8Chuyển hướng từ quyền lực cũ sang quyền lực mới

TRÒ ĐÙA ĐÁM ĐÔNG MANG PHONG CÁCH ANH: HẢI TRÌNH BỊ TƯỚC ĐOẠT CỦA CON TÀU BOATY MCBOATFACE

Vào lúc 2 giờ 30 phút chiều, thứ Ba ngày 10 tháng 5 năm 2016, bên trong Phòng Wilson của Tòa nhà Quốc hội, một cuộc điều tra chính thức bắt đầu nhằm vào chuyện chưa từng có tiền lệ đã xảy ra với một trong những con tàu của nước Anh.

Ngài chủ tọa đã mở đầu cuộc tranh luận bằng cách hỏi giáo sư Duncan Wingham, giám đốc điều hành của Hội đồng Nghiên cứu Môi trường Tự nhiên (NERC), một câu hỏi về sếp của ông ấy: “Ông có nghĩ rằng ngài Bộ trưởng đang tự hào... hay ông ấy sẽ đổ mọi trách nhiệm cho ông?”.

Dựa vào uy tín lớn, và với mức độ khoa trương theo phong cách Donald Trump nhiều hơn so với phong cách của giới quan chức Anh, Wingham tuyên bố rằng dự án đang được điều tra này đã mang đến “một kết quả tuyệt vời một cách đáng kinh ngạc”, và tổ chức của ông trở thành “hội đồng nghiên cứu có lẽ là nổi tiếng nhất trên thế giới”.

Mặc dù phải kết thúc với một cuộc điều tra của Quốc hội, nhưng thực tế câu chuyện về con tàu có cái tên nhờ vào một cuộc nổi loạn này đã bắt đầu mà không có nhiều kịch tính hay kỳ vọng. NERC là một cơ quan độc lập khá cứng nhắc của Chính phủ Anh. Đây là nhà tài trợ công hàng đầu cho ngành khoa học môi trường, hỗ trợ nghiên cứu, các trường đại học và hơn thế nữa. Nó tạo ra các khoản trợ cấp. Nó tài trợ cho các báo cáo nghiên cứu. Nó giải quyết các vấn đề khoa học phức tạp.

Nhưng vào đầu năm 2016, tổ chức đã rất phấn khích về kế hoạch xây dựng một con tàu nghiên cứu vùng cực mới trị giá 300 triệu đô-la mà có thể trở thành “con tàu nghiên cứu lớn nhất và tiên tiến nhất của nước Anh” và sẽ hạ thủy vào năm 2019.

Để thu hút công chúng vào thời điểm quan trọng này, NERC đã tạo ra một chiến dịch có tên là #NameOurShip (#Đặt tên cho Con tàu của Chúng ta), cho phép công chúng đề xuất và sau đó bỏ phiếu, chọn ra một tên gọi thích hợp cho con tàu mới này. Lúc đó, Giáo sư Wingham đã nói: “Chúng tôi rất vui mừng khi được lắng nghe những gì công chúng đề xuất và chúng tôi thực sự cởi mở với các ý tưởng đó”. Thông cáo báo chí của NERC đi kèm theo những cái tên phù hợp và có ý nghĩa trang trọng đã được đệ trình: Endeavor. Shackleton. Falcon,... Và rồi cuộc bỏ phiếu được thực hiện trong vòng một tháng.

Cuộc bầu chọn ấy, một thử nghiệm mang tính công bằng và trung thực dựa trên nền tảng kỳ diệu của quyền lực mới, được tiến hành bởi một cơ quan chính phủ uy quyền nhưng già cỗi của nước Anh (NERC), đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của người dẫn chương trình cũ cho BBC, James Hand. Ông không thấy hứng thú lắm với những cái tên như Endeavor, nhưng lại bị lôi cuốn vào những sáng kiến kỳ quái hơn mà ông vừa nảy ra. Thế là ông viết ra cái tên “Boaty McBoatFace”. Sau đó, ông điền tiếp vào phần mô tả để thuyết phục tất cả mọi người cho lần đề xuất của mình với logic đơn giản rằng: “Đó chắc chắn là một cái tên hay tuyệt”.

Dĩ nhiên, cộng đồng mạng đã đồng ý với đề xuất đó.

Boaty ngay lập tức thu hút được hàng chục ngàn phiếu bầu. Trang web của NERC ngừng hoạt động do số người tham gia bầu chọn quá đông và nhiệt tình. Sau khi cuộc bỏ phiếu diễn ra được ba ngày, Hand đã đăng dòng tweet mang một lời xin lỗi theo phong cách rất người Anh: “Tôi rất tiếc về tất cả những điều này, @NERCscience”.

Nhưng đây mới chỉ là khởi đầu. Câu chuyện về sự thành công vang dội của con tàu nhỏ, và cơ quan chính phủ lớn phải đối phó với làn sóng ủng hộ của cộng đồng mạng đối với cái tên Boaty ngày càng tăng, bắt đầu lan truyền rất nhanh trên các phương tiện truyền thông của nước Anh.

Điều này cũng đã thu hút sự quan tâm của các hãng thông tấn toàn cầu như NPR, New York Times, và CNN. Boaty đã trở thành một biểu tượng, với câu chuyện xuất hiện trên trang nhất, trên các chương trình truyền hình, trong các quán rượu và tại các bàn ăn trên khắp nước Anh. Nó ngay lập tức trở thành một khoảnh khắc văn hóa, là tiệc ăn mừng cho khiếu hài hước của người Anh và là một câu chuyện ngụ ngôn thời hiện đại về cuộc chiến giữa Crowds và Castles . Một ví dụ hay về người đón đầu cơn bão, gã khổng lồ trong lĩnh vực du lịch Royal Caribbean International tìm gặp James Hand và đưa ra lời đề nghị nhờ ông sử dụng khả năng đặt tên tàu chuyên nghiệp ấy cho con tàu tiếp theo của công ty. Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Michael Bayley nói: “Người dân của Vương quốc Anh có khả năng nhận biết đâu là cái tên có thể dùng để đặt cho một con tàu tuyệt vời ngay khi họ nhìn thấy nó”.

Tên gọi Boaty có mặt ở khắp mọi nơi.

Chiến dịch thu hút được 250 triệu người tham gia trực tuyến. Hashtag #NameOurShip được sử dụng 23 triệu lần trên Twitter. Trang web đạt được 2,3 triệu lượt xem.

Tất nhiên, Boaty đã giành chiến thắng trong cuộc bầu chọn, thu hút được 124.000 lượt bình chọn và vượt xa mười cái tên hàng đầu khác như là “I Like Big Boats and I Can’t Lie”, “RRS Its Bloody Cold Here” và “Boatimus Prime”. Toàn bộ hành động mang tính liều lĩnh này chúng ta gọi là “sự đùa giỡn của cộng đồng”, bị đẩy ra xa khỏi mục đích ban đầu của nó bởi chính sự bất thường của đám đông.

Tuy nhiên, không phải ai cũng thấy điều này buồn cười. Bộ trưởng Bộ Khoa học Jo Johnson, trong một phóng sự đăng tải trên The Guardian, cho biết sau khi cuộc bỏ phiếu kết thúc: “Chúng tôi muốn một cái tên có thể tồn tại lâu hơn một chu kỳ tin tức truyền thông xã hội thông thường”. Sự bất bình từ cộng đồng ngày càng gia tăng khi họ nghĩ rằng Wingham sẽ sử dụng quyền của chính mình để bác bỏ tất cả ý kiến của họ và chính thức chọn một cái tên khác để đặt cho con tàu.

Vậy là vào thứ Sáu, ngày 6 tháng 5, cái tên Boaty McBoatface đã bị nhấn chìm dưới đáy đại dương.

Trong một động thái thông minh và có phần bất chấp, NERC tuyên bố sẽ đặt tên con tàu theo tên nhà tự nhiên học vĩ đại, người dẫn chương trình truyền hình và là báu vật quốc gia đã có tuổi, Sir David Attenborough. Không ai có thể thực sự phàn nàn về lựa chọn đó. Nhằm xoa dịu dư luận, NERC xác nhận rằng cái tên được công chúng yêu quý, Boaty McBoatface, sẽ được đặt cho một trong những tàu ngầm hoạt động từ xa của con tàu Sir David Attenborough.

Cuộc điều tra của Quốc hội sau đó phần nào như một cú tát vào mặt NERC sau tất cả những vụ ồn ào nhưng cũng xứng đáng là một cuộc tranh luận nghiêm túc – theo đúng truyền thống khoa học – về những bài học có thể được rút ra từ vở kịch hài hước được lan truyền rộng khắp này.

