H
ầu hết các công ty bước vào Mảnh đất không người khi không đủ vốn để vượt qua nó. “Thiếu vốn” được coi là nguyên nhân khiến họ thất bại. Tuy nhiên, trên thực tế, thiếu vốn không phải là nguyên nhân mà chỉ là một dấu hiệu báo trước của những khó khăn sắp xảy ra. Nguyên nhân thực sự là công ty không có khả năng huy động vốn, vì nó bị coi là đang ở trong tình trạng rủi ro cao. Để huy động vốn, các doanh nghiệp phải tập trung làm giảm những rủi ro thực sự và những rủi ro có thể nhận thấy được bằng cách giải quyết các vấn đề theo những phương pháp được mô tả trong các chương trước. Tuy nhiên, ngay cả khi có các phương pháp phù hợp thì việc vượt qua giai đoạn chuyển đổi, thì mọi việc vẫn rất khó khăn do những rào cản về mặt pháp lý tồn tại trong thị trường vốn. Hãy bình tĩnh, nếu không mọi việc sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát.
SỬ DỤNG TIỀN THEO KẾ HOẠCH
Năm 1998, Assurance medical, một công ty có trụ sở tại Dallas đang phát triển rất mạnh và có những khách hàng lớn như Frito-Lay và Southwest Airlines. Tuy nhiên, công ty phải đối mặt với một thách thức. Nếu muốn giành được khách hàng mới là Công ty AT&T và các công ty lớn khác thì cần phải xây dựng được một trung tâm chăm sóc khách hàng, tuyển thêm nhân viên và thực hiện khá nhiều thay đổi cơ cấu. Nhưng việc này đòi hỏi phải sẵn có một lượng tiền mặt từ 2 đến 3 triệu đô la.
Người sáng lập công ty, ông Harden Wiedemann, đã rất lạc quan. Ông tiếp cận những nhà đầu tư cho giai đoạn đầu và các nhà đầu tư vốn mạo hiểm, hào hứng nói với họ về hoạt động kinh doanh đầy hứa hẹn và đề nghị họ thực hiện một số hoạt động đầu tư. Thật đáng ngạc nhiên, tất cả mọi người đều từ chối. Vấn đề không nằm ở kế hoạch kinh doanh của Harden Wiedemann, mà ở số tiền họ cần, từ 2 đến 3 triệu đô la. Số tiền này quá lớn đối với các nhà đầu tư cho giai đoạn đầu và các nhà đầu tư ươm tạo doanh nghiệp, nhưng lại quá nhỏ đối với các nhà đầu tư mạo hiểm.
Khi tình trạng này kéo dài trong nhiều tháng, việc kinh doanh và bản thân Harden Wiedemann phải chịu sự căng thẳng ngày càng cao. Ông nói: “Chúng tôi đã rất cố gắng. Thật đáng tiếc, tôi đã lãng phí mất một năm. Vấn đề là ở việc huy động vốn đã khiến tôi sao nhãng việc điều hành các hoạt động kinh doanh. Dịch vụ khách hàng là lý do chúng tôi giành được các công ty đó, nhưng chất lượng bắt đầu đi xuống khi tôi không thể dành thời gian cho nó nữa”.
Khi mọi thay đổi đều thất bại, Wiedemann quyết định chuyển hướng và chuyển đổi hoạt động của Assurance Medical cung cấp các dịch vụ ứng dụng trên web, thay vì một nhà cung cấp các dịch vụ thuê ngoài. Ông nói: “Thực tế, chúng tôi đã nhận được lời cam kết từ phía một nhóm các nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu sự chuyển đổi có kết quả, chúng tôi sẽ sáp nhập với 2 công ty khác và được cấp 5 triệu đô la. Nhưng khi thị trường thương mại điện tử bắt đầu được khai thác tốt, các nhà đầu tư mạo hiểm rút vốn”.
Tháng 1 năm 2001, Wiedemann buộc phải bán Assurance Medical cho Tập đoàn First Hospital tại Norfolk, Virginia. Sự chuyển giao này khiến 20 nhân viên mất việc nhưng hơn thế nữa, Assurance Medical đã mất đi cơ hội tuyển thêm nhân viên và tiếp tục phát triển. Wiedemann nói: “Lẽ ra chúng tôi có thể mở rộng quy mô từ 50 đến 100 nhân viên và doanh số bán hàng đạt 20 tỷ đô la, nếu chúng tôi có thể nhận được một khoản vay tạm thời”. Ông lắc đầu: “Không phải công ty không thể kinh doanh tiếp. Vấn đề là chúng tôi có quá nhiều đối tác cần phục vụ so với nguồn lực có sẵn.
Chúng tôi có nhiều hợp đồng và yêu cầu về dịch vụ hơn khả năng quay vòng dòng tiền hiện có”.
Thiếu vốn trong thời gian ngắn là một trong những vấn đề tồi tệ và dễ làm nản lòng nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong Mảnh đất không người. Tình trạng này thường xảy ra khi doanh nghiệp chuẩn bị cho việc phát triển vượt qua Mảnh đất không người, người lãnh đạo doanh nghiệp ở vào tình thế của người chơi bài poker đang nắm giữ những quân bài mạnh nhất nhưng lại không còn thẻ để đặt. Tuy nhiên, chúng ta không bàn về poker ở đây. Thiếu vốn là rất đáng lo ngại, nó có thể làm sụp đổ một doanh nghiệp vững mạnh. Những người chủ doanh nghiệp ở vị trí của Wiedemann có rất ít sự lựa chọn, hoặc bán doanh nghiệp hoặc rút lui khỏi kế hoạch phát triển vì tại thời điểm này của doanh nghiệp, thất bại về tài chính đồng nghĩa với việc thừa nhận thất bại của cá nhân, thậm chí bị phá sản.
QUAN NIỆM SAI LẦM VỀ DÒNG TIỀN
Tại sao các công ty phát triển mạnh lại vướng phải rắc rồi về tiền bạc? Thật không may, phần lớn nguyên nhân là do sự nhầm lẫn về mặt tài chính. Những lãnh đạo của các công ty tăng trưởng mạnh thường ước lượng số vốn thấp hơn số vốn công ty họ cần để vượt qua Mảnh đất không người. Họ không đảm bảo được nguồn lực tài chính cần thiết, dẫn đến việc công ty thiếu nguồn lực ngay tại thời điểm những người chủ doanh nghiệp bắt đầu phải giải quyết các vấn đề khác liên quan đến sự phát triển đột phá.
Điều mà hầu hết những người chủ doanh nghiệp không nhận ra là bản thân sự phát triển đã tạo ra nhu cầu về vốn. Như chúng ta đã nghiên cứu trong chương trước, hiện tượng chi phí ở các bước cố định đồng nghĩa với việc một doanh nghiệp phát triển đòi hỏi phải có nguồn vốn trước khi đạt được doanh thu. Tuy nhiên, các nhu cầu tài chính cho sự phát triển đòi hỏi nhiều hơn thế. Thậm chí, dù cho hoạt động kinh doanh vẫn đang mang lại lợi nhuận thì sự phát triển vẫn đòi hỏi các giải pháp về vốn vì nó đã ngốn hết dòng tiền.
Bây giờ, hãy ngừng lại một chút. Có phải tôi đã nói đúng chưa nhỉ? Liệu một công ty có thể vẫn thu về lợi nhuận nhưng đồng thời vẫn gặp những vấn đề về đồng tiền?
