4Phát triển mô hình của bạn

H

ầu hết các chủ doanh nghiệp thu hút những khách hàng đầu tiên bằng cách điều hành theo mô hình kinh tế “hiệu quả công việc cao, chi phí nhân công thấp”. Bằng mồ hôi nước mắt của chính mình và được sự trợ giúp của những nhân viên tận tụy, họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ ưu việt với chi phí thấp hơn giá thị trường. Tuy nhiên, khi quy mô công ty được mở rộng, mô hình kinh tế này bị phá vỡ, công ty phải trả lương theo thị trường, đồng thời điều chỉnh cơ cấu giá theo hướng bình thường hóa cho các sản phẩm và dịch vụ của mình. Để vượt qua được Mảnh đất không người, các công ty phải phát triển một mô hình kinh tế mới cho phép họ cung cấp những giá trị phù hợp với quy mô công ty mà vẫn thu được lợi nhuận. Thêm vào đó, công ty phải thường xuyên phân tích hiệu quả hoạt động của mình theo mô hình kinh tế này, để đảm bảo rằng công ty sẽ đạt được lợi nhuận bền vững.

CHO TÔI THẤY TIỀN CỦA BẠN

Những năm đầu thập kỷ 90, Tom Lynch, một sinh viên Luật, đã tự học lập trình máy tính và nhận thấy rằng anh yêu thích nó hơn học luật rất nhiều. Dù không sẵn sàng từ bỏ trường luật, nhưng anh đã quyết định hỗ trợ cho việc học tập của mình bằng cách nhận một công việc bán thời gian là viết một hệ thống kiểm kê cho một cửa hàng máy tính. Sau khi tốt nghiệp, anh vượt qua được kỳ thi về luật và ngay lập tức thử sức vụ kiện đầu tiên. Thân chủ của anh thắng kiện nhưng chỉ nhận được 1 đô la tiền bồi thường. Lynch không thể tin được điều đó. Ngay hôm sau, anh thành lập một công ty phát triển phần mềm. Anh cảm thấy quá đủ với ngành luật và những chiến thắng vô nghĩa của nó.

Đối với Lynch, việc bắt đầu xây dựng công ty của riêng mình đã chứng minh đó chính xác là một bước đi đúng đắn. Dựa trên cơ sở dịch vụ chăm sóc khách hàng vượt trội của mình, Công ty Phát triển phần mềm Infinity đã trở thành một trong những công ty phát triển nhanh chóng nhất nước Mỹ, xếp thứ 486 trong danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất do tạp chí Inc. bình chọn năm 2002 với mức tăng trưởng doanh thu trong năm năm đạt mức 459%. Năm 2005, công ty đã đạt mức doanh thu 20 triệu đô la với 172 nhân viên và một đội ngũ nhân viên bổ sung khoảng 30 nhà thầu. Không tồi chút nào đối với một công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các công ty lớn đa quốc gia như Accenture trong nền sản xuất hàng hóa hiện nay.

Ngày nay, Lynch đã chứng minh được rằng anh có thể kiếm tiền với tư cách một đấu thủ địa phương, chuyên bán hàng cho các ngành công nghiệp tư nhân và Chính phủ bang Florida, vượt ra khỏi các văn phòng ở Tallahassee. Nhưng anh cũng thấy mình đang lâm vào một tình huống khó khăn. Do bản chất cạnh tranh của ngành này, nên anh sợ rằng công ty anh sẽ không thể mãi cạnh tranh ở quy mô hiện tại. Để giữ lại nguồn lực chính của mình là những tài năng hàng đầu, anh cần đưa ra cho họ các cơ hội thăng tiến hấp dẫn trong sự nghiệp, mà điều đó lại có nghĩa là phải hoàn thành những nhiệm vụ lớn hơn với nhiều thử thách hơn ở nhiều vị trí hơn. Việc hoàn thành những nhiệm vụ này cũng sẽ giúp Infinity xây dựng được thương hiệu và tạo ra những cơ hội ở các cấp độ hoàn toàn mới.

Lynch lên kế hoạch mở thêm một số văn phòng mới ở các bang khác. Anh cho rằng anh có thể tái tạo lại văn hóa công ty trong hoạt động chăm sóc khách hàng và tạo ra lợi nhuận ở quy mô lớn hơn, nhưng anh vẫn không chắc chắn lắm. Anh rất muốn mạo hiểm, vì nguy cơ của việc không phát triển có thể còn lớn hơn nhiều. Nhưng anh vẫn lo lắng. Lynch nói: “Việc đưa ra quyết định có phát triển hay không thực sự rất khó khăn. Bây giờ mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp nhưng nó không bền vững. Mặt khác, ai mà biết được liệu chúng tôi có kiếm ra tiền ở quy mô lớn hơn không. Hiện nay, tôi đã có một số người rất nhanh nhạy ở các bang khác và tôi cũng đang tìm kiếm các cơ hội thực sự. Nhưng tôi không biết tương lai còn ẩn chứa điều gì. Tôi đoán anh sẽ nói rằng tôi chắc chắn đang trong Mảnh đất không người”.

Tình thế khó khăn của Lynch không phải là hiếm. Khi các doanh nghiệp phát triển, thì người chủ doanh nghiệp cũng thường phải đối mặt với những thay đổi lớn trong mô hình kinh doanh của mình. Trong trường hợp của Lynch, những thay đổi này nảy sinh là kết quả của một quyết định chiến lược là: mở rộng công ty. Nhưng chủ doanh nghiệp thường tạo áp lực cho mô hình hoạt động một cách vô thức, họ chỉ nhận thấy tình trạng bất ổn về kinh tế mà không hiểu tại sao. Ngoài cảm giác làm việc quá sức và mất đi sự đồng bộ với khách hàng, xét trên phương diện tài chính những, người chủ doanh nghiệp này cảm thấy như thể họ không thể biết được liệu công ty mình sẽ đi đến đâu. Họ không biết là họ đang kiếm ra tiền hay đang thua lỗ và việc phát triển sẽ giúp doanh nghiệp đi lên hay dìm nó xuống ngày một sâu hơn. Dựa trên cơ sở hằng ngày, họ cảm thấy hoạt động của doanh nghiệp rất mơ hồ và họ không biết có thể lấy nguồn tiền tiếp theo cho công ty mình từ đâu. Cuối cùng họ nhận thấy rủi ro ngày càng cao, như thể tất cả những quyết định họ đưa ra đều là những ván bài đánh cược vào tương lai tài chính cá nhân hay vào chính sự tồn tại của công ty họ.

Mảnh đất không người trở thành một nơi đáng sợ khi phải cân nhắc đến mô hình của doanh nghiệp. Vậy bạn phải làm gì khi rơi vào trường hợp này? Tôi sẽ cung cấp cho bạn một vài ý tưởng ở các chương tiếp theo, nhưng trước hết hãy ngồi lại và tập trung đánh giá một chút - ý tôi là một chút thôi - vào chủ đề yêu thích của tất cả mọi người: kế toán. Trước khi chủ doanh nghiệp có thể đảm bảo cho công ty họ nguồn tài chính ở trong Mảnh đất không người, họ cần phải hiểu mô hình kinh doanh của công ty là gì, những thay đổi trong mô hình có ý nghĩa gì và những công ty phát triển nhanh chóng đã làm gì để tình trạng tài chính của công ty trở nên bất ổn.

LÉN NHÌN VÀO TƯƠNG LAI

Khi nói về một mô hình kinh doanh hay như cách gọi của một số người là mô hình kinh tế, tôi muốn đề cập đến những thứ khá cụ thể: một bản phân tích, theo các thuật ngữ tài chính, về phương thức kiếm tiền của một công ty. Nhìn vào một mô hình kinh tế có nghĩa là xem xét việc triển khai vốn, doanh thu bán các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng cũng như những thay đổi trong yếu tố lợi nhuận, chi phí và tiền vốn trong các hoàn cảnh khác nhau.

Kế toán có hai công cụ chính có thể tùy ý sử dụng để phân tích tình hình công ty về mặt tài chính. Một mặt, nó dùng bức tranh tĩnh để thể hiện tài sản có và tài sản nợ của một doanh nghiệp vào cuối mỗi tháng. Bức tranh tĩnh này được gọi là bảng cân đối, nó mô tả tài sản của công ty và chỉ rõ những tài sản này đã đến với doanh nghiệp như thế nào, có thể là tài sản nợ hay là vốn chủ sở hữu (tiền vốn được cung cấp bởi những người chủ doanh nghiệp và lợi nhuận tích lũy của doanh nghiệp). Trên thực tế, công việc kế toán ở tất cả các công ty đều dựa trên một phương trình đơn giản: Tài sản = Tài sản có + Vốn chủ sở hữu.