Để cung cấp thêm một số hiểu biết sâu sắc, NERC tham vấn một chuyên gia đã quan sát câu chuyện từ đầu đến cuối, Giáo sư James Wilsdon, nhà khoa học xã hội từ Đại học Sheffield. Ông ấy đã sẵn sàng chấp nhận mọi rủi ro khi lên tiếng bảo vệ cho Attenborough của NERC, xem cái tên ấy là một “thỏa hiệp rất khéo léo”, nhưng sau đó khiến tất cả mọi người có mặt trong căn phòng rơi vào trạng thái kích động khi chính ông cũng thừa nhận rằng mình cũng đã bỏ phiếu cho cái tên Boaty McBoatface.

Khi mọi người đã trật tự hơn, Wilsdon đã làm rõ rằng ông không tin một câu hỏi như #NameOurShip là phương pháp phù hợp cho sự tương tác mang tính khoa học với công chúng. Ông đã chỉ ra rằng nếu bạn đặt “những câu hỏi hời hợt, rẻ tiền” thì bạn sẽ nhận được phản hồi khác xa với những gì bạn mong đợi cho những vấn đề nghiêm túc.

Dưới áp lực, Wingham thừa nhận rằng NERC không có nhiều kế hoạch để theo dõi hoặc tương tác trong tương lai, ông cũng cho biết thêm: “Chúng tôi chỉ thực sự bắt đầu hướng đến những câu hỏi mang tính dài hạn hơn... và duy trì mức độ quan tâm đó”. Ngay cả khi nhận được một câu hỏi dễ dàng của Ngài chủ tọa về việc liệu NERC có suy nghĩ đến việc biên soạn các giáo án giảng dạy về những vấn đề xung quanh câu chuyện của con tàu Boaty cho các giáo viên không, Wingham – với một chút kiêu ngạo – cho rằng vai trò chính của một hội đồng nghiên cứu là làm việc “ở một cấp độ cao hơn”.

Người ta có thể kết luận từ nhận thức của Wingham rằng NERC không quan tâm mấy đến ý kiến của cộng đồng. Hội đồng này chỉ thích ý tưởng ủy quyền cho công chúng đóng góp ý kiến để cùng xây dựng một cái gì đó, miễn cái gì đó có ý nghĩa trang trọng và phù hợp. NERC không đặt niềm tin hoàn toàn vào việc một cộng đồng nào đó có thể tham gia hoạt động nghiêm túc. Nó cũng không có kế hoạch dài hạn (hoặc thậm chí là ngắn hạn) để gắn kết cộng đồng mà nó đã thu hút được một cách ý nghĩa nhất có thể. Và ngay sau khi dự án đặt tên bắt đầu đi theo hướng mà các giám đốc điều hành không thích, họ đã mặc định sử dụng lại quyền lực cũ và áp đặt kết quả mà họ mong muốn.

Tại cuộc thẩm vấn của nghị viện, những vấn đề giám sát đã gợi ý rằng Internet đang tầm thường hóa khoa học. Nhưng trong trường hợp này, sẽ công bằng hơn khi nói rằng chính khoa học làm Internet trở nên tầm thường. Về cơ bản, NERC không cần sự giúp đỡ của cộng đồng, và hội đồng không được chuẩn bị cách giải quyết cho những hậu quả của việc giải phóng năng lượng và đón nhận khiếu hài hước ấy. Sai lầm này có thể được tha thứ. Nhiều tổ chức quyền lực cũ đang bước từng bước (và mắc những sai lầm) tương tự như vậy khi họ còn đắn đo về việc chuyển sang thế giới quyền lực mới.

Nhưng điều không thể tha thứ được của NERC là từ bỏ cái tên Boaty vào đúng thời điểm mà đáng lẽ ra phải chấp nhận nó. Cơ quan này đã thu hút được hàng trăm ngàn người – và phần lớn là các hãng truyền thông chính thống – tất cả những người hiện tại đều dành mối quan tâm đặc biệt cho Boaty. Nếu NERC dấn thân vào tất cả các tương tác đó, và cứ theo đà đó mà tự hào đập vỡ chai rượu sâm banh vào thân thuyền khi Boaty McBoatface hạ thủy, câu chuyện có thể xây dựng nên một cộng đồng sẽ còn gắn kết với NERC sau nhiều năm nữa. Bạn có thể tưởng tượng một thế hệ người Anh dõi theo cuộc phiêu lưu của con tàu Boaty bằng GPS, các em học sinh chào mừng Boaty khi nó neo đậu tại thị trấn mà chúng ở. Bạn cũng có thể tưởng tượng ra được các loại áo phông, cốc, hình đại diện, trò chơi điện tử, phim hoạt hình ở khắp mọi nơi. Boaty có thể đã trở thành con tàu được biết đến nhiều nhất trên thế giới, không chỉ có khả năng làm hài lòng công chúng mà còn có khả năng cung cấp một cổng thông tin cho sự tương tác đáng kể hơn nữa cho cuộc nghiên cứu khoa học mà nó đang theo đuổi. Một dấu hiệu cho thấy NERC đã từ bỏ là các bài báo liên quan và mối quan tâm tăng vọt vào năm 2017 xoay quanh hành trình nghiên cứu đầu tiên của phiên bản tàu ngầm nhỏ được đặt tên là Boaty, đã sẵn sàng hạ thủy trước cả con tàu chính, Sir David Attenborough.

NERC đã có một động lực rất lớn khi bắt đầu thực hiện hành động mang đầy tính rủi ro này. Giống như nhiều tổ chức quyền lực cũ, NERC cảm thấy cần phải gắn kết với một cộng đồng lớn hơn và mở cửa ra với thế giới. Nhưng, cũng giống như nhiều tổ chức quyền lực cũ, nó đã không thực hiện điều đó theo cách đúng đắn hơn.

Đối với các tổ chức quyền lực cũ muốn chuyển sang thế giới quyền lực mới, ngoài việc thỉnh thoảng có những hành động sáng tạo hoặc táo bạo, có bốn vấn đề cơ bản cần xem xét khi họ lên kế hoạch cho “sự chuyển hướng”, như minh họa trong Cây Quyết định ở trang bên. Hãy tưởng tượng nếu NERC đã từng tự hỏi chính mình những câu hỏi này trước khi quyết định khi nào và làm thế nào để chuyển sang quyền lực mới.

Chiến lược: Câu hỏi đầu tiên cần xem xét là liệu quyền lực mới có thực sự phù hợp với chiến lược của bạn hay không. Bạn đang cố gắng giải quyết vấn đề gì mà các công cụ quyền lực cũ không thể giải quyết được? Cơ hội nào tồn tại trong sức mạnh của cộng đồng mà bạn có thể tận dụng để bổ sung vào giá trị thực sự của mình? Những sáng kiến mới nào có thể đến từ cộng đồng mà không có được từ bên trong nội bộ tổ chức của bạn? Trong trường hợp của NERC, nó không rõ là nó thực sự cần (hoặc muốn) cộng đồng đặt tên cho con tàu, mà theo lẽ thường thì ngài giám đốc điều hành sẽ chọn lựa một cái tên cho nó. Nhưng một phần của phương trình này, chính là câu hỏi về giá trị mà bạn có thể cung cấp cho cộng đồng của bạn. Cộng đồng không thể được xem như là một tài sản để bị khai thác: bất kỳ chiến lược quyền lực mới nào cũng cần phải có thời gian để xem xét những gì thực sự hiện hữu trong đó, có thể đem lại cho những người mà bạn đang quan tâm đến.

Tính hợp pháp: Nếu việc thu hút quyền lực mới mang ý nghĩa chiến lược, câu hỏi tiếp theo là liệu bạn đã có, hay đang được chuẩn bị xây dựng, lòng tin và sự tín nhiệm trong không gian bạn muốn tương tác. Điều này nghĩa là có những cộng đồng cụ thể mà bạn tin tưởng sẽ “thể hiện” vì bạn. Điều này đòi hỏi nhiều hơn chỉ là việc đơn giản có CEO tham gia Twitter. Trong năm 2013, JPMorgan với những thiệt hại từ cuộc khủng hoảng tài chính mới đây, ra mắt #AskJPM, một chiến dịch Twitter cung cấp lời khuyên nghề nghiệp cho các chuyên gia đầy tham vọng, việc thiếu đi tính hợp pháp đã quay sang chống lại nó. Những nỗ lực của nó đã nhanh chóng được gửi đi bởi một cộng đồng hoang mang với những câu hỏi như “Bạn có muốn trở thành một phần của một doanh nghiệp tội phạm bành trướng, hủ bại hay bạn muốn ‘phá vỡ cái xấu’?”. Một trong những thách thức của NERC là nó không có sẵn một cộng đồng để thu hút, cũng như nó không hành động gì mấy cho việc tương tác với những người mà nó gặp gỡ lần đầu tiên. Cách tiếp cận của nó là hạ cây cầu và chào đón sự “sự cởi mở”, nhưng nó không có những người ủng hộ cốt lõi, những người có thể đã cố gắng chuyển hướng trò đùa của đám đông về con tàu Boaty.