Hãy quan sát, bạn có thể thấy rất nhiều doanh nghiệp phát triển mạnh thu được nhiều lợi nhuận nhưng lại không có sẵn tiền mặt. Tệ hơn nữa là họ chi nhiều tiền hơn thu tiền về. Một chuyên gia về các doanh nghiệp phát triển mạnh đã nhận xét rằng: “Có lẽ điều khác thường làm nên sự thành công, những điều mà chúng ta vẫn ca ngợi ở các công ty non trẻ, nhưng tình huống này lại tạo nên nhu cầu cấp thiết về tiền mặt từ rất sớm mà một số công ty không thể vượt qua, nhưng đó là sự thật”.19
Hãy xem một trường hợp đơn giản, một công ty nhập khẩu rượu nhập một lô hàng trị giá 100.000 đô la của một công ty rượu nho tại Pháp. Họ phải thanh toán trước bằng tiền mặt, kiểm kê hàng hóa tồn kho và giao hàng đến một khách hàng bán lẻ ở Mỹ. Vị khách hàng này chấp nhận thanh toán trong vòng 60 ngày. Trong giai đoạn ngắn đó, công ty nhập khẩu rượu sẽ thể hiện giá trị tổng lợi nhuận trên các văn bản tài chính thông qua việc đã chuyển hàng tới khách hàng, tuy nhiên trên thực tế, họ vẫn chưa nhận được khoản tiền trị giá 100.000 đô la. Bây giờ, hãy tưởng tượng, chúng ta đang nói đến khoản giá trị 200.000 đô la đối với mặt hàng rượu, trong trường hợp này, công ty thiếu một lượng vốn là 200.000 đô la. Bạn sẽ nhận thấy vấn đề: Đơn đặt hàng của công ty càng tăng, công ty càng thu được nhiều lợi nhuận nhưng giá trị dòng tiền lại càng giảm.20
Cách đây vài năm, tôi có gặp các nhà kinh tế học cao cấp ở Cục Dữ trữ Liên bang để bàn về vấn đề kinh tế vi mô của các công ty trong Mảnh đất không người, ngay cả họ thậm chí còn không hiểu rằng các công ty chỉ có thể làm ra tiền khi mà chi phí lớn hơn thu nhập. Tôi không bao giờ quên cái cảm giác ngồi cùng họ ở bên ngoài căn phòng mà họ đã thiết lập mức lãi suất quốc gia, nghiên cứu tài khoản chữ T, một trong những công cụ kế toán cơ bản nhất và cố hết sức để giúp họ hiểu được vấn đề.
Theo như biểu đồ trên, khi các doanh nghiệp đạt đến một ngưỡng nhất định nào đó, chúng sẽ phát triển nhanh hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng đòi hỏi nhiều tiền mặt hơn. Hãy suy nghĩ theo hướng này: “Thu nhập ròng” trên các báo cáo hạch toán tài chính dự báo dòng tiền xấp xỉ với lượng tiền cuối cùng mà hoạt động kinh doanh của bạn sẽ tạo ra. Nếu hoạt động kinh doanh của bạn không phát triển, tạo ra 1 triệu đô la trong năm thì mọi thứ không có gì thay đổi cả, tổng tiền mặt cuối năm của công ty sẽ là 1 triệu đô la. Nhưng nếu bạn để hoạt động kinh doanh phát triển quá nhanh theo đường cong, khoản giá trị 1 triệu đô la được thể hiện bằng hàng hóa trong kho, khoản thu, thậm chí là cơ sở hạ tầng - nói cách khác, là các tài sản không ở dạng tiền mặt. Lượng tiền mặt sẽ khớp với bảng cân đối kế toán, chỉ khi hoạt động kinh doanh diễn ra chậm hơn*.
* Tôi biết rằng đối với các kế toán viên, đây thực sự là một vấn đề rất đỗi đơn giản, nhưng tôi nghĩ tôi vẫn nên làm rõ điểm này.
Mục đích của tôi ở đây không phải để bạn tự trừng phạt bản thân khi không giải quyết được vấn đề kinh tế vi mô của công ty, mà để nhắc nhở bạn về một vấn đề quan trọng mà công ty đang phải đối mặt. Do tốc độ của sự thay đổi, lãnh đạo của các công ty Gazen thường mất khả năng, không phán đoán đủ nhu cầu tiền mặt trước mắt để cung cấp cho hoạt động tài chính của mình. Nếu dùng thêm phép ẩn dụ về việc lái xe, có thể nói rằng nếu chủ doanh nghiệp không biết đọc chỉ số báo nhiên liệu thì kết quả là họ sẽ thường xuyên chạy trong tình trạng không có nhiên liệu. Rồi họ trở nên tuyệt vọng hơn. Và đưa ra những quyết định thiếu sáng suốt về khách hàng, các nhà đầu tư cũng như các đối tác. Cảm nhận về độ lớn của cơ hội, cũng như hậu quả của sự thất bại tiềm tàng, đôi khi làm họ đánh mất sự chính trực của mình. Đây thực sự là thời điểm dễ bị tổn thương nhất.
MỘT VẤN ĐỀ LỚN HƠN: SỰ THIẾU HỤT VỐN
Tuy nhiên, trong ví dụ của Assurance Medical, những định nghĩa sai lầm về tiền chưa thực sự là vấn đề lớn. Harden Wiedemann biết ông cần vốn và thậm chí ông biết mình cần bao nhiêu. Điều ông không biết là nơi ông có thể huy động được số vốn đó.
Ông không đơn độc. Floyd Kvamme, đồng Chủ tịch Hội đồng các nhà tư vấn khoa học và công nghệ, đã nhận xét rằng: “Vấn đề ưu tiên hàng đầu cho các công ty phát triển nhanh đã, đang và luôn luôn là tiếp cận vốn đầy đủ và hiệu quả cao”.21
Để có vốn cho giai đoạn khởi đầu của doanh nghiệp, rất nhiều người chủ doanh nghiệp chỉ dựa vào tín dụng cá nhân để huy động vốn. Họ thế chấp nhà cửa, vay mượn tiền bạn bè, người thân trong gia đình và đổ các khoản nợ vào thẻ tín dụng của mình. Đến một thời điểm nhất định nào đó, hoạt động kinh doanh của họ cần nhiều vốn hơn khả năng chi trả của cá nhân người chủ doanh nghiệp. Các nhà cho vay đưa ra các quyết định tín dụng chủ yếu dựa trên giá trị của hoạt động kinh doanh, thay vì dựa trên khoản tín dụng của cá nhân người chủ doanh nghiệp. Thật không may, mô hình kinh tế của ngân hàng và các doanh nghiệp cấp vốn tư nhân luôn khiến việc cấp vốn cho các doanh nghiệp này gặp nhiều khó khăn, vì lý do pháp lý và các thủ tục hành chính khác.
Những nhà kinh tế và các nhà hoạch định chính sách bắt đầu nhận ra rằng hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh ở Mỹ đang gặp phải những bất lợi rõ rệt khi muốn huy động vốn. Trong bức thư gửi cho nhà quản trị cấp cao của Bộ Tài chính, tôi đã trình bày kết quả cuộc phỏng vấn của công ty tôi với ban quản lý cấp cao của các công ty có điều tiết và không điều tiết thể chế tài chính. Theo một nhà cho vay không kiểm soát theo tài sản, việc xử lý một khoản nợ sẽ kéo theo chi phí trong ba lĩnh vực: việc thu hồi nợ (chi phí cấp cho những nhân viên đòi nợ nhiều kinh nghiệm hoặc người sáng lập), giám sát tài sản (vay và báo cáo khối lượng công việc) và chi phí điều chỉnh rủi ro nguồn vốn đối với người cho vay. Dựa trên phân tích về các chi phí này, người cho vay quyết định rằng họ không thể thu được lợi nhuận khi cung cấp vốn cho một công ty với tài sản thế chấp dưới 1 triệu đô la và mức lãi suất dưới 25%. Hạn mức này được khẳng định trong một cuộc phỏng vấn của chúng tôi với nhà điều hành cấp cao của một công ty chủ quản ngân hàng cộng đồng địa phương. Một ngân hàng thương mại lớn khi được phỏng vấn đã tiết lộ với chúng tôi rằng mức cho vay tối thiểu một nhân viên tín dụng của họ có thể thực hiện là 5 triệu đô la.
