T
rong thời gian đầu, các công ty phát triển nhanh chóng có một động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Tuy nhiên, khi các công ty bước vào Mảnh đất không người, động lực thúc đẩy này biến mất cùng với đó là sự trì trệ nguy hiểm. Để thúc đẩy công ty vượt qua Mảnh đất không người, chủ doanh nghiệp phải tìm cách để tạo ra sự chuyển động tích cực một lần nữa. Những quy tắc định hướng mà chúng ta đã nghiên cứu ở các chương trước là rất quan trọng, vì ngoài những lợi ích rõ ràng mà chúng mang lại, việc thực hiện những quy tắc này còn truyền cho cả công ty cảm giác rằng đang đi đúng hướng. Nhưng động lực này không chỉ đơn giản là sản phẩm của các quy tắc định hướng, mà nó còn là điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công các quy tắc này. Để sống sót qua Mảnh đất không người, những người lãnh đạo phải quản lý được văn hóa công ty (đó chính là quá trình ra quyết định) một cách chủ động, nhằm đảm bảo rằng cảm giác về sự tiến về phía trước luôn tồn tại, thậm chí ngay cả khi chính sự tồn tại của công ty còn không chắc chắn.
SỨC MẠNH CỦA DÒNG CHỮ M&M MÀU XANH LÁ
Noodles & Company là một công ty có động lực thúc đẩy. Boulder, chuỗi nhà hàng có trụ sở ở bang Colorado, đã nổi lên như một đối thủ hàng đầu trong lĩnh vực phục vụ đồ ăn nhanh với 145 cơ sở trên cả nước và dự định mở thêm 28 đến 35 cơ sở vào năm nay. Mặc dù phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt do sự ưa chuộng đồ ăn của Chipotle và Panera Bread, nhưng công ty lại có được một vị Tổng Giám đốc giàu kinh nghiệm bổ sung cho tầm nhìn và tài năng của người sáng lập công ty, đồng thời theo đuổi một định hướng chiến lược rõ ràng. Tinh thần vui vẻ và sáng tạo lan tỏa khắp công ty, bằng chứng là trang web khác lạ đầy nhiệt huyết (www.noodles.com) và những sự đổi mới như “Bản tin Noodles”, một email giúp đưa những nhân viên ở xa lại gần nhau hơn bằng cách cùng ăn mừng những thành công trong tuần. Người sáng lập công ty, ông Aaron Kennedy nhận xét với nụ cười trên môi: “Ở đây có một thứ năng lượng đặc biệt, đó là cảm giác hướng về phía trước. Mọi thứ thực sự đang tăng tiến”.
Nhưng mọi việc không phải lúc nào cũng như vậy. Năm 2002, cùng với sự thịnh hành của chế độ ăn kiêng có hàm lượng carbon thấp, sự tăng trưởng trong doanh số bán hàng giảm xuống rất thấp 2%, và công ty gặp khó khăn trong việc tiếp tục duy trì định hướng phù hợp với khách hàng. Thêm nữa, người quản lý nhà hàng giàu kinh nghiệm mà Kennedy thuê về làm Tổng Giám đốc đã không thể cải thiện tình hình. Mặc dù thế mạnh của Kennedy là lựa chọn nhãn hiệu*, nhưng vị Tổng Giám đốc này lại không tư vấn cho ông về khía cạnh đó của doanh nghiệp và hình ảnh thương hiệu của công ty đang mất dần ánh hào quang. Những bất đồng liên tiếp với vị Tổng Giám đốc làm nhân viên công ty lâm vào tình cảnh khốn đốn. Kennedy thừa nhận: “Một số rắc rối về quản lý là lỗi của tôi. Tôi thực sự cảm thấy mệt mỏi với những công việc hằng ngày và chỉ muốn rũ bỏ nó. Tôi đã không kiểm soát tình hình lãnh đạo như lẽ ra tôi phải làm và cả công ty đã phải trả giá”.
* Trước khi xây dựng nên Noodles & Company, Kennedy đã sở hữu trong tay những trách nhiệm về sản phẩm và thương hiệu nổi bật khi còn là Giám đốc điều hành của một tập đoàn lớn. Đây cũng là một trong những trường hợp mà người Giám đốc điều hành mới không thể áp dụng những tầm nhìn để dung hòa những chuyên môn của người chủ doanh nghiệp. (TG)
Kennedy đã thực hiện những hành động mạnh mẽ nhằm cứu vãn tình hình. Sau khi sa thải viên Tổng Giám đốc năm 2003, ông tập trung toàn bộ nhân viên công ty vào một căn phòng (lúc đó có 60 nhân viên làm việc tại văn phòng chính) và tuyên bố rằng: Noodles & Company sẽ lên kế hoạch cho một giai đoạn mới. Trong những tháng tiếp sau đó, ông bố trí lại những hoạt động quản lí hằng ngày, làm nổi bật thương hiệu đồng thời điều chỉnh lại các mục tiêu và chiến lược của công ty. Khi nhận thấy rằng công ty đã mất đi sự tin tưởng vào khả năng hoạt động của mình, ông quyết định làm một điều gì đó vui vẻ, dù cho là vô nghĩa, với một mục đích duy nhất là khuấy động tinh thần của các nhân viên. Để kỷ niệm ngày lễ thánh Pattrick, ông tuyên bố tất cả nhân viên công ty sẽ bổ sung thêm dòng chữ M&M’s màu xanh lá vào chữ ký của mình và làm món bỏng gạo theo một công thức mới. “Trưởng phòng dịch vụ nấu nướng của chúng tôi như lên cơn đau tim.” Kennedy nhớ lại. “Ông ấy nói: ‘Chúng ta không thể làm được điều này chỉ trong 8 ngày?’ Nhưng tôi nói: ‘Chúng ta sẽ làm, và điều đó sẽ chứng minh rằng chúng ta vẫn có thể làm được. Đây là một ý tưởng hay và thực hiện nó sẽ rất thú vị’. Và anh biết không - nó đã thành công. Khách hàng thích món tráng miệng đó. Điều đó giống như chúng tôi đang đi đúng hướng và luôn sẵn sàng đáp ứng khẩu vị của thực khách vậy. Về mặt nội bộ, thành công của với dự án nhỏ này đã mạng lại cảm giác rằng ít nhất chúng tôi cũng có thể thực hiện một cái gì đó mới mẻ. Điều đó đã vực dậy cả công ty. Thời gian qua thật khó khăn, nhưng chúng tôi biết rằng mọi thứ vẫn chưa kết thúc”.