Kiểm soát: Muốn kết hợp chặt chẽ quyền lực mới một cách ý nghĩa – và nhận được điều gì đó ý nghĩa rút ra từ kết quả – đòi hỏi bạn phải sẵn sàng từ bỏ ít nhất một số quyền kiểm soát và chấp nhận một loạt các kết quả, bao gồm những câu trả lời mà bạn có thể không xem là lý tưởng. Nếu không, bạn sẽ không bao giờ thực sự giải phóng năng lượng và sự nhiệt tình của mọi người. Điều này không có nghĩa là bạn đặt một tổ chức vào tình trạng hỗn loạn. Nhưng chắc chắn là một khi bạn đã cẩn thận xây dựng những cách thức mà những cộng đồng có thể tương tác, bạn cần chuẩn bị tinh thần đón nhận sự ngạc nhiên nếu họ dẫn bạn đi theo một hướng mà bạn không đoán trước được. Nếu NERC sẵn sàng từ bỏ một số biện pháp kiểm soát, nó có thể nắm trong tay một cơ hội lớn ngay khi hạ thủy con tàu Boaty – nhưng thay vào đó nó đã lựa chọn không nắm bắt cơ hội.

Cam kết: Thông thường, các tổ chức quyền lực cũ đánh giá quyền lực mới như là một hoạt động dễ bị tác động, đến từ bên ngoài và không liên tục. Nhưng để nhận được kết quả tốt nhất, đòi hỏi phải có sự sẵn sàng để nuôi dưỡng năng lượng và sự nhiệt tình của một cộng đồng người dân trong một thời gian dài, điều mà NERC đã không lên kế hoạch hoặc không có ý định nào nhằm thực hiện nó. Nếu sự nhiệt tình chuyển hướng sang quyền lực mới chỉ đơn giản là một kế hoạch làm điều gì đó mới mẻ trong tháng, hoặc là dự án đam mê của một người trẻ tuổi thuộc thế hệ Y không có tài chính để thực hiện, thì khả năng thành công sẽ thấp hơn rất nhiều. Như bất kỳ nhà xây dựng phong trào dày dạn nào có thể cho bạn biết, những thành công lớn nhất của việc lan tỏa và những khoảnh khắc có ảnh hưởng nhất thường đến sau nhiều tháng và nhiều năm đầu tư sự quan tâm liên tục vào cộng đồng.

Nếu NERC đã suy nghĩ thông suốt các câu hỏi trên Cây Quyết định, nó có thể đã chọn cách kết nối với một cộng đồng, với những con người cụ thể hơn (có lẽ là những kỹ sư hay những người đam mê hàng hải?) thông qua một câu hỏi có ý nghĩa hơn so với việc đặt tên cho con tàu, hoặc có thể quyết định chờ đợi và xây dựng một cơ sở quyền lực mới mạnh hơn trước khi “thực hiện đại trà”, hoặc có thể đã chọn cách tiếp tục bước đi theo chiều hướng mới với đôi mắt rộng mở, sẵn sàng đón nhận một điều bất ngờ xảy ra và dũng cảm đón lấy cơn bão diễn ra sau đó.

Khi các tổ chức phải đối mặt với những câu hỏi lớn đặt ra bởi Cây Quyết định – và đưa ra một quyết định “chuyển hướng” – có thể đạt được kết quả đáng kể. Bước ngoặt của công ty Lego là một ví dụ đáng chú ý về cách thức, với rất nhiều nỗ lực và cam kết bền vững, mà một tổ chức quyền lực cũ có thể nắm lấy sức mạnh mới và phát triển mạnh mẽ.

CÁCH LEGO CỨU VÃN CÔNG TY BẰNG VIỆC NẮM BẮT QUYỀN LỰC MỚI

Một thiên niên kỷ mới bắt đầu, nhưng công ty Lego đang trên đà sụp đổ.

Công ty Đan Mạch bảy mươi tuổi này đã tập trung quá nhiều nguồn lực vào các công viên giải trí. Điều này tạo ra một số lượng lớn các sản phẩm, nhiều hơn so với nhu cầu của thị trường. Công ty mất kết nối với người tiêu dùng, suy giảm doanh số bán hàng và một nền văn hóa quản lý từ trên xuống. Năm 2003, công ty đã trải qua đợt thua lỗ lớn nhất từ trước tới nay.

Bắt đầu từ khi Jørgen Vig Knudstorp trở thành giám đốc điều hành vào năm 2004, người không phải là thành viên gia đình đầu tiên trở thành lãnh đạo của Lego. Ông đã thực hiện nhiều nhiệm vụ thay đổi của một CEO mới được bổ nhiệm điển hình: cắt giảm nhân sự, giảm một nửa số lượng sản phẩm, bán đi bộ phận kinh doanh không quan trọng và tập trung xây dựng lại công ty. Bên ngoài là phát triển những chiếc đồng hồ đeo tay. Bên trong là sản xuất những viên gạch xếp hình.

Knudstorp đại diện cho một sự thay đổi lớn trong chiến lược kinh doanh, nhưng ông có mối liên kết chặt chẽ với chủ sở hữu và chủ tịch Kjeld Kirk Kristiansen, người đóng một vai trò quan trọng về văn hóa và là biểu tượng của công ty. Trong một nỗ lực nhằm tìm hiểu việc kinh doanh của Lego tốt hơn, Knudstorp – thường đi theo Kristiansen – bắt đầu tham dự các sự kiện Lego được tổ chức bởi người hâm mộ đã nhân rộng trên khắp đất nước. Ông nói rằng chuyến thăm những sự kiện như vậy trong quá khứ có ý nghĩa quan trọng như thế nào đối với việc tổ chức Brick Fest vào năm 2005.

“Tôi đến sự kiện ấy cùng với gia đình của tôi, nó là một sự kiện rất tuyệt vời. Tôi đã có bài nói chuyện trong nửa giờ đồng hồ mà không cần slide. Sau đó, tôi dành hai tiếng cho phần hỏi đáp với những người hâm mộ. Đó là bước đột phá lớn của tôi vì tôi đã thiết lập mối quan hệ cá nhân với họ. Trong suốt thời gian cuối tuần còn lại, họ đến hỏi thăm và nói chuyện, chăm sóc các con của tôi...”

Những gì ông thấy từ đám đông là một niềm đam mê bất tận. Và cũng là một tiềm năng thương mại lớn. Thương hiệu Lego luôn được công chúng yêu mến, đó là điều dĩ nhiên, nhưng để theo kịp sự phát triển của Internet, Lego cần xây dựng nhiều hình thức đánh giá sản phẩm mạnh mẽ và năng động hơn nữa.

Mọi người không chỉ tập trung tại các sự kiện như Brick Fest; các câu lạc bộ người hâm mộ đã bắt đầu xuất hiện trên khắp thế giới. Và các cộng đồng trực tuyến mới ra đời cũng đang nổi lên. Lấy ví dụ như MOCpages – hiện tại là một trong những cộng đồng người hâm mộ Lego trực tuyến lớn nhất thế giới – được khởi xướng bởi một người duy nhất rất hâm mộ Lego, Sean Kenney. Khi Kenney ra mắt trang web của mình, anh rất ngạc nhiên và hứng thú khi thấy rằng “khách truy cập từ khắp nơi trên thế giới để lại tin nhắn, đánh giá các ý tưởng của anh ấy và chia sẻ ý tưởng của họ”. Anh đã nhận ra, trước cả những người làm việc trong công ty Lego, nhu cầu chia sẻ, tương tác và xây dựng dựa trên những sáng tạo của nhau tăng cao giữa các “nhà lắp ráp” (MOC là từ viết tắt của My Own Creation – Sáng tạo của riêng tôi). Hiện nay nó là một nền tảng cho hơn nửa triệu thiết kế do người hâm mộ tạo ra bằng cách sử dụng những bộ Lego.

Khi đang cố gắng tìm đường thoát ra khỏi khủng hoảng, lãnh đạo của Lego đã cảm nhận được một cơ hội lớn bên trong nền tảng gắn kết khách hàng sâu sắc và ngày càng được kết nối mạnh mẽ này. Nhưng để phát hiện ra nó, họ cần phải tương tác được với một nhóm khách hàng mà họ đã từng không chú ý đến.

Lần đầu tiên trong lịch sử của họ, tập đoàn Lego có quyết định nghiêm túc về các AFOL (Adult Fan of Lego) – Những người hâm mộ Lego ở độ tuổi trưởng thành.

