Sự tò mò quan trọng hơn kiến thức.
Albert Einstein
Việc kinh doanh sổ tay
Bạn sẽ làm gì khi biết mình có một vấn đề mà không biết cách giải quyết? Đó là một câu hỏi mà tôi cùng một vài người bạn đã phải chật vật trả lời vào năm 1990, khi chúng tôi trở thành cổ đông lớn nhất của Filofax. Công ty bán sổ tay cá nhân nổi tiếng này đã bị sụt doanh thu sau cú nhảy vọt vào giữa những năm 1980. Khi chúng tôi tiếp quản, Filofax đang thua lỗ nhanh chóng. Tưởng chừng như một vài tháng nữa, nó sẽ phá sản.
Việc đầu tiên chúng tôi làm là tìm hiểu xem vấn đề là gì. Với Nguyên lý 80/20 làm nền tảng, chúng tôi muốn biết liệu có một vài sản phẩm cốt lõi vẫn đang sinh lợi tốt, và liệu các dòng sản phẩm khác có đang gây lỗ nặng hay không.
Công ty làm ra hai loại sản phẩm chính – bìa kẹp hồ sơ bằng da với sáu vòng kẹp kim loại; và giấy in sẵn, bao gồm một tờ lịch/nhật ký đi kèm trong đó – nhưng chúng tôi cần biết loại bìa kẹp và giấy nào có thể kiếm lời và loại nào gây lỗ. Một cuộc dạo quanh nhà kho đã làm sáng tỏ nhiều điều. Các kệ hàng đầy các món đồ đặc biệt. Các bìa kẹp hồ sơ đủ hình thù kích cỡ, với bìa bọc rất đa dạng. Rất nhiều trong số đó được làm từ da karung1. Chúng tôi chẳng biết karung là gì, nhưng đống hàng tồn cho thấy lũ rắn đã chết vô ích. Sau đó chúng tôi đi qua một núi giấy nhớ. Chúng được xếp gọn gàng theo rất nhiều chủ đề. Sau một vài phút, chúng tôi tìm thấy giấy nhớ về ngắm chim, cầu, cờ vua, nhiếp ảnh, lướt gió… vô số kể. Mỗi loại có cả ngàn tờ và có vẻ như chúng đã nằm đó rất lâu.
1 Một loại da rắn.
Chuyến thăm nhà kho đã cho chúng tôi giả thuyết 80/20 đầu tiên. Có ba hay bốn loại bìa kẹp và giấy chính. Loại thông dụng nhất là một loại “tiêu chuẩn”, bao gồm lịch của năm, một khoảng trống để ghi chép trong các buổi họp và một vài trang thông thường như tấm bản đồ hệ thống tàu điện ngầm ở New York hay London. Chúng tôi đoán – hoặc ít ra là hy vọng – rằng khoảng nửa tá các sản phẩm ưa thích có thể kiếm ra tiền. Nhưng phần lớn lại là gánh nặng.
Điều này đã được chứng minh khi chúng tôi tìm hiểu kỹ hơn. Chỉ 4% hàng tồn kho (SKU) tạo ra 93% doanh thu của Filofax. Các sản phẩm hàng đầu này thu về 20% lợi nhuận, 96% còn lại hoàn toàn không sinh lời.
Sau đó chúng tôi phát hiện ra rằng 20% khách hàng của mình – những cửa hàng bán lẻ có bán sản phẩm của chúng tôi – chiếm đến 91% tổng doanh số. Bước tiếp theo là tìm đến và hỏi họ xem vấn đề đang gặp phải là gì. Họ nói rằng những cuốn sổ tay đó quá đắt. Một đối thủ mới tên là Microfile đang bán một sản phẩm tương tự với mức giá chỉ bằng một nửa và đã chiếm được khá nhiều thị phần của Filofax. Đột nhiên chúng tôi nhận ra rằng, ban quản trị cũ đã nhầm. Họ cho rằng toàn bộ thị trường đã sụp đổ. Nhưng không, chỉ có thị phần của chúng tôi sụp đổ mà thôi.
Chúng tôi đã hỏi những nhà bán lẻ xem liệu mình có phải đặt giá thấp như Microfile hay không. Họ trả lời là không – Filofax vẫn có thể đặt giá cao, nhưng chỉ nên cao hơn khoảng 10-15% chứ không phải là 50%. Chúng tôi đã giảm giá theo lời khuyên đó, và bảo đảm rằng chi phí của mình cũng thấp như của Microfile. Cắt giảm chi phí rất dễ vì chúng tôi đã cơ cấu lại số lượng sản phẩm của mình và sổ tay của chúng tôi bắt đầu bán chạy trở lại với mức giá mới thấp hơn. Trong vòng ba năm, doanh số đã tăng gấp bốn và chúng tôi đã kiếm được lợi nhuận. Khi chúng tôi bán công ty, những nhà đầu tư đã kiếm được gấp bảy lần số tiền ban đầu.
Một tinh thần học hỏi
Trẻ con học cách đặt câu hỏi từ rất sớm, qua đó mở ra những cánh cửa mới cho thế giới của mình. Những câu hỏi cho phép các em kết nối những bí mật của cuộc sống và học được cách thích nghi với môi trường xung quanh. Tốc độ phát triển cá nhân của trẻ phụ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng những câu hỏi các em đặt ra, và quyết tâm giải thích sự tồn tại của các em. Nếu bạn có con nhỏ, bạn sẽ thấy quá trình tuyệt vời – kỳ lạ, đáng kinh ngạc, diệu kỳ, ấn tượng và hiệu quả – này hàng ngày.
