7Vượt lên sự phát triển

C

ông ty có nên phát triển lên không? Không có câu trả lời chính xác cho câu hỏi này. Quyết định dấn thân vào cuộc hành trình vượt qua Mảnh đất không người - hay hoàn tất cuộc hành trình một khi nó đã bắt đầu - không chỉ phản ánh sự đánh giá triển vọng tài chính của một công ty hay khả năng áp dụng quy tắc bốn chữ của nó, mà còn thể hiện sự quyết tâm hoàn thành những tham vọng cá nhân của người chủ doanh nghiệp. Việc dẫn dắt một công ty sau khi nó đã vượt qua Mảnh đất không người đòi hỏi người chủ doanh nghiệp phải lùi lại và gánh trên vai triển vọng mà các nhà đầu tư. Để đạt được thành công thực sự, người chủ doanh nghiệp phải nhìn vào trái tim và đánh giá xem việc điều hành doanh nghiệp theo cách làm hài lòng các nhà đầu tư có đồng nhất với những giá trị và mơ ước sâu kín nhất của họ không.

TÌNH THẾ TIẾN THOÁI LƯỠNG NAN CỦA PRATER

Đến phần này của cuốn sách, có lẽ bạn đã hiểu hết về quy tắc bốn chữ và bạn hoàn toàn chắc chắn rằng mình có thể dẫn dắt công ty vượt qua Mảnh đất không người. Bạn nghĩ rằng bạn có thể thực hiện các quy tắc định hướng của thị trường, quản lý, mô hình và tiền bạc, trong khi vẫn duy trì đủ động lực thúc đẩy để vượt qua những thời điểm khó khăn. Câu hỏi còn lại là: Bạn có nên phát triển không? Những lợi ích của việc vượt qua Mảnh đất không người có luôn xứng đáng với những chi phí khổng lồ mà bạn phải bỏ ra không? Và tương lai phía sau Mảnh đất không người sẽ như thế nào?

Như chúng ta đã thấy ở chương 1, có ba cách trường hợp có thể xảy ra, bên cạnh trường hợp từ bỏ kinh doanh, chờ đợi những công ty tồn tại qua Mảnh đất không người. Người chủ doanh nghiệp có thể tiếp tục hướng công ty phát triển tới giai đoạn trưởng thành, quản lý quá trình định chế được xây dựng để cung cấp các giá trị. Trong trường hợp này, người chủ doanh nghiệp hoặc là xây dựng một công ty có thể tự đứng vững, hoặc là bán lại và góp phần tiếp thêm nhiên liệu cho một công ty có uy tín lớn hơn, hoạt động giống như bộ phận nghiên cứu và phát triển thực tế của công ty đó. Người chủ doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn quyết định thu hẹp quy mô công ty. Cung cấp cho khách hàng những giá trị bắt nguồn từ chính tài năng và nỗ lực của mình, người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng công ty theo mô hình “người khổng lồ bé nhỏ” - một mô hình chủ yếu tập trung vào cung cấp chất lượng chứ không phải quy mô.

Vậy việc quyết định có phát triển hay không, sẽ đồng nghĩa với việc đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp, xác định lựa chọn phù hợp nhất với năng lực và mối quan tâm của chính người chủ doanh nghiệp trong ba lựa chọn trên. Để minh họa cho tính phức tạp của sự lựa chọn này và để giới thiệu một kế hoạch giải quyết, tôi sẽ đi sâu vào chi tiết câu chuyện của một người chủ doanh nghiệp mà tôi quen biết, Burt Prater. Như chúng ta đã thấy ở phần giới thiệu, Prater đã từ bỏ phòng khám tư đang ăn nên làm ra của mình để thành lập công ty giám sát y tế EMR. Bằng cách đưa ra một bản dự thảo chuẩn về kiểm tra sức khỏe, ký hợp đồng phụ về kiểm tra sức khỏe với các cơ sở y tế địa phương, sau đó soạn lại các kết quả kiểm tra thành các báo cáo y tế theo yêu cầu của khách hàng, EMR đã giúp các khách hàng, các viên chức thực hiện việc đảm bảo an toàn và sức khỏe tại các công ty xử lý các vấn đề về môi trường, thực hiện các quy định của Chính phủ về ủy quyền kiểm tra sức khỏe định kỳ đối với các nhân viên trong công ty họ. Sự phát triển nhanh chóng diễn ra sau đó. Năm 1995, 5 năm sau khi thành lập công ty, EMR đã có 60 nhân viên và 4 đến 5 triệu đô la doanh thu. Với mạng lưới gần 1000 phòng khám địa phương đang hoạt động, công ty thực hiện 200.000 cuộc kiểm tra mỗi năm và chiếm thị phần hơn 50%.