Gặp gỡ cộng đồng AFOL

Robin Sather đã không trải qua lần sinh nhật hay Giáng sinh nào mà không nhận được quà tặng là bộ Lego. Ông đang ở độ tuổi năm mươi và nhớ lại bộ Lego đầu tiên của mình khi ông mới bốn tuổi. Ông ấy vẫn còn giữ một vài viên gạch trong bộ Lego đó.

Dù tuổi đã cao nhưng tình yêu của ông dành cho đồ chơi Lego vẫn chưa bao giờ phai nhạt. Nhưng đây là một loại cảm giác khó chịu hơn là một niềm tự hào. Trước khi Internet được sử dụng rộng rãi, ông ấy đã từng nghĩ mình “là người trưởng thành duy nhất vẫn còn chơi Lego”.

Nhưng thật ra ông không phải là người duy nhất. Các cá nhân trên toàn thế giới đã tiếp tục lắp ráp Lego trong suốt quá trình trưởng thành, nhưng họ không thể tìm thấy nhau. “Chúng tôi đều nghĩ chúng tôi là những kẻ lập dị, hoàn toàn cô độc và làm điều đó một cách lén lút”, Robin nói.

Việc sử dụng phổ biến Internet đã xây dựng một mạng lưới toàn cầu cho những người như Robin bước ra ánh sáng và tiếp cận với một cộng đồng rộng lớn hơn. “Giống như nhiều thứ khác, tất cả chúng tôi đều phát hiện ra nhau, rất nhiều người đam mê Lego bắt đầu hình thành các câu lạc bộ, và một cộng đồng đã được tạo ra”. Không còn là một nhà xây dựng ý tưởng đơn độc, Sather trở thành một người đồng sáng lập đầy tự hào của câu lạc bộ Lego Vancouver. Ông cũng đã nhận một huy hiệu danh dự mới. Ông đã trở thành một AFOL.

AFOL là người hâm mộ Lego ở độ tuổi trưởng thành, một người như Robin, người yêu thích đồ chơi lắp ráp Lego từ khi còn là một đứa trẻ và sau đó vẫn tiếp tục giữ được niềm đam mê của họ trong cuộc sống trưởng thành. Trong cuốn sách Brick by Brick, David Robertson và Bill Breen đã nói rằng đây là một cộng đồng mà công ty Lego đã từng bỏ qua. Họ được xem là “ít về số lượng và không đáng để chú ý đến”. Thậm chí còn không được nhắc đến với mỹ từ như vậy. Và ngay cả những người quản lý cấp trung, những người nhận thấy tiềm năng từ người hâm mộ trưởng thành, thường bị giới lãnh đạo cao hơn bác bỏ.

Tuy nhiên, dưới những hướng quản lý mới của Knudstorp và Kristiansen, mọi thứ bắt đầu thay đổi và vì lý do chính đáng. Mặc dù các AFOL chỉ chiếm 5% thị trường vào thời điểm đó, họ sẵn sàng chi trả nhiều hơn so với mức trung bình gia đình có trẻ em từ hai mươi tuổi trở xuống. Họ cũng mang theo một hiện tượng khác. AFOL thường sẽ nổi bật tại hội chợ Lego, lắp ráp một cái gì đó rất tuyệt vời, và 2.500 trẻ em cùng gia đình sẽ tham gia. Các phương tiện truyền thông tại địa phương cũng xuất hiện ngay sau đó.

Theo thuật ngữ quyền lực mới của chúng ta, AFOL là lực lượng siêu tham gia của công ty Lego. Họ là nhà tổ chức đầy đam mê và được đầu tư, họ có khả năng tạo ra các cộng đồng của riêng mình xung quanh thương hiệu Lego. Điều chắc chắn là những khách hàng trọng tâm của công ty vẫn là những đứa trẻ, nhưng ngày càng nhiều giám đốc điều hành của Lego nhìn thấy giá trị kinh tế, và văn hóa cộng đồng xuất phát từ đó, được định hình bởi AFOL. Tầm nhìn chiến lược của tập đoàn Lego là dừng ngay việc đánh giá AFOL như là một tầng lớp của những kẻ vô danh, hoặc một cái hang đầy những kẻ lập dị, và bắt đầu xây dựng kế hoạch để tôn vinh họ, thu hút họ với tư cách là lực lượng siêu tham gia và truyền tải giá trị của họ cho hệ sinh thái Lego.

Mở cổng lâu đài

Người có công lớn trong việc xây dựng hành trình nỗ lực thay đổi đáng ngưỡng mộ này là giám đốc cấp cao Tormod Askildsen. Ông đã thuê người quản lý cộng đồng đầu tiên của công ty, bắt đầu gắn kết nghiêm túc với những người dùng siêu cấp (super-user) của Lego, và bắt đầu xác định những cách thức tiếp cận thông minh để kết nối công ty với cộng đồng đó.

Những nỗ lực này được đền đáp nhanh chóng và bất ngờ. Một người dùng siêu cấp, John Barnes, là một chuyên gia trong việc chế tạo hệ thống máy cảm biến công nghệ cao. Làm việc với công ty của Barnes, tập đoàn Lego đã thực hiện những cải tiến lớn cho bộ công cụ robot mới của họ. Một người khác, Adam Reed Tucker, người sáng lập Brickworld Chicago (hiện là một trong những sự kiện sở hữu lượng fan hâm mộ lớn nhất) và tự mô tả mình là “anh chàng sở hữu ý tưởng”, có đam mê tái xây dựng các tòa nhà nổi tiếng một cách thật chi tiết bằng vật liệu là các mẩu Lego, câu chuyện này thu hút sự quan tâm đặc biệt của mọi người và giới báo chí xung quanh Chicago Sears Tower. Trước đây, các nhà quản lý cấp trung của Lego đã làm việc như các đại lý AFOL, cung cấp cho anh ta vật liệu là những mẩu Lego để tài trợ cho ý tưởng này, nhưng bây giờ quản lý cấp cao đã bắt đầu nhúng tay vào. Sự hợp tác này đã phát triển thành dòng “Kiến trúc Lego” cực kỳ nổi tiếng, đã tạo ra các bộ lắp ráp dành riêng cho AFOL để xây dựng các tòa nhà nổi tiếng nhất trên thế giới, từ Nhà hát Opera Sydney đến tòa nhà Falling Water, rồi đến tháp Burj Khalifa.

Một phần thành công của Askildsen là nhờ vào sự cởi mở của ông đối với những ý tưởng từ bên ngoài. Robin Sather nhớ lại việc trao cho Lego một cuốn sách trắng (white paper) về đề xuất tạo ra một mạng lưới đại sứ chính thức và công nhận sự tồn tại của những nhà lắp ráp tài năng nhất. Lego Ambassador Network – Mạng lưới Đại sứ của Lego – hiện có một đội ngũ nhân viên làm việc toàn thời gian và một nền tảng trực tuyến chuyên hỗ trợ và kết nối các nhà lãnh đạo của hàng trăm nhóm người dùng địa phương từ Hawaii đến Philippines, Jakarta. Trên thực tế, đây là một cộng đồng phức tạp của lực lượng siêu tham gia Lego, những người làm việc để phát triển các sự kiện, phát triển ý tưởng và thử nghiệm các thị trường mới cho công ty. Đổi lại, công ty Lego cung cấp các bộ dụng cụ miễn phí, tài trợ, hỗ trợ marketing, và có lẽ trên hết là đưa một bản sắc mới ra ngoài xã hội và tính hợp pháp cho các nhà lãnh đạo (không lương) ấy.

Cộng đồng tạo nên các bộ lắp ráp, cộng đồng tạo nên các bộ phim

Nền tảng “Lego Ideas” (Các ý tưởng Lego) đã tương tác với cộng đồng AFOL nhiều hơn thế nữa, mang đến xu hướng chủ đạo cho một ý tưởng phát triển từ một dự án thí điểm Lego ở Nhật Bản. Nói một cách đơn giản, nó sẽ nhờ vào ý tưởng của cộng đồng để tạo ra các mô hình Lego tiếp theo. Vì vậy, nếu bạn là một fan hâm mộ sở hữu ý tưởng xây dựng một bộ lắp ráp mới, bạn có thể gửi bản kế hoạch để được đánh giá bởi cộng đồng Lego. Nếu 10.000 người tham gia bỏ phiếu cùng xây dựng sản phẩm theo ý tưởng của bạn, quản trị viên Lego sẽ đệ trình nó cho việc đánh giá chính thức. Những ý tưởng tốt nhất sẽ trở thành sản phẩm mới. Với ba mùa mỗi năm, Lego Ideas giống như American Idol phiên bản AFOL. Rất nhiều bộ lắp ráp đã được xuất xưởng từ những ý tưởng của cộng đồng đến khi chúng xuất hiện trên các kệ hàng. Những người sở hữu ý tưởng xây dựng Lego được tung ra thị trường không chỉ nhận được vinh quang, họ được chia sẻ giá trị tạo ra, nhận được 1% doanh thu bán hàng.