Trong quá trình vượt qua những thách thức đặt ra bởi sự phát triển nhanh chóng, điều quan trọng là không được lơ là sức mạnh tình cảm và tinh thần của công ty. Những thứ rõ ràng như tiền bạc, người quản lý giàu kinh nghiệm và một mô hình kinh doanh hiệu quả là rất quan trọng khi công ty sắp bước vào giai đoạn chuyển đổi qua Mảnh đất không người, nhưng như thế vẫn chưa đủ. Chủ doanh nghiệp còn phải chú ý duy trì cảm giác hướng về phía trước hay động lực thúc đẩy trong công ty, ngay cả và đặc biệt khi tiền đồ của doanh nghiệp có vẻ ảm đạm nhất. Động lực không xuất hiện trong bảng cân đối kế toán của công ty, nó không thể đo đếm được. Nhưng như chúng ra sẽ thấy, cảm giác tiến về phía trước có thể tạo ra những thay đổi thực sự. Vì lý do này, sự có mặt hay thiếu vắng của “chữ cái thứ năm” có thể tạo nên sự khác biệt đối với một công ty trong quá trình vật lộn với sự chuyển đổi.
HIỂU VỀ ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
Chính xác thì động lực thúc đẩy là gì? Từ điển American Heritage định nghĩa nó là “một lực đẩy của sự chuyển động” hay “động lực thúc đẩy trong công việc của con người”.23 Theo vật lý học, thuật ngữ này được giải thích một cách chính xác hơn: Khối lượng cơ thể được nhân lên gấp nhiều lần bởi tốc độ của nó. Động lực thúc đẩy trong kinh doanh về bản chất được hiểu là lòng tự trọng của công ty. Khi hầu hết chủ doanh nghiệp nói về động lực, họ sẽ nói đến một lực đẩy mơ hồ về mặt tình cảm để thúc đẩy công ty hướng lên phía trước. Tức là một nguồn năng lượng tích cực dựa trên những kỳ vọng lạc quan rằng tương lai của công ty sẽ tươi sáng hơn so với thời điểm hiện đại.
Trong suốt giai đoạn mới hình thành, các công ty phát triển nhanh chóng thường may mắn có được một cảm giác hứng khởi về động lực thúc đẩy. Nhiều người chủ doanh nghiệp đã rời bỏ những tập đoàn lớn và thành lập các công ty nhỏ từ con số không vì họ hy vọng được cảm nhận sức đẩy đáng kinh ngạc của một công ty khi nó phát triển mạnh mẽ. Nhưng không may là khó có thể duy trì những động lực như thế. Như chúng ta đã thấy ở chương 1, sự phát triển khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề khó khăn dẫn đến sự trì trệ, sự trì trệ này lại đẩy công ty vào các rắc rối thậm chí còn sâu hơn - và đôi khi còn khiến công ty chết yểu.
Con người thường gặp khó khăn trong việc nắm bắt những thay đổi tích cực khi thiếu lòng tự trọng, các công ty cũng thường lâm vào tình trạng bế tắc khi các cổ đông không còn cảm thấy có động lực thúc đẩy nữa. Ngược lại, động lực thúc đẩy và sự phát triển tích cực có quan hệ rất chặt chẽ với nhau: Sự phát triển không chỉ tạo ra cảm giác có động lực thúc đẩy hoàn hảo trong công ty, mà chính động lực đó cũng lại tạo nên nền tảng tâm lý cho sự phát triển tiến xa hơn nữa. Khi đó, để vượt qua Mảnh đất không người, các công ty phải liên tục tạo ra đủ năng lượng tích cực, ngay cả khi họ đang vật lộn để thực hiện những quy tắc định hướng tương ứng với quy tắc chữ. Ít nhất, các công ty phải duy trì sự hiện diện của động lực thúc đẩy, thuyết phục cổ đông từ nơi sâu nhất, tăm tối nhất của Mảnh đất không người rằng thời kỳ tươi sáng hơn đang đến gần.
Bây giờ, hãy ngừng lại một chút: Tôi không ủng hộ việc những người chủ doanh nghiệp lừa dối nhân viên và làm họ tin tưởng một cách mù quáng rằng có động lực thúc đẩy trong khi thật ra không hề có. Tôi thật sự tin tưởng rằng nguồn động lực lâu dài nhất chính là đạt được sự chuyển động hướng về phía trước nhờ việc thực hiện quy tắc bốn chữ. Kennedy đã nhận ra điều này, đó là lý do tại sao quyết định về dòng chữ M&M’s màu xanh lá của ông được thực hiện cùng với các bước thay đổi lớn lao, ví dụ như việc thay thế viên Tổng Giám đốc cũ và sự hình thành một chiến lược kinh doanh toàn diện và rõ ràng. Giống như tất cả những quyết định về động lực được hình dung một cách rõ ràng, dòng chữ M&M’s màu xanh lá có tác dụng như một biện pháp lấp đầy khoảng trống, một chiến thuật xốc lại văn hóa công ty trong một thời gian ngắn, trong khi đó những quyết định rõ ràng liên quan đến quy tắc bốn chữ lại sắp có hiệu lực.
Nhưng có một nguyên nhân khác, cơ bản hơn, về lý do tại sao người chủ doanh nghiệp không thể tự bằng lòng với bản thân khi theo đuổi sự xuất hiện của động lực thúc đẩy. Mặc dù năng lượng tích cực có thể rất cần thiết để công ty thành công trong cuộc hành trình vượt qua Mảnh đất không người, nhưng không có nghĩa chỉ vậy là đủ. Như đã nêu ở các chương trước, một công ty phải có một mô hình kinh doanh có thể phát triển, một ban quản lý có năng lực, đủ nguồn lực tài chính và duy trì được định hướng với khách hàng, nếu không, nó sẽ không bao giờ tới được giai đoạn trưởng thành có thể đem lại lợi nhuận.
