dụng, đồng thời truyền đạt những mong muốn về mặt văn hóa công ty đối với người mới.
Vậy văn hóa là gì? Trước hết, nó không giống với những sản phẩm và dịch vụ mà hiện tại công ty đang cung cấp, như chúng ta đã nói, những thứ này sẽ thay đổi khi nhu cầu của khách hàng thay đổi và khi ban lãnh đạo quyết định xem công ty nên theo đuổi và phát triển với những khách hàng nào. Thay vào đó, văn hóa là một loạt những hiểu biết chung được phát triển qua quá trình ra quyết định của công ty và bổ trợ cho giá trị cốt lõi của nó. Văn hóa là nhịp đập trái tim của công ty, là cơ sở cho sự nối tiếp trong thời kỳ thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng. Một người chủ doanh nghiệp được đề cập đến trong cuốn sách Những người khổng lồ bé nhỏ của Bo Burlingham đã cho rằng văn hóa giống như một “hiến pháp bất thành văn”. Người chủ doanh nghiệp đó nói: “Rome không hề có một hiến pháp thành luật, mà chỉ có một sự hiểu biết chung về việc mọi người nên cư xử như thế nào. Khi những thứ này sụp đổ, Đế chế Roma cũng vậy”.16
Trong trường hợp của Công ty George’s Music, mọi người đều biết rằng việc đưa ra quyết định của George về tất cả các vấn đề đã phản ánh sự say mê tận tụy của ông với những nhạc sỹ và đặc biệt là những người mới vào nghề. Trong trường hợp của Chamberlin Edmonds, quá trình ra quyết định luôn bảo vệ “mặt mềm” của doanh nghiệp - đó chính là yêu cầu những quyết định của doanh nghiệp phải phản ánh một sự cảm thông, đặc biệt đối với các bệnh nhân - và đó là yếu tố đảm bảo rằng công ty đã đối xử tôn trọng với những người ủng hộ mình.
Khi tuyển ban quản lý mới, những người chủ doanh nghiệp phải cân bằng giữa sự nhất quán và sự thay đổi, giữa việc trung thành với những nền tảng của doanh nghiệp và việc tăng tốc để phát triển, giữa việc chăm chút cho linh hồn của công ty và việc nắm bắt những khả năng mới. Sự thất bại của người chủ doanh nghiệp trong việc thống nhất với người mới được tuyển về vấn đề cần phải bảo tồn những gì thuộc về văn hóa của công ty chắc chắn sẽ làm nảy sinh những mâu thuẫn, lộn xộn và một cuộc khủng hoảng lâu dài về thương hiệu. Chamberlin Edmonds đã tuyển về một Giám đốc điều hành nổi tiếng, với tấm bằng Quản trị kinh doanh Đại học Chicago và có nhiều năm kinh nghiệm ở các vị trí cấp cao của một công ty thuộc danh sách 50 công ty phát triển nhất do tạp chí Fortune bình chọn. Là người sáng lập của công ty, Judy Starkey cho rằng trải nghiệm đó thực sự là một tai họa ở tất cả các cấp độ:
“Nó hầu như đã khiến chúng tôi phải đầu hàng. Đó là một bài học lớn. Anh bạn chúng tôi tuyển dụng xuất hiện và anh ta hóa ra lại là một người theo chủ nghĩa biệt lập, anh ta lúc nào cũng đóng cửa phòng làm việc của mình trong khi văn hóa của chúng tôi lại thân thiện và cởi mở hơn rất nhiều. Anh ta cũng là một người thích giành quyền kiểm soát, nên thường không muốn tôi nói chuyện với nhân viên về các công việc của họ. Thực ra mà nói, anh ta đã bóp nghẹt trái tim đang sống của tổ chức, tạo ra một trạng thái tâm lý bị kìm hãm đó là con đường của anh ta và cũng là hướng đi của cả công ty. Cuối cùng, tôi buộc phải sa thải người này và kết quả thật đáng kinh ngạc. Khi người này điều hành công việc, dòng tiền của chúng tôi tụt xuống mức âm, nhưng không bao lâu sau khi tôi sa thải anh ta và tuyển về một người khác, chúng tôi đã đạt được lưu lượng tiền dương 4 triệu đô la. Đó thực sự là một sự thay đổi hoàn toàn.”
Trong rất nhiều trường hợp, chính những tính cách của bản thân người sáng lập là hiện thân cho văn hóa của công ty. Vì vậy, người chủ doanh nghiệp cần làm thật tốt để đảm bảo rằng ít nhất họ cũng thích người mà mình sắp tuyển dụng và hai người có thể làm việc thoải mái với nhau. Cuối cùng, tất nhiên tôi không thể nói cho bạn biết bạn nên tuyển người quản lý có loại tính cách nào. Tất cả những gì tôi có thể nói là bạn nên rèn luyện khả năng đánh giá những phẩm chất khách quan của ứng viên bằng những cảm nhận sâu sắc nhất, để xem bản chất của con người này thực sự là như thế nào.
Xung đột văn hóa
Dưới đây là hai bức thư được hư cấu để minh họa cho các vấn đề thường làm hỏng mối quan hệ giữa người chủ doanh nghiệp và những người quản lý được họ tuyển về.