Có rất nhiều nguồn để cấp vốn cho các dự án thành lập công ty tại nước Mỹ và có nhiều công ty cấp vốn tư nhân cấp cho các công ty đã được thành lập có nhu cầu vốn ở mức 5 triệu đô la, 10 triệu đô la hoặc nhiều hơn để vượt qua giai đoạn chuyển đổi. Song phạm vi của nhu cầu vốn từ 250.000 đô la đến 5 triệu đô la lại không được thị trường vốn cung cấp*. Trên thực tế, theo báo cáo dữ liệu kinh tế vĩ mô mà Ban quản lý các doanh nghiệp nhỏ về Quỹ cho vay, các doanh nghiệp nhỏ của Mỹ khẳng định rằng số trường hợp vay từ 250.000 đô la đến 1 triệu đô la đang sụt giảm mạnh (xem bảng dưới đây).
* Có rất nhiều sự đánh giá khác nhau của các chuyên gia về con số hạn định chính xác của mỗi mức độ. Tiến sĩ David Sampson, Trợ lý Bộ trưởng Bộ Thương mại phát triển kinh tế đã đặt vấn đề này vào khoảng giữa giữa 50.000 đô la và 2 triệu đô la. Ông cho biết: “Đầu tư vào mức này thường thất bại bởi những thiếu sót vẫn đang hiện hữu của thị trường vốn”. (David A. Sampson, Trợ lý Bộ trưởng Bộ Thương mại phát triển kinh tế, Bộ Thương Mại, giải thưởng “Lãnh đạo các công ty đang phát triển” của Ngân hàng liên bang, thành phố Kansas, tại Hội nghị chính sách phát triển nông thôn được tổ chức hằng năm lần thứ tư vào ngày 28 tháng 4 năm 2008). (TG)
Số và lượng đô la của các khoản nợ ngân hàng của các công ty nhỏ tháng 6 năm 2000
Theo phân tích của bảng số liệu này, các khoản nợ kinh doanh từ 250.000 đến 1 triệu đô la chỉ chiếm 5,6% trong tổng số 11,6 triệu các khoản vay ngân hàng của các doanh nghiệp nhỏ nổi bật trong tháng 6 năm 2000. Thêm vào đó, nó dường như cũng thể hiện rằng: một lượng lớn các khoản vay trong hạn mức này đang gần chạm mức đáy, ở mức các tài sản cá nhân có thể được coi là một hình thức bảo đảm cho khoản vay (ví dụ, một ngân hàng được phỏng vấn đã sử dụng tiêu chuẩn thẻ tín dụng cá nhân cho tất cả các công ty nhỏ vay khoản tiền lên đến 500.000 đô la). Báo cáo SBA đã chỉ ra rằng “vì (giá trị) các khoản vay lớn (trên 1 triệu đô la) đang tăng rất nhanh nên mối quan tâm hiện nay là: các công ty nhỏ có thể không nhận được đủ nguồn tín dụng họ cần để kịp tăng trưởng theo quy mô của nền kinh tế”.
Do thiếu hụt vốn, chủ doanh nghiệp như Wiedemann không gặp may, dù công ty của họ có tiềm năng phát triển. Đây là một điều đáng xấu hổ đối với cả cá nhân người chủ doanh nghiệp nói riêng và nền kinh tế nói chung. Các chi phí quá lớn. Hằng năm, một vài công ty có tính đổi mới và năng động nhất nước Mỹ bị cản trở một cách không cần thiết do thiếu vốn. Hai sự kiện dưới đây sẽ minh họa phạm vi và bản chất của vấn đề này.22
TRƯỜNG HỢP CỦA CÔNG TY DOCUSOURCE
Nếu việc huy động vốn không phải là vấn đề thì Les Walker, Giám đốc Điều hành của DocuSource, đã có thể xây dựng được tổ chức bán hàng của ông và tích cực tìm kiếm các giao dịch bán hàng trên toàn miền Nam California, chứ không chỉ ở Los Angeles và hạt Orange. “Lẽ ra chúng tôi đã có thể đặt các chi nhánh bán hàng tại các địa điểm họp chợ mới, ký hợp đồng với nhiều khách hàng hơn, tuyển thêm nhiều nhân viên kỹ thuật và dịch vụ, đồng thời bổ sung thêm sự hỗ trợ về mặt quản lý”, ông Walker giải thích vào năm 2001. Thay vào đó, DocuSource đã phải cắt giảm nhân công từ hơn 100 xuống còn 70 nhân viên, chủ yếu tập trung vào thị trường Los Angeles và hạt Orange - và thậm chí còn cân nhắc đến việc bán công ty. Walker cho biết: “Chúng tôi ở trong hoàn cảnh rất khó xử khi có rất nhiều cơ hội thị trường nhưng lại không đủ vốn. Thay vì tăng doanh thu và tuyển thêm nhân viên, chúng tôi phải cắt giảm lực lượng lao động chỉ để có thể kinh doanh trong phạm vi nguồn lực hiện có”.
DocuSource đã có thể trở thành một công ty thuộc top đầu thế giới. Đó là một công ty thiết bị văn phòng tiên tiến có khả năng cung cấp các phần mềm tích hợp và các giải pháp quản lý tài liệu dựa trên phần cứng cho hoạt động kinh doanh, tăng trưởng 700% trong khoảng từ 8 đến 9 năm với trên 100 nhân viên và doanh số bán hàng năm 2001 đạt 21 triệu đô la. Năm 1995, công ty này xếp thứ 159 trong danh sách 500 công ty tăng trưởng nhanh nhất quốc gia của tạp chí Inc. Tờ Los Angeles Business Journal cũng xếp DocuSource vào danh sách các công ty tư nhân tăng trưởng nhanh nhất trong sáu năm liên tiếp. Mặc dù phần lớn khách hàng đến từ California, nhưng các tài khoản quốc gia của công ty bao gồm cả tổ chức CB Richard Ellis rất uy tín. Ông nói: “Chúng tôi là một ví dụ tuyệt vời cho các công ty phát triển nhanh mới nổi có khả năng hoàn tất và cung cấp các giải pháp thay thế cho các công ty lớn nhất trong ngành. Thách thức của chúng tôi là huy động được vốn để duy trì mức tăng trưởng”.
Vậy vấn đề là gì? Theo báo cáo của Walker, ngân hàng hiện nay của công ty đang tăng cường cắt giảm hạn mức vay, trong khi những nỗ lực thương lượng một khoản tín dụng từ một ngân hàng thay thế bị thất bại. Walker nói: “Chúng tôi đang trong tình trạng bị thắt chặt tiền mặt từ các nhà cho vay. Các ngân hàng cũng thắt chặt các tiêu chuẩn bảo hiểm”. DocuSource thất bại trong nỗ lực huy động 1 triệu đô la dưới hình thức một khoản nợ phụ. “Chúng tôi đã đề xuất trả lãi suất 20% hằng năm và thời điểm đó mới huy động được khoảng 40% lượng vốn cần thiết, hơn một nửa trong số đó là của những người sở hữu công ty.”
Sau khi sáp nhập năm 1990, lần đầu tiên công ty gặp khó khăn là năm 1998, khi mở rộng dòng sản phẩm và thị trường. Từ công ty cung cấp 1 sản phẩm ở thị trường hạt Los Angeles, nó đã phát triển thành một công ty cung cấp 3 dòng sản phẩm trên địa bàn gồm 7 hạt ở miền Nam California. Chất xúc tác là sự phát triển máy photocopy kỹ thuật số đầu tiên của tập đoàn Ricoh, được bán thông qua các nhà phân phối có thẩm quyền như DocuSource. DocuSource đã nắm bắt cơ hội để bán công nghệ tốt nhất và tiên tiến nhất cho một lượng lớn khách hàng. Điều trở ngại là: “Thực hiện việc này đòi hỏi một lượng đầu tư lớn. Chúng tôi phải đào tạo nhân viên bán hàng, đào tạo hoặc thuê các kỹ thuật viên dịch vu, đồng thời mở rộng vốn để kiểm kê thiết bị, phụ tùng và các mặt hàng khác”. Walker nói: “Không nghi ngờ gì nữa, nếu chúng tôi có thêm vốn, chúng tôi sẽ xây dựng đội ngũ bán hàng và trở nên năng động trên thị trường của các hạt khác tại California. Chúng tôi sẽ đặt các chi nhánh bán hàng tại các địa bàn này”.