Nhưng EMR đã đi đến bước quyết định. Lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty đang dần chuyển thành kinh doanh hàng hóa, lợi nhuận biên đang co bớt lại và công ty có nguy cơ đánh mất khách hàng lớn nhất của mình - khách hàng mang lại 20% doanh thu - vào tay một đối thủ cạnh tranh có giá thấp hơn. Prater nhớ lại: “Chúng tôi đã cung cấp dịch vụ và chuyên môn rất tốt. Là công ty đi đầu trong lĩnh vực này, chúng tôi đã tạo ra một bản dự thảo quy trình đúng đắn, phát triển một bộ tài liệu kiểm tra mà ngay cả một kẻ ngốc nghếch cũng có thể hiểu được. Chúng tôi luôn cung cấp dịch vụ với chất lượng hàng đầu. Các bác sỹ địa phương cộng tác với chúng tôi là những người xuất sắc nhất. Nhưng mô hình này lại rất dễ bị sao chép. Các đối thủ cạnh tranh chặn lại những bộ tài liệu và những biểu mẫu mà chúng tôi đang sử dụng, sau đó bán ra với giá rẻ hơn”.

Bây giờ Prater đã nhận ra, EMR đang ở trong Mảnh đất không người, đấu tranh với những thách thức đặt ra bởi chữ T - Thị trường. Peter nói: “Chúng tôi đã phát triển ra ngoài sự hòa hợp với nhu cầu của khách hàng”.

“Đầu tiên, khách hàng của chúng tôi là những nhân viên y tế và an toàn ở các công ty môi trường.

Những người này không quan tâm tới chi phí, họ muốn có kết quả khám nghiệm chất lượng, những dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng mà có mẫu riêng cho từng công ty, nhưng có thể áp dụng chung cho mọi lĩnh vực hoạt động của công ty. Nhưng đến giữa những năm 90, những khoản tiền lớn dần cạn kiệt, tạo sức ép lên các công ty khách hàng của chúng tôi. Bỗng nhiên những Giám đốc tài chính ở các công ty này trở thành khách hàng của chúng tôi và họ không quan tâm đến việc làm theo yêu cầu. Họ chỉ muốn thực hiện những quy định của Chính phủ với mức chi phí thấp nhất.”

Khi EMR mới bắt đầu hoạt động, công ty tính hóa đơn cho mỗi lần kiểm tra y tế là 900 đô la. Bây giờ, với việc chuyển đổi dần sang nền kinh tế hàng hóa, giá cho mỗi lần kiểm tra giảm xuống mức 300 đô la.

Prater không chắc mình cần phải làm gì, nhưng anh cảm thấy rằng việc giải thoát công ty khỏi Mảnh đất không người đòi hỏi tái định hướng nó để đi trước xu hướng chuyển đổi dần sang nền kinh tế hàng hóa. Anh nói: “Chuyển sang hàng hóa không nhất thiết là một mối đe dọa”.

“Nếu đó là cách mà ngành này đang di chuyển thì con đường hướng tới sự phát triển là dẫn dắt các cuộc tấn công. Chúng tôi sẽ phải lắng nghe các yêu cầu từ phía khách hàng của mình và giảm giá tới mức tối thiểu, ngay cả khi điều này có nghĩa là làm tổn hại đến các dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng mà chúng tôi đã làm rất tốt khi thiết kế cho từng công ty. Chúng tôi sẽ đàm phán một cách cứng rắn về mức giá kiểm tra sức khỏe mới với các bác sỹ địa phương và cắt giảm hết những chi tiết rườm rà trong các dịch vụ cung cấp. Cuối cùng, chúng tôi có thể tăng khối lượng công việc, giảm giá và bảo vệ lợi nhuận của mình.”

Prater đã khá chắc chắn rằng anh có thể thành công trong việc thực hiện quy tắc 4 chữ và phát triển mô hình kinh doanh cốt lõi của mình. Linh tính mách bảo với anh rằng một khi được định hướng lại, công ty anh sẽ trở nên có sức hấp dẫn cao và trở thành mục tiêu mua lại của các doanh nghiệp lớn. Nhưng Prater có những cơ hội khác. Trong hai năm gần đây, EMR đã theo đuổi một loại khách hàng hoàn toàn khác, tức là một công ty thuộc danh sách 50 công ty phát triển nhất do tạp chí Fortune bình chọn đang tìm hiểu xem liệu có nên thuê một công ty bên ngoài thực hiện toàn bộ các hoạt động về an toàn và sức khỏe không. Nếu thỏa thuận được hợp đồng này, EMR sẽ có thể tăng gấp đôi doanh thu của mình chỉ trong một đêm và tạo được chỗ đứng trong một ngành mới đầy thú vị. Với 5 năm doanh thu được đảm bảo bởi hợp đồng mới này, EMR có thể tiếp tục hoạt động giám sát y tế theo mô hình hiện tại của mình càng lâu càng tốt, trong khi vẫn có thể tiếp tục theo đuổi thêm các công ty khác thuộc nhóm Fortune 50.