Từ người chủ doanh nghiệp gửi người quản lý được tuyển dụng vào công ty:
Ngày 19 tháng 9 năm 2006
6243 phố Fairview
Rochester, NY 14618
Pete Stanford
1665 phố Cây sồi
Penfield, NY 16674
Pete thân mến,
Tới hôm nay anh đã cùng làm việc với chúng tôi được vài ngày, tôi muốn viết vài dòng để cho anh biết tình hình công việc ở chỗ tôi. Tôi rất vui khi có anh tham gia vào nhóm của chúng tôi. Nhưng tôi cũng phải thành thật mà nói: Ở đây không phải tất cả mọi cảm nhận đều mang tính tích cực. Có lẽ anh không biết điều này, nhưng khi vào công ty, anh đã tham gia với tư cách một người thay thế cho một thành viên trong gia đình mà tôi vừa phải cho nghỉ việc. Đừng hiểu sai ý tôi nhé: Tôi không thể đợi tới lúc trao cho anh ngày càng nhiều những công việc mà tôi đang phải gánh vác. Nhưng anh cần hiểu rằng tôi đã phải khó khăn như thế nào khi đưa ra quyết định tuyển dụng anh. Mọi người quanh đây đều cảm thấy bị tổn thương, người mà anh thế chân đã góp phần xây dựng nên công ty này và các đồng nghiệp đều yêu quý anh ấy. Trên hết, tôi hầu như không biết gì về anh cả. Thẳng thắn mà nói, tôi đoán rằng tôi có thể hy vọng rằng sự có mặt của anh ở công ty này sẽ giúp xoa dịu sự lộn xộn đang bùng phát ngày một mạnh mẽ xung quanh đây. Tôi hy vọng sẽ nhận được những ý tưởng mới mà tôi chưa từng nghĩ tới, nhưng tôi cũng sợ chết khiếp nếu những ý tưởng đó thực sự ngu xuẩn và tồi tệ. Có lẽ điều tốt nhất mà anh nên làm là không đưa ra ý tưởng nào mới trong một thời gian và chỉ tập trung vào việc tìm hiểu xem điều gì đã khiến công ty trở nên như thế này.
Sau những cuộc nói chuyện của chúng ta, tôi có một cảm giác khá buồn cười là ý kiến của anh về một số người trong công ty này không được tốt lắm. Làm thế nào để tôi có thể giúp anh nắm được không chỉ những điểm yếu mà cả những điểm mạnh mà họ đã mang tới cho công ty này? Những điểm mạnh đó chính là keo dán kết nối nơi này lại với nhau. Chắc chắn là có những điều chúng tôi làm khác đi, nhưng đó chính là lý do khiến chúng tôi thành công. Và tôi ở đây, tuyển dụng anh, bởi vì tôi muốn tìm hiểu xem những người khác làm điều đó như thế nào. Tôi hy vọng rằng việc bổ sung thêm những hiểu biết chung vào doanh nghiệp này sẽ không hủy hoại nó.
Trân trọng,
Bud Carlson
Người sáng lập Công ty Carlson Interactive Products
Thư từ người quản lý mới được tuyển dụng gửi người chủ doanh nghiệp:
Ngày 23 tháng 9 năm 2006
1665 phố Cây sồi
Penfield NY, 16674
Bud Carlson
Người sáng lập Carlson Interactive Products
6243 phố Fairview
Rochester, NY 14618
Kính gửi ông Bud,
Cảm ơn vì lá thư của ông. Tôi đánh giá cao những ý kiến trao đổi thẳng thắn của ông. Ông biết đấy, tôi rất phấn khích khi được gia nhập công ty này, nhưng tôi cũng cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Trước hết, tôi bắt đầu nhận ra rằng có rất nhiều người đã làm việc cùng ông trong một thời gian bị tổn thương bởi quyết định tuyển dụng tôi vào công ty. Điều này khiến tôi băn khoăn là liệu có phải tôi sắp phải trải qua một giai đoạn khó khăn để khiến họ và ông chấp nhận những ý kiến của tôi trong công ty này không?
Ông hoàn toàn đúng khi nhận xét về những đánh giá của tôi về một số người nhất định trong công ty. Ngay lúc này đây, tôi có thể nói rằng có một số người tôi không muốn có mặt trong nhóm của mình mặc dù tôi ở đây chưa được một tuần. Một số người trong bọn họ là thành viên trong ban lãnh đạo của ông, điều đó khiến tôi thấy e ngại hơn khi phải để họ ra đi.
Tôi biết rằng công ty này có một nền tảng văn hóa vững chắc và tôi vẫn chưa phải là một phần trong đó. Nhưng ông đã tuyển tôi vào đây để thay đổi mọi thứ, vì vậy về một mặt nào đó, văn hóa của công ty phải được gác sang một bên. Tôi nhận thấy rằng công ty đang làm những việc vô nghĩa, nếu ông xem xét doanh nghiệp của mình sẽ như thế nào trong 5 năm tới. Để khiến cho tình hình trở nên tồi tệ hơn, rất nhiều người - thậm chí cả ông nữa - lại tin rằng chính những điều này đã mang lại thành công cho công ty. Tôi e rằng tôi sẽ phải tự hỏi liệu ông có thực sự để tôi thực hiện những thay đổi, dù khó khăn hay dễ dàng, nhưng cần phải được thực hiện hay không. Tôi hy vọng ông sẽ để tôi giúp công ty phát triển lên cấp độ tiếp theo.
