5Nguyên tắc 3: Im miệng và lắng nghe
Cuộc cách mạng công nghệ – lý do chính dẫn đến việc xuất hiện ngày càng nhiều thiên tài trong các doanh nghiệp – đã tạo ra vô số cách giao tiếp với nhau. Chúng ta đang sống trong sự bao vây của các thiết bị di động, email, dịch vụ nhắn tin, video và những ngăn chứa tài liệu trên nền tảng Internet. Có nghĩa là lượng thông tin nhiễu trong thế giới chúng ta đang sống cũng tăng lên gấp bội phần.
Vấn đề còn đáng lo ngại hơn cả việc tất cả những thông tin nhiễu từ bên ngoài đó ập vào bộ não chúng ta. Chúng ta thích giao tiếp bằng cách nói ra những ý tưởng của mình hơn là bằng việc lắng nghe người khác. Điều này đặc biệt đúng đối với lãnh đạo. Cho dù lúc người khác đang nói, lãnh đạo cũng không muốn lắng nghe.
Cách tốt nhất để tránh đường cho thiên tài làm việc và thực hành nguyên tắc thứ hai là phải biết im miệng và lắng nghe. Hành động lắng nghe một cách toàn tâm toàn ý đồng nghĩa với việc lãnh đạo đã trao quyền cho người khác. Lãnh đạo phải biết làm giảm bớt thông tin nhiễu trong bộ não của mình. Nhưng hóa ra lắng nghe lại là một trong những thứ khó nhất mà lãnh đạo sẽ phải học.
Lắng nghe có nghĩa là gì?
Năm 1937, hai thành viên trong ban giám đốc IAS, Samuel Leidesdorf và Herbert Maass, kêu ca về nạn bài Do Thái ngay tại Đại học Princeton. Cả hai đều có con trai bị từ chối cho học tại trường đại học này, có lẽ bởi vì họ có gốc Do Thái. Những thành viên người Do Thái của nhóm nghiên cứu tại IAS, đồng tình rằng việc bài Do Thái tại Princeton là một sự sỉ nhục, cũng đã đứng về phía các thành viên ban giám đốc này. Maass và Leidesdorf đề xuất rằng mối quan hệ hợp tác giữa IAS với Princeton nên giảm đi. Họ đề nghị cả khoa Toán của IAS nên dọn khỏi tòa nhà mà họ dùng chung với Princeton và chuyển vào tòa nhà mới Fuld Hall do IAS làm chủ. Họ cũng muốn khoa Toán có thêm tiếng nói trong những quyết định của IAS, bởi vì Flexner đã làm ngơ trước những định kiến tôn giáo tại Princeton.
Phản ứng đầu tiên của Flexner là tỏ vẻ hoài nghi những lời cáo buộc đó. Ông ấy biết có một số trường hợp bài Do Thái riêng lẻ ở Princeton, nhưng ông không nghĩ rằng đó là sự phân biệt đối xử lan rộng có tính hệ thống. Flexner rất nhạy cảm về mối quan hệ với Princeton, bởi vì ông đã thuê hai trong số những nhà toán học đầy triển vọng của Princeton, Oswald Veblen và James Alexander, để thành lập trường chuyên Toán của IAS.
Điều mà Flexner không hiểu được đó là những lời kêu ca, phàn nàn đó không chỉ nhằm vào vấn đề bài Do Thái. Vấn đề liên quan đến khả năng sống còn nói chung của IAS. Nếu Flexner tiếp tục đầu tư tiền bạc vào khoa mới và ngành khảo cổ học xa vời, họ lo lắng công việc của khoa nghiên cứu này và tiền hưu trí sẽ bị cắt giảm. Họ muốn IAS bớt phụ thuộc vào Princeton, bởi vì họ muốn IAS phải ổn định độc lập hơn. Flexner nghe những lời phàn nàn về bài Do Thái tại Princeton, nhưng lại không hiểu vấn đề nằm bên dưới chúng.