Prater đã dành 1 triệu đô la để chuẩn bị phục vụ cho vị khách nằm trong nhóm Fortune 50 này và rất hào hứng với hợp đồng đó. Song anh vẫn còn những nghi ngờ. Một mặt, Prater sẽ phải chi hàng triệu đô la tiền vốn để tuyển nhân viên và thực hiện những thay đổi về cơ sở hạ tầng cần thiết để phục vụ cho vị khách thuộc nhóm Fortune 50 này. Để có được vốn, anh cần phải từ bỏ một lượng vốn cổ phần đáng kể ở EMR. Hơn nữa, trong suốt 18 tháng đàm phán và thực hiện công tác chuẩn bị từ phía EMR, công ty thuộc nhóm Fortune 50 đã viết lại hợp đồng vài lần, đặt ngày càng nhiều gánh nặng công việc lên công ty của anh. Prater bắt đầu nhận ra khách hàng muốn thuê công ty khác thực hiện công việc, nhưng vẫn quyết tâm duy trì quyền kiểm soát hoàn toàn. Tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố, nguy cơ thực tế là cuối cùng hợp đồng này sẽ chỉ khóa EMR vào một mối quan hệ khó khăn với một khách hàng khó tính.

Hai tuần trước ngày hoàn thành hợp đồng đã xảy ra hai việc đẩy thỏa thuận này vào tình trạng lộn xộn, khiến Prater lâm vào một sự khủng hoảng đầy đau đớn. Lần xem xét kỹ lưỡng cuối cùng về hợp đồng vốn đầu tư liều lĩnh này, thì Prater sẽ mất phần lớn quyền sở hữu công ty nếu nó được thông qua. Trong lúc đó, khách hàng lớn nhất, khách hàng mang lại 20% doanh thu cho công ty, yêu cầu triệu tập, tuyên bố công ty này sẽ đưa hoạt động kinh doanh của EMR ra đấu giá cạnh tranh. Khách hàng này đã tìm được một công ty sẵn sàng thực hiện những nhu cầu giám sát cho công ty mình với giá thấp hơn 200 đô la cho một lần kiểm tra - thấp hơn cả chính chi phí của EMR. Liệu EMR có đáp ứng được mức giá đó không?

Prater đã bị đánh gục. Trước đó, công ty anh đã có một vị thế rất tốt để vượt qua những thách thức phía trước, nhưng bây giờ anh đang phải đối mặt với một lựa chọn khó khăn. Nếu anh chấp nhận thực hiện mức giá mới này, tất cả khách hàng khác của công ty sẽ yêu cầu nhận được mức giảm giá tương tự. Để vẫn có lãi, anh sẽ phải tiến tới thực hiện việc tái định hướng theo thị trường ngay lập tức và với toàn lực. Nhưng anh không thể vừa làm như vậy vừa chấp nhận hợp đồng làm ngoài cho công ty thuộc nhóm Fortune 50 cùng một lúc. Hợp đồng làm ngoài đó đòi hỏi phải định hướng và sắp xếp lại toàn bộ công ty, nó sẽ cần anh ấy phải tập trung chú ý hoàn toàn. Anh ấy chỉ có thể thực hiện việc này hoặc việc kia. Anh nói: “Phải đưa ra quyết định đó như thế nào? Tôi đã nói với vợ tôi rằng đó là quyết định khó khăn nhất mà tôi phải đưa ra”.

NHÌN SÂU VÀO BÊN TRONG

Như Prater đã khám phá ra, quyết định phát triển có thể đặc biệt khó khăn khi không thể xác định rõ ràng là liệu sự phát triển ấy có phải là “tốt nhất” cho doanh nghiệp hay không. Trên thực tế, thông thường, dù là con đường nào - phát triển hay thoái lui - thì đều có thể kèm theo những nguy cơ và lợi ích có vẻ tương tự nhau. Trong những trường hợp này, quyết định phát triển trở thành một quyết định chủ yếu tập trung vào cá nhân. Tại sao bạn lại bắt đầu xây dựng doanh nghiệp? Bạn hy vọng đạt được điều gì? Đây là những loại câu hỏi mà người chủ doanh nghiệp cần đặt ra, nếu họ quyết tâm thực hiện một loạt các hành động để giúp họ có thể tiếp tục tồn tại về lâu dài.