Khi lớn lên, chúng ta thường có xu hướng không đặt câu hỏi mà đưa ra câu trả lời – thường không quá mới mẻ. Chúng ta ngừng suy nghĩ. Sự kinh ngạc của chúng ta trước những bí ẩn cuộc sống biến mất. Khi đã có được một số hiểu biết về môi trường của mình, chúng ta chấp nhận như thể nó luôn đúng. Vì ngừng đặt ra những câu hỏi, nên chúng ta mất đi khả năng tìm ra những điều mới. Cuộc sống trở nên nhàm chán và tẻ nhạt hơn.
Các thám tử thì lại khác, đó là lý do vì sao các vụ án bí ẩn lại thu hút được nhiều người như vậy. Các thám tử hư cấu – từ Sherlock Holmes cho tới thanh tra John Rebus – đều luôn muốn tìm lời giải cho một câu hỏi đặc biệt: ai là thủ phạm? Họ đạt được mục tiêu này bằng cách nghĩ đến những điều không tưởng và điều tra những đầu mối dường như không hứa hẹn chút nào. Câu trả lời khi được đưa ra phải thật mới mẻ và bất ngờ. Các thám tử và nhà khoa học là một trong số ít những người trưởng thành vẫn suy nghĩ như trẻ con. Họ vui sướng vì được đặt câu hỏi và có thêm kiến thức.
Các nhà quản lý cũng nên hành động tương tự. Đặt câu hỏi và không tự động tin vào những gì người khác tin, hay chấp nhận mọi thứ người ta bảo bạn – nói cách khác, nghĩ theo hướng điều tra – là một hoạt động 80/20. Nó đem lại những hiểu biết mà đôi khi khiến thực tế đảo lộn và cho phép bạn tồn tại ở một tầm cao hơn. Việc điều tra cho thấy một thế giới ngầm không bị nghi ngờ – một nơi mà những gì ta cho là tốt lại có thể là xấu, nơi có đủ các đường dây bí ẩn, nơi một sự kiện nhỏ nhặt cũng có thể gây ra một vụ án lớn, nơi những cảm xúc mạnh mẽ ẩn giấu, phá vỡ vẻ yên bình bên ngoài.
Trong kinh doanh, kiểu điều tra hiệu quả nhất sẽ không nhìn vào những con số trung bình vì chúng rất dễ dẫn ta đi sai hướng. Kinh doanh không được thúc đẩy bởi những con số trung bình, nó được thúc đẩy bởi những ngoại lệ, những cực hạn. Đằng sau con số trung bình luôn có một vài yếu tố tốt và rất nhiều yếu tố tồi tệ. Nhiệm vụ của nhà quản lý điều tra là phân biệt được cái nào là tốt. Một khi bạn vào guồng, việc điều tra sẽ cho bạn một lợi thế cũng như sự hứng khởi mà ít nhà quản lý nào biết đến.
Điều tra rất thú vị. Nếu bạn hỏi đúng câu thì công việc này cũng tương đối dễ dàng nữa. Sử dụng phương thức 80/20, bạn sẽ biết cách hỏi một vài câu mấu chốt, có thể đem lại toàn bộ câu trả lời bạn cần.
Câu hỏi quan trọng nhất là:
Có một vài sản phẩm hoặc khách hàng nào sinh lợi rất nhiều hay không?
Đây là gợi ý cho bạn: câu trả lời luôn là có.
Giờ đây việc bạn cần làm là xác định các sản phẩm và khách hàng sinh lợi rất nhiều đó.
Và tương tự, hãy tìm ra đâu là những sản phẩm hay khách hàng thực sự gây ra thảm họa.
Ai là khách hàng cốt lõi của bạn và điều gì khiến họ khác số còn lại?
Tiêu chuẩn 80/20 cho thấy gần 4/5 lợi nhuận của bạn sẽ tới từ chỉ 1/5 số khách hàng của bạn. Đó là những khách hàng cốt lõi, nằm trong mối quan hệ có lợi cho cả hai bên và họ đóng vai trò cực kỳ thiết yếu cho tương lai công ty của bạn. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý không biết khách hàng cốt lõi của họ là ai, chưa kể đến việc hiểu được tại sao họ lại quan trọng như vậy. Một sai lầm thường gặp là họ nghĩ rằng, hầu hết khách hàng đều quan trọng. Điều này gần như luôn là ảo tưởng, vì chỉ có khách hàng cốt lõi mới quan trọng. Một khi bạn nhận ra điều đó, hãy xác định họ là ai và tập trung vào việc chăm sóc họ, bạn sẽ thấy lợi nhuận tăng lên với lượng công sức bỏ ra tương đối ít.
Vậy tại sao hầu hết các nhà quản lý vẫn ở trong bóng tối, tập trung vào phần lớn khách hàng không quan trọng và bỏ qua số ít thiết yếu? Câu trả lời là do các hệ thống kế toán được xây dựng trên những con số trung bình, không phải cực hạn. Nhiệm vụ của bạn là xây dựng một hệ thống mới bằng cách điều tra hệ thống khách hàng của mình, xác định kiểu mẫu 80/20 (hay thậm chí một kiểu mẫu kém cân bằng hơn) và tập trung vào 20% đó.
Gần đây tôi đã nghiên cứu một công ty mua bán hàng hóa trực tuyến và phát hiện ra rằng, chỉ 17% khách hàng của họ đem lại 122% lợi nhuận, 83% còn lại chỉ gây lỗ. Thoạt nhìn, dường như rất dễ để xếp khách hàng của công ty đó vào hai loại tốt và xấu cho việc kinh doanh: các thương gia nghiệp dư – những người có một chút tiền và thích trao đổi hàng hóa, nhưng không buôn bán để kiếm sống – sinh lợi hơn rất nhiều so với những người chuyên nghiệp. Nhưng chỉ nhìn vào nhóm nghiệp dư nói chung thì ta sẽ không thể hiểu hết mọi chuyện. Dù cho với tư cách một nhóm, những người nghiệp dư sinh lời khá nhiều, nhưng chính con số trung bình đã che giấu điều thực sự quan trọng.