Kính thư,
Pete Stanford
Một cuộc trao đổi như thế này có lẽ không nên diễn ra giữa bạn và người quản lý mới của mình nhưng nó thực sự rất cần thiết và quan trọng để nhận thức được rằng mỗi bên đang suy nghĩ điều gì. Tôi sẽ phân tích các vấn đề mà những bức thư này nêu ra trong phần tiếp theo.
Câu chuyện thứ tư: Văn hóa là lý do khiến các công ty thất bại trong việc đồng hóa người mới được tuyển
Như những gì bạn có thể cảm nhận được từ bức thư này, “văn hóa” thường trở thành điểm trọng tâm thể hiện sự căng thẳng giữa người mới được tuyển và ban lãnh đạo hiện thời của công ty. Khi người mới thất bại, cá nhân các cổ đông thường viện đến văn hóa để làm cớ trốn tránh phần trách nhiệm của mình. Tại sao người được tuyển không cố gắng để thực hiện bất cứ điều gì? “Tôi không thể làm cho những thay đổi có hiệu lực, văn hóa của công ty này quá bảo thủ, khó thay đổi.” Tại sao người chủ doanh nghiệp lại sa thải nhân tố tạo nên sự thay đổi? “Họ rất thông minh, nhưng lại không phù hợp với văn hóa của chúng tôi.” Tại sao những nhân viên có năng lực lại bỏ việc sau khi nhân tố tạo nên sự thay đổi đã được đưa vào công ty? “Làm việc ở đây không còn vui vẻ nữa. Viên Giám đốc điều hành mới chẳng hiểu gì về văn hóa của chúng ta.” Những cổ đông cần tránh những cách hành động khác thường khi sử dụng văn hóa như một cái cớ. Hãy thấu hiểu văn hóa, tôn trọng và bảo vệ nó, nhưng đừng ỷ vào nó để che đậy những thất bại của chính bạn.
Những người mới được tuyển về cần được thúc ép để tạo ra sự thay đổi, nhưng sẽ thật xấu hổ nếu họ không thể hiện sự tôn trọng đối với văn hóa - như tôi đã nói, là quá trình ra quyết định - đã tạo nên sự thành công và phát triển đối với công ty. Đó sẽ là một sự trốn tránh trách nhiệm, nếu người Giám đốc điều hành hay nhóm quản lý mới quy trách nhiệm cho chính văn hóa là sức cản nội bộ đối với sự phát triển của công ty, trong khi điều thực sự quan trọng hơn là sự tin tưởng. Bất kỳ công ty nào tin tưởng vào quá trình ra quyết định của lãnh đạo mới, thì chắc chắn sẽ hành động để thực hiện những thay đổi mà họ ủng hộ. Trên hết, quá trình ra quyết định về cơ bản phụ thuộc vào việc ai là người đưa ra những quyết định đó. Cá nhân này có được tin tưởng để hiểu rằng công ty có thể và không thể làm gì không? Họ có lắng nghe những người thực sự hiểu rõ chuyện gì đang xảy ra trong công ty không? Việc ra quyết định của người mới có khen thưởng và loại bỏ đúng đối tượng không? Nó có dẫn đến những lời hứa đúng đắn với khách hàng và phân bổ chính xác các nguồn lực để thực hiện những lời hứa đó không?
Sau đó, để tạo ảnh hưởng của riêng mình, những người mới đến không cần phải tìm cách vượt qua văn hóa công ty, họ đơn giản chỉ cần tạo cho những người đã làm việc ở công ty một cơ sở để tin tưởng rằng họ đang đưa ra những quyết định khôn ngoan. Và điều đó phần lớn xuất phát từ thiện chí của chính những người mới đến muốn thể hiện sự tôn trọng với người chủ doanh nghiệp đã sáng lập nên công ty. Trong một vài trường hợp được miêu tả ở chương này, sự thiếu sót trong cách nhìn của người mới đến chính là do sự tôn trọng đó, bằng chứng là những thất bại trong việc xin ý kiến của người chủ doanh nghiệp cho những quyết định quan trọng. Hãy lấy PATLive làm ví dụ, tôi tình cờ biết người sáng lập ra nó, Glen Davidson, với tư cách cá nhân và tôi có thể chứng thực rằng ông là một người chủ doanh nghiệp thành công trong từng giai đoạn với một khả năng hiếm thấy là nhìn rõ mọi góc cạnh. Ông thành công trong mọi công việc mà ông bắt đầu. Bạn có thể hình dung ra việc không có ông tham gia vào quá trình quyết định thực hiện những canh bạc lớn trong không? Hay lấy ví dụ từ Chamberlin Edmonds: Bạn có thể hình dung ra việc không có sự tham gia của người sáng lập công ty, Judy Starkey, trong nỗ lực phát triển các hệ thống cho những quy trình mà cô đã phát triển ngay từ đầu không?
“Văn hóa” không phải là cái cớ để bào chữa cho những khiếm khuyết của người mới đến và nó cũng chắc chắn không bào chữa cho thất bại của người chủ doanh nghiệp trong việc đồng hóa những tài năng mới. Những người cũ, kể cả người chủ doanh nghiệp, cần bảo vệ những điều khiến công ty trở nên đặc biệt, trong đó có cả quy trình mà dựa vào đó, những quyết định thành công đã được đưa ra. Nhưng thật đáng xấu hổ cho họ vì đã để cái tôi cá nhân ngăn cản những người mới trực tiếp tham gia vào quy trình này. Liệu có kỳ quặc không nếu mời một người đầy triển vọng vào công ty nhưng lại không cho anh ta, với kinh nghiệm bản thân, được tranh luận về một cách giải quyết vấn đề khác cách mà nhóm ban đầu ưa dùng?