Nhưng nếu lòng tự trọng không thay thế được việc thực hiện những quy tắc định hướng liên quan đến quy tắc bốn chữ, thì điều đó lại đòi hỏi phải có những động lực sẵn có. Động lực khích lệ một tổ chức, hoà hợp nó với những thay đổi mạnh mẽ, thậm chí còn cho phép những thay đổi đó tiếp tục xảy ra khi công ty phạm sai lầm và việc điều chỉnh lại trở nên cần thiết trong giai đoạn giữa. Động lực thúc đẩy khiến công ty trở thành một cổ đông di động, chất vấn họ với một sự lựa chọn khắc nghiệt: Tiến tới hay rút lui. Các quyết định liên quan đến quy tắc bốn chữ thường khó khăn và trái ngược với bản năng, nhưng chúng sẽ được chấp nhận bởi các cổ đông một cách dễ dàng hơn khi sự chuyển động hướng về phía trước trở nên rõ ràng.
Kiểm tra thực tế
Công ty bạn có động lực thúc đẩy tích cực nào không? Nếu không, bạn có thể làm gì để lấy lại nó?
Nuôi dưỡng động lực thúc đẩy
Nhiều năm trước đây, một trong những đối tác đã đề nghị tôi tóm tắt những đặc điểm chính của lãnh đạo và những năng lực cần thiết đối với một vị Tổng Giám đốc thành công. Tôi rùng mình trước nhiệm vụ này nghĩ rằng nó giống như việc cố gắng tóm tắt lịch sử thế giới trong một vài đoạn văn ngắn gọn. Tôi vẫn không thể tưởng tượng được là làm thế nào để tóm gọn những khả năng lãnh đạo tài ba của các công ty và các ngành vào một danh sách với những gạch đầu dòng. Cùng lúc đó, tôi nhận thấy rằng có một đặc điểm chắc chắn phải nằm trong danh sách: tất cả những nhà lãnh đạo vĩ đại đều có khả năng trong việc tạo ra và duy trì động lực thúc đẩy của công ty.
Vậy, làm thế nào để một người lãnh đạo có thể duy trì cảm giác về năng lượng tích cực? Không có quy luật hay một nhóm các quy luật nào cả. Cách nuôi dưỡng động lực bị ảnh hưởng bởi những năng lực cụ thể trong phong cách lãnh đạo của từng cá nhân. Dòng chữ M&M’s màu xanh lá có thể có hiệu quả trong hoàn cảnh này, ở công ty này, nhưng chưa chắc đã có tác dụng với một công ty khác. Mặc dù vậy, chúng ta có thể mô tả một số đòn bẩy chung mà các nhà lãnh đạo ở các công ty mới phát triển trong Mảnh đất không người có thể sử dụng để tạo ra động lực thúc đẩy trong doanh nghiệp của họ.
Đòn bẩy thứ nhất: Sự lạc quan
Sẽ thật khó khăn để người chủ doanh nghiệp vực công ty mình dậy, chứ chưa nói đến việc dẫn dắt nó vượt qua Mảnh đất không người nếu họ không có sự lạc quan. Trong suốt giai đoạn mới thành lập, hầu hết động lực thúc đẩy của một công ty bắt nguồn từ chính những cam kết và hy sinh cá nhân của người chủ doanh nghiệp. Với niềm tin vào kết quả thành công trong tầm nhìn của họ, người chủ doanh nghiệp khiến những người khác tin tưởng bằng sự nhiệt tình, vì vậy, tạo ra năng lượng tích cực cho toàn bộ công ty.
Ngày qua ngày, chủ doanh nghiệp thúc đẩy các nhân viên đạt được những thành tựu mà họ không bao giờ tự mình đạt được. Các nhân viên và cổ đông khác của công ty trông cậy vào người chủ doanh nghiệp lạc quan có thể đích thân giải quyết các vấn đề và tin tưởng rằng họ sẽ không bao giờ để các vấn đề của công ty làm cho mình ngã gục.
Mảnh đất không người đẩy khả năng phục hồi về mặt tình cảm của người chủ doanh nghiệp đến điểm cực hạn. Thật khó có thể tiếp tục lạc quan khi khách hàng than phiền, các quản lý thì không đủ khả năng làm việc và bạn không biết mình sẽ làm thế nào để trả lương cho nhân viên. Như Heidi Gerding, Tổng Giám đốc của Công ty dịch vụ HeiTech chuyên đấu thầu về công nghệ thông tin của Chính phủ, đã nhận xét: “Mảnh đất không người làm người ta thấy chán nản. Mỗi sáng tỉnh dậy, tôi đều thấy sợ hãi và tự nhủ:
‘Trời đất ơi, hôm nay tôi phải đi làm và phải tìm xem chúng tôi sẽ làm gì để thay thế một hợp đồng kết thúc vào cuối năm sau’. Tôi nằm thao thức và lo lắng về việc khi nào sẽ có một ban quản lý phù hợp đến giúp tôi phát triển. Tôi sợ sự thất bại, sợ phải thức dậy vào một buổi sáng, không thấy các khách hàng đâu và tôi không còn công ty của mình nữa”.
Nhưng, như Gerding hiểu, bạn đơn giản không thể để những nỗi lo lắng như vậy lấn át. Hãy làm tất cả những gì cần phải làm nhưng đừng đánh mất sự quyết tâm, hy vọng và thái độ có - thể - làm - được mà những nhân viên của bạn đã học hỏi theo. Khi công việc trở nên khó khăn, Gerding thấy cô nên tìm đến chồng mình để nhận được sự ủng hộ về mặt tinh thần và những lời tư vấn. Cô và cộng sự cũng đảm bảo rằng họ liên tục dành thời gian cho riêng mình để giữ đầu óc tỉnh táo. Cô nhận xét: “Có những thời điểm tôi không thể chịu đựng nổi việc đến công ty. Cộng sự của tôi cũng vậy. Vì vậy, những gì chúng tôi làm là tự cho phép mình ra ngoài thư giãn. Chúng tôi đã lấy lại sự cân bằng và sau đó mọi thứ dường như không còn mang đầy vẻ đe dọa nữa”.