Khi tìm hiểu vấn đề sâu hơn, tôi phát hiện ra rằng quy mô cũng đóng vai trò quan trọng (như vẫn thế xưa nay). Các thương gia nghiệp dư quá nhỏ không sinh lời, và kể cả những thương gia cỡ vừa cũng gây lỗ, tuy nhiên ở mức độ nhẹ hơn. Lý do cho việc này rất đơn giản. Chi phí thuê các thương gia (được biết đến với cái tên “phí thu mua” trong giới quảng cáo và tiếp thị) lớn hơn rất nhiều so với số lợi nhuận công ty thu về từ việc mua bán của họ. Lý do là vì họ không mua bán nhiều khi vào website và họ thường không gắn bó được lâu.
Ngược lại, một số ít các thương gia nghiệp dư cỡ lớn sinh lợi cực kỳ nhiều cho công ty. Chẳng tốn một đồng nào để thuê họ vì họ là những người nhiệt tình, sẵn sàng làm mọi việc để tiếp cận được với trang web của công ty. Họ thích sản phẩm đến mức họ đi giới thiệu cho những người cùng sở thích. Và họ rất hài lòng với dịch vụ – thứ thân thiện với người sử dụng và thú vị hơn bất cứ sản phẩm của bất cứ hãng nào – đến mức họ sẵn sàng vui vẻ trả hoa hồng nhiều hơn những người chuyên nghiệp. Hơn nữa, những người nghiệp dư quan trọng này đóng góp rất nhiều cho việc thử sản phẩm. Một loạt những sản phẩm như vậy đã cho phép công ty tăng doanh thu qua thời gian với mỗi khách hàng nhiệt tình. Họ là sự đối nghịch hoàn toàn với những người nghiệp dư nhỏ không quan trọng, thường chán ngán với dịch vụ và bỏ đi trước khi công ty kịp hòa vốn tiền thuê họ.
Một khi đã xác định được những khách hàng giá trị cao, chúng tôi chăm sóc họ rất chu đáo. Đầu tiên chúng tôi thiết kế lại trang web để phù hợp với nhu cầu của họ. Sau đó chúng tôi phát triển các sản phẩm theo ý họ, bao gồm các ứng dụng di động và iPad mà họ thực sự cần. Cuối cùng, chúng tôi trả họ hậu hĩnh cho việc giới thiệu công ty với những người bạn có cùng sở thích. Đồng thời, chúng tôi giảm bớt công sức (và tiền của) vào việc tìm kiếm các khách hàng nhỏ hơn và điều này làm tăng tỷ lệ hoa hồng của số lượng khách hàng nhỏ hiện tại. Một cách tự nhiên, doanh thu bắt đầu đi lên và lợi nhuận tăng vọt.
Công ty của bạn gần như chắc chắn sẽ có một số lượng khách hàng nhỏ sinh lợi nhiều tương tự. Họ thường là:
• Những khách hàng trung thành và lâu năm nhất của bạn.
• Những người trân trọng công ty, các sản phẩm hay dịch vụ bạn cung cấp.
• Những người thích hợp nhất với những gì bạn cung cấp. Ví dụ, nếu sản phẩm của bạn mang tính đột phá, cao cấp hoặc sang trọng – giống như các sản phẩm của Rolex hay Bang & Olufsen – những khách hàng của bạn cũng phải cao cấp như vậy. Mặt khác, nếu sản phẩm và dịch vụ của bạn rẻ mà đẹp – như các sản phẩm của Timex hoặc Bush – khách hàng tốt nhất của bạn là những ai phù hợp với tiêu chuẩn đó.
• Những người ít bị ảnh hưởng bởi giá cả.
• Những người ít phàn nàn nhất.
• Khách hàng lớn nhất của bạn. Tuy nhiên hãy cẩn thận với những khách hàng lớn nhưng không có những phẩm chất trên, vì họ có thể dùng quyền lực để đòi hỏi giá cả vô lý.
Việc xác định những khách hàng rắc rối nhất với bạn, những kẻ gây lỗ mà bạn có thể loại bỏ đi, cũng có giá trị tương tự. Bạn nên mạnh dạn tăng giá cho những người này hoặc cắt giảm chi phí phục vụ họ. Các khách hàng tệ nhất là hình ảnh đối lập với những người tốt nhất. Họ thường là:
• Những người lộn xộn nhất – họ mua sắm lung tung và sẽ bỏ bạn ngay lập tức khi một đối thủ mời chào giảm giá đặc biệt.
• Những người bị ảnh hưởng bởi giá cả nhiều nhất – luôn tốn kém nhiều tiền của để phục vụ họ.
• Những kẻ thích phàn nàn bất cứ khi nào có thể.
• Những người không thích hợp với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn vì họ thực sự muốn một thứ gì đó bình thường hơn hoặc tinh tế hơn.
• Những người mà công ty phải tốn nhiều chi phí để khiến họ mua hàng.
Một khi bạn đã xác định được những nhóm khách hàng cực kỳ tốt và cực kỳ xấu này, bạn cần phải đặt ra mức giá thích hợp cho họ, và chi phí đầy đủ để phục vụ họ, bao gồm cả việc tính toán chính xác chi phí quản lý, ví dụ như chi phí bán hàng và tiếp thị, điều hành và nghiên cứu. Hãy cẩn thận với việc sử dụng dữ liệu trung bình. Ví dụ như, nếu một nhóm khách hàng bị ảnh hưởng bởi giá cả nhiều hơn một nhóm khác, thì nhóm “ki bo” đó sẽ mua nhiều hơn khi sản phẩm của bạn được giảm giá, vì vậy mức giá bạn dành cho họ sẽ thấp hơn, nhưng điều này sẽ không được thể hiện trong bất cứ dữ liệu kế toán hiện có nào. Bạn cần phải lấy mẫu từ mỗi nhóm khách hàng và quan sát hoặc đánh giá ảnh hưởng các hành vi khác nhau của họ. Tương tự, chi phí đầy đủ của việc thu hút một khách hàng mới trong mỗi nhóm cần phải được xem xét theo khoảng thời gian họ sẽ trung thành với công ty và lượng tiền họ sẽ chi trong thời gian đó. Việc thu hút các khách hàng nhỏ và tạm thời không kinh tế một chút nào, nhưng bạn sẽ không thể thấy điều đó cho tới khi sự đã rồi.