Một năm sau, khoa Toán lại một lần nữa đến gặp Flexner yêu cầu có thêm đại diện trong ban giám đốc, có nhiều tiếng nói hơn trong vấn đề bổ nhiệm của khoa, và có phiếu bầu giám đốc kế nhiệm sắp tới. Trong một buổi họp đầy đủ của khoa, nhà toán học James Alexander cho rằng vấn đề bài Do Thái tại Princeton là nguyên nhân khoa Toán muốn dời đến Fuld Hall.
Tuyên bố công khai của James Alexander làm cho Flexner khó chịu, một phần bởi vì ông ấy đánh giá cao sự trợ giúp của Princeton cho IAS vào những ngày đầu thành lập và không muốn gặp phải rủi ro dẫn đến hủy hoại mối quan hệ này. Bên cạnh đó, lời cáo buộc trên mang tính cá nhân, hàm ý Flexner làm ngơ và cho phép sự phân biệt chủng tộc. Flexner đáp lại bằng tuyên bố sẽ không còn những cuộc họp như thế nữa và từ chối yêu cầu có thêm đại diện của khoa Toán trong ban giám đốc.
Lý do sâu xa khi khoa Toán đưa ra những yêu cầu đó là khoa này muốn kiểm soát nhiều hơn việc quản lý tại IAS. Họ lo ngại Flexner sẽ làm IAS phá sản, và họ bị mất việc. Đó chính là cách họ khiến mọi người chú ý đến những gì họ mong muốn thật sự. Thay vì dành thời gian lắng nghe và thật sự hiểu những gì khoa Toán muốn nói với mình, Flexner chỉ nắm một cách hời hợt vấn đề bài Do Thái tại Đại học Princeton. Đó có thể là sự thật, nhưng không phải là cội rễ của nguyên nhân gây ra xung đột.
Nghe người khác nói và thật sự lắng nghe họ nói là hoàn toàn khác nhau. Flexner nghe được họ nói gì nhưng lại không hiểu ý nghĩa của những lời nói đó. Chúng ta có khuynh hướng liệt kê những từ ngữ mà không hề “tham chiếu chéo” những từ ngữ đó hoặc thử đưa chúng vào những ngữ cảnh xem sao. Ẩn ý đằng sau những lời phàn nàn của khoa Toán đã vuợt quá sự hiểu biết của Flexner.
Khoa Toán đã nổi dậy chống lại sự lãnh đạo của Flexner. Họ viết thư phàn nàn lên cho gia đình Bamberger và một số thành viên ban giám đốc khác. Chỉ trong vòng một năm, họ đã lật đổ thành công Flexner ra khỏi chức vụ giám đốc viện nghiên cứu.
Cái giá của việc không chịu lắng nghe
Các trường kinh doanh dạy nhiều về những trường hợp thất bại thê thảm về tài chính trong lịch sử mà đáng lẽ ra có thể tránh được nếu CEO thật sự chịu lắng nghe. Tờ New York Times phỏng vấn Steve Sasson, kỹ sư tại Kodak và cũng là người phát minh ra chiếc máy chụp hình kỹ thuật số đầu tiên vào năm 1975, về cách phản ứng của Kodak khi ông ấy trình bày ý tưởng chiếc máy mới này cho ban quản trị cấp cao nghe.
“Đó là kỹ thuật chụp hình không cần phim, vì thế phản ứng của ban quản trị là ‘thật hay ho – nhưng đừng nói với bất cứ người nào về cái này nhé’”, Steve Sasson kể(1). Kodak lo ngại kỹ thuật này sẽ làm giảm doanh thu của ngành phim ảnh mà Kodak đang bị lệ thuộc vào rất nhiều. Họ nói đúng, máy chụp ảnh kỹ thuật số đã nuốt chửng cả ngành công nghiệp sản xuất phim.