Mặc dù vậy, nhiệm vụ của kế toán là so sánh bức tranh tĩnh này với một bức tranh tĩnh khác được chụp trước đấy một tháng, thể hiện bằng một đoạn băng video về các bức tranh của công ty - đó là bảng cân đối kế toán - đang thay đổi như thế nào theo thời gian. Đoạn video này được gọi là báo cáo doanh thu. Báo cáo doanh thu cung cấp một khái niệm về các tài sản mới vào công ty (doanh thu) và các tài sản rời khỏi công ty (chi phí)^*.

^* Hãy nhớ rằng những khái niệm của video không chỉ bao gồm báo cáo thu nhập, mà còn bao gồm cả báo cáo dòng tiền và báo cáo những thay đổi của vốn đầu tư. Hình mình họa chỉ đơn giản bao gồm báo cáo thu nhập.

Các bảng cân đối kế toán hay các báo cáo doanh thu đều không thể hiện mô hình kinh tế của doanh nghiệp. Đó là do cả hai công cụ này đều đã lạc hậu, chúng thể hiện thông tin về công ty và hiệu quả hoạt động của nó trong quá khứ. Ngược lại, mô hình kinh tế lại rất tiên tiến. Nó lập kế hoạch cho tương lai, nghiên cứu xem bức tranh kinh tế của công ty sẽ như thế nào dựa trên một bối cảnh có thể xảy ra. Để cho phù hợp với phép ẩn dụ mang tính giải trí đang đề cập, chúng ta có thể nói rằng mô hình kinh doanh cho phép những người chủ doanh nghiệp được xem bộ phim về công ty mình, trước cả khi họ thực sự bắt đầu quá trình thực hiện bộ phim. Bài tập đòi hỏi dự đoán trước mô hình kinh doanh của một công ty thực sự quan trọng vì hai nguyên nhân: Đầu tiên nó giúp những người chủ doanh nghiệp quyết định xem liệu họ có thực sự muốn cam kết thực hiện một chiến lược đã được suy tính kỹ càng, sau khi cân nhắc hay không. Điều thứ hai, nó tạo cơ sở cho ban lãnh đạo đánh giá hiệu quả hoạt động thực sự của công ty (đó là kết quả được so sánh với mô hình đã được lên kế hoạch), một khi công ty đó đã dấn thân vào cuộc hành trình.

Để dự đoán bức tranh tương lai của công ty bạn có thể sẽ như thế nào, bạn phải hiểu về những thành phần cơ bản của công ty (đó chính là các thành phần cơ bản của mô hình kinh doanh) - doanh thu, chi phí và nhu cầu về vốn - cùng với các cách thức mà những thành phần này tác động qua lại với nhau.

Hãy dành một vài phút để thực hành một bài tập có tác dụng minh họa cho khái niệm khi suy nghĩ về doanh nghiệp của bạn theo mô hình kinh doanh. Chúng ta sẽ bắt đầu với một bối cảnh tương tự những gì diễn ra hằng ngày trong công ty của bạn.

Hãy ước lượng xem bạn đã bổ sung bao nhiêu nhân viên vào công ty mình trong mười hai tháng vừa qua và tổng kết số tiền trả công cho họ, cộng cả các khoản trợ cấp, trên cơ sở là một năm. Một bản đánh giá sơ bộ sẽ có tác dụng, nếu nó chỉ tính nhân viên thực hiện những công việc để duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Nếu công ty của bạn là một công ty tư vấn, bạn không nên tính cả những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng - những người tạo ra doanh thu cho công ty; nếu công ty bạn hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, bạn không nên tính đến các nhà thầu phụ.

Hãy viết ra

Số nhân viên mới thực tế:

Trung bình tổng các khoản trợ cấp hằng năm:

Bây giờ hãy bắt đầu. Joe là Giám sát của một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp của bạn và anh ta đến gặp bạn, đề nghị tổ chức một cuộc họp. Bạn hỏi về mục đích của cuộc họp và Joe nói rằng anh ta cần ngồi lại với bạn để bàn về yêu cầu hỗ trợ cho nhân viên trong bộ phận của mình. Anh ta nói: “Chúng tôi có quá nhiều việc so với số người mà tôi có”.

Cuộc họp diễn ra vào ngày hôm sau. Bạn hỏi: “Joe, vậy anh nghĩ anh cần gì?”.

“Tôi cần thêm ít nhất là 5 người nữa, dựa trên khối lượng công việc mà tôi nghe nói là sắp phải thực hiện.”

“Ồ, sao anh không san bớt công việc sang bộ phận của Bob? Làm vậy cũng có thể giải quyết được phần nào vấn đề chứ? Theo gói trợ cấp của chúng ta, những nhân viên chưa có kinh nghiệm vào bộ phận của anh sẽ khiến chúng ta phải tiêu tốn ít nhất là 56.000 đô la mỗi năm.”

Joe cau mày: “Nhưng hãy nhìn vào khoản tiền thêm giờ mà chúng ta đang phải trả hiện nay xem. Chúng ta không có cách nào để chi trả nổi. Tôi sẽ nói cho anh biết nên làm gì. Hãy cho tôi 3 thay vì 5 nhân viên và chúng tôi sẽ tự lo liệu được”. Bạn đồng ý và nghĩ tới một vấn đề khác liên quan tới việc điều chỉnh cho phù hợp với sự phát triển đang nảy sinh phía sau bạn.

Bạn có thấy đoạn đối thoại này quen thuộc không? Hãy cùng xem xét lại đoạn hội thoại này để xem bạn nghĩ gì về mặt kinh tế vi mô, hay nói cách khác là về mặt mô hình kinh doanh. Cuộc họp chính xác bắt đầu khi bạn hỏi Joe xem anh ta cần gì. Anh ta trả lời: “Tôi cần 900.000 đô la để tự động hóa một khâu quan trọng trong quy trình của chúng ta, căn cứ vào khối lượng công việc mà tôi nghe nói chúng ta sắp thực hiện. Trên thực tế, những gì tôi muốn cũng sẽ giúp đỡ Bob trong công việc của anh ấy”.

Bạn phản ứng lại: “Anh điên à? Anh đang yêu cầu công ty này đầu tư gần 1 triệu đô la đấy. Tôi không đủ tiền để thực hiện điều đó”.

Bây giờ hãy nhìn vào bảng biểu dưới đây:

CHI PHÍ VỐN CHO NHÂN VIÊN

Kỳ hạn 7 năm, lãi suất 8%/ nămm

Bảng biểu này trình bày giá trị chi phí vốn tương ứng của một nhân viên tạo ra xấp xỉ 56.000 đô la một năm. Giá trị kinh tế tương ứng của việc thuê một nhân viên có thể được so sánh với việc vay 300.000 đô la với lãi suất 7%, trả dần (nghĩa là hoàn lại) sau bảy năm. Nói cách khác, việc chi trả một khoản lương trị giá 56.110 đô la cũng đòi hỏi phải có cùng các nguồn lực giống như khi đi vay và trả lại 300.000 đô la. Điều đó có nghĩa là việc thuê 3 nhân viên có giá trị kinh tế tương đương, tính trên cơ sở tiền mặt, đồng nghĩa với việc vay 900.000 đô la.

Tôi có thể hình dung ra rằng rất nhiều người trong số các bạn sẽ nói: “Tôi không thể đi vay 900.000 đô la cho công ty mình, ngay cả khi cuộc sống của tôi phụ thuộc vào nó”. Nhưng nếu bạn có thể vay được số tiền đó, bạn sẽ cố xác định xem liệu nguồn vốn này, nếu được đầu tư vào tự động hóa, có thực sự trả hết được trong tương lai không. Bạn sẽ luôn tâm niệm rằng nếu vay số tiền đó, bạn sẽ phải sống dưới áp lực phải trả nó lại mỗi ngày. Ngoài ra, bạn sẽ phải cố gắng vượt qua nguy cơ không thể trả nổi món nợ ấy khi xem bản tổng kết đầy hoài nghi của vị Giám đốc tín dụng.

Về mặt tâm lý, việc thuê thêm nhân viên dễ hơn rất nhiều. Không phải xin phép bất cứ vị Giám đốc tín dụng nào và bên cạnh đó, nếu bạn gặp rắc rối, lúc nào bạn cũng có thể để những nhân viên đó ra đi. Mặc dù vậy, điều tôi muốn nói ở đây là những hậu quả của việc tuyển thêm 3 nhân viên thực sự đáng kể nếu xét về mặt kinh tế. Nếu bạn chọn nguồn vốn tài chính thay vì nguồn vốn con người, bạn sẽ phải dựa vào trực giác để xác định xem số tiền đó sẽ được triển khai như thế nào trong tương lai. Bạn sẽ nghĩ về các tình huống có thể xảy ra, xác định xem liệu nguy cơ của việc không thể trả khoản tiền lớn đó có vượt quá những lợi ích của việc sử dụng số tiền đó trong công việc hay không. Ngược lại, hãy cân nhắc mức độ nhanh chóng để bạn đưa ra các quyết định quan trọng trong hoạt động kinh doanh hằng ngày - ví dụ như tuyển thêm bao nhiêu người - mà không cần ước lượng đến những hậu quả chồng chất mà chúng có thể gây ra cho công ty bạn. Những đánh giá như vậy chính là loại phân tích mà tôi sẽ yêu cầu bạn áp dụng cho toàn bộ hoạt động của công ty bạn ở cuối chương này.