Việc xác định khả năng sinh lời của khách hàng là một nhiệm vụ nghiêm túc và khó khăn, vì vậy đừng cố làm điều đó một mình, trừ khi bạn là một kế toán lành nghề. Hãy giao công việc đó cho phòng tài chính hoặc nhờ đến các cố vấn bên ngoài. Việc của bạn đơn giản là cho họ biết nhóm khách hàng nào cần kiểm tra.
Dòng sản phẩm nào sinh lợi nhiều nhất… và dòng nào gây lỗ?
Cũng giống như tìm ra ai là khách hàng giá trị nhất của bạn, bí quyết áp dụng cho các sản phẩm là nghĩ ra các giả thuyết để kiểm tra. Bạn nên chia các sản phẩm thành một vài nhóm mà bạn nghĩ có thể cho thấy khả năng sinh lợi cực tốt hoặc cực xấu. Các dòng sản phẩm tốt nhất thường có những đặc tính như sau:
• Có số lượng bán ra lớn hơn rất nhiều so với các sản phẩm còn lại.
• Được phát triển và ra mắt từ rất lâu.
• “Tự vận hành” mà không ai phải bận tâm về chúng.
• Đối thủ cạnh tranh không có mặt hàng tương tự (hoặc đối thủ cạnh tranh bán với số lượng thấp hơn).
• Có giá cao và ổn định.
• Tận dụng những thế mạnh của công ty – kỹ thuật đặc trưng, chuỗi cung ứng, các ý tưởng hay quy trình mới mẻ và đội ngũ nhân viên chất lượng cao.
Phần lớn các sản phẩm ngốn tiền thường sẽ có những đặc điểm sau:
• Bán ra chậm.
• Các sản phẩm đặc biệt đòi hỏi nhiều ý tưởng, chào mời hay chỉnh sửa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng (và có giá không đủ cao để bù đắp lại công sức bỏ ra).
• Sản phẩm mới, đặc biệt nếu cần chi phí quảng cáo hay tiếp thị tốn kém.
• Các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh có thể sản xuất và bán, đặc biệt nếu họ bán được nhiều hơn.
• Các sản phẩm có giá không ổn định và để càng lâu càng mất giá.
• Các sản phẩm có giá “mua vào” cao, đặc biệt khi nhà cung cấp những bộ phận chính có sức mạnh điều khiển giá cao. Ví dụ, hầu hết những nhà sản xuất ô tô không chỉ mua vào kim loại và các nguyên liệu khác mà cả các thiết bị điện tử, vì vậy họ phải chịu một phần lớn chi phí mua vào trong tổng chi phí sản xuất.
• Các sản phẩm không đòi hỏi kỹ xảo cao như những sản phẩm khác.
Một khi bạn đã dùng danh sách này để chia các sản phẩm của mình thành hai loại “tốt” và “xấu”, bạn có thể bắt đầu từ câu hỏi có lẽ là quan trọng nhất.
“Điểm cốt lõi” của công ty bạn là gì?
Chỉ một vài sản phẩm và khách hàng thực sự quan trọng, trong khi phần còn lại chỉ làm giảm lợi nhuận của bạn, vì vậy hầu hết các hoạt động của công ty không có nhiều giá trị, trong khi một số ít lại cực kỳ quan trọng và có ý nghĩa sống còn với công ty.
Đây là định nghĩa về “cốt lõi”. Nó bao gồm từ 1 đến 20% những gì công ty bạn thực hiện, khiến công ty của bạn khác biệt với bất cứ công ty nào cùng ngành và mang lại hầu hết giá trị của bạn cho thế giới.
Các công ty không có điểm cốt lõi mạnh mẽ không trở nên nổi tiếng và thường cũng không tồn tại lâu.
Các công ty có điểm cốt lõi mạnh mẽ có thể thay đổi thế giới.
Hai giáo sư tại khoa Kinh tế Đại học Harvard, David J. Collis và Cynthia A. Montgomery, đã nói về “tài nguyên cốt lõi” của một công ty – số lượng nhỏ các khả năng trung tâm của nó. Bạn có thể đã nghe thấy cụm từ “sở trường cốt lõi”, nhưng tôi nghĩ rằng “tài nguyên cốt lõi” phong phú và hữu dụng hơn. Nó bao trùm không chỉ những gì công ty làm tốt mà cả các cơ sở vật chất, như địa điểm đẹp và các tài sản vô hình, như thương hiệu tốt hay khả năng làm việc độc đáo.
Collis và Montgomery cung cấp năm tiêu chuẩn giúp bạn xác định một tài nguyên thật sự là cốt lõi với công ty của mình. Để đạt tiêu chuẩn cốt lõi, một tài nguyên phải đáp ứng cả năm tiêu chuẩn sau, vì vậy bạn sẽ không tìm thấy nhiều kết quả đâu. Một tài nguyên cần phải:
• Khó bắt chước. Ví dụ, bạn phải ở một vị trí mà đối thủ không có được.
• Khấu hao (mất giá trị) chậm. Ví dụ, thương hiệu Disney bị bỏ rơi hơn 20 năm trước khi Michael Eisner lên nắm quyền điều hành vào năm 1984. Tuy vậy thương hiệu đó, nằm trong các biểu tượng như Chuột Mickey và Vịt Donald, vẫn giữ được giá trị của mình nên có thể được hồi sinh và phát triển.