Về lâu dài, những người chủ doanh nghiệp cũng nên duy trì sự lạc quan bằng cách san sẻ một phần gánh nặng trong việc chăm lo cho sức mạnh tình cảm của công ty. Như chúng ta đã thấy ở chương 2, các công ty phát triển nhanh chóng đã vượt qua Mảnh đất không người thiết lập nên các hệ thống khách quan để cung cấp những giá trị của người chủ doanh nghiệp đến với khách hàng. Một điều gì đó tương tự, liên quan tới sức mạnh tình cảm của công ty cũng phải được phát triển. Sau Mảnh đất không người, tầng lớp lãnh đạo cao hơn của công ty phải gánh vác gánh nặng của việc tạo ra sự lạc quan trong toàn công ty. Ví dụ, ở General Electric, một nhận thức ngự trị trong văn hóa công ty là họ có đủ khả năng giải quyết mọi vấn đề nảy sinh trong danh mục đầu tư kinh doanh đa dạng. Là một người chủ doanh nghiệp, bạn cần phải làm được điều tương tự như ở General Electric.
Bạn càng sớm thể chế hóa khả năng phục hồi và sự sáng tạo mà mình vẫn sử dụng để đối mặt với nghịch cảnh, thì bạn sẽ càng dễ dàng giữ cho nhân viên, dù ở cấp thấp nhất trong công ty cảm thấy lạc quan. Tất nhiên, tôi không gợi ý những người chủ doanh nghiệp nên thể chế hóa một sự lạc quan giả dối dựa trên niềm tin mù quáng vào tiền đồ của công ty. Đúng hơn, các chủ doanh nghiệp nên tạo ra sự lạc quan dựa trên chính tầm nhìn kinh doanh của họ. Không giống những nhân viên khác trong công ty, người chủ doanh nghiệp có khả năng “nhìn thấy mọi cơ hội”, họ có thể nhận thấy các cơ hội ngay cả khi có vẻ như không có cơ hội nào cả. Hơn thế nữa, với tính sáng tạo và trực giác của mình, chủ doanh nghiệp có xu hướng tập trung vào những điều có thể hơn là các trở ngại. Chính sự lạc quan hão huyền được hình thành dựa trên trực giác này đòi hỏi phải được hệ thống hóa khi công ty phát triển.
Đòn bẩy thứ hai: Làm rõ quá trình ra quyết định
Trong công ty bạn, các quyết định được đưa ra như thế nào? Ai là người đưa ra những quyết định khó khăn và theo những giá trị nào? Các mục tiêu và tham vọng bao quát của công ty là gì?
Như chúng ta đã đề cập ở chương 3, một mô hình đưa ra quyết định rõ ràng và thành công tạo nên văn hóa của công ty. Mô hình đó cũng cần thiết để duy trì động lực thúc đẩy bên trong văn hóa đó. Xét cho cùng, thật khó cảm nhận sự chuyển động hướng về phía trước nếu các quyết định được đưa ra có vẻ phi lý và thất thường, hay nếu nhân viên chỉ cảm nhận một cách mơ hồ về những gì công ty đang cố gắng thực hiện.
Trong việc xây dựng doanh nghiệp, hầu hết chủ doanh nghiệp đều dựa vào trực giác để tạo ra các mục tiêu của công ty và kết quả là chính cá nhân trở thành trung tâm của quá trình ra quyết định. Khi bổ sung các cấp quản lý và phát triển mô hình công ty lên cấp độ cao hơn thì những giá trị ban đầu, ý thức về nhiệm vụ và những tiếng nói mách bảo sẽ dần bị mất đi. Khi ở trong Mảnh đất không người, thách thức đặt ra với người chủ doanh nghiệp và những người quản lý mới được tuyển từ bên ngoài là cần phải suy nghĩ một cách tỉnh táo về văn hóa của công ty và thực hiện các bước cần thiết để làm rõ, đơn giản hóa và xây dựng niềm tin vào quá trình ra quyết định.
Quan điểm của người trong cuộc
Doug Groves, Tổng Giám đốc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Carapace
“Là một công ty gia đình, chúng tôi gặp khó khăn tại những thời điểm khác nhau trong việc duy trì sự rõ ràng. Thất bại của những nhà phân phối gia đình thường do sự khác biệt về mức độ năng lượng, ngưỡng chấp nhận mạo hiểm và quan trọng nhất là các ý kiến khác nhau về chiến lược cần áp dụng. Khi tiếp quản công ty này, tôi muốn chúng tôi theo đuổi một dòng sản phẩm mới trên một quy mô lớn, nhưng một người quản lý lâu năm lại không thích điều đó. Chúng tôi phải giải quyết vấn đề này trước khi tiếp tục thực hiện công việc và chúng tôi đã làm được. Việc làm rõ vấn đề này thực sự là một thay đổi lớn. Bỗng dưng mọi người trong công ty đều biết nguồn tiền sẽ dừng lại ở đâu và chiến lược là như thế nào. Ai nấy đều lấy lại được cảm giác vui vẻ khi làm việc.”
Liệu các công ty lớn có thể duy trì chiều hướng rõ ràng và vững chắc trong mục đích của mình không? Chắc chắn là có. Để chứng minh điều này, chúng ta hãy so sánh cách đưa ra các quyết định ở hai công ty lớn, General Electric và AIG. Ở General Electric, quan trọng là phải có kết quả và các quyết định của mỗi doanh nghiệp phải thỏa mãn tiêu chí nổi tiếng sau: Chúng có giúp công ty giành vị trí đầu hay thứ hai trong lĩnh vực hoạt động của mình không? Ngược lại, ở AIG, quá trình ra quyết định là một quy trình dài, tập trung chủ yếu vào trách nhiệm giải trình nghiêm ngặt của từng cá nhân trước người sáng lập công ty, ông Hank Greenberg. Một thành viên trong ban quản trị từng nói với tôi: “Dù tôi làm gì đi nữa thì tôi cũng không thể làm mất tiền của ông Greenberg được”.