Tất cả đều đưa đến một kết luận: Một doanh nghiệp không thành công cần có một quy trình ra quyết định mới (hay nói cách khác là một văn hóa mới), trong khi một doanh nghiệp đang phát triển thành công cần duy trì quy trình đã khiến nó thành công. Vì tất cả các doanh nghiệp đều chứng minh là mình không thành công trong lĩnh vực này thì thành công trong lĩnh vực khác, nên người chủ doanh nghiệp và người mới đến, kể cả Tổng Giám đốc điều hành kế nhiệm, phải cùng nhau xây dựng một môi trường ra quyết định có thể kết hợp một cách tốt nhất những yếu tố, mà cả người cũ và người mới, đều coi là quan trọng. Nói cách khác, người chủ doanh nghiệp và người mới đến phải đạt được một sự hiểu biết chung về những yếu tố cấu thành nên giá trị cốt lõi của công ty và việc những quyết định liên quan tới nó sẽ được đưa ra như thế nào.
Có nhiều cách để tiến tới một văn hóa có thể dung hòa các yếu tố mới và cũ. Rob Wight, người đồng sáng lập ra Công ty Phần mềm Channel Intelligence, đã rất lo lắng về việc duy trì văn hóa dựa trên hiệu quả công việc, chế độ ưu đãi nhân tài và chủ nghĩa quân bình của công ty ông. Là cựu thành viên trong ban quản trị ở Microsoft, Rob hiểu rằng trong ngành công nghiệp của mình, nền công nghiệp năng suất cao là phần thưởng xứng đáng cho khả năng nhận biết và phát triển các tài năng với tốc độ ánh sáng của một công ty. Ông cũng hiểu thêm rằng công ty cần thể chế hóa tầm nhìn của ông đối với mô hình đánh giá nhân viên dựa trên những nhiệm vụ họ được giao.
Giải pháp ông tìm ra là xây dựng một hệ thống các nguồn nhân lực, mà nhờ đó mọi người trong công ty được phân công nhiệm vụ theo hệ số bậc, thay vì theo chức danh. Hiệu quả công việc được đánh giá bởi những người cùng cấp bậc và mọi người đều có cơ hội đánh giá những người khác trong công ty, do đó mức thu nhập hoàn toàn phụ thuộc vào hiệu quả công việc và hệ số bậc của họ. Wight nhận xét: “Điều tuyệt vời là mọi người đều thể hiện rất rõ những kỳ vọng của mình đối với người khác. Tuy nhiên, không phải ai cũng chấp nhận văn hóa của chúng tôi. Vì vậy, chúng tôi đã mất một số nhân viên giỏi. Nhưng gần đây chúng tôi đã được vinh danh trong danh sách các công ty có quy mô trung bình tốt nhất bang Orlando nhờ vào tỷ lệ hài lòng cao của nhân viên. Hệ thống của chúng tôi chính là cốt lõi để đặt ra những kỳ vọng cho phương pháp xử lý vấn đề mới được đưa vào của ban lãnh đạo”.
Câu chuyện thứ năm: Đội ngũ quản lý chuyên nghiệp đảm bảo lợi nhuận và phát triển bằng cách “dọn dẹp” công ty và gây xáo trộn nó.
Câu chuyện thứ năm này đặc biệt nguy hiểm. Chìa khóa thực sự của việc phát triển và tạo ra của cải là “làm mọi thứ rối tung lên” và “dọn dẹp” theo một cách cân bằng và nhất quán. Như chúng ta sẽ thấy dưới đây, để làm được điều đó thường cần có hai người, một với khả năng “thiên phú” là làm công ty “rối tung lên”, người còn lại có tài trong việc dọn dẹp mọi thứ. Ngoài ra, nó còn đòi hỏi phải có sự tôn trọng của mỗi cá nhân đối với quan điểm của người còn lại.