MÔ HÌNH HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CAO, CHI PHÍ NHÂN CÔNG THẤP

Trong giai đoạn mới thành lập, đa số người chủ không xây dựng công ty theo mô hình thông thường. Thay vào đó, bằng trực giác, họ hiểu được các mối tương quan về mặt tài chính của công ty mình. Họ biết có thể kiếm được tiền hay không trước khi hết tháng, thậm chí trước khi họ làm những báo cáo tài chính thường kỳ. Tự mình tham gia sâu vào cả hoạt động điều hành và tiếp thị, nên họ hiểu được doanh thu của họ có liên quan đến chi phí như thế nào và chi phí có liên quan đến những lời hứa với khách hàng như thế nào. Họ dùng báo cáo tài chính thường kỳ để khẳng định, chứ không phải để tạo ra những hiểu biết về mặt hoạt động tài chính của các bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp.

Nhưng trên thực tế, giai đoạn đầu của hầu hết những doanh nghiệp mới phát triển đều có thể phân tích theo một mô hình kinh tế chung mà tôi vẫn gọi là “hiệu quả công việc cao, chi phí nhân công thấp”. Các công ty này đã làm ăn có lãi ngay từ rất sớm, vì họ trả lương thấp hơn so với thị trường để có thể cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ ưu việt hơn. Hầu hết những người trong ban lãnh đạo nòng cốt có thể làm ra nhiều tiền hơn khi làm việc cho người khác, thậm chí họ còn liên tục thể hiện hiệu quả công việc đặc biệt xuất sắc. Người chủ doanh nghiệp chính là nguồn lực chủ yếu tạo ra giá trị của công ty, từ đó cho phép cung cấp một dịch vụ khách hàng tận tình và chu đáo. Sự kết hợp của chất lượng cao và chi phí thấp thường cho phép các công ty mới khởi nghiệp thu hút được những khách hàng đầu tiên và tạo động lực cho sự phát triển ban đầu. Thực vậy, mô hình doanh nghiệp hiệu quả cao với chi phí lao động thấp vừa đơn giản vừa vững chắc. Nó là mô hình doanh nghiệp hiệu quả nhất và được tổ chức hợp lý nhất giúp doanh nghiệp dần trở về đúng bản chất.

Trong trường hợp Công ty Phần mềm Infinity, Lynch và nhóm nhân viên nòng cốt ban đầu đã xây dựng doanh nghiệp bằng những giờ làm việc điên cuồng và mang về nhà những đồng lương ít ỏi trong nhiều năm liền. Lynch đóng góp cho công ty bằng chính chuyên môn của mình, không chỉ trong lĩnh vực lập trình phần mềm mà còn trong việc lắng nghe khách hàng và xác định xem họ thực sự cần gì ngoài một dự án. Từ những kinh nghiệm được rút ra khi còn làm việc cho IBM ở trường dự bị luật, anh đã phát triển được một phương pháp đặc biệt để tương tác với khách hàng, đó là tập hợp những cổ đông xác định vào một căn phòng, xây dựng một kế hoạch kinh doanh cho dự án và lập một bảng những thuật ngữ chuyên ngành. Theo thời gian, quy trình này ngày càng trở nên phức tạp, đặc biệt là khi cần các cố vấn riêng, các bài tập về các câu lệnh và công nghệ. Điều này đã tạo nên giá trị độc đáo của công ty và mang lại một thương hiệu cho phép Infinity có thể cạnh tranh và đánh bại các đối thủ lớn trong ngành.

Bạn còn nhớ Công ty George’s Music ở chương 2 không? Ban đầu, cả công ty lúc nào cũng chỉ có mình George. Khi mới thành lập công ty, George tìm được một cửa hàng cho thuê rộng 1500m² và tự mình sửa chữa tất cả mọi thứ. Vì không đủ hàng hóa trưng bày cho một cửa hàng rộng đến 1500m² nên ông đã xây một bức tường và liên tục đẩy nó lùi lại khi lượng hàng hóa được mở rộng. Trong 2 tháng rưỡi trước khi cửa hàng mở cửa, ông đã tự đặt mua các cuốn sách dạy nhạc. Khi cửa hàng mở cửa, ông dành hàng giờ liền ghi chép mọi thứ vào sổ sách. Bộ sưu tập ghi ta cá nhân của ông trở thành những món hàng đầu tiên của cửa hàng. Hiệu suất lao động đạt mức cao vì George làm tất cả mọi thứ có thể để đảm bảo cho thành công của cửa hàng. (Ông nói: “Tôi đang thực hiện những nhiệm vụ mà Chúa giao phó”.) Các chi phí hoạt động cũng cực kỳ thấp. Trong suốt những năm đầu tiên đó, George dành tất cả lợi nhuận tái đầu tư vào việc kinh doanh và sống theo kiểu sinh viên, ngủ trong căn hộ của một người bạn gái.

Tất nhiên, ngày nay George đã có hàng tá nhân viên thực hiện việc điều hành 10 cửa hàng của anh. Tương tự như vậy, Lynch cũng không còn phải tự mình viết code hay tham gia trực tiếp vào việc thực hiện các dự án nữa - anh đã lùi lại phía sau từ năm 1997. Kết luận sau đây nêu lên quan sát đơn giản về mô hình kinh tế hiệu quả cao, chi phí nhân công thấp: Nó không thể phát triển bền vững được.

Một khi doanh nghiệp được mở rộng, nó sẽ phát triển vượt quá năng lực cá nhân của người chủ doanh nghiệp. Điểm này lại nảy sinh một thực tế mới: Doanh nghiệp phải bình thường hóa cơ cấu giá trị của nó, tiếp tục cung cấp giá trị và cuối cùng là tạo ra lợi nhuận.

Những hạn chế của mô hình hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp

Tất cả chúng ta đều muốn mọi người trong công ty tràn đầy nhiệt huyết như bản thân mình. Tuy nhiên, cuối cùng thì bạn cũng không thể xây dựng một doanh nghiệp chỉ dựa trên những nỗ lực phi thường được. Lợi nhuận lâu dài phải được xây dựng dựa vào những người bình thường, làm những công việc bình thường và nhận mức lương bình thường. Goldman Sachs có những nhân tài thông minh nhất trên thế giới, làm việc hết mình bảy ngày một tuần nhưng số người trong công ty tạo ra mức trung bình 500.000 đô la một năm. Theo như tác giả cuốn The Economist quan sát thì phần nhiều trong số họ đều là thư ký. Nói cách khác, khả năng làm việc nhiều của toàn bộ công ty được phản ánh ở mức lương họ nhận được.

Tất nhiên hoàn toàn có thể phát triển mô hình hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp vào một doanh nghiệp nhỏ nhưng kiếm được nhiều lợi nhuận, được xây dựng bởi người chủ doanh nghiệp cùng với các khả năng đặc biệt của họ. Một ví dụ hoàn hảo là một người bạn của tôi, anh có kinh nghiệm dày dạn trong lĩnh vực tư vấn và kết quả là thu hút được rất nhiều khách hàng. Được thúc đẩy bởi chính chuyên môn cá nhân và những tư vấn viên làm việc cho mình, số tiền anh kiếm được lên tới 1 triệu đô la một năm và chỉ trả cho nhân viên mức lương bằng mức thị trường. Nhưng anh không phát triển doanh nghiệp đến mức để nó trở thành một phần cuộc sống. Anh có một doanh nghiệp quy mô nhỏ phát triển ổn định bằng cách sắp xếp, tổ chức cho nó hoạt động dựa vào tài năng và nỗ lực cá nhân của chính mình.

Sự xuống cấp dần dần của mô hình hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp gây ra rất nhiều lo lắng và bối rối cho các nhà lãnh đạo của các công ty phát triển, khi họ phải tính đến vấn đề hiệu quả kinh tế. Khi càng ngày càng không thể dựa vào mô hình hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp, những người chủ doanh nghiệp nhận thấy lợi nhuận biên của họ giảm dần và việc kinh doanh trở nên đình trệ. Trong khi trước đó, bằng trực giác, họ có thể hiểu được công ty đang thực hiện những hoạt động kinh tế như thế nào thì giờ đây, họ không còn chắc chắn như vậy nữa. Họ cảm thấy mất thăng bằng khi được yêu cầu đưa ra quyết định, họ không dám chắc một hành động nhất định có thể ảnh hưởng về mặt tài chính tới doanh nghiệp như thế nào. Cả công ty dường như trở nên thận trọng hơn về sự tiếp tục tồn tại không chắc chắn ấy.