Tôi hỏi: “Ý anh là trên cơ sở danh mục vốn đầu tư?”.
Ông trả lời: “Không, ý tôi là tôi không thể làm mất tiền của ông Greenberg trong bất kỳ hợp đồng nào”.24
General Electric và AIG: Hai công ty lớn, hai văn hóa rất khác biệt, nhưng cả hai đều có những mô hình ra quyết định rõ ràng như nhau.
Do quy mô tương đối nhỏ nên các công ty phát triển nhanh chóng có một vị trí tuyệt vời để bảo vệ niềm tin của nhân viên vào quá trình ra quyết định.
Lần tới, khi tham dự một cuộc họp, hãy nghĩ về văn hóa của công ty bạn (thực chất là quá trình ra quyết định của công ty). Các nhân viên có thực sự tin tưởng vào cách các quyết định được đưa ra không? Bạn sẽ không bao giờ có thể tạo được động lực thúc đẩy nếu sự tin tưởng này bị đổ vỡ.
Đòn bẩy thứ ba: Đem đến cho công ty bạn một sự thúc đẩy mạnh mẽ
Hai đòn bẩy trước có xu hướng tạo ra động lực thúc đẩy một cách chậm rãi nhưng trên cơ sở lâu dài. Đôi khi văn hóa công ty lâm vào tình trạng trì trệ trong một thời gian dài tới mức nó cần một cái gì đó mạnh mẽ - một hành động hay sự kiện mang ý nghĩa đoạn tuyệt với quá khứ. Nếu công ty bạn đang nằm liệt giường, đừng đợi đến khi bác sỹ xuất hiện và tuyên bố rằng nó đã chết. Thay vào đó, hãy khởi động máy trợ tim và tiến lên phía trước bằng cách dùng ba phương pháp sau:
• Thức tỉnh nhóm những người chịu trách nhiệm ra quyết định
Cách dễ dàng để ngay lập tức tạo động lực thúc đẩy cho công ty là thức tỉnh nhóm những người chịu trách nhiệm ra quyết định. Tất cả chủ doanh nghiệp đều có một nhóm nhỏ những người cố vấn và ra quyết định then chốt quanh mình. Đối với nhân viên và khách hàng của công ty, các thành viên trong nhóm này tạo nên nét văn hóa của công ty rõ ràng hơn bất cứ cuộn băng video, thư giới thiệu, biên bản ghi nhớ hay cuộc họp nào. Nếu bạn không tin tôi, hãy xem xét điều này: Ngay cả những nhân viên cấp thấp nhất trong công ty cũng có thể nói ngay tên những thành viên trong nhóm bạn tin tưởng. Vì thế, việc thức tỉnh nhóm này là một việc làm cần thiết. Ngoài việc cho phép đưa ra một tầm nhìn mới mẻ, việc đưa một ADN mới vào đội ngũ những người ra quyết định sẽ cho toàn bộ công ty thấy rằng các thay đổi quan trọng đã được thực hiện, những viễn cảnh mới đã được mở ra, đã đến lúc các nhân viên nên xắn tay áo lên và tiếp tục tin tưởng.
Ngay cả khi cuộc khủng hoảng không còn tiếp diễn, thì chủ doanh nghiệp vẫn nên coi đội ngũ những người ra quyết định của mình như một đòn bẩy tạo ra động lực thúc đẩy cho công ty. Tổng thống Mỹ thực hiện chính xác điều đó, họ sắp xếp vị trí cho các đội ngũ ban chấp hành để gửi đi những thông điệp rõ ràng về sự lựa chọn chính sách và các quyền ưu tiên. Bằng cách này họ tạo ra một ý thức về động lực thúc đẩy đằng sau chương trình nghị sự của Tổng thống. Là một người chủ doanh nghiệp, bạn có thể mở rộng nhóm những người ủng hộ, kết giao với nhóm, đa dạng hóa nhóm và đồng nhất nhóm. Dù bạn làm gì thì điều quan trọng là bạn phải kiểm soát được nó. Ở công ty tôi, vì các lý do chiến lược, tôi quyết định duy trì một nhóm lớn những người ra quyết định và mang tính trọn vẹn hơn so với các nhóm thông thường khác. Tất nhiên, tôi vẫn tiếp tục lựa chọn các thành viên trong nhóm một cách có chủ đích để sức mạnh tượng trưng của việc lựa chọn không bị sứt mẻ. Cùng lúc đó, tôi phải đảm bảo rằng tôi vẫn duy trì tính liên tục trong nhóm theo những thay đổi không ngừng. Điều tối quan trọng là không được gửi đi thông điệp rằng nhóm của bạn đang bị chi phối bởi những người có quyền lực từ ban lãnh đạo công ty. Ban lãnh đạo một doanh nghiệp phát triển mới phất lúc nào cũng cần giữ lại quyền lực ban đầu. Bằng cách này, nó có thể duy trì sự tin tưởng của nhân viên rằng các vấn đề thực sự đang được lắng nghe bởi những người có khả năng giải quyết chúng.
• Thực hiện một điều gì đó triệt để
Trong bóng rổ, các huấn luyện viên thường sử dụng tiểu xảo hay liên tục thay quân chỉ để làm đối phương cảm thấy khó chịu và khơi dậy kỳ vọng chiến thắng của các cầu thủ. Tương tự như vậy, trong Mảnh đất không người, cảm giác trì trệ đôi lúc làm bạn thấy yếu đuối đến nỗi bạn phải di chuyển, chỉ với mục đích duy nhất là tạo ra động lực thúc đẩy. Vì vậy, hãy làm theo cách của dòng chữ M&M’s màu xanh lá hoặc màu đỏ, hay như thanh sô cô la Reese’s Piece. Hãy làm điều gì đó vui vẻ - bất cứ điều gì để tạo nên sức sống cho công ty bạn. Đừng lo ngại về khía cạnh tài chính hay tính logic của các quyết định hay liệu quyết định đó có phù hợp với mô hình kinh doanh hay tài chính của công ty không. Vấn đề chỉ đơn giản là chứng minh rằng công ty bạn có năng lực và vẫn có thể giải quyết được vấn đề. Như một người chủ doanh nghiệp từng nói với tôi: “Anh phải luôn hướng về phía trước”.