Nhưng đây chưa phải là quyết định tồi tệ cuối cùng tại Kodak có xuất phát từ việc bỏ ngoài tai những ý kiến từ các kỹ sư của họ, những người đã đi trước thời đại đến hàng thập niên. Năm 1996, tức là hai mươi mốt năm sau đó, khi cuối cùng họ cũng quyết định sử dụng công nghệ chụp hình kỹ thuật số riêng của Kodak, họ đã chế tạo ra hệ thống Advantix, với chi phí 500 triệu đô-la Mỹ. Hệ thống này cho phép người chụp có thể xem trước những bức hình đã chụp và chọn ra tấm nào muốn rửa. Về cơ bản, Advantix là một máy chụp hình kỹ thuật số nhưng vẫn đòi hỏi người sử dụng phải rửa hình. Kodak đã bỏ ra nửa tỷ đô-la để “cưỡng cầu” một kỹ thuật mới vào một mô hình cũ, nhằm để cứu vãn doanh thu ngành phim máy ảnh của họ.
Tất nhiên, họ thất bại. Tại sao người ta lại phải bỏ tiền ra mua máy chụp hình kỹ thuật số và sau đó vẫn phải mất tiền mua phim và rửa hình? Lãnh đạo Kodak có lắng nghe các kỹ sư trình bày về công nghệ mới, nhưng họ không chịu hiểu những từ ngữ đó có ý nghĩa gì. Bản năng tự bảo vệ của Kodak đã lớn hơn khả năng nhận biết đó là một phát minh, và điều đó đã giết chết Kodak. Nếu kế hoạch kinh doanh hiện tại chỉ dựa vào một công nghệ đang sử dụng và đã cũ kỹ, công ty đó đang đứng trên bờ vực thẳm thất bại.
Công ty Blockbuster cũng là một ví dụ điển hình cho việc thất bại do CEO không chịu lắng nghe, dẫn đến một vụ phá sản nặng nề. Reed Hastings, nhà đồng sáng lập của Netflix, đã cố gắng thuyết phục CEO của Blockbuster John Antioco mua công ty của mình với giá 50 triệu đô-la Mỹ. Cựu giám đốc tài chính của Netflix Barry McCarthy đã bay xuống vùng Texas cùng với Hastings và một vài lãnh đạo của Netflix để gặp Antioco.
“Reed… đã đề nghị với họ rằng chúng tôi sẽ đưa hoạt động kinh doanh của họ lên trực tuyến; và ngược lại, họ sẽ đưa Netflix vào hệ thống cửa hàng ngoại tuyến của Blockbuster”, McCarthy kể lại, “và họ cười cợt ý tưởng đó”(2).
Ban giám đốc Blockbuster nghĩ rằng Netflix là một ngành kinh doanh ở thị trường ngách, chứ không phải là một công nghệ có khả năng đột phá thị trường. Họ cược rằng công nghệ mới của Netflix không thể làm tổn thương thị trường của họ, và họ đã sai. Những nhà sáng lập và ban giám đốc của Blockbuster đã thoái vốn rất nhiều trước khi công ty này thất bại. Hàng ngàn nhân viên và những nhà đầu tư nhỏ lẻ trở thành kẻ thua cuộc trong ván cược này của Blockbuster. Một lý do khiến lãnh đạo không chịu lắng nghe nhóm làm việc trình bày đó là họ chỉ thấy có vài hệ quả nếu thất bại.
Cuối cùng, Blockbuster cũng quyết định theo đuổi lĩnh vực xem phim trực tuyến đang có nhu cầu cao, nhưng họ lại chọn làm đối tác với Enron. Blockbuster đã ký một hợp đồng hai mươi năm với một công ty viễn thông trực thuộc Enron, và kết thúc hợp đồng này chỉ trong vòng chín tháng sau đó, khi Enron rơi vào khủng hoảng.
Netflix có một mô hình kinh doanh mang tính cách mạng, có thể khiến cho Blockbuster trở nên lạc hậu, nhưng Antioco đã không hiểu được những ngụ ý mà Hastings trình bày. Đơn giản là ông ấy không muốn lắng nghe. Hậu quả của việc không chịu lắng nghe mô hình kinh doanh mới khiến cho Blockbuster rơi vào phá sản và vốn hóa thị trường của Netflix đã lên tới 19 tỷ đô-la Mỹ vào năm 2015.