Khi được hỏi về khát vọng tăng trưởng, những người chủ doanh nghiệp được phỏng vấn khi tôi viết cuốn sách này lại có những cách nhìn nhận hoàn toàn khác nhau. Một số người thể hiện quyết tâm phát triển bất chấp cái giá phải trả là gì. Một người chủ doanh nghiệp nhận xét: “Mọi thứ thật đơn giản. Một tỷ đô la đầu tiên sẽ để cho việc này. Chúng tôi sẽ phát triển công ty vì chúng tôi tin rằng nó có tiềm năng”. Heidi Gerding, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty dịch vụ Heitech, nhận xét rằng cô thường cố gắng suy nghĩ theo cách nghĩ của các nhà đầu tư, bởi vì cô muốn biết doanh ngiệp của mình trị giá bao nhiêu. Điều này, lại liên quan đến tham vọng của cô. “Những quyết định mà chúng tôi đưa ra lúc này sẽ thực sự quyết định chúng tôi tồn tại hay thất bại. Đối với chúng tôi, không có lựa chọn duy trì ở quy mô nhỏ. Mục tiêu thành công của tôi là điều hành một doanh nghiệp với tên tuổi được công nhận rộng rãi. Tôi đã luôn muốn tên tôi xuất hiện ở trên toà nhà, trên bảng yết thị. Tôi sẽ không bao giờ coi mình là một người thành công nếu công ty của tôi vẫn ở quy mô nhỏ.”

Những người chủ doanh nghiệp khác thể hiện một nhu cầu được đổi mới hay được lãnh đạo, điều này lại có ảnh hưởng mạnh mẽ tới quyết định của họ về việc sẽ phát triển hay co mình lại. Vào đầu những năm 2000, công ty của David Stone, Công ty Thủy tinh nghệ thuật Kensington, đã phát triển lên mức đạt 4 triệu đô la doanh thu bằng cách cung cấp các loại kính mờ và kính khắc axit chất lượng cao cho các khách hàng làm thương mại, hay người dân ở các khu đô thị cao cấp. Ông đã đánh cược rất lớn để chuyển hoạt động kinh doanh sang một lĩnh vực hơi khác biệt - chế tạo kính. Không phải vì ông mong muốn kiếm được thêm nhiều tiền hay trở nên nổi tiếng, mà là vì ông cảm thấy chán nản và muốn làm một điều gì đó khác đi. Tương tự như vậy, Tom Lynch cũng quyết tâm mở rộng công ty mình, Công ty Phát triển phần mềm Infinity, ra các thành phố khác vì anh không thể hình dung được việc thực hiện một điều gì khác - anh yêu công ty mình và thích được lãnh đạo.

John Tripodi rất tận tâm với tầm nhìn ban đầu khi cân nhắc các trường hợp có thể xảy ra với công ty mình, ông tập trung một cách quyết tâm nhất vào một giải pháp thay thế thích hợp để giúp tầm nhìn của ông có thể tỏa sáng. Khi nói về quyết định bán lại doanh nghiệp của mình, Hệ thống thông tin Heritage, ông giải thích rằng những thay đổi đã được dự đoán trước về cơ sở khách hàng của ông cho thấy tầm nhìn của ông sẽ có cơ hội tồn tại nếu trở thành một phần của một công ty lớn hơn. Ông nói: “Tôi không gặp khó khăn gì với việc bán công ty. Tôi luôn cảm thấy rằng tôi có thể bỏ đi. Tôi đã thắng trong cuộc chơi này. Mục tiêu của cuộc chơi là tạo dựng sự thịnh vượng và trung thành với tầm nhìn của tôi. Và bây giờ tôi đã có cả hai, tôi không còn gặp vấn đề gì khi ra đi. Tầm nhìn của tôi sẽ tiếp tục được thực hiện và tôi sẽ được trả công, nhưng tôi nghĩ điều đó là xứng đáng. Nếu không làm vậy, tôi sẽ vẫn đang điều hành công ty”.

Một số người chủ doanh nghiệp như Glen Davidson của PATLive, chỉ quan tâm rất ít tới việc điều hành các hoạt động thường ngày của công ty, nhưng lại có thể chuyển tiếp sang một vai trò chiến lược mà vẫn hoàn toàn hài lòng với việc đóng góp vào chu trình phát triển sản phẩm sáng tạo. Vấn đề là, thực sự không có câu trả lời “đúng” cho câu hỏi liệu một công ty có nên phát triển không.