Nhưng thay vào đó, DocuSource phải miễn cưỡng cân nhắc việc bán công ty, điều này chắc chắn sẽ dẫn đến việc sa thải nhân công. “Công ty tiếp quản có lẽ không cần đến toàn bộ cơ sở hạ tầng của chúng tôi - điều này đồng nghĩa với việc nền kinh tế sẽ tốt hơn nếu chúng tôi là một công ty độc lập, so với việc bị tiếp quản và làm tăng gấp đôi số người thất nghiệp.”
TRƯỜNG HỢP CÔNG TY ELLIOT
Weinman, chủ doanh nghiệp ở Massachusetts, thành lập hai công ty tăng trưởng nhanh trong vòng 12 năm và tăng doanh thu của chúng lên hàng triệu đô la - sau đó buộc phải bán cả hai công ty khi lượng vốn cần thiết vượt quá dòng tiền.
Năm 1989, Weinman thành lập công ty đầu tiên, Software Productivity Group và làm việc tại gia. Ông nói: “Chúng tôi sản xuất tạp chí, điều hành các cuộc hội thảo và thực hiện các dịch vụ tư vấn phân tích. Khách hàng của chúng tôi là các công ty lớn, họ mua các phần mềm quản trị doanh nghiệp và các công cụ phát triển phần mềm”. Năm 1990, doanh thu của công ty vào khoảng 100.000 đô la. Đến năm 1993, tổng doanh thu đạt mức 2 triệu đô la và đến năm 1995 là 3,8 triệu đô la. Vào thời điểm công ty bị bán đi tức là tháng 3 năm 1996, lượng nhân viên của công ty là 25 người.
Weinman thừa nhận: “Mọi chuyện dường như rất tốt. Vấn đề là khi phát triển, bạn phải chi trả rất nhiều khoản. Bạn không thể trì hoãn thanh toán quá 60 ngày.” Các khoản phải trả của Software Productivity Group, chủ yếu dành cho in ấn và bưu phí là rất lớn. Ngược lại, thanh toán các hoá đơn tiền mặt từ các khoản thu lại mất từ 3 đến 6 tháng.
Cuối năm 1995, Software Productivity Group tăng số lượng nhân viên lên 25 người, chuyển văn phòng mới vào tháng 6 năm 1995 và đạt doanh thu gần 4 triệu đô la. Weinman nói: “Chúng tôi đang trong quá trình tiến tới việc đạt doanh thu gần 6 triệu đô la vào năm 1996”. Nhưng điều đó đã không xảy ra. Ông cho biết thêm: “Tôi cần tăng lượng phát hành của tạp chí với mức chi phí trên 400.000 đô la, mở rộng và chuyển văn phòng một lần nữa, đồng thời thuê thêm nhân công. Hoá đơn thuế sẽ hơn 300.000 đô la và chúng tôi cần thêm vốn hoạt động ít nhất là 200.000 đô la. Vì tháng Một và tháng Hai thường là tháng hoạt động kém hiệu quả, nên chúng tôi cũng phải bỏ khoảng 150.000 đô la cho các chi phí đến hết tháng 3 năm 1996. Mặc dù tôi đã lập một khoản tín dụng quay vòng trị giá 100.000 đô la, nhưng tôi vẫn không thể thành công trong việc phát triển công ty dựa trên những tài sản còn lại”.
Thời điểm đó, công ty được tiếp cận bởi một công ty cấp vốn tư nhân có tên là Ullo International. Weinman nói: “Ullo chuẩn bị mua lại công ty của chúng tôi và đầu tư vào khoảng 1 triệu đô la.” Ông miễn cưỡng chấp nhận việc mua bán này. “Nếu chúng tôi huy động vốn tốt hơn, chúng tôi đã có thể duy trì hoạt động kinh doanh.”
Weinman thành lập một công ty khác vào cuối năm 1997 tên là Intermedia Group, chuyên về hoạt động tư vấn và hội nghị công nghệ cao. Thời điểm đó, Weinman nhận một khoản đầu tư 300.000 đô la từ META Group, một công ty quốc doanh (NASDAQ: METG). Một lần nữa, công ty tăng trưởng rất nhanh. Doanh thu năm 1998 là 450.000 đô la, năm 1999 đạt 1,9 triệu và 6,2 triệu đô la vào năm 2000. Ông nói: “Chúng tôi là một công ty có quy mô vừa phải, hoạt động trên toàn quốc. Chúng tôi có khoảng 1,3 triệu đô la tiền mặt vào cuối năm 2000”.
Tuy nhiên, khoản tiền đó thì không đủ đáp ứng cho các nhu cầu phát triển quá nhanh của công ty. Intermedia phải trả 750.000 đô la tiền thuế và 300.000 đô la cho các chi phí của những tháng có doanh thu thấp, từ tháng 12 đến tháng 2. Tháng 3 và tháng 4, công ty lại bắt đầu chi trả chi phí marketing cho các cuộc hội thảo. Không có cuộc hội thảo nào được tổ chức vào đầu năm đồng nghĩa với việc doanh thu của công ty trong quý đầu sẽ ở mức tối thiểu. Weinman bị bỏ lại với khoảng 250.000 đô la trong một tài khoản ngân hàng từng có rất nhiều tiền. Lại một lần nữa, ông cần ít nhất một lượng tiền mặt từ 250.000 đến 500.000 đô la và Intermedia Group lại trở thành mục tiêu mua lại của công ty khác. “Khi bạn đang tăng trưởng nhanh với mức doanh thu từ 1 đến 10 triệu đô la, bạn sẽ nhanh chóng bắt đầu cạnh tranh với các công ty lớn hơn. Đối thủ cạnh tranh với mức doanh thu thấp của chúng tôi là các công ty tổ chức hội thảo đạt mức 30 đến 40 triệu đô la. Còn các đối thủ ở mức doanh thu cao, chúng tôi phải cạnh tranh với các công ty công nghệ thông tin và xuất bản lớn, lâu năm có mức doanh thu hàng năm lên đến hơn 1 tỷ đô la.”
Thay vì tiếp tục tăng trưởng như một công ty thiếu vốn, Weinman chấp nhận lời đề nghị mua lại Intermedia từ Công ty Internet.com (hiện nay là Công ty Truyền thông INT - NASDAQ: INTM). Ông nói: “Tôi tin rằng một công ty nhỏ tăng trưởng lớn mạnh và thành công sẽ tốt hơn là bị bán lại cho một công ty khác. Tôi muốn có một cơ sở kinh doanh và tôi nghĩ hầu hết chủ doanh nghiệp đều muốn như vậy”.
VẬY TÔI NÊN LÀM GÌ?
Rất tiếc nhưng trong trường hợp này, tình trạng không may mắn và ảm đạm là không thể tránh khỏi. Không có viên đạn thần kỳ nào cho người chủ doanh nghiệp chống lại sự thiếu hụt vốn. Trong chương cuối của cuốn sách, tôi sẽ thảo luận một số điều Chính phủ có thể làm nhằm tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng. Mặc dù thất bại và rơi vào tình trạng khủng hoảng, nhiều chủ doanh nghiệp vẫn cố gắng tìm vốn ở mức tối đa, cố gắng để tạo nên một phép màu.