Những phân tích kinh điển về Kodak và Blockbuster cho thấy họ từng có một ý tưởng tốt. Khi công nghệ nền tảng đã trở nên lỗi thời, họ lại không thể thay đổi, bởi vì họ quá yêu mến chiến thắng của mình. Tôi cho rằng thất bại của họ xảy ra bởi vì họ không chịu lắng nghe những ý kiến tốt khác.
Tất cả những thông tin nhiễu trên đời này làm cho chúng ta dễ nghe theo bản thân mình hơn và làm ngơ tất cả những thông tin từ bên ngoài đến. Có thể, chúng ta tự thuyết phục bản thân rằng mình đã nghe những mong muốn của khách hàng và đáp ứng yêu cầu của họ, nhưng thật ra có thể bạn đã không lắng nghe khách hàng nói gì cả. Nếu bản thân cứ tiếp tục lặp đi lặp lại những gì mình muốn nghe người khác nói, thì một thời gian sau, những thứ đó sẽ trở thành hiện thực trong đầu mình. Chúng ta nghĩ họ thật sự đã nói ra những điều nằm trong suy nghĩ của mình, bởi vì bản thân đã tự nói điều đó quá nhiều lần. Điều này càng trở nên tệ hơn bởi tính kiêu căng. Chúng ta bắt đầu nghĩ rằng mình biết cái gì là tốt nhất cho khách hàng, không chỉ bởi vì mình đã nghe họ nói, mà còn bởi vì mình là lãnh đạo.
Tại sao lãnh đạo không muốn lắng nghe?
Có lẽ ở mức độ cơ bản nhất, chúng ta không muốn nghe người khác nói bởi vì chúng ta nghĩ mình có thể đọc được suy nghĩ của người khác. Chúng ta nghĩ mình biết người khác sẽ nói gì trước khi họ mở miệng nói. Một khảo sát cho thấy người ta thường đánh giá quá cao khả năng đoán biết người khác đang nghĩ gì(3). Họ thường gán sự hiểu biết của riêng mình cho người khác. Những người tham gia cuộc khảo sát không những hiểu sai những gì người khác đang suy nghĩ, mà họ còn không nhận ra chính bản thân đã đoán sai.
Đoán sai người khác đang nghĩ gì, bởi vì chúng ta không nhận ra họ có bộ não khác chúng ta. Đoán trước được người khác sẽ nói gì, bởi vì chúng ta cho rằng họ sẽ nói những điều ta muốn nói.
Thảm họa tàu con thoi Challenger là một ví dụ kinh khủng về việc không chịu lắng nghe. Các kỹ sư đã báo cáo mối quan ngại về những chiếc gioăng O-ring bị lỗi trong các thiết bị của con tàu cho các lãnh đạo biết, nhưng họ lại xếp các cảnh báo này vào loại căng thẳng tâm lý điển hình trước chuyến bay. Những chiếc gioăng này đã bị rò rỉ trong lúc khởi hành và nhiên liệu đã phát nổ, gây thiệt mạng tất cả bảy người trong phi hành đoàn. Các kỹ sư là những tiếng nói “thấp cổ bé họng”, nói những điều khó chịu và không được ưa thích, nên bị các lãnh đạo xem nhẹ. “Một trong những lý do [không chịu lắng nghe] nằm ở khoảng cách quyền lực giữa người đưa ra thông tin và người có trách nhiệm trong dự án”, Kelley See, một phó giáo sư tại trường Kinh doanh của Đại học New York, nói với tạp chí Forbes(4).