Nếu một người mới được tuyển dụng loại bỏ tất cả những lộn xộn trong công ty, thì đó là một việc thực sự sai lầm. Một sự lộn xộn nhất định trong công ty là yếu tố cần thiết để công ty phát triển thịnh vượng, miễn là nó được cân bằng bởi một yếu tố trật tự. Như Jerrold Pollack, một nhà tâm lý học thần kinh tại Trung tâm Sức khỏe tâm thần Seacoast ở Portsmouth, New Hampshire đã trích dẫn như sau: “Người ta chỉ đang theo đuổi một ảo tưởng khi nghĩ rằng bất cứ công ty nào - dù ở quy mô gia đình hay một tập đoàn lớn - có thể hoàn toàn loại bỏ tình trạng lộn xộn dựa trên một cơ sở thống nhất nào đó.”17 Những người chủ doanh nghiệp cần liên tục làm “rối tung” doanh nghiệp lên bằng cách đưa ra những lời hứa mà họ chưa từng hứa với khách hàng, dù là việc tìm kiếm thêm khách hàng mới hay phục vụ những nhu cầu mới của các khách hàng hiện tại. Mặt khác, họ cũng cần liên tục “dọn dẹp” mớ hỗn độn này bằng cách đảm bảo rằng công ty đang phát triển những quy trình nội bộ cần thiết để đáp ứng lời hứa mới với khách hàng. Nếu gây ra quá nhiều lộn xộn thì công ty sẽ nhanh chóng sụp đổ vì không thể thực hiện tốt lời hứa đó. Nhưng nếu công ty được “dọn dẹp” quá mức thì số lượng khách hàng của công ty sẽ không thể phát triển được, khiến công ty chết dần chết mòn.18
Cameron Garrison, người sáng lập Tập đoàn Garrison chuyên cung cấp công nghệ cho Chính phủ, đã nhận xét rằng: “Có một quả lắc lớn, một bên là sự lộn xộn và hỗn loạn, một bên là sự quan liêu. Bạn phải giữ quả lắc đó ở chính giữa, nhưng thật sự rất khó khăn để làm được điều đó”. Thời kỳ đầu, người chủ doanh nghiệp cân bằng việc đưa ra những lời hứa và việc thực hiện chúng hoàn toàn dựa vào trực giác mà thường không hề nhận ra điều đó, bởi vì họ đảm trách cả nhiệm vụ điều hành hoạt động và tiếp thị sản phẩm, họ hiểu chính xác họ có thể hứa bao nhiêu trong khả năng của mình. Nhưng khi công ty họ bước vào Mảnh đất không người, mọi thứ trở nên phức tạp hơn nhiều. Cán cân lệch hẳn về một phía, hoặc là công ty lưỡng lự không dám đối mặt với sự thay đổi, hoặc là nắm bắt sự thay đổi quá mau lẹ trước sự thất vọng của mọi người. Để vượt qua Mảnh đất không người, lãnh đạo các công ty phải chú ý hơn đến những tiềm lực và nghĩa vụ vốn có trong việc đưa ra những lời hứa, trong khi đó vẫn phải chịu trách nhệm cá nhân đối với việc duy trì trạng thái cân bằng.
Một doanh nghiệp cần người “xáo trộn” nó lên.
Điều này có thể hiệu quả trên một số phương diện. Ở nhiều công ty mà tôi từng làm việc, người chủ doanh nghiệp duy trì đặc quyền đưa ra những quyết định “gây rối”, rồi dựa vào phản hồi của những người khác để xem liệu mình có sử dụng quá mức khả năng của công ty để thực hiện lời hứa không. Bạn cũng có thể thấy điều này trong bóng bầu dục. Người ta thường hỏi huấn luyện viên vĩ đại của bang Florida là Bobby Bowden rằng tại sao Doc, cựu huấn luyện viên của đội, lại được đánh giá quá cao như vậy. Câu trả lời của Bowden rằng Doc không phải là huấn luyện viên tốt nhất hành tinh, mà Doc là người sẽ đến để hỏi xem liệu có cầu thủ nào trong đội quá mệt mỏi hay chán nản hay không.
Đồng thời cũng cần một người “dọn dẹp lại”
Tất cả những người chủ doanh nghiệp đều cần đến khả năng của Bowden để đưa nhóm mình phát triển theo những hướng mới nhưng mặt khác, họ cũng cần những người có thể đóng vai trò của Doc.
Cứ cho rằng người chủ doanh nghiệp tiếp tục thực hiện vai trò “làm xáo trộn” công ty, thì việc đưa về một người quản lý bên ngoài để “dọn dẹp lại” có thể có ảnh hưởng thực sự sâu rộng. Vào giữa những năm 90, khi Shane Albers bắt đầu thành lập công ty chuyên đầu tư vào các tài sản cầm cố, mang tên Investor Mortage Holdings, ông nhận thấy cơ hội xây dựng một doanh nghiệp lớn bằng cách cho những người phát triển bất động sản đã bị các ngân hàng từ chối vay những khoản nợ ngắn hạn dựa trên tài sản cầm cố. Sau sáu năm, ông đã thu được những tiến bộ đáng kể, nhưng công ty ông vẫn chỉ là một công ty tương đối nhỏ ở địa phương. Sau đó, ông đã đưa Will Meris về với tư cách là một cộng sự. Trong vòng bốn năm, quỹ bất động sản cá nhân mà họ xây dựng đã mở rộng thị trường từ bang Arizona sang bang California và Texas. Số tiền họ quản lý đã lên tới 250 triệu đô la và vẫn đang tăng với tỷ lệ 20 triệu đô la một tháng.
Chìa khóa mang lại thành công này là trạng thái cân bằng hiện đang tồn tại giữa việc “gây xáo trộn” và “dọn dẹp lại” trong nội bộ công ty. Albers luôn là một người biết nhìn xa trông rộng, đặc biệt là biết sắp xếp mọi thứ cạnh nhau và thương thuyết các vấn đề, nhưng ông lại rất ít quan tâm tới công tác điều hành việc kiếm tiền, tuyển dụng hay sa thải nhân viên và phát triển các hệ thống nội bộ cần thiết cho doanh nghiệp sao cho phù hợp với quy mô phát triển. Meris, ngược lại, rất giỏi trong những việc này. Trước khi gia nhập đội quân của Albers, ông đã xây dựng được một công ty môi giới thế chấp từ hai bàn tay trắng thành 3 văn phòng và 70 nhân viên trong vòng một năm. Theo lời Alber: “Tôi biết thị trường có thể đi tới đâu. Tôi tập trung chủ yếu vào tầm nhìn và quản lý các danh mục đầu tư, sau đó tôi sẽ tới gặp Will rồi nói: Tôi cần tất cả những người này trong những lĩnh vực này. Và anh ấy sẽ tập trung vào việc thực hiện và điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày. Tôi là ga, còn Will là phanh. Will sẽ tập trung vào kiếm tiền, còn tôi sử dụng số tiền đó theo những cách mới mẻ, đó là tập trung đầu tư vào thị trường”.