Một người chiến thắng là tiến sĩ Ellen Kooijman (bí danh trực tuyến là Alatariel), một nhà địa hóa học chưa bao giờ chia sẻ bất kỳ mẫu lắp ráp sáng tạo Lego nào của cô với bất kỳ ai khác ngoài chồng của mình. Cô đã cảm thấy thất vọng khi các nhân vật Lego nữ khá ít và cảm thấy bị phân biệt đối xử (tập đoàn Lego có sự thiên vị lớn dành cho nam giới trong cả hai nền tảng là người hâm mộ và văn hóa doanh nghiệp). Là một nhà khoa học, cô tự cảm thấy sự cần thiết của “những mô hình lắp ráp hình tượng các nhân vật nữ một cách chuyên nghiệp cho thấy phụ nữ có thể trở thành bất cứ điều gì họ muốn, kể cả là một nhà cổ sinh vật học hay một nhà thiên văn”. Phụ nữ, các nhà khoa học, và AFOL ở khắp nơi đều đồng ý.

Sau nhiều năm bồi đắp, cộng đồng Lego bây giờ đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng kinh doanh, quan trọng đối với công ty như là các nhà máy hoặc quyền sở hữu trí tuệ của nó – một cái gì đó có thể đong đếm được theo những cách lớn và nhỏ khác nhau. Các cơ sở ấy đóng vai trò quan trọng trong việc mang đến sự thành công cho bộ phim The Lego Movie trong năm 2014, đó là một bước tiến lớn, mang lại gần 500 triệu đô-la doanh thu phòng vé trên toàn thế giới. Khi người dùng Twitter @Shiz_Nit hỏi: “Có ai đó ngoài kia đã quá tuổi ba mưoi hai nhưng vẫn còn hứng thú với bộ phim The Lego Movie để tôi có thể cảm thấy tốt hơn một chút về bản thân mình không?”. Các nhân viên Lego biết chính xác cách trả lời như thế nào, họ đã nói: “Tuổi tác chỉ là con số mà thôi” và khuyến khích AFOL này tham gia vào các nỗ lực gắn kết cộng đồng xung quanh bộ phim. Trong thực tế, AFOL đã hoạt động trong cả quá trình phát triển và quảng bá của The Lego Movie. Những người sáng tạo phim đã mời cộng đồng Lego quay phim và gửi những cảnh quay của riêng họ – và một số sáng tạo của người hâm mộ thực sự đã xuất hiện trong cảnh quay cuối cùng.

Nhìn lại một thập kỷ thay đổi, Robin Sather, bây giờ là một trong hơn một chục người nhận được Chứng nhận Chuyên gia Lego (Lego Certified Professionals), danh hiệu cao quý nhất của công ty dành cho các nhà lắp ráp chuyên nghiệp, đã tạo ra được những sản phẩm tuyệt diệu. “Công ty Lego giống như nhà máy sôcôla của Willy Wonka vậy. Đó là dinh thự khổng lồ, nơi những thứ ngon lành, tuyệt vời xuất hiện ở trước cửa, nhưng bạn chưa bao giờ thực sự biết bên trong nó như thế nào. Bạn không có quyền đi vào bên trong. Bạn thực sự không biết chúng đến từ đâu. Bạn không biết nhà máy hoạt động như thế nào. Khi Internet phát triển và một loạt những điều khác nhau đã xảy đến, cánh cửa dần dần mở ra, và chúng ta bắt đầu nhìn thấy bên trong. Toàn bộ thời kỳ phục hưng của công ty Lego mở cửa cho cộng đồng và cho cả thế giới thật tuyệt vời, và câu chuyện vẫn tiếp tục tiến triển”.

Công ty Lego đã trả lời “Có” cho mỗi câu hỏi trong Cây Quyết định, cho chúng ta một cảm giác thật tốt đẹp về việc vì sao việc chuyển hướng sang quyền lực mới lại mang đến thành công kỳ diệu đến thế.

Tập đoàn Lego đã xây dựng một chiến lược trong đó việc nuôi dưỡng cộng đồng quyền lực mới của mình là chìa khóa để phục hồi hoạt động kinh doanh cốt lõi – đây không chỉ là việc trưng bày hoặc giới thiệu chỉ vì hình thức bên ngoài. Mối liên hệ của công ty với các AFOL và cộng đồng rộng lớn hơn đóng vai trò như một điều không thể tin được – và với chi phí rất thấp, so với những nỗ lực quảng cáo theo cách quảng bá truyền thống – đó là về cơ cấu marketing (chỉ cần nhìn sơ qua số lượng video Lego do người hâm mộ thực hiện đang có trên YouTube). Cộng đồng cũng cung cấp cho Lego một đội ngũ chuyên gia sáng tạo khổng lồ với chi phí rất thấp. Như Knudstorp đã nói, các sản phẩm mới mang lại 60% tổng doanh số của Lego mỗi năm. Ban điều hành cũng có một nhận thức rõ ràng về những gì họ có thể làm cho cộng đồng. Yun Mi Antorini, giám đốc tương tác cộng đồng chuyên về sự đổi mới sáng tạo và phát triển Lego, và là một học giả đã nghiên cứu tập đoàn Lego trong nhiều năm qua, tổng hợp triết lý của công ty đối với cộng đồng như sau: “Khi bạn phá hỏng bữa tiệc của người khác... Bạn sẽ mang giá trị gì đến cho buổi tiệc đó?”. Bằng cách đặt việc quản lý cộng đồng ở trung tâm hoạt động kinh doanh của mình và đầu tư cẩn thận vào những ưu đãi có cấu trúc để mọi người có thể tham gia, lãnh đạo Lego đã cho cộng đồng thấy một AFOL đáng giá và có ý nghĩa hơn như thế nào.

Nhân viên Lego cũng làm việc chăm chỉ để phát triển tính hợp pháp với cộng đồng. Những nỗ lực ban đầu của cả chủ sở hữu và CEO của nó để tham gia với các cộng đồng bị bỏ quên trước đây đã tạo ra tín hiệu tốt. Họ giành được tính hợp pháp từ AFOL bằng cách hợp pháp hóa AFOL, đưa họ ra ánh sáng và đặt họ ở trung tâm của bộ máy xây dựng văn hóa và sáng tạo của công ty. Câu chuyện này đã cho thấy một bài học quan trọng: nếu bạn muốn nhận được sự tôn trọng từ cộng đồng, trước tiên bạn phải tôn trọng họ.

Khi nghĩ đến việc kiểm soát , Lego đã có sẵn lợi thế. Thiết kế cốt lõi của sản phẩm dựa trên việc định hình sản phẩm của người tiêu dùng. Như Antorini đã nói: “Tập đoàn Lego cho đến tận ngày nay đã từng không bao giờ có thể, hiện tại không bao giờ có thể, và sẽ không bao giờ có thể thực sự ảnh hưởng đến những gì người dùng đang làm với sản phẩm do Lego sản xuất ra”. Nhưng những nhà lãnh đạo vẫn nên được ghi nhận do họ đã có một cái nhìn sâu sắc: rằng bằng cách sẵn sàng từ bỏ quyền kiểm soát, họ sẽ khám phá ra giá trị. Bằng cách cung cấp các con đường nhanh nhất để gia nhập, nhân viên Lego có thể hướng dẫn cộng đồng theo một số hướng đi nhất định, nhưng không nhấn mạnh vào kết quả. Sự gia tăng hỗ trợ đằng sau các mô hình biểu tượng các nhà khoa học nữ Lego của Alatariel là một ví dụ điển hình về cách thức mà cộng đồng điều chỉnh những điều công ty đã bỏ qua để đáp ứng nhu cầu đã từng bị bỏ quên ấy.

Tất cả sự tiến bộ này đòi hỏi một cam kết lâu dài từ Lego. Nó đã trải qua một quá trình phát triển hơn một thập kỷ, không phải là một cuộc cách mạng nhất thời, với một dòng các sáng kiến và các thử nghiệm ổn định đã chuyển dịch cơ cấu, văn hóa kinh doanh và cộng đồng của Lego sang một hướng hoàn toàn mới. Như Antorini đã nói với chúng tôi, điều này đã không hề dễ dàng. Nói về mô hình “win - win: đôi bên cùng thắng” rất dễ, nhưng để xây dựng sự cân bằng hoàn toàn giữa cộng đồng và công ty là “công việc khó khăn để duy trì lợi ích cho cả hai phía”. Cam kết này đến từ những người đứng đầu của tổ chức – và chưa bao giờ được xem là chiêu trò quảng cáo cho vui nhằm thu hút sự chú ý.