Quan điểm của người trong cuộc
Peter J. Chase, Chủ tịch Hội đồng quản trị của Purcell Systems
“Thị trường vốn mở rộng trước mắt khi chúng tôi đạt mức doanh thu 21 triệu đô la. Vào lúc đó, chúng tôi có 9 triệu đô la tiền vốn được dùng để bước ra thị trường quốc tế và mang lại đúng những người chúng tôi cần. Tuy nhiên, trước khi có vốn trở lại, chúng tôi phải đối mặt với những thời kỳ khó khăn. Một lần, bảng lương được đưa lên nhưng tôi không có cách nào chi trả. Tôi liền gọi cho một người bạn của mình và bảo anh rằng tôi cần 15.000 đô la. Anh nói: ‘OK’. Một lần khác, chúng tôi đã thực sự gặp may. Khi phải đối mặt với những khoản nợ không thể thanh toán được, chúng tôi thức giấc vào một buổi sáng và thấy rằng 80.000 đô la đã được gửi vào tài khoản. Lúc đó, chúng tôi không chắc tại sao nữa. Đó hóa ra là khoản trả trước từ một trong những khách hàng. Công ty đó nói: ‘Ồ, chúng tôi chỉ muốn tạo dựng quỹ tín dụng tốt với những người bán hàng quý giá của mình’. Chúa ơi, số tiền đó đến thật đúng lúc. Tất nhiên khách hàng đó sớm thất bại trong kinh doanh. Quả là một thế giới khắc nghiệt.”
Người chủ doanh nghiệp có thể thực hiện một số bước nhằm tối đa hóa cơ hội vượt qua hiểm họa về tài chính trong Mảnh đất không người của doanh nghiệp. Bước đầu tiên là quản lý sự khủng hoảng một cách sáng tạo. Đối mặt với vấn đề thiếu vốn sắp xảy ra, người chủ doanh nghiệp có thể phải sử dụng đến tất cả các phương pháp ứng biến hay bù đắp để lấp đầy sự thiếu hụt. Một số người chủ doanh nghiệp như George ở Công ty George’s Music, thương lượng hạ tiền thuê nhà với người cho thuê. Những người khác quay sang vay ngắn hạn bạn bè, người thân để giải quyết các nghĩa vụ cần thiết như trả lương hay các hóa đơn chi tiêu thiết thực khác. Burt Prater, người chủ doanh nghiệp mà chúng ta gặp trong phần giới thiệu của cuốn sách, đã đến gặp công ty cho thuê bất động sản và đề nghị: “Chúng tôi không thể trả tiền nhà cho ông trong 4 hoặc 5 tháng tới, nhưng chúng tôi sẽ trả sau đó và trả thêm 20% nữa”. Công ty cho thuê bất động sản không hài lòng, nhưng họ có rất ít lựa chọn ngoài việc chấp nhận lời đề nghị đó.
Ngoài việc chuẩn bị càng nhiều càng tốt số tiền cần sử dụng, công ty có thể và nên thực hiện các bước nhằm bảo đảm khả năng tiếp cận vốn sớm nhất của họ. Những bước này quan trọng đối với tương lai của doanh nghiệp đến mức tôi tóm tắt chúng vào quy tắc định hướng dưới đây:
Người chủ doanh nghiệp phải vượt qua sự thiếu hụt vốn và chủ động chuẩn bị cho chính họ trên thị trường vốn. Thật không may, nhiều chủ doanh nghiệp lại cho rằng người cho vay và các công ty cấp vốn tư nhân sẽ bị ấn tượng bởi quy mô và phạm vi của triển vọng lợi nhuận trong tương lai của mình. Trên thực tế, các nhà cho vay và ở cấp độ cao hơn nữa là các công ty cấp vốn tư nhân, đi đến quyết định cấp vốn ở góc độ hoàn toàn khác. Họ có để ý đến triển vọng tăng trưởng nhưng điều họ thật sự quan tâm là mức độ rủi ro của hoạt động kinh doanh. Cần ghi nhớ rằng, hầu hết các nhà cho vay truyền thống không bị ấn tượng bởi triển vọng tăng trưởng của hoạt động kinh doanh. Điều họ thực sự muốn biết là họ sẽ thu lại tiền của mình như thế nào. Các công ty cấp vốn tư nhân cũng tiếp cận các công ty cần vốn theo cách tương tự, bảo vệ sự bất lợi của họ bằng phương thức thanh toán ưa thích là thương lượng số cổ phần mà họ mua.
Quy tắc định hướng của chữ T - Tiền tệ
Bí quyết huy động vốn là giảm những rủi ro thực tế và rủi ro có thể quan sát thấy được của một công ty.
Mặc dù một công ty có tiềm năng tăng trưởng cao rồi sau đó tối đa hóa các cơ hội huy động vốn, nhưng nó vẫn cần giảm thiểu những rủi ro thực tế và những rủi ro có thể quan sát thấy được. Nói cách khác, công ty cần chứng minh nó thực sự có thể vượt qua Mảnh đất không người.
Làm thế nào một doanh nghiệp có thể thực hiện được việc đó? Rất đơn giản: thực hiện các bước liên quan tới ba chữ trước. Khi công ty tổ chức lại thị trường của nó, khi các vấn đề về quản lý được giải quyết và khi công ty phát triển một mô hình để thu được lợi nhuận cao hơn, rủi ro thực sự và rủi ro có thể quan sát thấy được sẽ giảm xuống và công ty có cơ hội lớn hơn với việc tiếp cận nguồn vốn cần thiết để tiếp tục tăng trưởng.
Hầu hết chủ doanh nghiệp đều coi tiền là vấn đề chứ không phải là hiện tượng của các vấn đề khác. Họ nói: “Nếu tôi có tiền, tôi đã có thể vượt qua được vấn đề khó khăn này”. Tuy nhiên, thách thức căn bản người chủ doanh nghiệp phải đối mặt không phải là tiền mà là những điều khác. Dĩ nhiên, tiền rất cần thiết đối với thành công của một doanh nghiệp phát triển nhanh chóng, nhưng nó không phải là viên đạn thần kỳ. Bạn phải giải quyết các vấn đề với ba chữ kia trước và đem lại một nền tảng vững chắc cho hoạt động của công ty để kiếm được tiền. Nếu bạn coi tiền là vấn đề, bạn đang thực sự chệch hướng khỏi việc giải quyết ba chữ cái kia trước. Và bạn đang bỏ qua vấn đề thực sự.
HY VỌNG
Nếu nội dung trong phần trước không giúp dứt bỏ tình trạng ảm đạm và không may mắn, hãy để tôi chỉ ra rằng thị trường vốn đầy khó khăn không phải lúc nào cũng tệ. Chúng thực sự có lợi đối với các công ty phát triển nhanh chóng vì chúng khuyến khích sự đổi mới và mang lại năng suất cao hơn.
Bạn còn nhớ MacGyver, người hùng trong lĩnh vực vô tuyến truyền hình những năm 1980 đã khắc phục lỗi gây ra tiếng loẹt xoẹt ở ti vi bằng những công cụ được chế tạo ngẫu hứng từ các vật dụng thường ngày như băng dính hay bóng điện không?
Những người chủ doanh nghiệp phải đối mặt với việc thiếu vốn một cách thường xuyên cũng sẽ trở thành MacGyver khi điều hành doanh nghiệp của mình. Họ học cách xoay sở với chi phí ít và mô hình này đã thành công. Nhu cầu về vốn giảm sẽ làm tăng lợi thế trong một thời gian ngắn khiến họ vượt qua Mảnh đất không người, trong khi tiếp tục mang lại lợi ích kinh tế cho công ty ngay cả sau khi các thị trường vốn mở cửa.
Trên thực tế, có nhiều công ty đã tự xoay sở để vượt qua Mảnh đất không người. Một khi làm được điều đó, họ sẵn sàng tận dụng thị trường vốn rộng mở của nước Mỹ. Như chúng ta đã xem xét, thực tế các thị trường vốn sẽ để ngỏ, ngay khi công ty vượt qua Mảnh đất không người.
Điều này hoàn toàn có thể hiểu được - khi công ty vượt qua Mảnh đất không người, nó trở nên ổn định hơn và các rủi ro thấp hơn. Yếu tố đó khiến công ty trở nên hấp dẫn đối với các nhà cho vay và các công ty cấp vốn tư nhân. Và bạn có tưởng tượng được cảm giác có nhà đầu tư tự tìm đến mình thay vì ngược lại không? Điều đó thật khó tin. Bạn vừa vượt qua giai đoạn phát triển ban đầu và sống sót. Về mặt tài chính và các phương diện khác, bạn không phải quá bận tâm nữa.