Với những người chủ doanh nghiệp không thích thú gì với ý tưởng điều hành một công ty lớn thì giải pháp đúng đắn có thể là phát triển doanh nghiệp lên một quy mô nhất định rồi bán nó đi. Một giải pháp thay thế khác là thu nhỏ quy mô công ty và tự mình điều hành nó, hoặc điều hành với sự giúp đỡ của một số nhân viên mà bạn tin tưởng. Sau khi đã dành phần lớn nội dung cuốn sách này để cung cấp một bộ khung cho sự phát triển, tôi muốn dứt khoát loại bỏ những điều tiếng thường tồn tại quanh các doanh nghiệp duy trì quy mô nhỏ. Việc từ bỏ ý tưởng phát triển lên nấc thang mới và giữ cho doanh nghiệp hoạt động xoay quanh những nỗ lực cá nhân của chính bạn không có gì là bất hợp pháp, trái nguyên tắc hay vô lý cả. Ví dụ, một số bếp trưởng đạt đẳng cấp thế giới cảm thấy hoàn toàn thỏa mãn khi cống hiến toàn bộ tình cảm và tài chính cho một nhà hàng nhỏ, thay vì phát triển nhà hàng đó thành một thương hiệu nổi tiếng khắp cả nước. Họ thích có cơ hội được tiếp cận với những khách hàng và nhân viên của mình theo một cách đơn giản. Họ duy trì quyền tự trị của mình để có thể điều chỉnh doanh nghiệp theo những cách mà họ thấy hài lòng hay thích thú nhất.

Duy trì quy mô nhỏ là một quyết định mạo hiểm vì bạn không có tổ chức nào để có thể cầu viện ngoại trừ nỗ lực cá nhân. Ngoài ra, do doanh nghiệp nhỏ chỉ dựa trên những nỗ lực cá nhân nên giá trị của nó sẽ bị hạn chế, vì nó hầu như chắc chắn sẽ không sống sót nếu không có bạn. Cuối cùng, không phải tất cả các doanh nghiệp đều có thể chịu đựng được việc ở mãi quy mô nhỏ. Trong trường hợp của Burt Prater, có lẽ có rất ít khả năng cho EMR nếu nó không phát triển lên nấc cao hơn và cạnh tranh về giá cả. Nhưng đối với những người chủ doanh nghiệp có thể tồn tại ở quy mô nhỏ, những người muốn có quyền lãnh đạo và những người chỉ chú ý đến rủi ro và áp lực của việc điều hành một doanh nghiệp lớn mà không coi nó là một “mảnh đất đầy hứa hẹn”, thì việc duy trì ở quy mô nhỏ có thể là một giải pháp hoàn hảo. Tuy nhiên, giá như những người chủ doanh nghiệp này có thể tạo cho công ty của mình một cơ hội...

Trong việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc liệu có nên phát triển hay không, một số người chủ doanh nghiệp đã sai lầm khi dựa vào một bản phân tích nông cạn hay vào một cách hiểu mơ hồ về “trực giác”. Trong trường hợp của Prater, anh có xu hướng giảm dần sự tập trung vào mô hình kinh doanh cốt lõi và theo đuổi hợp đồng với công ty trong nhóm Fortune 50. “Tôi đây chỉ là một cậu nhóc nông thôn đến từ Alabama, người đã đưa ra một ý tưởng và tình cờ nó có hiệu quả. Rồi bỗng nhiên tôi được một công ty thuộc nhóm 50 công ty phát triển nhất do tạp chí Fortune bình chọn trao cho một hợp đồng trị giá 30 triệu đô la. Đó quả là một số tiền quá lớn. Nếu bạn tiếp tục hành động theo những nhận thức có lý trí thì bạn sẽ thấy điều này thật khó tin.”

Nhưng dựa vào niềm tin của mình, Prater đã không làm theo những nhận thức “có lý trí”. Về cơ bản, những gì anh làm là nhìn sâu vào bên trong và đưa ra cách phân tích gồm hai bước rất chặt chẽ. Bước thứ nhất là xác định xem tương lai của mình với tư cách là một người lãnh đạo, sẽ như thế nào nếu anh quyết định phát triển theo hoạt động kinh doanh cốt lõi. Hai là xác định xem tác động về mặt kinh tế đối với cá nhân, giữa việc lựa chọn phát triển và không phát triển có thể sẽ như thế nào.