• Được kiểm soát bởi công ty, chứ không phải bởi nhân viên, nhà cung cấp hay khách hàng. Cách đây không lâu, tôi đã cố vấn cho Libra, một tập đoàn ngân hàng thuộc sở hữu của các ngân hàng số một thế giới. Libra chuyên về mảng ngân hàng đầu tư ở Mỹ La-tinh, bạn có thể nghĩ nó là một tài nguyên cốt lõi, nhưng sự thật thì không phải vậy, vì chỉ có một nhóm nhỏ gồm 30 chủ ngân hàng đầu tư tạo ra tất cả lợi nhuận cho công ty. Tôi đã chỉ ra điểm yếu này cho giám đốc điều hành ngân hàng, nhưng ông không làm được gì. Một vài năm sau, nhóm sinh lời này đã được Morgan, Grenfell & Co. săn đón. Libra đã không bao giờ hồi phục được sau sự việc đó.
• Sự an toàn trước nguy cơ bị thay thế bởi một sản phẩm mới. Tôi đã nhắc đến Filofax ở đoạn trước. Tài nguyên cốt lõi của công ty này là thiết kế sổ tay cá nhân thông minh, bao gồm tất cả các thông tin xã hội và kinh doanh quan trọng của người sử dụng. Tuy nhiên, vào những năm 1990, các sổ tay điện tử bắt đầu xuất hiện. Dù lúc ấy chúng còn chậm và rườm rà, nên chỉ ảnh hưởng nhẹ đến doanh số của Filofax trong vài năm, nhưng chúng tôi biết rồi chúng sẽ thống trị được thị trường sổ tay cá nhân. Chúng tôi đã rất may mắn khi bán Filofax trước khi điều này xảy ra, trước khi mọi người đều biết tài nguyên cốt lõi của chúng tôi không còn là cốt lõi nữa.
• Mạnh hơn hẳn so với bất cứ tài nguyên tương tự nào của đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như, tài nguyên cốt lõi của Coca-Cola không phải là công thức sản phẩm mà là thương hiệu của nó, được gắn liền trong tâm trí người Mỹ và trên toàn thế giới, chỉ đơn giản do nó là loại nước uống vị co-la đầu tiên xuất hiện trên thị trường. Các khảo sát mù1 luôn cho thấy phần lớn mọi người thích vị Pepsi hơn Coca, nhưng Coca lại bán ra nhiều hơn so với Pepsi gần như ở bất cứ nơi đâu vì tài nguyên cốt lõi của nó, thương hiệu, thống trị tất cả.
1 Khảo sát mù: Khảo sát mùi vị bằng cách bịt mắt.
Nếu bạn nghiêm túc kiểm tra các tài nguyên của công ty mình theo các tiêu chuẩn này, bạn sẽ thấy chỉ có một hoặc hai tài nguyên cốt lõi. Ngay khi biết được chúng là gì, bạn có thể tập trung công sức của tất cả mọi người để xây dựng chúng. Và kết quả là, công ty của bạn sẽ sớm có được một ảnh hưởng lớn hơn rất nhiều đối với thế giới.
Bảy câu bạn nên tự hỏi chính mình
Một nhà quản lý Điều tra thành công cần nhìn vào chi tiết nhiều hơn là chỉ tập trung vào công ty và tài nguyên của nó. Một chuỗi các “câu hỏi 80/20” mang tính cá nhân hơn sẽ giúp bạn khám phá ra tiềm năng của bản thân.
Ý tưởng duy nhất nào sẽ thúc đẩy công ty… và sự nghiệp của mình?
Số lượng các ý tưởng trên thế giới gần như là vô hạn. Tuy nhiên, chỉ cần xem xét các ý tưởng đã thành công ở đâu đó – ví dụ như ở một đất nước hay một công ty khác – bạn sẽ nâng cao khả năng thành công của mình lên rất nhiều. Sau khi đã tìm hiểu hết các phương án, hãy chọn một phương án có khả năng ảnh hưởng lớn nhất.
Trải nghiệm của Jamie Reeve, một người bạn tốt của tôi, cho thấy kỹ thuật này có hiệu quả như thế nào. Khi anh 32 tuổi và là quản lý tập sự tại BBC, anh bắt đầu tự hỏi mình đang làm gì với cuộc sống của bản thân:
Đến mùa hè năm 1996, tôi đã làm ở BBC được 18 tháng. Tôi làm ở Phòng Chiến lược và thấy phát chán. Tôi không cảm nhận được một chiến lược truyền hình và phát thanh nào thật hấp dẫn cả – đó là một cuộc tranh cãi vô tận về việc xếp lịch để giành được một số lượng rất nhỏ khán thính giả.
Tôi quyết định tạm nghỉ và lên máy bay đến New York thăm bạn tôi, Mark Davies. Anh làm trong ngành xuất bản và đã cho ra mắt một tạp chí xếp hạng, kiểu như Time Out. Nhưng anh mới phát hiện ra rằng mình có thể đăng thông tin trên mạng internet mới xuất hiện. Anh rất hứng thú với việc mọi người có thể ghé thăm kho dữ liệu của mình trên mạng. Anh không cố kiếm tiền. Anh chỉ thích việc sở hữu thông tin và chia sẻ nó với nhiều người khác. Anh chưa bao giờ làm ra một đồng doanh thu nào. (Thực ra vào năm 1997, anh đã bán công ty với giá tám triệu đô, nhưng đó là một câu chuyện khác!)