Kiểm tra thực tế
Bạn có thể nghĩ về những thuộc tính tích cực lâu dài của công ty, những thuộc tính mà trong đó sự đổi mới được thúc đẩy bởi các vấn đề về dòng tiền hay không?
Trong một số trường hợp, các công ty nhiều lần bị từ chối cấp vốn đã nỗ lực vượt qua Mảnh đất không người với sự hỗ trợ từ những nguồn lực bất ngờ. Hãy xem trường hợp đầy ngoạn mục của Snapper. Đầu những năm 1960, máy xén cỏ được phát triển tại Georgia hứa hẹn một cuộc cách mạng trong việc xén cỏ. Tại thời điểm đó, máy xén cỏ phần lớn là loại máy đẩy có lưỡi xoay giống như một tổ hợp máy gặt lớn. Ngược lại, loại máy mới này sử dụng một lưỡi quay, xoay ngang nằm bên dưới một lớp vỏ bảo vệ bằng sắt, sử dụng động cơ nhỏ chạy bằng xăng. Trông nó giống như một con rùa. Công ty chế tạo ra nó được gọi là Công ty Snappin’ Turtle Mowing Machine.
Doanh số bán hàng của máy xén cỏ Snappin’ Turtle tăng với tốc độ rùa bò cho đến khi một người chủ doanh nghiệp tên là Bill Smith mua lại công ty và thực hiện những đổi mới. Trước tiên, ông giảm khối lượng lớp vỏ bảo vệ bằng cách sử dụng nguyên liệu thép thay thế nguyên liệu sắt ban đầu. Tiếp đó, ông rút ngắn tên sản phẩm lại thành “Snapper”. Thứ ba, ông tuyển một nhân viên bán hàng tên là Tony Malizia và chia cổ phần công ty cho anh ta. Tony đặt một chiếc máy xén cỏ lên đuôi chiếc xe Wagon và bắt đầu tìm kiếm đối tác, chủ yếu là các cửa hàng bán vật liệu xây dựng để mang máy xén cỏ Snapper đi bán. Các đổi mới kỹ thuật khác cũng được áp dụng cho máy xén cỏ Snapper, bao gồm cả hệ thống chân không cắt cỏ, lá cây và một phụ tùng gắn kèm “túi nằm giữa những chiếc tay cầm” được cấp bằng sáng chế.
Năm 1968, với doanh số bán hàng khoảng 10 triệu đô la, Bill và Tony nhìn thấy một tương lai tươi sáng cho máy xén cỏ Snapper, nhưng họ không hề nghĩ rằng họ có thể gặp khó khăn về tài chính trong tương lai . Để đạt đến tầm vóc kinh tế của ngành sản xuất, họ phải sản xuất máy xén cỏ trong suốt cả năm dù cho việc bán lẻ chỉ tập trung vào mùa xuân và đầu mùa hè. Thêm vào đó, để đạt tỷ lệ tăng trưởng mong muốn là trên 20% một năm, họ cần tiêu tốn tiền bạc vào nhà máy, trang thiết bị để sản xuất trước khi có cầu. Họ cũng cần phải trả phí lưu kho nguyên vật liệu, thiết bị và thành phẩm máy xén cỏ, đồng thời cần trả lương theo thời vụ cho người bán hàng để họ nhận máy xén cỏ trước khi vào mùa bán lẻ.
Họ tiếp cận các ngân hàng nhưng không ai chịu giúp đỡ. Với các nhà đầu tư tư nhân, họ không thể lôi kéo các nhà đầu tư lớn vào một giao dịch nhỏ như vậy. Các nhà đầu tư nhỏ có quan tâm, nhưng họ nhận thấy rủi ro cao nên đòi hỏi một cái giá quá đắt cho sự tham gia của mình. Cuối cùng, hai người gặp được J.B.Fuqua, một người chủ doanh nghiệp hiểu rõ và nắm bắt được tầm nhìn của họ. Thông qua công ty quốc doanh của mình là Fuqua Industries, (sau này là NYSE: FQA), Fuqua đồng ý cấp vốn để phát triển công ty, đồng thời cho phép Bill và Tony tiếp tục điều hành công ty của họ mà không chịu bất kỳ sự can thiệp nào. Công ty Snapper được bán lại cho công ty Fuqua Industries và câu chuyện phát triển mới thực sự bắt đầu từ đó.
Với các hoạt động quảng cáo rầm rộ dành cho người dân của mạng lưới bán hàng và sự hỗ trợ của các nhà phân phối, Snapper đã trở thành một thương hiệu vững mạnh vào những năm 1970. Doanh số bán hàng tăng và cứ thế tăng. Trong đó, lợi nhuận tăng bất thường là nhờ vào sản xuất quanh năm và một phần do chất lượng cao của sản phẩm Snapper. Vào những năm 1970 và 1980, Snapper tiếp tục cung cấp 20% tỷ suất lợi nhuận tính từ hoạt động kinh doanh trước thuế (lợi nhuận được coi là một lượng % của doanh số bán hàng), trong khi vẫn tăng doanh số bán hàng từ 20 - 25% một năm.
Năm 1988, Snapper phát triển với mức doanh số bán hàng đạt 300 triệu đô la và chi trả cho sự phát triển bằng chính lợi nhuận cao của nó. Trong vòng 20 năm qua, Snapper đã chuyển cho Công ty Fuqua Industries hơn 100 triệu đô la tiền lãi cổ phần thặng dư. Không hài lòng với máy xén cỏ đi lùi và hộp chân không cùng “túi nằm giữa các tay cầm”, Snapper đã phát triển một loại máy xén cỏ có động cơ đặt ở cuối. Loại máy này có nhiều lợi thế dễ dàng nhìn về phía trước và được cải tiến để thiết bị không xả khí vào mặt người sử dụng. Máy xén cỏ có động cơ đặt phía cuối Snapper trở thành một biểu tượng thời thượng của người dân ngoại ô, thể hiện quyết tâm chỉ sở hữu những gì tốt nhất của họ.
Kiếm được vốn rất khó khăn, nhưng không có nghĩa là bạn sẽ không có được nó. Nếu thị trường vốn từ chối bạn, hãy áp dụng quy tắc 4 chữ, kinh doanh với chi phí thấp và giữ vững niềm tin. Đó là tất cả những gì bạn có thể làm và rất có thể chỉ cần như vậy là đủ.
ĐIỂM TẠM NGỪNG CỦA CHỮ T - TIỀN:
NHỮNG THÁCH THỨC VỀ VỐN
Không có cuộc thảo luận nào về vấn đề tiền mà không kết thúc với sự cân nhắc về một trong những khó khăn thử thách mà công ty phải đương đầu khi vượt qua Mảnh đất không người: Quản lý mối quan hệ với nhà đầu tư.
Tất cả những ai đã vượt qua Mảnh đất không người đều biết, việc đảm nhận nhiệm vụ về vốn cũng như một môn khoa học vậy. Những người cho vay và người bán hàng không quan tâm sâu sắc đến tương lai của công ty, họ không bị trói buộc bởi nhà đầu tư. Tuy nhiên, một người nắm cổ phần bên ngoài thì lại bị ràng buộc. Khi người chủ doanh nghiệp cuối cùng phải ký kết một giao dịch cấp vốn cổ phần tư nhân lớn, họ đã đặt mình vào một mối quan hệ mà họ chưa từng có trước đây. Mối quan hệ này không giống với mối quan hệ với nhân viên, nó cũng không giống như mối quan hệ ràng buộc với khách hàng. Đúng hơn, nó tương tự như nhận thêm một người con dâu hay con rể vào gia đình. Đột nhiên, bạn phải kê thêm chỗ ngồi ở bàn ăn và phải học cách giải quyết những tác động xã hội mới lạ.