Để xem xét việc một số người chủ doanh nghiệp sẵn sàng tiến xa đến đâu, hãy theo dõi câu chuyện sau đây của Cameron Garrison. Như chúng ta đã thấy ở chương 4, công ty của Garrison, Garrison Enterprise, ban đầu kiếm ra tiền nhờ việc bán các bản tin về việc vi phạm các tiêu chuẩn y tế của các nhà hàng. Dự đoán trước những thay đổi thị trường, Garrison đột ngột chuyển đổi mô hình, lĩnh vực kinh doanh sang bán các phần mềm quản lý báo cáo cho các sở y tế. Trong quá trình chuyển đổi, Garrison đã cố gắng lèo lái công ty vượt qua giai đoạn chuyển đổi kéo dài sáu tháng mà không hề có một đồng doanh thu. Tuy nhiên, khi giai đoạn chuyển đổi kết thúc, công ty của Garrison lại trải qua một thời kỳ mất dần động lực thúc đẩy. Để cứu vãn tình huống này, ông đã mua một món quà đặc biệt, hoàn toàn tự phát và có phần đắt đỏ cho một nhân viên then chốt, người thực sự cần một sự thúc đẩy. Tôi sẽ để ông kể câu chuyện của mình:
“Doanh nghiệp của chúng tôi bị sa lầy khi chỉ có 7 người. Tôi đã thúc ép họ làm việc quá nhiều. Chúng tôi bắt đầu phạm phải những sai lầm ngớ ngẩn mà khách hàng cũng nhận thấy. Vì vậy, việc tôi bắt đầu làm là ‘hối lộ’ nhân viên để tạo động lực cho họ. Tôi bắt đầu chia sẻ lợi nhuận nhiều hơn, tặng tiền trong một số trường hợp và cũng làm những việc như đưa một trong những nhân viên nòng cốt và gia đình anh ấy đi nghỉ tại Disneyland trong vài ngày.
Một lần, tôi lái xe cùng với trưởng phòng kỹ thuật của công ty trở lại bang Atlanta. Anh ấy đã ngủ suốt 6 tiếng như chưa hề được ngủ trong suốt 6 tuần qua. Chúng tôi đi qua một cửa hàng bán xe BMW. Tôi biết anh ấy mơ ước có một chiếc xe hai chỗ, mui trần. Tôi đã dừng lại ở cửa hàng bán xe. Anh ấy nghĩ chúng tôi chỉ dừng lại xem thôi. Chúng tôi đã lấy một chiếc Z4 để chạy thử. Sau đó, tôi mua nó cho anh ấy, chỉ có vậy thôi.
Đó là điều điên rồ nhất mà tôi từng làm trong đời, nhưng nó đã rất hiệu quả. Viên trưởng phòng kỹ thuật của chúng tôi sau đó nói với tôi rằng việc này đã thay đổi anh ấy. Sau một đêm dài, vào mỗi buổi sáng, anh lên xe và lái nó đi, điều này nhắc nhở anh rằng tại sao anh có thể làm điều anh đang làm và rằng nó tạo nên sự khác biệt trong cuộc sống của anh. Với 400 đô la bỏ ra 1 tháng, tôi thu được nửa triệu đô la từ những phần việc làm thêm giờ. Bạn không thể bỏ túi tất cả số tiền đó. Bạn phải tìm cách giúp những người xung quanh bạn cảm thấy rằng bản thân họ cũng đã thành công.”
Bo Burlingham đã chỉ ra rằng việc “nhắc mọi người nhớ rằng công ty quan tâm đến họ nhiều như thế nào theo những cách bất ngờ” là một yếu tố quan trọng để tạo ra một “văn hóa thân mật”. Văn hóa thân mật thực sự là một điều tuyệt vời, nhưng như Garrison đã áp dụng, những cách nhắc nhở bất ngờ cũng có thể là một phương tiện mang lại một giá trị trực tiếp hơn, chúng có thể khơi dậy động lực thúc đẩy ở những thời điểm mà một công ty đang phát triển cần nó nhất.25
• Làm công ty rối tung lên và sau đó dọn dẹp lại
Đôi khi những quyết định được đưa ra để tạo nên động lực thúc đẩy có thể làm thay đổi bộ mặt của công ty. Bindographics là một công ty gia đình lớn có trụ sở chính ở Baltimore. Công ty này cung cấp máy in với một loạt các dịch vụ đóng và hoàn thiện sách, ví dụ như: đục lỗ, gấp sách và dán nhãn. Năm 2001, công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng do hậu quả của vụ 11 tháng 9 và sự kiểm soát nghiêm ngặt các trang web. Dù doanh thu sớm được khôi phục nhưng Marty Anson, Tổng Giám đốc của Bindographics, biết chắc là công ty cần một sự thay đổi lớn trong định hướng, nhằm duy trì động lực thúc đẩy và giữ cho doanh nghiệp vững vàng để truyền lại cho con trai ông.
Đóng sách là một ngành lâu đời nên Anson muốn theo đuổi ý tưởng chuyển hướng ra ngoài ngành. Ông chú ý tìm mua lại một công ty và năm 2005, ông mua lại Kolad, một công ty hoạt động trong lĩnh vực in ấn ở Buffalo, New York, chuyên về bao bì thông tin. Một năm sau, việc mua lại Kolad đã đẩy tổng doanh thu của Bindographics lên mốc 30 triệu đô la và mở ra những cơ hội mới tuyệt vời cho sự sáng tạo trong công ty. Khi doanh thu của Kolad sắp đạt mốc 50 triệu đô la, Bindographics đã có nhiều động lực thúc đẩy hơn trước, tới mức các con của Anson đều rất hào hứng với việc tiếp quản doanh nghiệp.