Soho có rất nhiều công ty được điều hành bởi những anh chàng thông minh nhưng thoải mái. Có nhiều sự thay đổi đang diễn ra. Tôi mặc vest đi làm và ngồi tại một bàn làm việc trong một văn phòng nhàm chán. Mark không có vest. Anh làm việc tại một chiếc bàn dài được làm từ một cánh cửa cũ, trong một khu nhà tồi tàn thuê chung với ba công ty nhỏ khác. Tôi thấy giống như một người nông dân thế kỷ XVIII khi lần đầu tiên thấy một nhà máy làm bông. Như Bob Dylan đã nói, có thứ gì đó đang diễn ra, dù tôi không biết nó là gì.1
1 Trích lời bài hát Ballad of a thin man, của nhạc sỹ Bob Dylan.
Tôi quay lại trong tâm trạng phấn khích, tự hỏi rằng internet sẽ thay đổi London thế nào, và làm sao mình có thể tham gia vào việc đó. Tôi nhận ra mình cần thoát khỏi BBC. Nhưng khi đó một việc kỳ lạ đã xảy ra, một điều tôi nghĩ là hay gặp khi bạn bị ám ảnh.
Ai sẽ tài trợ cho ý tưởng đó?
Một khi đã xác định được ý tưởng tuyệt vời duy nhất đó, đừng e ngại nói về nó. Ai đó có quyền lực trong công ty bạn, có thể là người đứng đầu, sẽ hứng thú lắng nghe bạn, giống như Jamie Reeve đã phát hiện ra:
Hóa ra sếp tôi, người báo cáo cho John Birt (Tổng Giám đốc của BBC lúc đó), đã được ông yêu cầu tìm hiểu thêm về internet. Dù cho cô là một người quản lý xuất sắc, cô và đội của mình đã nghi ngờ về “thứ mới mẻ” đó – cô là một người sợ công nghệ quyến rũ! Cô đã yêu cầu một người tình nguyện đảm nhận dự án internet, và tôi rất vui khi là người duy nhất đứng lên.
Tôi thu hết can đảm và đến gặp John Birt. Ông không nổi tiếng với giới phát thanh viên, nhưng ông được biết tới là người sẵn sàng đón nhận các ý tưởng mới, và tôi nghe nói ông đang cố gắng phá bỏ các lề thói cũ bằng việc hòa mình vào những người trẻ. Tôi biết ông thích nước Mỹ và luôn cập nhật các xu hướng ở đó. Ông đã xây dựng những cuộc phỏng vấn mang tính bước ngoặt của David Frost1 với Richard Nixon, trong đó cựu Tổng thống Mỹ thừa nhận rằng mình đã khiến người dân Mỹ thất vọng vì vụ Watergate2.
1 Hiệp sĩ David Frost (1939–2013) là một phóng viên và nhà văn người Anh nổi tiếng.
2 Watergate là vụ bê bối chính trị trên chính trường Mỹ, khiến Tổng thống Richard Nixon phải từ chức.
Birt vừa quay về sau một chuyến đi tới West Coast và đã bị thu hút bởi internet, nhưng ông vẫn chưa rõ về những tác dụng của nó. Cũng như tôi, ông cảm thấy nó là một thứ sẽ thay đổi cuộc chơi. Chúng tôi đều ngạc nhiên trước sự phấn khích của nhau. “Hãy cùng tới Thung lũng Silicon3 trong một tuần vào tháng Bảy,” ông nói. “Tôi không quan tâm mình sẽ gặp ai, chỉ cần họ là những nhà tiên phong về internet. Và chúng ta cần phải xong vào bốn giờ chiều thứ Sáu vì tôi phải về Seattle vào lúc đó.”
3 Thung lũng Silicon là một khu vực ở phía bắc bang California, Mỹ, nổi tiếng là trung tâm công nghệ cao toàn cầu.
Microsoft có trụ sở tại Seattle, vì vậy John có gợi ý chúng tôi ghé thăm họ tại Redmond, bang Washington. Làm sao tôi có thể sắp xếp được việc đó? Tôi gọi cho đại diện Microsoft quản lý tài khoản BBC và hỏi liệu anh ta có thể sắp xếp một chuyến cho chúng tôi không. Tôi không mong đợi gì. Nhưng nửa tiếng sau anh ta gọi lại và nói tất cả đã được sắp xếp xong, và chúng tôi có thể gặp “Bill”.
Đó là lý do tại sao John và tôi được nghe – và bị hút hồn – vì Bill Gates nói về sự khác biệt mà internet sẽ tạo nên trong hơn một tiếng. Tôi trở thành người phụ trách chiến lược kỹ thuật số cho BBC, và bốn tháng sau chúng tôi cho ra mắt BBC Online. Đến giờ nó đã có hơn 10 triệu người sử dụng và là trang nội dung không phải của Mỹ nổi tiếng nhất trên thế giới mạng.
Ai đang đạt kết quả tuyệt vời và bằng cách nào?
Nếu bạn thấy ai đó đang đạt được thành công lớn, thì luôn có một lý do cho việc đó. Nếu bạn tìm ra được, bạn sẽ có thể mô phỏng được hoặc thích nghi với các phương pháp của họ và đạt được kết quả tương tự.
Ở đây, tôi nghĩ rằng chúng ta có thể học được nhiều điều từ hai trong số những nhà quản lý của của tôi – hai công ty cố vấn Boston Consulting Group (BCG) và Bain & Company (Bain). Bill Bain làm việc tại BCG cho tới khi tách ra để lập công ty mang tên mình. Trong những năm đó, BCG được chia thành bốn đội theo màu sắc (đỏ, vàng, xanh lam và xanh lục). Mỗi đội có cùng số lượng cố vấn viên, nhưng kết quả các đội cho ra lại hoàn toàn khác biệt. Đội của Bain có kết quả tốt hơn hẳn ba đội kia vì anh ta đã đặt ra mục tiêu kiếm được ngân sách lớn từ những khách hàng cá nhân. Anh ta hiểu được Nguyên lý 80/20 và thực hành nó với tất cả khả năng của mình tại BCG, nhưng anh ta biết rằng số lượng đối tác sẽ ít hơn rất nhiều và phát triển mối quan hệ với họ sẽ vô cùng sâu sắc. Điều này đòi hỏi thay đổi đối tác hoàn toàn thông qua việc can thiệp tư vấn, đó chính xác là phương pháp Bill thực hiện khi thành lập Bain & Company. Với Bill Bain, ít hơn là nhiều hơn.