Những đặc điểm của mô hình kinh doanh hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp:

• Người chủ doanh nghiệp chính là nguồn cung cấp giá trị chính của công ty

• Các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao nhưng giá thành thấp

• Dựa trên chi phí lao động thấp hơn mức thị trường của một nhóm nhân viên tận tụy

• Sự phát triển không bền vững.

GIÁ TRỊ CỦA BẠN CÓ PHÁT TRIỂN KHÔNG?

Các công ty trong Mảnh đất không người phải vật lộn với khó khăn khi các mô hình kinh tế giúp họ tạo ra lợi nhuận bị sụp đổ, bỏ lại họ ngơ ngác cùng với sự về các quy trình tài chính. Để thoát khỏi Mảnh đất không người, các công ty có hai lựa chọn: Họ có thể trở lại mô hình mà họ đã hoạt động hiệu quả, hoặc họ có thể cố gắng tìm đường thoát ra khỏi Mảnh đất không người. Để tiếp tục đi theo con đường thứ hai, các công ty phải phát triển sự hiểu biết về việc mô hình kinh doanh hiện tại sẽ thay đổi như thế nào khi nó chuyển từ mô hình hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp sang một nấc phát triển mới.

Sự cần thiết của việc xác định và tính toán được tóm gọn trong quy luật định hướng sau:

Quy luật định hướng của chữ M - Mô hình

Giá trị của một doanh nghiệp phải được phát triển (tức là có lãi với khối lượng lớn hơn) để định hướng được trong Mảnh đất không người.

Việc áp dụng quy luật dịch chuyển này là một quy trình gồm nhiều bước. Đầu tiên, người chủ doanh nghiệp phải xác định xem liệu họ có thể sử dụng mô hình kinh tế có lợi này cho doanh nghiệp mình ở một nấc thang cao hơn không. Điều này chưa bao giờ là một vấn đề tầm thường cả, một số doanh nghiệp chỉ làm ăn có lãi khi hoạt động ở quy mô nhỏ, xoay quanh năng lực của người chủ doanh nghiệp. Mặt khác, có những doanh nghiệp chỉ tồn tại khi họ phát triển hơn. Công ty Phát triển phần mềm Infinity là một ví dụ. Một minh chứng khác chính là Công ty First Standrad Freight mà chúng ta đã đề cập ở chương 1. Trong trường hợp thứ hai, sự củng cố công tác hậu cần đã tạo ra một tình huống mà ở đó chỉ các công ty lớn và các công ty có chuyên môn đặc biệt phù hợp, mới có thể cạnh tranh có lãi. Các công ty có quy mô trung bình như First Standard sẽ bị chèn ép. Khi xem xét các viễn cảnh tương lai của mình, người sáng lập ra First Standard, Rick Shelley, cần phải quyết định xem liệu có còn một khu vực nào tạo ra được lợi nhuận cho công ty của ông với doanh thu hiện tại là 20 triệu đô la hay không. Nếu không, lựa chọn tốt nhất dành cho ông có lẽ là bán công ty cho một đối thủ cạnh tranh lớn hơn nhiều.

Shelley nói rằng, bằng trực giác, ông nhận thấy lực lượng thị trường đang chèn ép mình. Theo quan điểm của ông, việc bán công ty có lẽ là lựa chọn an toàn hơn nhiều. Như vậy, bản năng của Shelley đã phản ánh một số mô hình thị trường ẩn chứa nhiều yếu tố gây kinh ngạc. Hãy xem xét các số liệu trong lĩnh vực hoạt động của công ty ông trong biểu đồ sau - không có mức lợi nhuận nào nằm trong khoảng từ 20 triệu đến 50 triệu đô la.

Là một phần trong bảng phân tích sự phát triển theo từng bậc, các thông tin về lĩnh vực hoạt động của công ty đã được chứng minh là rất quan trọng. Áp lực cạnh tranh từ thị trường đóng vai trò then chốt trong việc quyết định xem một công ty cần phải làm gì để dịch chuyển thành công đến một khu vực có lãi. Biểu đồ phía trên cho thấy, trên thực tế, khả năng sinh lời trong lĩnh vực công ty của Shelley đang hoạt động có xu hướng tập trung vào nhóm những doanh nghiệp lớn hơn và nhỏ hơn doanh nghiệp của ông. Để tồn tại, ông có thể cần phải trở thành một phần của một doanh nghiệp có quy mô lớn hơn nhiều.

Tình huống của Shelley chính là minh họa cho một loại vị trí cao mà bạn cần đạt đến, khi bạn đánh giá xem doanh nghiệp của bạn có thể thực hiện các quy luật định hướng hay không. Việc xác định xem một doanh nghiệp có khả năng phát triển lên cấp cao hơn hay không đòi hỏi sự đánh giá tương lai bằng trực giác - cái mà Peter Drucker gọi là “kỹ năng của người chủ doanh nghiệp”. Nhưng nó cũng đòi hỏi phải có một bản phân tích kinh tế về việc mô hình doanh nghiệp sẽ có thể thay đổi như thế nào khi nó tiến lên nấc phát triển mới. Bạn cần phải lùi lại và trở nên hoàn toàn khách quan, sử dụng tất cả các công cụ sẵn có để đánh giá doanh nghiệp của mình và nhìn vào tương lai trước khi bạn tiến đến đó.

Các động lực trong lĩnh vực hoạt động không phải là yếu tố duy nhất mà người lãnh đạo các công ty phát triển cần chú ý tới khi đánh giá khả năng phát triển lên cấp độ cao hơn trong tương lai. Hãy lấy một ví dụ mà tôi từng gặp trong lúc tham dự hội ý giúp các công ty chuẩn bị cho hội thảo Red Herring^* làm ví dụ. Như một vài người trong số các bạn đã biết, các cuộc hội thảo địa phương của Red Herring được tổ chức để giới thiệu những công ty mới phát triển đầy hứa hẹn cho các nhà đầu tư vốn tư nhân. Công ty này được sáng lập bởi những kỹ sư công nghệ thuộc Học viện Công nghệ Georgia (Georgia Tech), sản phẩm phần mềm của nó đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng nằm trong nhóm 200 công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn, đồng thời tạo ra doanh thu và lợi nhuận. Trong bài thuyết trình của mình, những người sáng lập công ty đã giải thích rằng họ cần tiền để xây dựng lực lượng bán hàng, nếu họ muốn phát triển lên nấc cao hơn.

^* Một tạp chí trực tuyến danh tiếng về công nghệ và kinh doanh của Mỹ - ND

Tôi hỏi: “Các anh muốn nói đến loại hình lực lượng bán hàng nào?”

“À, thì là lực lượng bán hàng thôi.”

“Có phải ý anh muốn nói là loại lực lượng bán hàng sẽ lên máy bay, đến gặp các khách hàng tiềm năng, xây dựng mối quan hệ, rồi lại xây dựng lại mối quan hệ khi người ra quyết định thay đổi hay đại loại thế phải không?”

“Vâng, đúng rồi đấy.”

“Vậy một chu kỳ bán hàng điển hình sẽ là trong bao lâu?”

“Từ 4 đến 6 tháng.”

“Và anh bán sản phẩm của mình với giá bao nhiêu?”

“ 35.000 đô la.”

“Tôi không muốn làm anh nhụt chí.” Tôi nói. “Nhưng anh sẽ chẳng bao giờ làm được đâu. Anh không thể chu cấp cơ cấu bán hàng trực tiếp cho một sản phẩm chỉ với giá 35.000 đô la.”

Công ty này đang hoạt động theo mô hình hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp. Giám đốc công ty không chỉ là người thiết kế mà còn là nhân viên bán hàng chính. Với một sản phẩm sáng tạo đã thu hút sự quan tâm của các công ty lớn, ban giám đốc công ty tính toán: “Tại sao chúng ta lại không ra ngoài, nhận lấy vài triệu đô la vốn tư nhân, bổ sung thêm lực lượng bán hàng và phát triển công ty nhỉ?”.

Nhưng tôi đã xem xét lại những mô hình kinh tế phân tích cơ cấu chi phí thông thường của các công ty phần mềm mới phát triển. Tôi biết rằng, để có đủ chi phí nuôi sống một lực lượng bán hàng trực tiếp như vậy, thì một công ty phần mềm phải bán sản phẩm với giá cao gấp nhiều lần mức 35.000 đô la. Việc bán hàng trực tiếp cho các công ty thuộc danh sách 1000 công ty phát triển nhất do tạp chí Fortune bình chọn thường đòi hỏi phải có một chu kỳ bán hàng dài, vì vậy, để tạo ra lợi nhuận, giá thành sản phẩm phải đủ cao. Không còn nghi ngờ gì nữa, doanh số bán hàng có thể tăng nhưng công ty sẽ không bao giờ đạt được tới khu vực có lãi.