Cách tiếp cận sâu sắc và thận trọng này đã đem đến mười năm phát triển liên tiếp một cách tự nhiên của Lego và đổi mới sự thống trị trong lĩnh vực của mình. Đến năm 2015, Lego đã vượt qua Mattel trở thành công ty đồ chơi lớn nhất thế giới và được tôn vinh là “Thương hiệu quyền lực nhất thế giới” bởi một nhà tư vấn chiến lược thương hiệu hàng đầu, thành tựu không hề nhỏ nhờ vào niềm đam mê bất tận từ cộng đồng mà Lego đã xây dựng.

XÂY DỰNG MỘT ĐỘI NGŨ QUYỀN LỰC MỚI

Tại tập đoàn Lego, việc chuyển hướng sang quyền lực mới đòi hỏi nhiều công sức hơn là nhờ vào tài lãnh đạo của CEO Knudstorp. Chủ sở hữu từ gia đình đã xây dựng nên Lego, Kjeld Kirk Kristiansen; người có công lớn trong việc nỗ lực thay đổi, Tormod Askildsen; và các nhà quản lý cộng đồng, các AFOL chủ chốt như Robin Sather cùng với Dr. Ellen Kooijman đều đóng vai trò khác nhau và làm việc cùng nhau nhằm mang đến sự thay đổi toàn diện theo chiều hướng tốt. Và điều đó là đúng theo một cách nghĩ sâu xa hơn. Khi các tổ chức thực hiện việc chuyển hướng, bốn nhân vật quan trọng có xu hướng xuất hiện. Đây là bốn nhân vật ấy – cùng với bốn nhà tiên tri giả tạo thường bị nhầm lẫn với họ.

Những người chuyển đổi (với Người phá vỡ)

Người chuyển đổi là một tác nhân thay đổi quyền lực mới đang khoác lên mình cái áo quyền lực cũ, một nhân vật của một tổ chức có uy tín, một người tiên phong mở ra con đường để thay đổi và là tấm gương để cho những người nhút nhát hoặc những người chống lại có thể noi theo. Các nhân vật chuyển đổi có thể sẽ không phải là người thực hiện những thay đổi với cấu trúc lớn hàng ngày để khiến cho quá trình chuyển đổi diễn ra, nhưng họ từng đắm chìm trong các tư tưởng truyền thống, sẽ là những nhân vật mang tinh thần và là biểu tượng, trở thành hình mẫu lý tưởng để hướng dẫn tổ chức hướng tới một bản sắc mới và xây dựng một mối quan hệ mới với cộng đồng.

Tại tập đoàn Lego, vai trò của người chuyển đổi được thực hiện khéo léo bởi chủ sở hữu từ gia đình là Kjeld Kirk Kristiansen, một người có tinh thần nhiệt tình mong muốn được tương tác với cộng đồng. Đây là một tín hiệu quan trọng đối với tổ chức, thể hiện niềm tin rằng sự phát triển mới này không khiến cho mọi người quên đi lịch sử hoặc truyền thống Lego, mà là một xác nhận mạnh mẽ cho cộng đồng quyền lực mới của mình. Liên minh chặt chẽ của ông với CEO Knudstorp là sự hỗ trợ mang tính biểu tượng phù hợp nhất cho những hành động đã hình thành một sự thay đổi lớn trong văn hóa công ty.

Một ví dụ khác về người chuyển đổi, như chúng ta sẽ thấy trong chương kế tiếp, là Đức Giáo hoàng Francis, người đã sử dụng uy tín quyền lực cũ đáng tin cậy của mình để mở ra sự thay đổi bất ngờ. Trái ngược với người chuyển đổi là một nhân vật hiện đại khá quen thuộc trong các tổ chức, người phá vỡ.

Lời kêu gọi tinh thần của thế hệ này theo nhiều cách khác nhau đều mang ý nghĩa “phá vỡ!”, trong các thể chế truyền thống được nhanh chóng phân loại như những con khủng long và hướng dẫn nghiêm túc cách thức hướng về tương lai bởi những người có cách ứng xử bóng bẩy và thành tích ít ỏi. Khi cựu giám đốc điều hành của Yahoo, Guy Vidra tham gia vào việc vận hành The New Republic, tạp chí mang quyền lực cũ được công chúng yêu thích với mong muốn chuyển sang thời đại kỹ thuật số, ông đã trình bày một bài phát biểu nổi tiếng với các phóng viên và biên tập viên của tạp chí, được tờ The New Yorker viết lại như sau: “Người ta cho rằng có hai loại CEO”, ông nói. “Đó là CEO thời bình và CEO thời chiến. Thật sự tôi không nói quá, nhưng đây là một cuộc chiến. Là thời kỳ chiến tranh. Điều đó có nghĩa là chúng ta cần phải thay đổi rất nhiều thứ. Chúng ta cần phải phá vỡ lề lối cũ... Và điều đó thật đáng sợ. Nhất là khi tiến hành, chắc chắn là một điều đáng sợ hơn nữa. Nhưng niềm vui sẽ được tìm thấy ở đó: các bạn biết đấy, hãy chống tay lên bức tường và hãy cố gắng phá vỡ nó”. Không lâu sau, các tổng biên tập và hầu hết các nhân viên của tạp chí đã từ chức trong sự phản đối.

Dẫn đầu một tổ chức quyền lực cũ vượt qua quá trình chuyển đổi không chỉ đơn giản là “phá vỡ lề lối cũ”. Những nỗ lực đó đòi hỏi một sự pha trộn của tư tưởng truyền thống và tư tưởng đổi mới, quá khứ và tương lai cực kỳ phức tạp. Những nỗ lực đó cần những người chuyển đổi, những người có thể chứng minh cho tất cả mọi người thấy – bằng các ví dụ thực tế – làm cách nào để có được sự vẹn toàn nhất cho cả đôi bên.

Người kết nối (với Người đeo bộ râu ảo)

Có nhiều tổ chức quyền lực cũ tự tìm kiếm cho mình một “giám đốc sáng tạo” hoặc “giám đốc sáng kiến chiến lược” sau lệnh điều động từ một CEO đang trong thế tuyệt vọng nhằm cố gắng tìm ra một vài dòng doanh thu kỳ diệu nào đó, hoặc để phục vụ như là bằng chứng công khai rằng nhà lãnh đạo kia thực sự gắn kết với thế giới mới. Nhưng bất chấp ý định tốt đẹp đó, sau cùng thì những người này cũng sẽ là “người đeo bộ râu ảo”, tạo nên một vỏ bọc để che giấu một nhà lãnh đạo lo sợ rủi ro và không có chiến lược để thay đổi, chuyển xuống bên lề của quyền lực và ảnh hưởng trong tổ chức. Họ thường là một bộ phận nhỏ được trả tiền để suy nghĩ về tương lai, bị cả tổ chức ghét bỏ vì không làm những gì được xem là “công việc thực sự”. Họ cắt băng khánh thành phòng thí nghiệm in 3D nhưng thực tế họ thường bị cô lập và không được tài trợ đủ.

Thay vì thuê người làm “bộ râu”, những gì tổ chức thực sự cần là “cầu nối”, người có thể kết nối tổ chức của mình với thế giới quyền lực mới một cách ý nghĩa, tạo nên “những bước nhảy” thực tế từ quyền lực cũ sang quyền lực mới. Quan trọng hơn hết, hoạt động của cầu nối mang tính cấu trúc. Tại tập đoàn Lego, nhân vật cầu nối là giám đốc cấp cao Tormod Askildsen. Chính Askildsen là người đã thực hiện cuộc thử nghiệm quyền lực mới sớm nhất và được CEO sử dụng khi công ty sẵn sàng thực hiện một sự thay đổi lớn hơn. Ông đã rất hiệu quả trong việc điều hướng các hệ thống và văn hóa nội bộ, cẩn thận thiết lập việc quản lý cộng đồng tại Lego từ từng nhân viên đơn lẻ cho đến cả một bộ phận chức năng tại tổ chức, và làm việc để kết nối nhân viên trong đội ngũ của mình (cũng như kết nối cộng đồng rộng lớn hơn mà họ đang là đại diện) với các nhà thiết kế, marketing, và “những người đương nhiệm” khác.

Để tìm hiểu một người làm cầu nối điển hình tại nơi làm việc, hãy gặp Helen Bevan, một người tạo ra sự thay đổi đang làm việc tại một trong những hệ thống quyền lực cũ tinh túy nhất thế giới.