Làm sao để đạt được sự cải thiện gấp 16 lần?
Như ta đã thấy trong Chương hai, kết quả thường có thể được cải thiện hơn rất nhiều, và hiểu được Nguyên lý 80/20 sẽ cho bạn sự tự tin để đạt được điều đó. Đừng thỏa mãn với một thứ tốt hơn hai hay ba lần – hãy nhắm tới 16 lần và hơn thế. Theo đuổi sự tiến bộ dường như là một tiến trình thái quá. Hình dung ra điều đó sẽ như thế nào. Ví dụ, hãy tưởng tượng một chiếc xe đạp đua với một chiếc Ferrari. Dù cho bạn cố cải thiện chiếc xe đạp thế nào, nó cũng không thể theo kịp chiếc Ferrari.
Vì vậy bạn cần học cách lái Ferrari. Bạn cần một cách hoàn toàn khác để đạt được mục tiêu.
Làm sao tôi có thể đạt được nhiều hơn với công sức ít hơn?
Ernest Rutherford (1871-1937) là nhà khoa học người New Zealand gốc Anh đã phân chia nguyên tử. Từ năm 1919, ông đã trở thành Giám đốc phòng thí nghiệm Cavendish ở Đại học Cambridge. Một nhóm các nhà khoa học Mỹ từng đến thăm ông tại đó, nhưng họ không thấy ấn tượng lắm. Họ bày tỏ sự ngạc nhiên trước phòng thí nghiệm nhỏ và thiếu vật dụng.
“Đúng là chúng tôi không có nhiều tiền,” Rutherford trả lời, “vì vậy điều chúng tôi phải làm là suy nghĩ.”
Khẩu hiệu của ông là: “Tìm kiếm những nguyên tắc đầu tiên”. Một chút suy nghĩ về những nguyên tắc đầu tiên sẽ giúp bạn tiết kiệm hàng triệu đô, và tiết kiệm thời gian hạn hẹp cũng như giảm bớt những sáng chế cần tiền bạc. Mỗi khi ta nghĩ về việc đạt được một thứ tốt hơn nhiều, điều đầu tiên xuất hiện trong đầu ta – đặc biệt nếu ta làm việc trong một công ty lớn và có nguồn vốn rộng rãi – là ta cần thêm người, thêm tiền, thêm thời gian. Cách tiếp cận ngược lại hiệu quả hơn rất nhiều. Nó sẽ dẫn tới những đột phá, dù lớn hay nhỏ.
Khi tôi giúp điều hành một công ty cố vấn vào những năm 1980, một trong những nỗi khổ của đời tôi là hộp thư thoại. Tôi thường tới văn phòng vào mỗi sáng và thấy vô số những tin nhắn, chủ yếu từ nước ngoài. Tôi phải mất đến một hai tiếng quý giá để nghe và trả lời hết chúng. Tôi rất ghét cái công việc hàng ngày này, vì vậy những câu trả lời của tôi chủ yếu mang tính chỉ đạo và không hữu ích, gần như là bực mình.
Cuối cùng tôi phải tự hỏi: Bằng cách nào tôi có thể giảm thời gian cho hộp thư thoại đi 90% và sử dụng nó tốt hơn? Hỏi một câu có nghĩa ta phải trả lời. Tôi chuyển nhiệm vụ nghe thư thoại cho thư ký, yêu cầu cô ấy giải quyết 90% trong số đó và tổng kết 10% còn lại trong vòng năm phút. Cuối cùng tôi đọc một câu trả lời: “Richard đây, cảm ơn vì thư thoại của anh,” cô ấy sẽ nói với những người yêu cầu trả lời bất cứ điều gì, “và yêu cầu tôi nói…”. Không lâu sau, cô ấy đã giải quyết 95-100% số cuộc gọi mà không cần tôi trợ giúp. Cô ấy ngoại giao hiệu quả hơn tôi rất nhiều!
Bài học ở đây là bạn luôn có thể đạt kết quả tốt hơn với ít công sức hơn. Tất cả những gì bạn cần làm là một chút suy nghĩ và tưởng tượng.
Ai là khách hàng quan trọng nhất của tôi?
Tôi đã thất bại trong việc đặt ra câu hỏi này khi làm việc tại BCG vào cuối những năm 1970. Tôi cho rằng cách tiên phong là xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Trong khi có được một vài thành công với cách này, tôi đã bỏ qua một bước quan trọng khác trong việc làm hài lòng các sếp – trong trường hợp này là Trưởng phòng Dự án và Phó Giám đốc công ty. Họ là những khách hàng quan trọng nhất của tôi. Vào lúc đó, tôi không nhận ra tầm quan trọng của việc bảo trợ, việc gây dựng sự ủng hộ của một cấp trên hùng mạnh, của việc làm những điều họ muốn và tìm ra điều gì khác làm họ hài lòng. Phó giám đốc nói, tôi khiến ông lo lắng tại các buổi gặp khách hàng, vì ông không bao giờ biết tôi sẽ nói gì. (Tôi có xu hướng nói điều không liên quan khi trả lời khách hàng, những lúc đó tôi nên im lặng). Ông cũng nói thỉnh thoảng tôi bùng nổ như một ngọn núi lửa. Quá đúng.
Sau đó, tôi gia nhập Bain & Company vào năm 1980, lúc ấy tôi 30 tuổi, tôi đã kìm nén tính cách nóng nảy của mình và tập trung hết tâm trí vào việc làm điều mà khách hàng cốt lõi của tôi muốn làm. Đó là điểm khác biệt chính giữa một sự nghiệp thất bại và một sự nghiệp thành công. 4/5 trong cách những người có quyền lực nhìn nhận bạn có thể phụ thuộc vào quan điểm của một hay hai người có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Nó có một chút giống như Mafia, ngoại trừ việc khi đi làm bạn có thể lựa chọn ông trùm hay bà trùm cho mình.