Hãy bắt đầu với bước thứ nhất: Vai trò lãnh đạo của người chủ doanh nghiệp sẽ như thế nào sau khi vượt qua Mảnh đất không người. Chúng ta đã nêu một công ty sẽ như thế nào sau Mảnh đất không người? Nó có những khách hàng cảm thấy hài lòng, một tiềm năng phát triển lớn, một đội ngũ quản lý tự tin và có năng lực, một mô hình kinh tế rõ ràng và vững chắc, tiếp cận được nguồn vốn dồi dào và một điều khác không kém quan trọng là một văn hóa với đầy cảm giác về sự chuyển động tích cực. Nhưng kết quả về mặt tình cảm của người chủ doanh nghiệp lại không giống như tương lai của công ty. Một công ty hoàn toàn có thể đơm hoa kết trái sau khi vượt qua Mảnh đất không người, trong khi người sáng lập ra nó lại thấy mình kiệt sức và thật khổ sở. Ngay cả với những công ty đã có chỗ đứng tương đối vững chắc, thì vẫn luôn có những thách thức trong kinh doanh mà người chủ doanh nghiệp phải đối mặt và trong đó, luôn có sự cạnh tranh. Cơ bản hơn, sau Mảnh đất không người, những người chủ doanh nghiệp lại thấy mình phải vật lộn với một loạt các thách thức, bao gồm phải định hướng lại cho phù hợp với giai đoạn chuyển đổi tiếp theo để giúp công ty duy trì được con đường phát triển của mình.

Hầu hết những người chủ doanh nghiệp bắt đầu xây dựng công ty vì họ muốn làm việc cho chính bản thân mình. Khi công ty của họ phát triển, những người chủ doanh nghiệp nhận ra rằng họ phải chịu trách nhiệm đối với tất cả những người ủng hộ là các nhân viên của họ. Tuy nhiên, khi người chủ doanh nghiệp vượt qua được Mảnh đất không người, họ cũng có thể phải nhận thêm trách nhiệm là làm hài lòng bên thứ ba ủng hộ họ - những đối tác góp vốn. Để thực hiện được các trách nhiệm này, họ phải buộc mình nhìn nhận công ty từ những quan điểm khác hoàn toàn, quan điểm của nhà đầu tư. Họ phải liên tục phân bổ các nguồn lực để tối đa hóa mức doanh lợi đầu tư. Doanh nghiệp không còn là một dự án cá nhân từ sự sáng tạo của người chủ doanh nghiệp, mà nó là một tài sản phải tuân thủ theo những điều luật kinh tế vô cảm.

Trong việc quyết định xem có nên phát triển hay không, những người chủ doanh nghiệp cần phải xác định chính xác việc thực hiện theo quan điểm của nhà đầu tư sẽ có ý nghĩa như thế nào đối với việc họ điều hành doanh nghiệp. Liệu nhu cầu tối đa hóa lợi nhuận có đòi hỏi người chủ doanh nghiệp phải từ bỏ những nhân viên đáng tin cậy, hay phải đối xử với họ theo cách không phù hợp với giá trị của họ không? Liệu nó có đòi hỏi công ty phải phát triển những dây chuyền sản phẩm mà cá nhân người chủ doanh nghiệp không thấy thích thú? Liệu nó có yêu cầu người chủ doanh nghiệp phải dành hầu hết thời gian của mình để thực hiện việc kinh doanh thay vì nghĩ ra các ý tưởng mới hoặc ngược lại không? Và sau đây là câu hỏi cuối cùng: Liệu người chủ doanh nghiệp có thể chấp nhận và phát triển theo những kết quả khác nhau có thể xảy ra này không?

Ngoài việc hình dung về kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp theo quan điểm của nhà đầu tư sẽ đòi hỏi điều gì, những người chủ doanh nghiệp cần chấp nhận quan điểm của nhà đầu tư ngay từ bây giờ và tính toán xem liệu họ cũng như các cổ đông hiện tại của mình, có được hưởng lợi từ sự phát triển hay từ việc đưa ra một lựa chọn khác không. Đôi lúc những tính toán này cũng đủ để giúp người chủ doanh nghiệp quyết định xem liệu có nên phát triển hay không.

Trong trường hợp của Prater, những tính toán kinh tế hiện ra đặc biệt to lớn. Prater hiểu rằng việc điều hành doanh nghiệp theo quan điểm của nhà đầu tư sẽ đòi hỏi anh một lần nữa phải đảm nhận trách nhiệm của người chủ doanh nghiệp và xây dựng doanh nghiệp trong một lĩnh vực hoàn toàn mới. Mặc dù Prater thích điều hành doanh nghiệp của mình, nhưng anh không cảm thấy loại động lực tập trung chuyên sâu vào bên trong để có thể lãnh đạo và đổi mới mà nhiều người chủ doanh nghiệp khác cảm thấy. Anh có thể hình dung ra việc tạo lập lại từ đầu, nhưng trong suy nghĩ anh lại cảm thấy hài lòng với doanh nghiệp mình đang có, phát triển nó lên rồi rút vốn đầu tư trong vòng 24 tháng. Nhưng liệu về mặt tài chính mọi thứ có như nhau không? Hay liệu Prater có giữ vững để phát triển xa hơn trong việc áp dụng, đón nhận nguồn vốn có sẵn và mở rộng hoạt động nhận thuê ngoài không?