Hóa ra là một vài thành viên khác trong hội đồng, trong đó có cả Tổng Giám đốc của một công ty bán phần mềm công cộng, cũng đồng ý với ý kiến của tôi, thậm chí còn bổ sung thêm chi tiết về những quan sát của tôi. Chúng tôi đã giúp đội ngũ lãnh đạo công ty này thoát khỏi tình trạng bối rối: Nếu những người này đang tìm kiếm vốn đầu tư tư nhân thì các nhà đầu tư tiềm năng sẽ đi đến cùng một kết luận như chúng tôi.

Khi thiết kế các mô hình kinh doanh, rất nhiều công ty thất bại trong việc cân nhắc xem cái giá của việc xác định và thu hút những khách hàng mới đắt như thế nào. Các kênh phân phối - cơ chế doanh nghiệp sử dụng để xác định và thu hút một khách hàng mới - cho tới nay chính là thành phần đòi hỏi nhiều chi phí nhất trong mô hình kinh doanh, tốn kém hơn cả việc cung cấp các giá trị. Công ty phần mềm trong ví dụ này đã không nhận ra được cách thu hút khách hàng, mà không phải dựa vào mô hình hiệu quả công việc cao và chi phí lao động thấp của người chủ doanh nghiệp. Đối với họ, điều đó giống như đang quay trở lại với bản thiết kế ban đầu. Họ sẽ chẳng bao giờ thu hút được nguồn vốn, trừ khi họ tạo ra một cơ chế ít đắt đỏ hơn để thu hút những khách hàng mới. Nếu không làm được như vậy, họ sẽ phải bán công ty cho một công ty khác lớn hơn, đã có kênh bán hàng cho các công ty nằm trong danh sách 1000 công ty phát triển nhất do tạp chí Fortune bình chọn và có thể thu được lợi nhuận bằng cách thêm sản phẩm của công ty này vào kho sản phẩm của mình.

Nói một cách khái quát hơn thì các công ty đang thử nghiệm mô hình kinh doanh để phát triển cần cân nhắc không chỉ là các nguồn doanh thu, mà còn phải tính đến các chi phí cần có để đạt được lượng doanh thu này. Một số loại chi phí độc lập với doanh thu, trong khi những loại chi phí khác lại tăng khi doanh thu tăng. Các cửa hàng bán lẻ của Công ty George’s Music đều phải gánh cùng loại chi phí như chi phí thuê cửa hàng, mua trang thiết bị, bảo hiểm, v.v… bất chấp doanh thu là bao nhiêu. Mặc khác, một số loại chi phí nhất định sẽ tăng lên khi công ty không còn dựa vào mô hình hiệu quả công việc cao, chi phí lao động thấp mà phát triển thành một công ty có thể hoạt động độc lập, không hoàn toàn dựa vào những đóng góp của người sáng lập và các thành viên nòng cốt. Ví dụ như trường hợp của Công ty First Standard Freight, các lực lượng thị trường được định hướng bởi những thay đổi mang tính điều chỉnh đã tạo nên sự cần thiết phải đầu tư vào một trang web phức tạp có khả năng kết nối doanh nghiệp với khách hàng thông qua hệ thống điện tử.

Các chi phí như vậy là hiển nhiên nếu chúng ta nhớ đến những điều một công ty sẽ thực sự phải làm khi nó mở rộng. Như chúng ta đã thấy ở chương 2 và chương 3, các công ty đang phát triển phải áp dụng các quy trình, hệ thống và đội ngũ quản lý chuyên nghiệp để cung cấp giá trị cho khách hàng tương ứng với từng nấc phát triển. Nếu công ty dự định phát triển vượt qua năng lực cá nhân của người chủ doanh nghiệp, thì công ty phải thành thạo những gì mà người chủ doanh nghiệp làm tốt. Nhưng việc này đòi hỏi phải có tiền. Trong trường hợp Công ty Phát triển phần mềm Infinity của Tom Lynch, việc mở thêm những văn phòng mới đồng nghĩa với việc phải đầu tư thêm vào cơ sở hạ tầng, không chỉ là thêm bất động sản mà còn phải bổ sung vào hệ thống nguồn nhân lực cần thiết, để tái tạo văn hóa doanh nghiệp về dịch vụ chăm sóc khách hàng vượt trội ra toàn hệ thống văn phòng. Theo lời Lynch: “Chúng tôi đã biết cách xử lý các kế hoạch y tế, các chi phiếu trả lương, v.v… ở hậu phương. Chúng tôi đã ghi lại những quy trình thích hợp, đặc biệt là những quy trình liên quan đến việc phát triển nhân viên. Nhưng việc mở rộng những hệ thống này đòi hỏi phải tiêu tốn tiền bạc. Nếu chúng tôi tiến lên để phát triển thì chúng tôi đang mạo hiểm mọi thứ. Nhưng để làm gì?”.

Đánh giá thực tế

Với tư cách là người chủ doanh nghiệp, bạn làm tốt những điều gì? Những nguồn lực nào là cần thiết để doanh nghiệp có thể làm tốt điều này? Liệu khoản doanh thu dự tính có bù đắp được khoản chi cho những nguồn lực đó không?

TRƯỜNG HỢP CỦA CÔNG TY DRIVECAM

Đôi khi việc phát triển một mô hình kinh doanh có thể đứng vững khi công ty mở rộng hơn có thể gây ra một sự xáo trộn đáng kể trong công ty. Để lấy ví dụ minh họa, chúng ta hãy cùng xem xét trường hợp của một công ty còn non trẻ nhưng đầy thú vị, Công ty DriveCam.

DriveCam bắt đầu khi một người chủ doanh nghiệp trẻ tuổi người Úc, vốn là dân kỹ thuật, bị ném một viên gạch vào cửa xe ô tô. Anh tức giận đến mức cuối tuần sau, anh đã phát minh ra một thiết bị quay phim gắn bên trong ô tô để giám sát các sự việc xảy ra khi lái xe. Thiết bị này có các máy quay hướng ra cả bên ngoài lẫn bên trong xe và nó được lập trình để chỉ lưu lại những hình ảnh video được chụp ngay lập tức trước và sau những sự kiện bất thường khi lái xe. Người chủ doanh nghiệp đã có một sản phẩm, bây giờ nhiệm vụ của anh là tìm kiếm thị trường. Vào tháng 1 năm 1998, công ty bắt đầu đi vào kinh doanh bằng cách bán hệ thống camera như một phương tiện để cho các khách hàng giám sát hành vi lái xe của con cái họ. Công ty đã thu hút được một số vốn ban đầu và một vài khách hàng, nhưng kết quả rất khiêm tốn. Tới năm 2004, một thời gian sau vụ khủng bố 11 tháng 9 đầy hỗn độn, công ty đã phát triển ổn định ở quy mô nhỏ nhưng thu được lợi nhuận lớn, khoảng 2 đến 3 triệu đô la doanh thu và số nhân viên ít hơn 20 người.

Năm đó, công ty tìm kiếm một Tổng Giám đốc mới và một thành viên trong ban lãnh đạo chợt nghĩ tới Bruce Moeller, một nhà quản lý doanh nghiệp giàu kinh nghiệm, đồng thời cũng là một chuyên gia về chỉnh đốn hành vi. Moeller đến thăm công ty và lập tức nhận ra rằng công ty này đang để lãng phí một lượng lớn tiền bạc. Thay vì tiếp thị camera như một loại sản phẩm, công ty sẽ có tiềm năng thu được một khoản doanh thu đáng kinh ngạc nếu tiếp thị camera như dịch vụ sửa đổi hành vi của thị trường dưới mô hình doanh thu mang tính định kỳ. Moeller nhận thấy rằng khách hàng mục tiêu không phải là những người sẽ chỉ mua sản phẩm một lần và sau đó không giao dịch với công ty nữa, mà là các doanh nghiệp có những đoàn xe lớn. Những doanh nghiệp này sẽ hợp tác với DriveCam trên cơ sở lâu dài, nhằm giảm rủi ro khi lái xe cho các nhân viên và nhờ vậy, tiết kiệm được từ 30 đến 90% tiền bảo hiểm và các chi phí trợ cấp cho người lao động.