Dịch vụ Y tế Quốc gia (The National Health Service), hệ thống chăm sóc sức khỏe được tài trợ công của Vương quốc Anh, thường được mọi người biết đến với tên gọi là NHS, có hơn 1,5 triệu nhân viên. Chỉ có bốn công ty/tổ chức trên thế giới đồ sộ hơn nó là: McDonalds, Walmart, Quân đội Giải phóng Nhân dân Trung Quốc và Bộ Quốc phòng Mỹ.

Trong hơn hai mươi lăm năm, Helen Bevan đã làm việc như một “tác nhân thay đổi nội bộ”, tìm cách chế ngự con quái thú dịch vụ được nhiều người yêu mến nhưng cũng thường xuyên bị bôi bẩn bởi thói quan liêu này. Vai trò của bà là tìm ra những cách thức thông minh để làm cho mọi thứ tốt hơn, từ việc giảm thời gian chờ đợi của bệnh nhân nhằm cải thiện dịch vụ chăm sóc bệnh nhân mắc bệnh ung thư trở nên tốt hơn.

Bà mô tả NHS như là “hai hệ thống quyền lực cũ đan xen nhau”. Trước tiên là một mô hình tổ chức nhận và thực hiện lệnh theo chiều từ trên xuống. Sau đó là hệ thống phân cấp tại bệnh viện, với lớp trên là những bác sĩ và lớp dưới là bệnh nhân.

Khi sự nghiệp của bà tiến triển trong những năm 1990 và 2000, những nỗ lực đã góp phần định hình NHS nhằm đáp ứng các mục tiêu lớn và thiết yếu của quốc gia. Mục tiêu về thời gian chờ đợi. Mục tiêu về những gì sẽ xảy ra với những người bị đột quỵ. Các mục tiêu là công cụ thô sơ, nhưng chúng có mang giá trị thực tiễn. Chúng mở ra một nền văn hóa có trách nhiệm hơn và cung cấp một số cải tiến hữu hình. Tuy nhiên, chúng thường đi kèm với một cái giá nào đó. Việc đạt được mục tiêu tạo nên tác động tiêu cực đến đạo đức và tinh thần chăm sóc bệnh nhân của tập thể nhân viên. Đối với nhiều người, nền văn hóa mục tiêu là một nền văn hóa của sự sợ hãi, bị chi phối bởi những người lãnh đạo luôn đòi hỏi những điều tốt và tốt hơn nữa. Sau một khoảng thời gian dài, Bevan cảm thấy, NHS “đạt được mục tiêu, lại không hiểu rõ bản chất của vấn đề là gì”.

Một trong những thành tựu đặc trưng của bà là “School for Health and Care Radicals” (Ngôi trường của những người cấp tiến về Y tế và chăm sóc sức khỏe), gần đây đã được đổi tên thành “School for Change Agents” (Ngôi trường của những tác nhân đổi mới). Ngôi trường xuất hiện một cách bất ngờ này tập hợp và kết nối cộng đồng mà bà cho đó là những người chủ chốt để thay đổi NHS: những người lập dị và những nhà cải cách có thể mang lại những ý tưởng mới cho hệ thống. Nhà trường hoạt động chủ yếu như một khóa học MOOC⁽⁷⁾ kéo dài trong năm tuần, nhưng đã được mở rộng – bao gồm các cuộc thảo luận, cố vấn và các hoạt động mang tính cá nhân trực tuyến khác cho những người tham gia. Khóa học này miễn phí, không chỉ dành cho nhân viên NHS mà còn dành cho bất kỳ ai trên thế giới. Hàng ngàn người tham gia vào trường học, nơi có nhiều lợi ích từ việc nhận sự hỗ trợ đồng đẳng để giúp đỡ cho đồng nghiệp trên bờ vực từ bỏ, truyền cho họ một động lực lớn để tiếp tục trở thành những người tạo nên sự thay đổi, những người đang cảm thấy “điều này đã cho phép tôi thực sự nói: ‘Được đấy, hãy tiếp tục và làm điều đó đi’”.

⁽⁷⁾ MOOC: khóa học mở trực tuyến quy mô lớn.

Ngôi trường tập hợp nhiều suy nghĩ mà Bevan đã đấu tranh trong những năm gần đây. Năm 2013, bà và một bác sĩ trẻ đã mơ ước về NHS Change Day (Ngày thay đổi của NHS), một nỗ lực cơ sở nhằm huy động mọi người trong hệ thống NHS cam kết cho một điều họ có thể làm để cải thiện cuộc sống của các bệnh nhân. Bà sẵn sàng trao cho họ rất nhiều tự do và khá ít điều kiện hoặc quy tắc, khuyến khích mọi người chọn chỉ duy nhất một cam kết mà họ có thể thực hiện trong ngày với đồng nghiệp. Ý tưởng này đến vào thời điểm mà NHS đang cảm thấy đặc biệt căng thẳng, với nhu cầu ngày càng tăng và kinh phí ngày càng bị cắt giảm.

Change Day là một chiến dịch ACE – có tính khả thi, được kết nối, có thể mở rộng – kinh điển, với lời kêu gọi hành động rõ ràng, kết nối nhân viên xung quanh với một mục tiêu đầy cảm hứng và một khuôn khổ có khả năng mở rộng mà người tham gia có thể tự tạo ra một chiến dịch cho chính mình. Các y tá ở thành phố York cam kết sẽ thành lập một phòng thử nghiệm, nơi họ sẽ đóng vai trò là bệnh nhân, với hy vọng đồng cảm với bệnh nhân hơn. Ở Leicester, họ xóa bỏ những công việc giấy tờ theo phong cách cũ, bao gồm hơn hai trăm hộp tài liệu không cần thiết. Tại East Cheshire, nhân viên y tế đã thiết lập một nghi thức hàng tuần, nơi họ sẽ đến với nhau để hỏi: “Tôi đã làm gì để giúp bệnh nhân trong tuần này?”, trong một nỗ lực chống lại nguy cơ liên tục bận rộn trong công việc hành chính hơn là tương tác với bệnh nhân. Nhiều người cam kết sẽ mỉm cười với đồng nghiệp và bệnh nhân nhiều hơn. Các bác sĩ cam kết sẽ nếm thử các loại thuốc dành cho trẻ em mà họ kê đơn. Các nhóm tham gia sẽ xuống đường để tương tác với công chúng và hỏi ý kiến của họ về cách thức mà NHS có thể cải thiện. Tóm lại, trong năm đầu tiên, Change Day đã tạo ra được 189.000 cam kết. Đến năm thứ hai, đạt hơn 800.000 cam kết. Đó là cuộc vận động cơ sở quan trọng đầu tiên trong hệ thống, giải phóng một lượng lớn các nhân tố là các nhân viên sẵn sàng đi tiên phong.

Như Robert Ferris-Rogers, giám đốc kết nối cho một khu vực NHS rộng lớn, đã đánh giá:

Change Day về cơ bản đã thay đổi cách tôi nghĩ về sự tương tác và kết nối. Cảm giác thật tuyệt khi là một phần của nó và sức mạnh này được tạo ra bởi việc cam kết hơn là việc tuân thủ. Yếu tố truyền cảm hứng nhất chính là hành động này đã được thực hiện tại một trong những tổ chức phân cấp nhất còn tồn tại trên thế giới. Việc phá vỡ những rào cản và giải phóng lực lượng nhân viên để tạo nên sự khác biệt thật tuyệt vời – và tôi biết điều đó đã tạo nên sự khác biệt cho cuộc sống của tất cả mọi người (cả nhân viên và bệnh nhân).

Nhóm nghiên cứu của Bevan cũng tạo ra một cách tiếp cận mới để điều trị cho những người mắc bệnh mất trí nhớ, một cuộc chiến chống lại “thuốc chống rối loạn tâm thần rất mạnh [đã được kê toa] cho những người sống chung với bệnh mất trí nhớ để áp chế và giữ họ yên lặng”. Những loại thuốc này có hậu quả tiềm tàng rất nguy hiểm, dẫn đến đột quỵ, thậm chí là tử vong.

Như Bevan lưu ý, cách tiếp cận quyền lực cũ điển hình cho kiểu thách thức “ai đó ở trung tâm của sự chú ý và đứng đầu hệ thống sẽ nói: ‘Chúng ta sẽ tạo ra tiêu chuẩn mới và chúng ta sẽ hướng dẫn các bác sĩ không chỉ định thuốc này cho bệnh nhân và chúng ta sẽ hướng dẫn các dược sĩ để đảm bảo rằng các bác sĩ không kê toa có thuốc này cho bệnh nhân’”. Bà đã nhiều lần chứng kiến những thất bại của việc chỉ đơn thuần hành động dựa vào một hệ thống nhận lệnh từ trên xuống như vậy.