Sự căng thẳng tiềm tàng, về cơ bản được hình thành do cách nhìn nhận của nhà đầu tư và chủ doanh nghiệp, là hoàn toàn khác nhau. Các nhà đầu tư nhìn nhận hoạt động kinh doanh một cách trừu tượng từ nơi mà chúng ta vẫn gọi là “một vị trí cao hơn”. Trong khi đó, chủ doanh nghiệp lại ở dưới hầm sâu. Họ không quan tâm tới điều gì ngoại trừ công ty mà họ đã tạo dựng lên từ hai bàn tay trắng. Các nhà đầu tư coi vốn là một phương tiện nhằm cải thiện điều kiện của một công ty, mà về cơ bản, nó đang hoạt động rất tốt. Đối với chủ doanh nghiệp, vốn như một viên đạn thần kỳ, một giải pháp cho mọi khó khăn của công ty.
Những căng thẳng trong mối quan hệ bùng phát khi những rắc rối bất ngờ nảy sinh. Giai đoạn đầu, các nhà đầu tư ký hợp đồng với công ty và kế hoạch kinh doanh chính thức của nó. Tuy nhiên, các tình huống mới bất ngờ xảy ra buộc người chủ doanh nghiệp phải điều chỉnh. Việc này đặt các chủ doanh nghiệp vào tình thế khó xử: Họ thấy có nghĩa vụ phải bám sát kế hoạch ban đầu, nhưng vẫn muốn phản ứng theo sự mách bảo của trực giác. Trong khi đó, nhà đầu tư quan tâm nhưng lại tự cho rằng: “Tôi biết có vấn đề nảy sinh, nhưng ông là người chủ doanh nghiệp, ông cần dự đoán và phân biệt rõ ràng những điều sẽ diễn ra”. Người chủ doanh nghiệp thì băn khoăn: “Ồ, việc này cần nhiều vốn hơn mình tưởng. Họ sẽ nghĩ gì về mình khi mình yêu cầu cấp thêm vốn”. Trong khi đó, các nhà đầu tư luôn cấp thêm vốn cho mỗi hoạt động đầu tư của họ, cho rằng bổ sung vốn là điều hợp lý.
Khi mối quan hệ giữa người chủ doanh nghiệp và nhà đầu tư bị phá vỡ, nguyên nhân chính là sự thất bại trong giao tiếp. Để giải quyết vấn đề đó, tôi muốn kết luận chương này bằng việc đưa ra hai bức thư ảo, một bức do người chủ doanh nghiệp viết gửi nhà đầu tư, một bức của nhà đầu tư viết gửi người chủ doanh nghiệp. Kết hợp hai bức thư này sẽ cho thấy triển vọng phát triển của hai bên, cũng như sự căng thẳng tạo nên tính chất của mối quan hệ. Khi bạn đã có được định hướng để vượt qua thiếu hụt vốn, tôi hy vọng rằng những lá thư này sẽ giúp bạn chuẩn bị cho trường hợp bạn cần đến các nhà đầu tư cổ phần bên ngoài trong tương lai. Không có gì bất hạnh hơn việc tiếp nhận một nhà đầu tư cổ phần bên ngoài mà không hiểu rõ quyết định đó thực sự có ý nghĩa gì.
Bức thư nhà đầu tư gửi chủ doanh nghiệp
Ngày 16 tháng 5 năm 2006
Tiến sĩ Rick Wisely
Giám đốc điều hành, Wisely Technology Partners
262 Beach Towers, Suite 4A
Virginia Beach, VA 93821
Ông Rick thân mến!
Tôi muốn bắt đầu bức thư bằng việc nói lên một sự thật rằng tôi hoàn toàn trung thực và chân thành quan tâm đến việc đầu tư vào công ty ông. Điều quan trọng mà ông nên biết rằng mọi khoản đầu tư của tôi đều bắt đầu theo cách đó. Tôi thực sự tin tưởng vào tiềm năng của công ty. Tôi cảm thấy có một sự gắn bó với công ty ông, nếu không, tôi đã không ủng hộ nó. Cá nhân tôi tin vào khả năng của ông có thể kinh doanh hiệu quả. Điều cuối cùng tôi muốn nói là tôi hoàn toàn không muốn quản lý hoạt động kinh doanh của ông.
Tôi nhận thấy ông giải quyết hàng triệu vấn đề mỗi ngày, nhưng tôi vẫn có cảm giác e ngại rằng vì một vài khó khăn tiềm ẩn mà việc chúng tôi đầu tư không khả thi. Chỉ mình ông biết rõ chúng tôi đã bỏ qua yếu tố nào trong bản phân tích của mình. Ông hiểu rủi ro của sự thất bại nằm ở đâu và nếu chúng tôi không biết sự thật, toàn bộ sự thật, thì nguồn vốn chúng tôi đầu tư là không xứng đáng. Tôi không muốn nói thẳng điều này vì tôi tin rằng ông không cố tình lừa dối chúng tôi. Hầu hết các chủ doanh nghiệp không nói dối, nhưng họ thường giấu một vài chuyện vì lo sợ không biết chúng tôi sẽ nghĩ gì. Đó quả là một sự bỏ sót tội lỗi.
Ông cần ghi nhớ rằng, tôi đang đầu tư tiền của người khác, mọi việc sẽ dễ dàng hơn nếu đó hoàn toàn là tiền của tôi. Có thể ông sẽ nghĩ rằng tôi quá quan tâm đến việc đánh giá, nhưng ông phải đặt mình vào vị trí của tôi. Việc cấp vốn có những đòi hỏi rất khắt khe. Có thể tôi tin tưởng vào hoạt động kinh doanh của ông nhưng những người chủ của tôi thì không quan tâm, họ chỉ quan tâm đến tiền và họ sẽ đánh giá tôi qua những con số. Tôi thực sự phải chịu áp lực rất lớn.
Tôi đang cố gắng tiếp nhận một quan điểm chiến lược. Tôi cần biết những khó khăn tiềm ẩn về hoạt động kinh doanh càng sớm càng tốt, để tôi có thời gian hỗ trợ giải quyết chúng ngay cả khi chúng tiêu tốn nhiều tiền bạc. Đối với tôi, thời gian là tiền bạc. Tôi đã quen với việc giải quyết các vấn đề. Vì vậy, nếu có vấn đề nảy sinh, hãy nói với tôi. Chỉ bằng cách đó, tôi mới có thể giúp ông vượt qua tình huống khó khăn được.
Cảm ơn ông đã lắng nghe.
Người bạn chân thành của ông,
Todd P.Aldrich, IV
Phụ trách đối tác, Công ty Reginald Capital
Bức thư chủ doanh nghiệp gửi nhà đầu tư
Ngày 20 tháng 5 năm 2006
Todd thân mến!
Thực sự thì đây là một bức thư rất khó viết. Tôi không thể diễn tả hết cảm giác vui mừng của mình khi cuối cùng cũng có người thật sự đầu tư vào công ty. Lần đầu tiên, tôi cảm thấy đã có được nguồn vốn mình cần để có thể đưa ra một số quyết định đương đầu với những khó khăn, mà không cảm thấy rằng tất cả những thứ tôi sở hữu, bao gồm cả đứa con đầu lòng của tôi, đang bị đẩy đến đường cùng.
Tôi nghĩ mình cần nói với anh rằng những ý tưởng mà tôi đã nêu về hướng phát triển công ty đã thay đổi. Tôi cảm thấy bị ép buộc phải bám vào câu chuyện và kế hoạch mà tôi tin tưởng, khi anh bắt đầu trở thành nhà đầu tư của công ty. Nhưng khi mọi chuyện khác đi. Tôi có thể cảm thấy những nghi ngờ đang dần nảy sinh và cảm giác chán ghét bắt đầu xuất hiện. Tôi cảm thấy tôi cần chia sẻ với anh điều đang thay đổi, có thể anh sẽ cho rằng tôi đã bóp méo sự thật về doanh nghiệp của tôi ngay từ ban đầu. Điều này sẽ khiến anh nghi ngờ uy tín của tôi. Tôi nắm rõ doanh nghiệp của mình và tôi dành thời gian để giải quyết mọi vấn đề. Tôi đang trải qua giai đoạn phải bảo vệ nhân viên khỏi những khó khăn để chúng tôi cùng nhau vượt qua. Anh hãy nhớ rằng doanh nghiệp này sẽ không tồn tại, nếu tôi không thể đưa ra một giải pháp mới mẻ nào chỉ vì không nhận được sự hỗ trợ của bất kỳ ai.