Đối với Albers, việc đưa một người từ bên ngoài vào không phải là để cố gắng loại bỏ sự lộn xộn trong công ty, mà ngược lại, để nuôi dưỡng nó. Vì bây giờ đã có người coi sóc hậu trường nên ông thực sự đã được giải phóng để có thể đưa ra thêm những lời hứa tốt hơn cho khách hàng. Albers nói: “Tôi giao những khó khăn của doanh nghiệp cho Will nhưng tôi nhận ra rằng tôi phải thúc ép anh ấy vào tình trạng lo ngại. Trên thực tế, tôi rất vui mừng khi có cơ hội làm điều đó”. Meris đồng tình và cũng lưu ý rằng sự căng thẳng liên tục xảy ra trong việc kinh doanh của của họ là rất hữu hiệu, nếu không nói là luôn mang lại cảm giác dễ chịu:
“Lần đầu làm việc cùng nhau, tầm nhìn của Shane làm tôi thấy không thoải mái. Tôi chưa từng làm việc cùng ai có những suy nghĩ mạnh bạo như ông.
Khi chúng tôi tham gia một cuộc họp, một nhà đầu tư tiềm năng hỏi chúng tôi rằng chúng tôi sẽ đi đến đâu trong vài năm tới. Tôi nói là 40 nhân viên, trong khi Shane nói 400. Tới giờ Shane vẫn làm tôi cảm thấy không thoải mái, nhưng đó lại chính là điều tôi cần vì tôi thường chọn những phương pháp an toàn để đảm bảo rằng mọi thứ đều ở trạng thái hoàn hảo trước khi tiếp tục tiến lên. Shane luôn khiển trách và nói rằng tôi cần làm nhiều điều hơn nữa để giữ vững phong độ.”
Câu chuyện thứ sáu: Một công ty đang phát triển nên tuyển đội ngũ quản lý cấp trung trước khi đưa về đội ngũ lãnh đạo cấp cao.
Sai. Sai. Sai, hoàn toàn sai. Trên thực tế, ý tưởng cho rằng một công ty phát triển nhanh chóng nên tuyển về đội ngũ quản lý cấp trung là hết sức tai hại nhưng lại có sức lan tỏa lớn đến mức tôi phải trình bày ý kiến ngược lại như một quy luật định hướng của chương này.
Tại sao phải tuyển ở cấp cao nhất? Xét trên phương diện nào đó, đây là hệ quả của những luận điểm tôi đã nêu ra ở trên. Ngay từ đầu quan điểm đưa về đội ngũ quản lý bên ngoài là để có ai đó có kinh nghiệm vượt trội, những người đã biết các hệ quả khác nhau sẽ như thế nào và phải hy sinh những cái gì để tới được đó.
Quy luật định hướng của chữ Q - Quản lý
Người sáng lập phải tuyển ban lãnh đạo cấp cao đầu tiên, chứ không phải là cấp trung, để vượt qua được Mảnh đất không người.
Chỉ có quản lý cấp cao nhất được tuyển về mới có khả năng dựa trên những kinh nghiệm của họ, rồi đưa ra những quyết định mà công ty cần. Hãy nhìn theo hướng này: Bạn sẽ không xây một ngôi nhà nếu không chọn được một kiến trúc sư hay một nhà thầu dày dạn kinh nghiệm vào nhóm của mình. Nếu bạn chọn một nhà thầu mới chỉ đang học việc, hay một kiến trúc sư vừa mới tốt nghiệp, thì nhiều khả năng ngôi nhà sẽ không hoàn thiện, hoặc nó sẽ không được xây dựng một cách hiệu quả. Xây dựng cũng giống như kinh doanh, bạn cần tìm được một người nào đó giàu kinh nghiệm để có thể tạo ra các giải pháp trước khi vấn đề nảy sinh, chứ không phải một người chỉ có khả năng theo kịp các vấn đề trước mắt.
Việc tuyển đội ngũ quản lý cấp trung chỉ làm tăng, chứ không làm dịu đi những gánh nặng đang đè lên vai người chủ doanh nghiệp. Tôi không thể nói cho bạn biết đã bao nhiêu lần tôi thấy một người chủ doanh nghiệp lúc nào cũng căng lên và tìm kiếm sự giúp đỡ trong tuyệt vọng, nhưng họ lại chỉ thấy rằng đội ngũ quản lý cấp trung mà họ tuyển về thiếu những kinh nghiệm cần thiết và liên tục quay lại tìm họ để xin chỉ đạo. Hãy nhớ rằng, bạn cần phải tuyển một chuyên gia, người có thể giải quyết những vấn đề lớn mà hiện tại - hoặc trong tương lai không xa - sẽ là những công việc kinh doanh mang nặng tính quy trình. Bạn đang tìm một người để ủy thác quyền lực, chứ không phải để mở rộng quyền lực của bạn đối với những nhân viên đã bị chặt mất vây cánh và không đủ khả năng.