Thay vì chỉ là một doanh nghiệp có mức doanh thu 2 đến 3 triệu đôla, Moeller thấy DriveCam có tiềm năng phát triển lên mức 1 tỷ đô la. Ban lãnh đạo công ty đồng ý với ông và quyết định thuê ông thực hiện mô hình mới. Mặc dù hiếm khi đến công ty, ông vẫn nhận ra thực tế là hội đồng bị chia rẽ làm hai nhóm: Một nhóm gồm những người sẵn sàng đầu tư tiền theo tầm nhìn của ông và một nhóm lại thấy không có lý do nào để mạo hiểm từ bỏ mô hình công ty hiện tại vì tuy nhỏ nhưng nó lại thu được lợi nhuận lớn.

Moeller nhanh chóng nhận thấy một động lực thúc đẩy khi đến thăm một trong những khách hàng tốt nhất của DriveCam, Công ty Xe buýt trường học Laidlaw. Ông phát hiện ra rằng họ đã xây dựng một khóa học về an toàn dựa trên chính những nguyên tắc điều chỉnh hành vi của Moeller. Họ đã sử dụng DriveCam như một thiết bị điều chỉnh hành vi mặc dù chính công ty này lại không biết điều đó. Moeller thuật lại: “Từ thời điểm ấy, một câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để xây dựng một mô hình như vậy trong chính DriveCam, làm thế nào để biến công ty này từ một công ty cung cấp sản phẩm thành một công ty cung cấp dịch vụ”.

Moeller tiếp tục phát triển một mô hình doanh thu có tính định kỳ bằng cách DriveCam sẽ liên tục lắp đặt và giám sát những thiết bị trong đoàn xe các công ty khách hàng, phân tích dữ liệu và làm các báo cáo dựa trên những hoạt động thường nhật. Phản ứng của các nhà đầu tư rất tích cực. Các công ty đầu tư vốn tư nhân đã đến, tham gia cuộc đấu giá trên cơ sở mô hình mới. Moeller đã tăng tiền vốn lên đến 18 triệu đô la trong khi ban đầu ông chỉ lên kế hoạch tăng được một vài triệu. Tuy nhiên, một số thành viên nhất định trong hội đồng vẫn không bị thuyết phục, đặc biệt là khi một phần số tiền này được sử dụng để tuyển về một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp cần thiết để thực hiện mô hình. Moeller kể lại: “Tôi phải đặt vấn đề tuyển thêm lên hàng đầu. Một số thành viên nhất định trong hội đồng không nhận thấy điều đó. Tôi cần vốn để hạn chế rủi ro cho ban điều hành mà tôi cần để phát triển công ty, chứ không chỉ để lo cho sự phát triển của công ty”.

Với nguồn vốn tư nhân được đầu tư vào, Moeller cuối cùng cũng có nguồn lực để đẩy lùi sự bảo thủ ra khỏi hội đồng. Đưa ra những lời đề nghị đặc biệt hấp dẫn đối với những nhà đầu tư “thiên thần”^*, Moeller có thể củng cố thêm sức mạnh và lái công ty theo hướng mà ông muốn.

^* Thuật ngữ dùng để chỉ những cá nhân giàu có, có khả năng cấp vốn thành lập cho một doanh nghiệp và thông thường để đổi lại, họ sẽ có quyền sở hữu một phần công ty. Các nhà đầu tư này thường tiến hành đầu tư bằng chính tiền của mình, khác với các nhà đầu tư mạo hiểm - những người quyên tiền hay kêu gọi người khác đóng góp để thành lập một quỹ đầu tư, có sự quản lý chuyên nghiệp - ND.

Tới một chừng mực nào đó, cách làm này đã đem đến thành công. Năm 2006, công ty đã lắp đặt thiết bị DriveCam cho 40.000 đoàn xe, khách hàng bao gồm các công ty taxi, dịch vụ xe buýt và các công ty vận tải khác. Công ty có 97 nhân viên và vẫn tiếp tục bổ sung 5 đến 10 nhân viên mỗi tháng. Doanh thu cũng phát triển mạnh, từ 15 triệu đô la năm 2005 lên đến 30 triệu đô la năm 2006, trong khi mức dự đoán ban đầu là 28 triệu đô la.

Moeller cũng chính là người đầu tiên thừa nhận rằng việc đưa DrvieCam đến những thay đổi về khuôn mẫu nửa chừng là rất khó khăn. Mặc dù vậy, giờ đây, với một mô hình vững chắc, một ban quản lý thích hợp và lượng tài chính cần thiết, công ty đã sẵn sàng hướng tới một sự phát triển cao hơn. Moeller nghĩ, những ngày tốt đẹp nhất của công ty vẫn đang ở phía trước.

VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI VỀ VẤN ĐỀ CHI PHÍ Ở CÁC NẤC CỐ ĐỊNH

Trường hợp của DriveCam chính là minh chứng cho tầm quan trọng của việc phát triển một mô hình có thể đứng vững nhằm hướng tới sự phát triển có lãi trong tương lai. Nhưng vẫn là chưa đủ nếu người chủ doanh nghiệp chỉ đơn giản xác định xem liệu công ty họ sẽ có lãi ở nấc phát triển cao hơn hay không. Họ còn phải thiết lập các nấc đó một cách chính xác khi công ty của mình trở nên có lãi hơn.

Như hình minh họa dưới đây, các chi phí mà một công ty phải chịu khi mở rộng không phải lúc nào cũng tương ứng với dòng doanh thu. Thay vào đó, những chi phí này nảy sinh trong cái mà tôi gọi là giai đoạn chuyển đổi ở “các nấc cố định”.

Một công ty phải đầu tư tiền của vào cơ sở hạ tầng trước khi có được doanh thu, xây dựng một đường ống đủ lớn để giải quyết lượng nhu cầu tương lai đã được dự đoán trước. Sau đó, những người chủ doanh nghiệp cũng cần phải biết họ muốn phát triển lớn đến đâu để có thể bù đắp cho sự đầu tư này. Nếu không, họ đang mạo hiểm đầu tư tiền của chỉ để đến một nơi mà những hoạt động kinh doanh của họ không thể biến thành lợi nhuận. Nếu công ty không phát triển đủ lớn để đưa doanh thu đến khu vực có lãi tiếp theo của biểu đồ, thì họ đang mạo hiểm làm mất đi ngay cả những gì họ đang có: khu vực không thể có lãi.

Tôi sẽ kể cho các bạn một câu chuyện mang tính cảnh báo, hãy cùng xem xét tình thế khó khăn của một người có các cửa hàng bán sandwich ở ga tàu điện ngầm, ông đến gặp tôi sau bài thuyết trình về Mảnh đất không người. Ông nói: “Doug, tôi đang ở trong Mảnh đất không người. Tôi có 3 cửa hàng ở các ga tàu điện ngầm và tôi đã kiếm được rất nhiều tiền nên tôi quyết định mở rộng. Bây giờ tôi có 8 cửa hàng và tôi hầu như chỉ hòa vốn”.

Tôi hỏi ông ta tại sao công ty ông lại có lãi ở quy mô 3 cửa hàng và ông nói rằng những chi phí ông phải trả lúc đó tương đối thấp vì ông đã tự mình làm rất nhiều việc. Khi một nhân viên gọi điện xin nghỉ ốm, ông tự thay vào vị trí đó. Ông tự thực hiện các công tác tuyển dụng, sa thải nhân viên và cá nhân ông lúc nào cũng có mặt để thu tiền từ các cửa hàng và mang nó đến ngân hàng. Tuy nhiên, với 8 cửa hàng, những nỗ lực cá nhân của ông không còn đủ để đáp ứng nữa. Ông nói: “Tôi phải xây dựng một cơ sở hạ tầng hoàn toàn mới. Tôi phải thiết lập một bộ phận nhân sự và một người giám sát để trông nom tiền bạc. Tất cả những thứ này đều rất đắt đỏ”.

Sau khi tiến hành một số tính toán, chúng tôi nhận thấy rằng nếu ông mở rộng ra thành 13 cửa hàng, doanh thu của công ty sẽ đủ để bù đắp cho những chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng mới. Nói cách khác, công ty của ông sẽ đạt đến khu vực có lãi của biểu đồ chi phí ở nấc cố định, thay vì chỉ lay lắt ở khu vực không có lãi. 

Khi hiểu ra điều này, người đàn ông này trở nên buồn bã trông thấy. Ông ấy nói: “Tôi thấy thất vọng đến mức tôi có thể thét lên được. Anh thấy đấy, tôi đã đến ngân hàng và được cấp vốn, lúc đó tôi có đủ tiền để mở rộng ra 13 hay 14 cửa hàng nhưng tôi đã không làm thế. Doug ạ, giá mà tôi biết điều này từ trước. Tôi đã có thể tự giúp mình tránh khỏi rất nhiều khó khăn. Cả công ty tôi có thể đã đi đúng hướng”.