Một khách hàng cốt lõi mới và mạnh mẽ có thể tạo nên một phản ứng hạt nhân trong bạn và cho bạn. Ví dụ như, sự nghiệp của Jamie Reeve tại BBC có một bước nhảy vọt khi John Birt trở thành khách hàng cốt lõi của anh ta. Dùng thời gian và công sức để xây dựng mối quan hệ tốt với tất cả mọi người chẳng để làm gì. Bằng cách tập trung vào dự án của anh ta với Tổng Giám đốc, Jamie đã có thể vượt lên hơn 100 người trong hệ thống của BBC và làm công việc anh ta thích – xây dựng BBC Online.
Khách hàng quan trọng nhất của bạn là người mà bạn có thể đem lại giá trị lớn nhất, và với sự trợ giúp của họ, bạn có thể thay đổi tầm cỡ và mức độ ảnh hưởng của những việc bạn làm. Người đó có thể là cấp trên trực tiếp của bạn, một trong những người quản lý, một người có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức, một khách hàng hay đối tác thật sự, hoặc một ai đó mà bạn hợp tác ngoài công ty. Điều cốt yếu là bạn cần xác định họ là ai và gây ấn tượng với họ.
Giới hạn nào đang cản đường tôi?
Vào năm 1941, kỹ sư điện Joseph Moses Juran đã tình cờ biết tới Nguyên lý 80/20. Nó giúp ông phát triển các lý thuyết về quản lý chất lượng và đã gây ảnh hưởng lớn ở Nhật sau Thế chiến thứ hai. Juran đã huấn luyện các nhà quản lý cao cấp và trung cấp để quản lý chất lượng, cho tới khi các tiêu chuẩn công nghiệp ở Nhật hơn hẳn ở Mỹ. Vào những năm 1980, trong một nỗ lực nhằm bắt kịp Nhật, các công ty Mỹ cũng bắt đầu áp dụng những kỹ thuật tương tự một cách muộn màng. Juran sử dụng thứ ông gọi là “quy luật của số ít thiết yếu” (nói cách khác chính là Nguyên lý 80/20) để tập trung vào số lượng nhỏ các lý do – đôi khi chỉ một vấn đề về chất lượng sẽ gây ra hầu hết các lỗi sản phẩm.
Có thể có nhiều lý do dẫn đến thành công, nhưng thường chỉ có một hoặc hai nguyên nhân chính dẫn đến thất bại cá nhân. Đối với một số nhà quản lý, đó là sự thiếu tự tin hoặc hiểu biết. Đối với một số khác đó là sự sợ hãi – trước khối lượng công việc áp đảo, trước sếp, trước công ty, đồng nghiệp hoặc thậm chí là cả cấp dưới. Đối với một số người, nó đơn giản là sự thiếu động lực, hứng khởi hay sự quan tâm. Thật khó để tỏa sáng nếu bạn đang chán nản.
Vậy thứ gì đang cản đường bạn? Hãy thành thực. Nếu không trực tiếp giải quyết vấn đề này, bạn có thể sẽ lãng phí cả sự nghiệp của mình. Việc quan trọng nhất bạn có thể làm là điều tra tâm lý của chính bản thân. Hãy xác định các khả năng cốt lõi của mình, và đặc biệt là vấn đề cốt lõi của mình. Nếu bạn biết thứ gì đang cản trở mình, bạn có thể làm gì đó để giải quyết nó. Hãy loại bỏ giới hạn và thẳng tiến!
Hỏi để đi tới thành công
Điều tuyệt nhất của những câu hỏi trong chương này là bất cứ ai cũng có thể hỏi chúng. Tuy vậy, chỉ trong vài tuần ngắn ngủi, họ sẽ bật mí được những bí mật của thành công (và thất bại) mà nhiều năm qua họ không hề biết. Bạn sẽ biết 20% khách hàng nào nên được chăm sóc, hay 20% sản phẩm nào nên được quảng bá. Đến đây, phần việc khó khăn (hoặc ít ra là 80% của nó) kết thúc.
Tôi hy vọng bạn sẽ đồng tình rằng, chẳng có gì quá khó khăn để hỏi những câu này, trong đa số trường hợp bạn tìm ra câu trả lời. Trong khi đặt các câu hỏi, bạn có thể sẽ thấy những thắc mắc khác xuất hiện trong đầu mình, và rất nhanh chóng bạn sẽ tìm lại được sự tò mò kỳ diệu của mình khi còn nhỏ. Và nó sẽ giúp bạn có những khám phá mới mẻ về những “câu đố” vốn xuất hiện ở mọi công ty. Một khi bạn đã giải được hết những câu đố, việc quản lý thành công cũng sẽ giống như trò chơi trẻ con vậy.
Miễn là bạn tiếp tục điều tra – và bạn sẽ không thể dừng lại – bạn sẽ thành thạo được một trong 10 cách để trở thành nhà quản lý 80/20 hoàn hảo.
Chương tiếp theo sẽ nói về một cách khác, đòi hỏi nhiều nhưng cũng đem lại hiệu quả cao để giúp bạn trở thành nhà quản lý 80/20. Các nghiên cứu xã hội học và tâm lý học đã cho thấy tầm quan trọng của việc tập trung các ý tưởng mới mẻ từ những người ở trong cuộc sống của chúng ta, đặc biệt là những người sống khác với ta. Một điều ít ngờ tới là những mối quan hệ tốt nhất trong công việc và cuộc sống thường là những mối quan hệ ta ít mong đợi nhất… cũng thường là những mối quan hệ dễ bị bỏ qua nhất.