Làm việc với tổ chức từ thiện quốc gia được gọi là Liên minh Hành động vì Bệnh nhân Mất trí nhớ (Dementia Action Alliance), nhóm của Bevan đã sử dụng chiến thuật xây dựng phong trào để bắt đầu xây dựng nỗ lực quốc gia xung quanh vấn đề này, tiếp cận với các bác sĩ, dược sĩ, nhân viên nhà dưỡng lão, người chăm sóc và những người đóng vai trò khác có liên quan. Đó là “quyền lực mới theo phương pháp cổ điển”, theo như lời của Bevan, với “rất nhiều cộng đồng và nhóm khác nhau đều làm việc theo ý riêng của họ”. Trong vòng chưa đầy ba năm, họ cùng nhau nỗ lực giảm 51% việc kê đơn thuốc chống rối loạn tâm thần cho những người mắc bệnh mất trí nhớ.

Với những nỗ lực như School for Health and Care Radicals, Change Day, và sáng kiến trong việc điều trị chứng mất trí nhớ như trên, Bevan cố gắng truyền đi nguồn năng lượng đang tồn tại rất rõ ràng bên trong hệ thống của mình, và biến nó từ hoạt động không thường xuyên sang một tiêu chuẩn văn hóa. Mục tiêu của bà là tạo ra một “cộng đồng các tác nhân thay đổi”, những người hoạt động trong cái mà bà gọi là “đường zíc-zắc” giữa quyền lực cũ và mới. Những người này không nhất thiết được liên kết bởi vị trí của họ, cũng không phải bởi chuyên môn của họ, mà là bởi sự quan tâm thực sự trong việc huy động cộng đồng của họ để có hiệu quả tốt hơn cho việc chăm sóc sức khỏe cộng đồng.

Bevan là ví dụ điển hình của một cầu nối đến với quyền lực mới. Những người đương nhiệm, dù là các cá nhân hay các thể chế lâu năm, thường sẵn sàng dễ dàng bỏ qua nỗ lực xây dựng những người kết nối như Helen Bevan. Cái giá của sự thất bại công khai thường xuyên có vẻ cao hơn so với việc kiểm soát sự sụt giảm trong yên lặng. Tuy nhiên, họ là những nhân vật quan trọng trong các tổ chức có nhu cầu thay đổi.

Người tìm kiếm giải pháp (với Người giải quyết vấn đề)

Trở lại với chương 2, chúng tôi đã kể câu chuyện về thử nghiệm của NASA đối với một sáng tạo mở: tất cả những cơ hội mà nó giải phóng và tất cả những rắc rối mà nó gây ra. Nên nhớ rằng các nhà khoa học và các nhà nghiên cứu chia thành hai nhóm: một nhóm chống lại sự kết nối với cộng đồng, và nhóm còn lại đã chấp nhận nó.

Theo thử nghiệm của NASA về sự sáng tạo mở, các nhà khoa học đã phát triển một vốn từ vựng nội bộ để mô tả sự khác biệt giữa các phía đang bị chia rẽ dữ dội: “người giải quyết vấn đề” và “người tìm kiếm giải pháp”. Những hình mẫu mà họ kể ra sẽ là hồi chuông cảnh tỉnh cho nhiều người khi họ nghĩ về nơi làm việc hoặc đội nhóm của chính mình.

“Người giải quyết vấn đề” là những người chống lại sự thay đổi. Họ nổi tiếng về chuyên môn trong một lĩnh vực nào đó. Họ là những nhà khoa học theo truyền thống như Galileo, những người cho rằng tài năng của cá nhân sẽ thắp sáng cả một con đường.

“Người tìm kiếm giải pháp” đã có được tên của mình từ một cuộc tranh luận sôi nổi mà Hila Lifshitz-Assaf quan sát, khi mà một nhà khoa học được kính trọng đã khiển trách các đồng nghiệp bất đắc dĩ: “Trách nhiệm chính của bạn là tìm kiếm các giải pháp và chúng có thể đến từ phòng thí nghiệm, từ sự sáng tạo mở, hoặc từ sự hợp tác, bạn không nên quan tâm! Bạn là người tìm kiếm giải pháp!”.

Đó là nhóm các nhà khoa học sáng tạo và nghiêm túc về cộng đồng rộng lớn hơn. Họ đã dịch chuyển ranh giới thế giới của họ để mời gọi mọi người cùng tham gia. Đối với nhóm này, thành công không phải chỉ cá nhân bạn có câu trả lời, mà là bạn sẽ mở cửa để thử nghiệm, sẵn sàng tìm câu trả lời ở những nơi bất ngờ và từ những con người bất ngờ.

Bất kỳ đội nhóm nào muốn “chuyển đổi” cần phải xây dựng một đội ngũ những người tìm kiếm giải pháp. Đây là những người, thường được rút ra từ chính nhân viên trong công ty, sẽ trở thành những người thử nghiệm và là đồng minh thực hiện các sáng kiến quyền lực mới. Đầu tư vào nhóm này – và chiêu mộ thêm người cho nó – là chìa khóa, không chỉ trong việc tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp, mà còn cho cả một lực lượng chính trị.

Trong các tổ chức quyền lực cũ, tất cả các nguồn lực, đào tạo, công nhận, và phần thưởng của chúng ta đều hướng đến việc giải quyết vấn đề. Thay đổi chúng là công việc khó khăn. Tại NASA, đó là nỗ lực thông minh đến từ Jeffrey Davis và nhóm của ông trong vai trò cầu nối, đã khuyến khích mọi người nghiêng về những người tìm kiếm giải pháp. Họ đưa ra một con đường cho những người đã sẵn sàng để trở thành một chuyên gia kiểu mới, an toàn và đủ tự tin trong khả năng để phóng tầm nhìn ra bên ngoài. Họ đã làm điều này với cách tiếp cận là “chọn tham gia”, tạo ra các buổi ăn trưa cùng nhau, các phiên họp với những diễn giả từ bên ngoài và tạo một cơ hội cho những người tò mò muốn tìm hiểu thêm một cách thường xuyên. Sau đó, ngay sau khi các mối quan tâm càng được nhân rộng và kết quả bắt đầu được tạo ra, nhóm quản trị viên đã thoát khỏi bức tranh. Họ chắc chắn rằng đó là những người tìm kiếm giải pháp, chứ không phải là nhân viên quan sát những sáng kiến, người đã trở thành ngôi sao của cả một doanh nghiệp. Những ngôi sao này đã tuyển dụng những người khác, và sự thay đổi văn hóa thực sự bắt đầu bén rễ trong công ty.

Lực lượng siêu tham gia (với Người có liên quan)

Dĩ nhiên là không có đội ngũ quyền lực mới nào hoàn thiện hoàn toàn nếu không có những người mang đến các giá trị lớn cho cộng đồng: lực lượng siêu tham gia. Đây là những người tham gia kết nối và tích cực nhất trong cộng đồng rộng lớn – các AFOL như Robin Sather, người xây dựng nên câu lạc bộ Lego Vancouver; và Bruce Cragin, kỹ sư viễn thông bán nghỉ hưu lập nên một nhóm các nhà khoa học tên lửa có nguồn lực tốt nhất trên thế giới. Mặc dù ý tưởng của ông được nhiều người biết đến, nhưng ông cũng chỉ là một trong số những lực lượng siêu tham gia, những người đã đóng góp những ý tưởng có giá trị cho các nỗ lực của NASA.

Một trong những mối nguy hiểm của việc chuyển sang quyền lực mới là đánh giá cộng đồng như là một tài sản không thể định hình, hoặc một định nghĩa gì đó quá xa vời – một khối mờ nhạt những cơ hội không thường xuyên. Nhưng cộng đồng không thể được tiếp cận theo cùng cách thức mà các tổ chức thường dùng để đối xử với “các bên liên quan” – như những người hoạt động bên ngoài kia phải được quản lý (và đôi khi được tha thứ) cùng với việc theo đuổi các hoạt động “thực sự”. Ngược lại, lực lượng siêu tham gia luôn luôn tham gia, và họ tạo ra giá trị bằng cách làm như vậy.

Lego đã phát triển được một cộng đồng có giá trị – lực lượng siêu tham gia – như thế bởi vì nó đã được chuẩn bị để thực sự chấp nhận thế giới bên ngoài bốn bức tường và vượt ra ngoài biên chế của nó. Không giống như NERC, đã nhúng ngón chân của nó vào vùng nước quyền lực mới và rút lui ngay khi thấy dấu hiệu đầu tiên của một con sóng, các tổ chức chỉ có được quyền lực mới nếu sẵn sàng chấp nhận lặn thật sâu xuống vùng nước này.