ĐỨNG TRÊN ĐỈNH ĐƯỜNG CONG

Vậy, nếu bạn đã đưa ra một mô hình kinh tế có thể đứng vững để phát triển và biết được bạn phải phát triển lớn đến mức nào để có lãi. Bạn còn cần phải làm gì nữa để vượt qua được Mảnh đất không người?

Hai thứ. Đầu tiên, bạn phải giám sát các vấn đề tài chính để đảm bảo công ty của bạn đang hoạt động phù hợp với mô hình. Đó chính là lúc báo cáo thu nhập, bảng cân đối kế toán và các báo cáo hoạt động khác được sử dụng. Trong khi những công cụ kế toán lạc hậu như vậy không còn phù hợp để hướng dẫn các công ty vượt qua các vấn đề liên quan tới tài chính ở Mảnh đất không người, thì chúng vẫn là vô giá khi được sử dụng như la bàn cho phép bạn tìm ra vị trí của công ty tương ứng với mô hình nào ở bất kỳ thời điểm nào.

Khi tôi làm việc với tư cách là đồng Chủ tịch của Archibald Enterprises, tôi điều hành một tập đoàn cực kỳ phức tạp mà ở thời điểm đó bao gồm cả Nhà xuất bản Home and Land, nhà xuất bản được cấp phép buôn bán bất động sản lớn nhất nước Mỹ, Công ty Vista-Chrome, một trong những công ty chế bản và đồ họa lớn nhất, Công ty Printing House, một trong những nhà in lớn nhất hoạt động ở khu vực phía Đông Nam. Các công ty này của chúng tôi trải rộng ở hơn 300 khu vực, bao gồm một số cơ sở sản xuất lớn, mỗi cơ sở có tới hàng trăm nhân viên. Tuy nhiên, tôi sớm nhận ra động lực chính cho hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp là liệu có công việc gì bị ứ đọng bên trong những chiếc máy in và liệu máy in có đang liên tục hoạt động không.

Chế bản bao gồm tất cả những công việc mà bạn phải làm để đặt một bản kẽm lên máy in và chạy ra hàng loạt bản in. Chúng tôi nhận ra rằng nếu các máy in liên tục hoạt động thì có nghĩa là chúng tôi đang in ra tiền. Nếu các máy in phải ngừng lại để chờ hoàn tất công tác chế bản thì có nghĩa là công ty đang lâm vào tình trạng khó khăn.

Ngày ấy, các quy trình chế bản có mức độ. Là một thiên tài trong lĩnh vực sản xuất, Del Archibald đã thiết kế ra một chuỗi các quy trình giúp mở rộng mạnh mẽ năng lực và giảm thiểu thời gian chế bản. Những lợi thế về chi phí nhờ đổi mới trong công tác chế bản độc đáo của công ty đã giúp chúng tôi in được những bản in màu với chi phí thấp hơn so với bất kỳ công ty nào trên thế giới. Lợi thế về tiết kiệm chi phí lớn và giảm thời gian in ấn đã trở thành giá trị và lợi thế cạnh tranh lớn, cơ bản và ổn định của chúng tôi. Việc hiểu được băng thông chế bản và những hiệu ứng của hoạt động chế bản đã tạo cho chúng tôi một ưu điểm lớn trong quản lý mô hình kinh tế của doanh nghiệp. Nó rất đơn giản: Chúng tôi phải đảm bảo cho các máy in liên tục hoạt động. Đến mức nào đấy thì chúng tạo ra báo cáo đánh giá giá trị hoạt động, đó là lý do tại sao chúng tôi luôn nhận được những báo cáo hằng ngày và hàng tuần về tình trạng hoạt động của các máy in trong công ty.

Các báo cáo hoạt động rất quan trọng, chúng có vai trò như các công cụ cho bạn biết mình đang ở đâu trên con đường phát triển. Khi một công ty đang ở trong Mảnh đất không người, nó chuyển đổi nhanh chóng từ mô hình kinh tế này sang mô hình kinh tế khác và kết quả là nó không đủ để giúp bạn hiểu bức tranh lớn về hoạt động tài chính. Bạn cần những báo cáo liên tục. Nó sẽ cho bạn cảm giác kiểm soát khi mô hình “hiệu quả công việc cao và chi phí lao động thấp” bắt đầu sụp đổ. Các biện pháp hiệu quả sẽ cho phép bạn tái thiết lập lại các đánh giá thông qua hệ thống. Dữ liệu sẽ được nhập vào các tính toán tài chính mà bạn thường nhẩm tính trong đầu khi công ty còn ở quy mô nhỏ hơn.

Đánh giá thực tế

Tôi có một loạt các báo cáo hoạt động có thể giúp tôi dự đoán chính xác lãi thực của mình vào cuối mỗi tháng không?

Điều cuối cùng mà người chủ doanh nghiệp cần thực hiện để đưa công ty thoát ra khỏi Mảnh đất không người, khi đã có một mô hình chắc chắn và biết được vị trí của khu vực có lãi tiếp theo trên bản đồ, chỉ đơn giản là tự tôi luyện bản thân và kiên trì theo đuổi con đường đã chọn.

Về mặt tài chính, vượt qua Mảnh đất không người không có gì khác so với một cuộc hành trình bắt buộc phải vượt qua một khu vực địa lý nguy hiểm. Trong giai đoạn chuyển đổi, công ty bạn có thể thua lỗ về mặt tiền bạc, đặc biệt nếu bạn đầu tư rất nhiều chi phí ở các nấc cố định vào cơ sở hạ tầng. Nhưng bạn vẫn phải thực hiện điều đó, phải tin tưởng rằng mô hình kinh tế này cuối cùng sẽ đưa bạn đến khu vực có lãi tiếp theo khi phát triển. Và điều đó hướng đến một trong những lợi ích quan trọng nhất của việc tạo ra viễn cảnh tương lai dựa trên mô hình kinh doanh của công ty: Nhờ những suy nghĩ trong công việc mà bạn đã làm, giờ đây bạn đã có thể tự tin tiến lên phía trước và tiếp tục giữ vững đà phát triển, ngay cả khi công ty bạn bị thua lỗ trong một thời gian ngắn.

Khi chuyển đổi sang một mô hình mới, bạn phải kiên trì tới cùng

Để cổ vũ tinh thần cho bạn, tôi sẽ kết thúc chương này bằng một câu chuyện về việc làm thế nào để tin tưởng vào một mô hình có thể mang lại thành công. Trong suốt những năm giữa của thập niên 90, Cameron Garrison đã phát triển một chương trình phát thanh, trong đó ông thông báo rằng có một số lượng lớn nhà hàng đang vi phạm các quy định về an toàn thực phẩm dựa trên những dữ liệu của sở y tế địa phương. Chương trình này đã thu hút được rất nhiều sự chú ý của khán giả, điều này đã khiến Garrison nhận ra rằng công chúng đang cực kỳ thiếu thông tin và không được đáp ứng nhu cầu về những thông tin dạng này. Năm 1999, Garrison bắt đầu xây dựng một bản tin và một trang web đi kèm, trong đó in nguyên văn các báo cáo điều tra y tế đối với ba thành phố ở phía bắc bang Carolina. Mặc dù ông sớm thu hút được 30.000 người đăng ký nhận bản tin chỉ tính riêng trong thành phố Charlotte nhưng ông vẫn không cảm thấy hài lòng. Ông phát hiện ra rằng công ty của ông vừa tập trung vào vốn, lại vừa tập trung vào lao động. Và ông sẽ không thể phát triển lên mức cao hơn nếu không đảm bảo được tiền vốn đầu tư từ 20 triệu đến 30 triệu đô la. Thêm vào đó, ông cũng nhận ra rằng việc số hóa các báo cáo của Chính phủ sắp tới sẽ cho phép các công dân tiếp cận được với các dữ liệu của Sở Y tế, do đó dịch vụ mà ông cung cấp sẽ trở nên lỗi thời.

Năm 2001, Garrison đã trở nên thông suốt: Nếu sắp tới Chính phủ số hóa các báo cáo của mình thì ông cũng phải thực hiện một phần hành động đó, ít nhất là ở những nơi người dân còn quan tâm tới các Sở Y tế. Ông trở lại Sở Y tế ở Charlotte và giới thiệu phần mềm nội bộ mà công ty ông đã phát triển để theo dõi những báo cáo điều tra y tế mà họ thực hiện. Liệu Sở Y tế có quan tâm tới việc mua một phiên bản đã sửa đổi của phần mềm này không? Họ đã quá đỗi ngạc nhiên. Vì vậy Garrison lái xe tới Los Angeles và New Mexico để xem liệu các Sở Y tế ở đó có phản ứng tương tự không. Họ cũng phản ứng y hệt, thế là một doanh nghiệp mới ra đời. Nhưng có một rắc rối nảy sinh. Trước khi có thể kí bất kỳ hợp đồng nào, Garrison sẽ không chỉ phải chỉnh sửa phần mềm của mình để biến nó thành một sản phẩm có thể đứng vững trên thị trường, mà ông còn phải hủy bỏ hoàn toàn công việc xuất bản vì các khách hàng thuộc Chính phủ sẽ không bao giờ thuê ông nếu họ biết rằng ông chỉ đang cố xuất bản những thông tin của họ.