Như chúng ta đã thấy ở chương 3 và như kinh nghiệm của Bindographics đã cho thấy, sự “làm rối tung” một công ty đòi hỏi bạn phải đưa ra những lời hứa mà bạn chưa từng đưa ra trước đây với khách hàng, dù đó là do giành được các khách hàng mới hay phục vụ những nhu cầu mới của các khách hàng hiện tại. Việc đưa ra những lời hứa mới tạo nên động lực thúc đẩy, vì nó buộc doanh nghiệp phải thay đổi các quy trình bên trong để đáp ứng những lời hứa đó. Điều này đòi hỏi nhân viên và những người khác trong công ty phải áp dụng và sáng tạo ra các giải pháp mới.
Và khi họ chứng minh mình có thể làm được những điều này thì nguồn năng lượng tích cực đã được khơi dậy thành công.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp cảm thấy có lỗi khi làm doanh nghiệp rối tung lên, vì họ biết mình đang tạo ra những rắc rối mới cho nhân viên. Nhưng, như chúng ta đã thấy ở các phần trước, nếu một công ty không liên tục đưa ra những lời hứa mới với khách hàng thì nó sẽ bị mắc kẹt với những khách hàng tồn đọng, đồng thời có nguy cơ chết dần chết mòn một cách chậm chạp và đau đớn. Nếu công ty đưa ra quá nhiều lời hứa thì những gánh nặng sẽ được đặt lên vai các nhân viên trong công ty ngày càng nhiều hơn và công ty sẽ không bao giờ có thể “dọn dẹp lại” bằng cách phát triển các quy trình cần thiết để đáp ứng sự của khách hàng. Hơn cả chết dần chết mòn một cách chậm chạp và đau đớn, công ty có nguy cơ phá sản và bị thiêu rụi.
Cái công ty cần không phải là “làm rối tung lên” hay “dọn dẹp lại” mà là một sự cân bằng hiệu quả giữa hai yếu tố này.
Tuy vậy, vẫn cần có một dấu hiệu báo trước. Mặc dù các công ty không nên lùi bước trước việc đưa ra những lời hứa mới với khách hàng, nhưng họ nên cẩn thận và làm điều này một cách có chủ đích. Hãy nhớ rằng, một số lời hứa sẽ đưa bạn đến những căn phòng đầy ắp các khách hàng mới, trong khi những lời hứa khác lại dẫn bạn đến một căn phòng trống chỉ có vài người. Ngoài việc làm mới động lực thúc đẩy, người chủ doanh nghiệp cần đảm bảo rằng những lời hứa họ đưa ra để “làm rối” công ty sẽ mở ra những cơ hội về lâu dài. Trong trường hợp của Bindographics, việc mua lại công ty Kolad là hợp lý vì một số nguyên nhân: Kolad là một công ty có năng lực, được bán tại phiên đấu giá với một mức giá tốt và nó hoạt động trong ngành liên quan tới lĩnh vực kinh doanh hiện tại của Bindographics. Điều quan trọng nhất là những hiểu biết sâu rộng của Anson trong lĩnh vực này khiến ông cảm thấy tự tin rằng nhu cầu đối với các sản phẩm của Kolad sẽ tăng lên trong những năm tới. Kết quả là ông đã có chính xác những gì mà ông muốn: Một căn phòng đầy ắp những khách hàng mới, cũng như một dòng năng lượng tích cực tràn trề.
Trường hợp của Công ty Lincoln Logistics
Anson có thể duy trì động lực thúc đẩy của công ty vì ông có quyền quyết định làm thế nào để “làm rối” công ty. Ông cũng có thể suy nghĩ một cách sáng tạo và có quyền chuyển đổi doanh nghiệp theo một định hướng mới khi thời cơ chín muồi. Nhưng không phải tất cả chủ doanh nghiệp đều may mắn như vậy.
Rich Loncoln là Tổng Giám đốc của Lincoln
Logistics26, một công ty gia đình thành lập năm 1920 và có cơ sở tại Charleston, Nam Carolina. Công ty này cung cấp dịch vụ vận chuyển, làm thủ tục kê khai hải quan, mua các chỗ chở hàng trên tàu và máy bay cho cả người xuất nhập khẩu. Trong những năm gần đây, công ty phát triển ổn định, từ khoảng 5 triệu đô la doanh thu trong những năm đầu của thập kỷ 90, công ty đã đạt mức khoảng 10 triệu đô la trong năm 2006. Tuy nhiên, cũng như Công ty First Standard Freight, một đại lý vận tải được thành lập và có trụ sở ở New York mà chúng ta đã đề cập ở chương 1, Lincoln cũng phải vật lộn với nguồn lợi nhuận biên ít ỏi và sự cạnh tranh từ các công ty đa quốc gia lớn. Quá trình toàn cầu hóa làm tăng nhu cầu vận chuyển, nhưng ngành này lại trở nên phân cấp những tập đoàn khổng lồ ở trên đỉnh và hàng ngàn công ty gia đình nhỏ có doanh thu ít hơn 1 triệu đô la ở dưới đáy. Rich Lincoln nói: “Với những công ty có quy mô trung bình như chúng tôi, mọi thứ thật khó khăn, lợi nhuận lại không cao. Những năm gần đây, mức phí chúng tôi yêu cầu cũng không tăng lên nhiều lắm”.
Để tăng lợi nhuận biên, Lincoln đã chuyển dịch công ty sang hướng sinh lợi hơn một chút là mua chỗ để hàng và bán lại cho khách hàng để hưởng hoa hồng. Nhưng việc này cũng làm mức độ rủi ro tăng đáng kể. Hiện nay, Rich Lincoln phải duy trì một mạng lưới các đại lý trên khắp thế giới và đầu tư vốn để mua buôn những chỗ trống trên tàu. Ông nói: “Mô hình của chúng tôi đang thay đổi. Trước đây, chúng tôi chỉ là một công ty giao dịch, làm việc với tư cách là đại lý cho những người bán hàng và nhà sản xuất cần vận chuyển hàng hóa với mức giá cố định. Bây giờ, chúng tôi phải đầu tư một lượng vốn lớn. Chỉ một sai lầm hay một vấn đề xảy ra với một khách hàng cũng ảnh hưởng đến chúng tôi. Tồi tệ hơn, các công ty lớn bắt đầu mở rộng tín dụng để mua chỗ chứa hàng cho khách, vì vậy, giờ đây chúng tôi phải làm điều đó. Để kiếm được 10 đô la doanh thu, chúng tôi phải chi 100 triệu đô la. Chính việc này đã làm mất lợi nhuận biên của chúng tôi”.