Tôi không biết phải giúp anh tránh khỏi vấn đề nào và tự giải quyết vấn đề nào. Khi tham gia vào mối quan hệ này, anh đề nghị tôi phải tín nhiệm anh với những gì tôi biết về công ty, nhưng tôi thậm chí không hề biết anh. Đó quả là một đề nghị đáng sợ. Tôi cũng vừa trải qua thời kỳ kinh doanh bị thiếu vốn. Tôi vẫn chưa biết cách dùng tiền để giải quyết vấn đề ra sao, bởi vì trước kia tôi không có tiền để giải quyết chúng. Tôi đã định hình trong đầu rằng nếu tôi yêu cầu cấp thêm vốn, điều đó cũng có nghĩa là tôi đã thất bại.
Tôi phải nói thật rằng: Khi chúng ta làm việc cùng nhau, anh dường như quá bận rộn đến mức tôi cảm thấy khó chia sẻ những suy nghĩ của mình. Có những chi tiết quan trọng đối với tôi, nhưng lại không quan trọng đối với anh. Anh muốn nắm tình hình ở tầm vĩ mô và anh là người thuộc đẳng cấp cao hơn. Làm thế nào tôi biết được anh muốn tôi cùng chia sẻ những vấn đề nào?
Tôi hiểu rằng anh phải mang lại lợi nhuận cho các nhà đầu tư của mình. Nhưng điều duy nhất tôi quan tâm là doanh nghiệp này. Tôi thức dậy trong sự lo lắng về việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên và khách hàng. Tôi cũng dành hết tâm trí cho công ty này. Tôi quan sát nó với nhận thức về những điều chúng tôi đã làm đúng, những vấn đề mà chúng tôi đã giải quyết, trong khi anh chỉ nhìn nó về mặt dòng tiền bằng con mắt đầy nghiêm khắc. Hãy yên tâm rằng, chúng tôi đang xây dựng giá trị và nó cần thời gian. Anh không bao giờ muốn nghe về những điều nhỏ nhặt đang đi đúng hướng, điều này khiến tôi nghĩ mình không nhận được sự tín nhiệm xứng đáng. Vậy anh kỳ vọng tôi chia sẻ cởi mở những thiếu sót của doanh nghiệp như thế nào?
Todd, tôi đánh giá cao việc anh gửi thư cho tôi. Chúng ta hãy nên gác lại chuyện này trong một thời gian, sau đó cùng ngồi lại và xem xét. Điều này giúp tôi cảm thấy thoải mái hơn và hi vọng anh cũng vậy.
Cảm ơn anh,
Rick
Khi viết hai bức thư này, tôi chợt nhớ đến bữa ăn trưa với một đối tác từ một công ty cấp vốn tư nhân lớn mà tôi đang chăm sóc như một khách hàng tiềm năng. Là cựu quản lý một trong những công ty thuộc danh mục của công ty đầu tư, đối tác này đã gây ấn tượng với khả năng lãnh đạo công ty cấp vốn tư nhân đến mức họ đề nghị ông tham gia như một đối tác đầu tư. Vào thời gian chúng tôi gặp nhau, vai trò của ông là thành lập tổ chức cho các công ty trong danh mục đầu tư đang gặp khó khăn. Là người lãnh đạo tài chính của một công ty dịch vụ, tôi gặp gỡ ông vì cần thực hiện bước đầu khi giải quyết vấn đề của công ty là nâng cao năng lực lãnh đạo tài chính. Thực sự, các đối tác của tôi thường bị hấp dẫn bởi mô hình các chiến lược quản lý cấp cao được đề cập đến trong chương này. Họ được hỏi để xác định những yêu cầu cần thiết để đưa công ty đến một khu vực lợi nhuận mới.
Tôi cũng đã từng chăm sóc một nhà điều hành cấp cao của một công ty có danh mục đầu tư và hai chúng tôi tỏ ra rất hợp ý nhau. Với tư cách là những người trong cuộc, chúng tôi đã hào hứng thảo luận nguyên nhân vì sao các nhà đầu tư vốn tư nhân đôi khi bỏ lỡ những vấn đề chính rất quan trọng trong quá trình khảo sát và đánh giá.
Tôi nói với ông ấy rằng tôi, với tư cách lãnh đạo công ty, có một cái nhìn toàn cảnh khá lạ lùng khi quan sát công việc mà đối tác đang hoàn thiện theo mô hình mà nhiều công ty áp dụng. Tôi tin rằng mình nhận thấy một làn sóng thay đổi đang rút ngắn chu kỳ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, bất kể đó là loại sản phẩm hay dịch vụ nào. Nó giống như kiểu mọi công ty phải thực hiện một sự chuyển đổi “đánh cược” ba đến bốn năm một lần sau giai đoạn chuyển đổi Mảnh đất không người ban đầu, để theo kịp những thay đổi nhanh chóng đang diễn ra trên thị trường.
Người khách ăn trưa cùng tôi đồng ý với điều đó và nói thêm rằng, điều khó khăn đối với công ty ông là xác định xem có nên đầu tư vào giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi và qua đó, thu lợi ích từ việc nắm bắt công ty ngay sau khi cơ cấu thành công để tăng trưởng, hay nên đầu tư vào giai đoạn cuối của chu kỳ và như vậy sẽ hỗ trợ được công ty trong quá trình chuyển đổi tiếp theo của nó. Ông nhận xét: “Đó không còn là một hoạt động tài chính thông thường, chúng tôi phải hỗ trợ các công ty này phát triển - chìa khóa thành công là hoạt động quản lý”.
Quan điểm cuối cùng này dường như thể hiện bản chất của sự khác biệt trong cách nhìn nhận mà chúng ta thấy ở hai bức thư trên. Vị Giám đốc điều hành lo lắng và sợ hãi vì đã đưa ra một chiến lược dự đoán các tình huống, nhưng bây giờ thì lại cảm thấy mọi thứ đang thay đổi một cách nhanh chóng. Mặt khác, nhà đầu tư vốn tư nhân cảm nhận những thay đổi này dựa trên các kết quả tài chính và bắt đầu băn khoăn về khoản đầu tư của họ. Điều này tạo ra những lo ngại và khiến cho quá trình ra quyết định không thực hiện được đúng chức năng.
Tôi cho rằng giải pháp cho vấn đề này là mọi người hãy ngồi xuống cùng thảo luận và trở nên hoàn toàn khách quan đối với hoạt động kinh doanh. Chúng ta nên gặp nhau như những đối tác và tiếp cận cái mà Peter Drucker gọi là ‘nghệ thuật kinh doanh’ trong đánh giá nên làm như thế nào trong quá trình chuyển đổi. Tôi thấy điều này còn quan trọng hơn cả việc doanh nghiệp huy động hết khả năng dự đoán những điều sắp xảy ra. Trong cùng thời điểm đó, theo những quan sát tinh tường của vị khách cùng ăn trưa, người chủ doanh nghiệp phải nâng doanh nghiệp của mình lên tầm quản lý đạt tiêu chuẩn thế giới.
Bảng câu hỏi cho điểm tạm ngừng của chữ T - Tiền tệ
Như chúng ta đã thấy, điểm then chốt của quy tắc định hướng là cho rằng giảm thiểu rủi ro sẽ thu hút vốn đầu tư. Vậy, hãy tập trung vào các rủi ro.
1. Có rủi ro nào trong công ty bạn có thể được giải quyết bằng tiền không?
2. Khi đã nắm bắt được tất cả các hoạt động kinh doanh một của công ty, bạn có mua công ty đó không?
3. Loại tiền vốn nào bạn thực sự cần để phát triển công ty? Bạn đã sẵn sàng nhận vốn đầu tư bên ngoài và chứng minh sự minh bạch với các nhà đầu tư cần thiết để thực hiện việc đó chưa?