Quan điểm của người trong cuộc
Bruce Moeller, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty DriveCam
“Khi tuyển người, tôi luôn theo đuổi người giỏi nhất trong những người giỏi nhất. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người đều đồng ý với tôi. Tôi buộc phải đưa vấn đề tuyển quá nhân lực lên hàng đầu, nhưng ban quản lý lại không nhìn ra điều đó. Có một thành viên trong ban quản lý đến gặp tôi và nói: “Xem này, Donald Trump đang rảnh rỗi, nhưng không có nghĩa là anh buộc phải tuyển Donald Trump”. Tôi nói điều đó hoàn toàn đúng. Không phải là bản thân tôi muốn có Donald Trump mà theo quan điểm của tôi, công ty không xứng đáng có được bất cứ điều gì khác ngoài việc có được người giỏi nhất và tôi sẽ không chấp nhận cái gì thấp hơn. Họ nhìn tôi như thể tôi đã phát điên và là một kẻ vung tay quá trán.”
ĐIỂM TẠM NGỪNG CỦA CHỮ Q - QUẢN LÝ
Chương này sẽ khảo sát sự chỉ trích mà những người sáng lập các công ty mới phát triển vấp, phải khi tuyển những người quản lý có các kỹ năng cần thiết để đưa công ty phát triển lên cấp độ tiếp theo. Lúc này, có thể bạn đang nghĩ: “Này, Doug, tôi thích sự chuyển đổi từ việc đưa ra các quyết định dựa vào trực giác sang việc đưa ra các quyết định dựa trên kinh nghiệm. Nhưng làm thế nào tôi có đủ tiền trả cho nó?”. Như chúng ta sẽ thấy ở chương 5, trong những năm gần đây, việc có đủ điều kiện để tuyển được những nhân tài hàng đầu do những yêu cầu cần thiết của Đạo luật Sarbanes-Oxley đang ngày càng trở nên khó khăn hơn. Mặt khác, vì thị trường vốn luôn có xu hướng khen thưởng những công ty có thể thu hút được những người điều hành dày dạn kinh nghiệm, nên cái giá phải trả cho việc không quyết tâm hành động và tuyển những người quản lý giàu kinh nghiệm luôn đòi hỏi được tôn trọng sẽ đắt hơn rất nhiều.
Ngoài việc có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, một công ty mới phát triển còn cần thuyết phục thị trường vốn rằng nó sở hữu một mô hình kinh tế rõ ràng và có thể tạo ra lợi nhuận khi công ty phát triển lên cấp độ cao hơn. Chúng ta sẽ xem xét những vấn đề xung quanh các mô hình kinh tế ở chương tiếp theo. Còn bây giờ, hãy ngồi lại và suy nghĩ về các vấn đề quản lý mà chúng ta đã khảo sát. Hãy nhớ kỹ rằng thất bại trong việc hoàn thành giai đoạn chuyển đổi cấp quản lý đồng nghĩa với việc bạn sẽ không bao giờ thoát khỏi Mảnh đất không người. Vì vậy, nếu bạn không thể chịu đựng nổi suy nghĩ sẽ phải sa thải những người cần phải sa thải, nếu bạn không thể chấp nhận việc để người khác xử lý những phần việc lớn của công ty, hay nếu bạn không sẵn sàng chấp nhận những rủi ro về mặt tài chính của việc tuyển dụng những nhân tài hàng đầu thì hãy ngừng lại. Bởi vì việc vượt qua Mảnh đất không người không dành cho bạn. Bạn sẽ thấy thỏa mãn hơn rất nhiều khi duy trì công ty ở quy mô nhỏ, hay bán nó cho một người nào đó có thể đưa công ty phát triển lên cấp độ cao hơn.
Bảng câu hỏi về điểm tạm ngừng của chữ Q - Quản lý
Xin cảnh báo: Những câu hỏi được đưa ra dưới đây có thể sẽ khiến bạn cảm thấy không mấy thoải mái. Như chúng ta sẽ thảo luận ở chương 6, đa số chủ doanh nghiệp có một đội ngũ thân tín mà họ thường dựa vào khi đưa ra các quyết định. Nhưng đội ngũ thân tín đó cần được thức tỉnh. Để ai ra đi không phải là một quyết định cần nhiều người cố vấn. Trên thực tế, tôi dám cá là bạn đã có những suy tính trong lòng, bởi vì bạn chắc chắn đã biết mình phải đối mặt với ai.
1. Đối với mỗi thành viên trong ban quản lý cấp cao, hãy chỉ ra một điểm mà theo ý kiến của bạn họ xuất sắc hơn cả.
2. Điều gì mà cá nhân bạn tin rằng bạn làm tốt nhất trong việc điều hành doanh nghiệp của mình?
3. Viết vào mẩu giấy quy trình mà bạn sử dụng khi đưa ra các quyết định quan trọng nhất trong công ty và nêu cả tên những người mà bạn sẽ hỏi ý kiến, nếu có. Chỉ ghi tên những người nằm trong đội ngũ thân tín đã làm bạn thay đổi quyết định trong quá khứ.