Nhờ đầu tư đáng kể vào công nghệ thông tin, Lincoln vẫn có thể theo kịp những dịch vụ mà các đối thủ lớn cung cấp. Công ty có thể đưa ra những giá trị hấp dẫn với độ tin cậy cao hơn và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nhưng Lincoln cũng phải thừa nhận, một công ty quy mô trung bình có rất ít khả năng kiếm ra tiền lâu hơn nữa. “Giữa những năm 90, tôi đã nói chuyện với một người làm việc cho một công ty cấp quốc gia cũng đang mua lại những công ty trong khu vực như công ty tôi. Tôi vẫn nhớ những gì anh ta đã nói: ‘Hoặc là anh tham gia cuộc chơi như chúng tôi, hoặc là anh chìm dần và trở lại là một công ty quy mô nhỏ’. Và đó là lựa chọn mà chúng tôi phải đối mặt.
Chúng tôi phải dịch chuyển để có thể tồn tại. Chúng tôi không thể đứng yên mãi được.”
Lincoln cho rằng câu trả lời cho sự phát triển lớn hơn nữa là việc mua lại các công ty và bán hàng có hệ thống. Mặc dù vậy, vấn đề ông phải đối mặt là thuyết phục các cổ đông trong công ty - những thành viên trong gia đình ông - đồng ý đầu tư. “Một số chủ sở hữu công ty là các cô bác và anh chị họ của tôi, họ sống dựa vào lợi tức hằng năm. Tôi chỉ có 5% cổ phần của công ty. Tôi không thể diễn tả hết những khó khăn khi thuyết phục họ rằng thời thế không còn như trước và chúng ta cần thực hiện những bước mạnh bạo để tiến lên, hoặc là công ty sẽ không còn tồn tại trong vài năm tới”.
Nhiều năm nay, công ty đã từ bỏ cam kết đi theo định hướng mới và kết quả là nó đang rơi vào trì trệ. Để tận dụng tình huống, Rich Lincoln đã cố gắng tạo ra động lực thúc đẩy bằng cách thực hiện một loạt các bước nhỏ hơn. Sau khi thành lập một lực lượng quản lý thực hiện những nhiệm vụ đổi mới, ông quyết định đương đầu với những đề xuất bán hàng của các đối thủ cạnh tranh lớn và biến Lincoln Logistics thành một công ty địa phương cung cấp đầy đủ các loại dịch vụ. Công ty khảo sát một số nhóm khách hàng có tiềm năng sinh lợi, đầu tư rất nhiều vào việc phát triển lực lượng bán hàng và tăng đáng kể khả năng nhanh chóng triển khai công nghệ thông tin để giải quyết vấn đề. Nhưng Rich Lincoln lại nản chí. “Thực hiện tất cả những việc nhỏ nhặt này rất tuyệt nhưng cuối cùng, chúng tôi vẫn cần phải mở rộng tầm ảnh hưởng. Tôi bị cản trở bởi chính những người chủ của mình. Tôi cần vốn để phát triển nhưng tôi không thể chịu được áp lực gia đình. Tôi có cảm giác mất thăng bằng và thành thật mà nói, có những thời điểm tôi cảm thấy khó khăn khi cố duy trì sự lạc quan vào tương lai công ty.”
Trong chương này, chúng tôi đã giới thiệu khái niệm động lực thúc đẩy và cung cấp những hướng dẫn chung về cách nhen nhóm hay duy trì động lực đó cho những người chủ doanh nghiệp trong Mảnh đất không người. Nếu chủ doanh nghiệp chỉ làm rất ít việc để tạo ra động lực thúc đẩy thì về lâu dài, tương lai của công ty đó không được sáng sủa lắm. Vượt qua Mảnh đất không người là một cam kết đánh cược số phận công ty. Bạn không thể vừa giữ quy mô, vừa phát triển lên cấp độ khác. Một vài công ty đang phát triển có thể tồn tại trong tình trạng trì trệ, nhưng không phải là mãi mãi. Cần phải thực hiện một điều gì đó, nhưng không phải các biện pháp nửa mùa, dù nó có mục đích tốt đến đâu.
Đối với Rich Lincoln, lựa chọn duy nhất bây giờ là ngồi lại với các cổ đông và có một buổi trao đổi thắng thắn về mục tiêu của công ty, đồng thời hình dung về công ty khi nó tiến lên phía trước. Nó có đáng để đưa Lincoln Logistics vượt qua Mảnh đất không người không? Hay nên bán công ty hay trở lại nấc phát triển trước đây?
Khi không còn có thể tạo ra động lực, công ty đứng trước ngã tư đường và người chủ doanh nghiệp cần bắt đầu đánh giá lại định hướng phát triển. Rich Lincoln biết điều này và ông cảm thấy rất đau khổ - điều đó thể hiện rất rõ trên gương mặt ông. Nhưng thực tế có thể không quá tồi tệ như ông nghĩ. Sự phát triển rất thú vị nhưng từ bỏ nó - dù là duy trì ở quy mô nhỏ hay bán cho người khác - cũng không hẳn là một bi kịch cá nhân đối với người chủ doanh nghiệp. Như chúng ta sẽ thấy ở chương tiếp theo, quyết định lựa chọn sự phát triển rốt cục vẫn là một quyết định phức tạp, đòi hỏi phải tính đến các mục tiêu cá nhân của người chủ doanh nghiệp cũng như triển vọng tài chính của công ty. Dù bạn đang điều hành một công ty gia đình có uy tín hay một công ty còn non trẻ mà bạn đã tạo dựng từ con số không, thì đôi lúc, điều có lợi nhất, làm bạn thấy mãn nguyện nhất và thể hiện rõ trách nhiệm nhất mà bạn có thể thực hiện khi đối mặt với Mảnh đất không người, chỉ đơn giản là quay trở lại.