Về mặt bề ngoài, hợp tác với công ty thuộc nhóm Fortune 50 có lẽ là một bước đi đúng đắn, nếu không tính đến các rủi ro mà nó mang lại. Chắn chắn những nhà đầu tư mạo hiểm đang ủng hộ phía sau. Như họ nhận thấy, EMR có tiềm năng phát triển lên mức 200 triệu đô la hoặc hơn, nếu nó đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên, khi xem xét kỹ, có một câu hỏi nghiêm túc cần đặt ra là cá nhân Prater sẽ được hưởng lợi bao nhiêu, khi số tiền góp vốn của anh đã bị giảm đi trong công ty.

Để có thể minh họa tầm quan trọng và mức độ phức tạp đối với các tình huống liên quan tới tài chính của chủ doanh nghiệp, hãy nghiên cứu bản phân tích của Prater từng bước một.

Bước một: Burt phải đối mặt với hai tình huống cơ bản - tái tổ chức lĩnh vực kinh doanh nòng cốt của mình và thúc đẩy nó nhằm tạo ra sản phẩm với chi phí thấp giúp tạo ra lợi nhuận, hoặc thực hiện hợp đồng thuê ngoài mới có giá trị lớn. Vấn đề đối với tình huống hai là nó đòi hỏi phải có nguồn vốn lớn hơn. Hình 1 thể hiện ảnh hưởng mà hợp đồng mới có thể tác động đến tổng thu nhập của công ty của Burt.

Lưu ý rằng tổng thu nhập từ lĩnh vực kinh doanh thuê ngoài mới - các cột thứ ba - dao động ở mức 15 triệu đô la và tổng thu nhập từ lĩnh vực giám sát y tế được cải tạo mới tăng lên trong khoảng từ 7 triệu đô la đến 8 triệu đô la trước năm 2005. Như bạn có thể thấy, các cột thứ tư biểu thị thu nhập kinh doanh, qua đó có thể nói công ty phát triển tốt và tạo được lợi nhuận. Có vẻ vẫn ổn, đúng không?

Bước hai: Đừng vội. Hãy xem các yêu cầu đối với nguồn tiền mặt trong hình 2. Nếu Prater nhất trí thực hiện hợp đồng thuê ngoài, thì anh sẽ cần tiền mặt để triển khai nó trước khi doanh nghiệp bắt đầu tạo ra tiền mặt ở tháng thứ 26. Những nhà đầu tư vốn tư nhân đã có thiện chí hơn khi đưa khoản tiền đầu tư cho Prater, tuy nhiên như chúng ta đã thấy trước đó, việc đầu tư bổ sung sẽ khiến Prater mất quyền kiểm soát chủ chốt đối với công ty.

Bước ba: Bây giờ, hãy xem hai kế hoạch trước đó sẽ ra sao nếu Burt bỏ qua hợp đồng thuê ngoài một cách dễ dàng và chỉ tập trung vào việc nâng cấp sản phẩm cũ của mình thành sản phẩm mới, với giá rẻ hơn và được tổ chức hợp lý hơn.

Ngoài ra, như bạn có thể xem ở hình 5 dưới đây, bạn có thể thấy không cần thiết phải sử dụng nguồn vốn tư nhân bổ sung nào cả, nếu Burt lựa chọn giải pháp điều chỉnh lại lĩnh vực kinh doanh giám sát hiện tại của mình, bởi vì anh ấy sở hữu nguồn tài sản thế chấp phù hợp và có giá trị ngày càng tăng để có thể được vay vốn:

Bước bốn: Bước cuối cùng này rất quan trọng. Nếu Prater đồng ý thực hiện hợp đồng thuê ngoài và tiếp nhận các nguồn vốn bổ sung, liệu cuối cùng các cổ đông thông thường có nhận được nhiều hơn hay không? Hãy xem hình 6 dưới đây:

Các con số trong hình này được dựa trên giá bán gấp 6 lần EBITDA^*. Hãy xem cột bên trái, lưu ý xem các cổ đông thông thường sẽ nhận được bao nhiêu, nếu Burt bỏ qua hợp đồng này một cách dễ dàng và thiết kế lại doanh nghiệp của mình cho nhỏ gọn và có lãi hơn. So sánh con số này với khoản tiền mà các cổ đông thông thường sẽ nhận được, nếu họ tiếp nhận số tiền vốn mạo hiểm và bán doanh nghiệp lớn hơn và đa dạng hóa hơn nhiều sẽ chỉ thu được bội số lớn hơn một chút (7 lần EBITDA).²⁷

^* EBIDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) = doanh thu - các khoản chi phí (trừ tiền trả lãi, thuế, khấu hao) (ND).