4. Nêu ví dụ về một quyết định được đưa ra bởi một thành viên trong nhóm quản lý mà bạn tin rằng đó là một sai lầm do thiếu kinh nghiệm. Nêu ra hậu quả của sai lầm đó đối với công ty.
5. Có bao nhiêu thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao của bạn có kinh nghiệm làm việc ở những vị trí quản lý cao cấp trong một công ty có doanh thu cao gấp ít nhất là 5 lần so với doanh thu hiện tại của công ty bạn?
6. Nếu bạn chỉ có thể quản lý một phần trong hoạt động của công ty mình thì đó là phần nào và tại sao?
Có một vấn đề khác cần phải được phân tích. Rất nhiều người trong số các bạn đã đưa ra những lời hứa đầy ngụ ý với các nhân viên trung thành trong nhóm nòng cốt ban đầu. Đại loại như: “Khi chúng ta thành công thì hãy tin tôi đi, tôi sẽ chăm lo cho anh”. Vấn đề nằm ở chỗ cá nhân những người nhận được lời hứa lại cho rằng “chăm lo cho anh” có nghĩa là chăm lo mãi mãi. Khoảng cách giữa những gì bạn tin là thích hợp với những gì mà một số thành viên trong đội ngũ nòng cốt của bạn cho là thích hợp có thể khác nhau đến mức đáng kinh ngạc. Trong một vài trường hợp, ngay lập tức tôi đã thực hiện một quy trình khám phá và ghi lại những kỳ vọng khi làm việc với tư cách là Giám đốc tài chính của một công ty. Hãy tin tôi đi, làm ngay bây giờ sẽ tốt hơn là để đến sau này. Và đây là câu hỏi:
7. Trong công ty bạn, có tồn tại những lời hứa không có cách giải quyết như “chăm lo cho ai đó” không?
Tôi đã nói với bạn điều này không hề dễ dàng, vì vậy, hãy kết thúc bằng một câu chuyện đã để lại ấn tượng sâu sắc khi chứng minh việc đưa ra một quyết định khó khăn có thể mang lại một kết thúc vui vẻ. Năm 1976, Doug Groves đến làm cho Công ty Trách nghiệm hữu hạn Carapace, một công ty chuyên phân phối vật liệu xây dựng điều hành bởi cha và chú của ông. Công ty này bán các tấm formica mỏng, gỗ ốp tường, gờ trang trí, ván lát sàn và các sản phẩm khác, việc buôn bán mang lại khoảng 2 triệu đô la doanh thu hằng năm. Năm 1980, Groves đã nắm rõ công việc kinh doanh và trở nên quen thuộc với khách hàng của công ty và ông cũng ngày càng thấy có hứng thú với cơ hội phân phối những gì mà ông cho là một sản phẩm đầy hứa hẹn, đó là mặt đá nhân tạo Corian của Công ty DuPont.
Không may là vị Tổng Giám đốc của công ty, một nhân viên lâu năm lại không phải là một người ưa mạo hiểm và ông ta rất miễn cưỡng trong việc đầu tư vào sản phẩm đá nhân tạo Corian. Groves tiếp tục thúc đẩy việc thực hiện vấn đề này, ông lập luận rằng công ty nên đầu tư vào sản phẩm đá nhân tạo Corian và vào việc xây dựng mối quan hệ với Công ty DuPont. Và Groves đã thắng thế, với sự ủng hộ của cha ông và cùng với đối tác làm ăn của mình, Công ty Carapace đã thực hiện khá nhiều vụ đầu tư vào sản phẩm đá nhân tạo Corian trong suốt những năm đầu của thập kỷ 80, trong đó có cả việc thu mua toàn bộ sản phẩm đá nhân tạo Corian của đại lý có trụ sở tại Baltimore. Nhưng ông Tổng Giám đốc tiếp tục phản đối những quyết định này và sự căng thẳng trong công ty ngày càng tăng cao.
Năm 1985, Carapace đã tuyển về một chuyên gia tư vấn để giải quyết mâu thuẫn này. Sau những cân nhắc đầy khó khăn, họ quyết định để ông Tổng Giám đốc ra đi. Và đây là một kết thúc tốt đẹp: được tự do theo đuổi tầm nhìn của mình, Groves đã chăm lo cho việc kinh doanh sản phẩm Corian của Công ty Carapace và đưa doanh thu lên mức ngày càng cao hơn. Ngày nay, Công ty Carapace cung cấp sản phẩm đá nhân tạo Corian cho khắp khu vực miền Nam nước Mỹ và thiết lập một mối quan hệ bền vững với Công ty Dupont. Mặc dù doanh thu của công ty đối với loại sản phẩm này đang có xu hướng chậm lại nhưng sản phẩm đá nhân tạo Corian và các vật liệu liên quan vẫn đem lại doanh thu hằng năm lên đến hơn 80 triệu đô la cho Carapace. Theo lời Groves: “Sự phát triển mạnh mẽ của chúng tôi chỉ đạt được khi ông Tổng Giám đốc rời khỏi công ty. Đưa ra một quyết định khó khăn về quản lý thực sự là chìa khóa mở ra một chương hoàn toàn mới trong lịch sử công ty chúng tôi. Nó đã giúp chúng tôi tạo lập được một công ty như hiện nay”.
Hãy tháo gỡ những vấn đề thuộc về quản lý và bạn cũng sẽ giải phóng được những tiềm năng thực sự của công ty mình.