Tại thời điểm này, doanh thu của Công ty Garrison Enterprises là vài triệu đô la. Bị thuyết phục rằng hiện nay ông đã có một mô hình có thể tiếp tục phát triển trong một thời gian dài, Garrison quyết định vào cuộc và ngay lập tức chuyển đổi công ty từ mô hình công ty xuất bản sang mô hình công ty phần mềm. Tiền trở nên khan hiếm. Sáu tháng liền, cho dù những người thiết kế phần mềm mới mà Garrison tuyển đang tinh chỉnh sản phẩm và Garrison đã giành được những khách hàng đầu tiên thì doanh thu của công ty vẫn chỉ là con số không. Để tiết kiệm tiền, Garrison buộc phải thu nhỏ quy mô. Garrison nhớ lại: “Điều đó thật đau đớn. Tôi đã phải để 12 người ra đi trong một ngày mà hoàn toàn không phải do lỗi của họ”. Điều khó khăn không kém là nhiệm vụ phải đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước mà không hề hy vọng sẽ có doanh thu ngay lập tức. “Tôi phải từ bỏ một công ty đang làm ăn rất tốt trước mắt để bắt đầu xây dựng một công ty khác. Cho tới nay, tôi vẫn không biết chúng tôi đã làm như thế nào. Tất cả thẻ tín dụng của tôi đều hết hạn. Tôi phải lái xe đi khắp nơi và đã lái 250.000 dặm trong vòng 1 năm. Điều đó thật điên rồ”.

Nhưng Garrison vẫn rất kiên trì. Tháng 3 năm 2002, ông giành được khách hàng đầu tiên và vài tháng sau, ông đã có doanh thu nhờ sản phẩm mới của mình. Garrison nhớ lại: Chúng tôi vẫn xây dựng sản phẩm khi bán nó. Tôi sẽ gọi về từ thực địa và nói rằng: “Chúng ta cần bốn tính năng này vì khách hàng muốn có chúng và tôi đã đồng ý. Chúng tôi đã tạo ra một sản phẩm có thể ‘bắt mạch’ thị trường”.

Tới năm 2006, công ty đã phát triển và ổn định với 600 khách hàng trên khắp cả nước và đạt doanh thu 3 triệu đô la. Garrison nói: “Bây giờ việc trở nên nhanh nhạy khó khăn hơn trước nhiều. Chúng tôi đang lèo lái một công ty 30 người và có quá nhiều các mối làm ăn và quá nhiều khách hàng để làm hài lòng”. Khi nhìn lại giai đoạn chuyển đổi kéo dài 6 tháng, Garrison cho rằng khó khăn lớn nhất mà ông phải đương đầu chính là sự không chắc chắn. “Điều tồi tệ nhất là khi tôi đến văn phòng của một khách hàng và họ nói: ‘Chúng tôi rất thích những gì các anh đang làm nhưng chúng tôi sẽ đợi 1 năm xem các anh làm việc như thế nào’. Không ai muốn là người đầu tiên tham gia và tôi không biết là liệu chúng tôi có làm được hay không”. Nhưng công ty đã làm được điều đó, một điều mà đến tận ngày nay vẫn khiến Garrison cảm thấy ngạc nhiên. “Vào thời điểm này, tôi không nghĩ là tôi có đủ can đảm để đóng cửa một công ty và bắt đầu xây dựng một công ty khác. Tôi đã mất dần cái phong cách ưa mạo hiểm và hành động vội vã, thiếu suy xét. Nhưng, quỷ thần ạ, tôi đã làm điều đó. Garrison Enterprise chính là một minh chứng sống cho việc một sự thay đổi về mô hình là hoàn toàn có thể thực hiện được.”

ĐIỂM TẠM NGỪNG CỦA CHỮ M - MÔ HÌNH

Các vấn đề xoay quanh mô hình kinh tế của một công ty lại một lần nữa làm nảy sinh câu hỏi là liệu bạn, với tư cách là lãnh đạo của một công ty phát triển, có nên tiếp tục phát triển doanh nghiệp của mình không. Liệu công ty bạn có khả năng đứng vững ở quy mô ngày càng lớn hay liệu bạn có nguy cơ tự đẩy công ty của mình đến bờ vực phá sản? Liệu những thành quả của sự phát triển có đáng để mạo hiểm đầu tư vào cơ sở hạ tầng trước mắt không? Lại một lần nữa, điều quan trọng là phải bước ra khỏi những hoạt động thường ngày và tìm đến một vị trí cao hơn. Hãy nghĩ về doanh nghiệp của bạn theo một phạm trù rộng hơn: Nếu coi công ty bạn là một cỗ máy làm ra tiền và tạo ra giá trị, thì hiện giờ nó đang hoạt động như thế nào? Nó sẽ hoạt động như thế nào khi phát triển lên? Nếu bạn không thể bắt kịp một mô hình cho phép tạo ra lợi nhuận ở quy mô lớn hơn, thì sự phát triển thực sự không dành cho bạn. Có lẽ số phận của bạn là dẫn dắt một công ty nhỏ, ổn định với lợi nhuận cao, dựa trên những khả năng độc đáo của riêng mình. Nếu như vậy, bạn cũng không có gì phải xấu hổ với điều đó cả.

Câu hỏi cho điểm tạm ngừng Mô hình

Thay vì đưa ra một loạt các câu hỏi, tôi sẽ chỉ nêu ra một câu hỏi duy nhất được thiết kế để giúp bạn giành lại sự kiểm soát về tài chính. Như chúng ta đã thấy ở chương này, việc đánh giá xem công ty phù hợp với mô hình của nó đến mức nào liên quan tới việc xác định những động lực hoạt động cơ bản, mà dựa vào đó, bạn có thể dự đoán được doanh thu, chi phí và lợi nhuận. Với những hiểu biết này, hãy đặt câu hỏi sau với nhân viên tài chính của bạn:

1. Anh có thể tạo ra loại báo cáo hoạt động nào cho phép tôi dự đoán với độ sai lệch trên dưới 10% về thu nhập ròng của công ty trước khi lập các báo cáo tài chính cuối tháng không?

Những nhân viên tài chính và điều hành của bạn sẽ cần có thời gian để giải đáp thách thức này. Hầu hết những chú linh dương Gazen đều thiếu khả năng nắm bắt những hoạt động tài chính, bạn đang yêu cầu họ nghiên cứu sâu về bản chất của những yếu tố thúc đẩy hoạt động của công ty và đề nghị họ cung cấp cho bạn những dữ liệu chính xác và kịp thời. Hãy nhấn mạnh thời gian cần thiết của nó cho nhân viên của bạn, bằng cách khẳng định dự án này có mức độ ưu tiên cao hơn so với việc lập ra các báo cáo tài chính vào ngày mùng 10 của tháng tiếp theo. Hãy tổ chức một cuộc thi về vấn đề này và nói với nhân viên của mình rằng bạn sẽ phụ cấp cho họ bữa trưa trong tất cả những tháng họ giúp bạn dự đoán được thu nhập ròng của công ty với độ sai lệch khoảng 10% vào ngày cuối cùng của tháng.

Bạn không thể điều hành công ty bằng cách nhìn lại chuyện gì đã xảy ra. Vì lý do này, các báo cáo tài chính hằng tháng bạn nhận được chỉ nên được sử dụng để khẳng định lại những hiểu biết vốn có rằng công ty đang hoạt động phù hợp với mô hình của nó. Đội ngũ nhân viên tài chính của bạn sẽ cần làm đi làm lại nhiều lần để thực hiện đúng, nhưng việc tạo ra bản báo cáo hoạt động có thể đứng vững được là cách duy nhất để bạn giành lại sự kiểm soát về mặt tài chính và duy trì sự tin tưởng vào mô hình kinh doanh của mình.

Như chúng ta đã thấy trong chương này, sự phát triển là một vấn đề đòi hỏi sự khéo léo. Các công ty cần đầu tư vốn để xây dựng một cơ sở hạ tầng có trị số ốc-tan cao và khối lượng lớn trước khi thu được doanh thu. Nhưng nguồn vốn này đến từ đâu? Làm thế nào để công ty tìm được các nguồn lực kinh tế họ cần nhằm tự đưa mình ra khỏi Mảnh đất không người? Câu hỏi này sẽ đưa chúng ta tới chủ đề của chương tiếp theo, chữ T - Tiền bạc.