Như Burt đã nhận ra rằng anh sẽ không thể mang về nhiều của cải hơn cho nhóm của mình cũng như cho các cổ đông thông thường, nếu anh đồng ý thực hiện hợp đồng thuê ngoài cùng lúc. Và tất nhiên là anh cũng không thể dự đoán được tương lai. Điều có thể xảy ra là các hợp đồng lớn khác lẽ ra đã có thể xảy đến với anh, nếu anh đi theo con đường thuê ngoài và khoản bồi thường đối với mọi thành viên góp vốn đầu tư có thể đã lớn hơn rất nhiều so với con số trong hình 6. Mặc dù vậy, Burt đã tỏ ra cực kỳ sáng suốt khi xem xét các yếu tố kinh tế đối với nhiều lựa chọn sẵn có. Anh biết rằng mặc dù có sự xuất hiện của các công ty khác, nhưng việc tạo ra một công ty có quy mô hơn thông qua con đường thuê ngoài không giúp anh cũng như các cổ đông thông thường khác tiến xa hơn một cách cần thiết.

ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH

Vậy Prater đã quyết định điều gì? Anh đã rất đau khổ, xem đi xem lại những ưu nhược điểm đối với từng hướng đi, cuối cùng anh quyết định sẽ bỏ ngoài tai những gì mà những nhà đầu tư vốn tư nhân đang đề cập và chuyển sang tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình. “Tôi không thoải mái với các rủi ro của hợp đồng thuê ngoài. Tôi muốn tự mình vận hành công ty của tôi và điều cuối cùng tôi muốn làm là làm thuê cho một ai đó - trong trường hợp này, đó là những người góp vốn tư nhân hay thậm chí là công ty nằm trong danh sách 50 công ty tiêu biểu do tạp chí Fortune bình chọn, điều này thậm chí còn đặt ra nhiều giới hạn hơn đối với sự tự do của tôi trong quá trình thực hiện.” Trong quá trình thực hiện quyết định, Prater đã đi theo niềm tin sâu sắc nhất của anh và các giá trị. “Cha của tôi đã từng nói rằng có một thứ mà con không bao giờ nên làm đó là làm thuê cho người khác. Hãy cố gắng tự mình thuê mình, tự mình làm chủ công ty. Đó là lý do đầy thuyết phục khiến tôi học tại trường Y. Đối với tôi, việc bán công ty dễ dàng hơn nhiều so với việc làm thuê cho người khác.”

Hậu quả ngay lập tức của quyết định này rất dai dẳng. “Tôi sẽ không bao giờ quên cái cảm giác khi thông báo quyết định của mình tới các cán bộ cấp cao của công ty thuộc danh sách 50 công ty tiêu biểu do tạp chí Fortune bình chọn và nói với họ rằng tôi đang nuốt lời. Bạn phải hiểu - họ đã thông báo trong nội bộ của họ rằng giao dịch đang diễn ra. Đây là một hợp đồng rất quan trọng đối với họ. Các bác sĩ thuộc đội ngũ nhân viên của họ mà chúng tôi có nhiệm vụ phải tiếp đón đã cảm thấy cực kỳ thất vọng - họ muốn làm việc cho chúng tôi!”

Sau khi hủy hợp đồng, Prater và nhóm nhân viên cấp cao đã quay trở lại công việc. Họ tái thiết lập lĩnh vực đánh giá y tế, thực hiện nó tốt hơn, tạo ra thu nhập lên tới 10 triệu đô la và giúp lĩnh vực này đạt được mức giá cạnh tranh tốt. Hai mươi tháng sau, doanh nghiệp bị bán đi và tất cả mọi người kể cả các công ty đã đầu tư vốn vào công ty này đều kiếm được tiền. Prater cho biết: “Tôi đã thực hiện khá tốt. Tất nhiên, chúng tôi sẽ không bao giờ biết chính xác số tiền được tạo ra. Nhưng ngày nay, tôi chắc chắn rằng mình đã đưa ra một quyết định đúng đắn. Với những việc làm như thế này, triết lý sống của bạn nên là động lực. Tôi đã chỉ có một mình khi tôi làm điều này và vượt qua mọi thứ. Có hàng ngàn lý do để đưa ra các quyết định, nhưng không phải tất cả mọi quyết định đều được cân nhắc kỹ càng nếu xét trên góc độ tài chính”.

Và tôi hoàn toàn đồng ý với quan điểm của anh ấy.