Lý lẽ của See về việc lãnh đạo không chịu lắng nghe giống với khái niệm chọn lựa thứ cấp, hoặc từ tiếng Anh viết tắt là subaltern, thường được dùng trong ngành nghiên cứu lịch sử. Lý thuyết chọn lựa thứ cấp này cho rằng những ý tưởng mới lạ thường bị đánh giá thấp hơn những khái niệm hiện tại nhằm để duy trì nguyên trạng. Lúc đó, những ý tưởng mới sẽ trở thành chọn lựa thứ cấp. Trong ngành nghiên cứu lịch sử, những nhà sử học đã chỉ ra rằng rất khó để con người chấp nhận những ý tưởng nằm ngoài kỳ vọng của họ. Khi trình bày những thông tin không phù hợp với văn hóa hoặc với quan điểm kinh tế hiện tại, rất khó để người khác chịu lắng nghe những thông tin đó. Khi một diễn giả sáng tạo chạm đến ranh giới kỳ vọng của người nghe, cũng là lúc khán giả không còn muốn nghe nữa. Khi lắng nghe một tiếng nói thứ cấp, thường thì chúng ta sẽ cố gắng lái ý kiến đó sao cho vừa vặn với những kỳ vọng đang phổ biến hiện tại. Chỉ sau khi bi kịch ập đến, chúng ta mới chấp nhận xem xét những ý kiến thứ cấp đó để đánh giá xem ý kiến đó khác thế nào với những gì chúng ta nhận thức.
Quyền lực đánh lừa chuyên môn
Những ý kiến thuộc vào loại chọn lựa thứ cấp xuất hiện thường xuyên trong các doanh nghiệp thời nay. Lãnh đạo thường không tin tưởng những khái niệm có tính sáng tạo bằng cách xếp chúng vào những loại ý tưởng đã bị thất bại hoặc đã được áp dụng rồi. Lãnh đạo làm như vậy vì nhiều lý do. Họ muốn thể hiện quyền lực và nắm giữ sự cầm quyền đó. Một số lãnh đạo không cảm thấy thoải mái với một ý tưởng vì họ không hiểu hết ý tưởng đó. Họ xếp ý tưởng sáng tạo vào nhóm ý tưởng bình thường nhằm thuyết phục bản thân rằng họ hoàn toàn hiểu ý tưởng đó là gì. Cuối cùng, một số lãnh đạo lại tỏ ra tự mãn, và việc áp dụng một ý tưởng lạ trở nên rất khó khăn.
Sự chênh lệch quyền lực giữa một lãnh đạo và một thiên tài làm cho lời nói của thiên tài trở nên ít trọng lượng hơn. Các nghiên cứu phát hiện ra rằng việc có quyền lực đã làm cho lãnh đạo ít chịu lắng nghe người khác. Những lãnh đạo đầy quyền lực thường bỏ ngoài tai những lời khuyên từ người chưa có kinh nghiệm cho đến chuyên gia. Họ có khuynh hướng hành động như vậy bởi vì quá tự tin vào khả năng phán quyết của mình, và cảm thấy tranh đua với người đưa ra ý kiến. Lãnh đạo lo lắng sáng kiến xuất phát từ người dưới quyền sẽ chứng minh họ không còn cần thiết nữa và có thể dẫn đến việc thay thế họ.
Một khảo sát tương tự cũng cho thấy cả người chưa có kinh nghiệm và chuyên gia – những người có ít quyền lực hơn – đều rất cẩn trọng cân nhắc ý kiến từ người khác, nhưng họ lại coi trọng nhất ý kiến từ những người họ cho rằng có nhiều quyền lực hơn mình, cho dù người đó có chuyên môn trong lĩnh vực đó hay không(5). Nhận thức về quyền lực đã đánh lừa nhận thức về chuyên môn.
Trao đổi cùng với nhau
Với những hậu quả tiềm tàng của việc không chịu lắng nghe, chúng ta có thể thắc mắc tại sao lãnh đạo lại không giỏi về khả năng lắng nghe. Một lý do là người lãnh đạo càng quyền lực, ông ấy càng ít bị trừng phạt nếu bị thất bại. Lãnh đạo quyền lực lại càng ít có khả năng bị người khác thuyết phục. Theo một khảo sát về việc lắng nghe, những lãnh đạo quyền lực không chú ý người khác nghĩ gì, bởi vì họ không muốn có cảm giác bị ràng buộc trong quá trình ra quyết định(6). Họ thấy không có lý do gì phải tìm hiểu nhóm làm việc của mình đang nghĩ gì. Họ không quan tâm, bởi vì không có một hậu quả gì kèm theo cả.
Việc nắm quá nhiều quyền lực trong một tổ chức có thể khiến cho lãnh đạo đưa ra những quyết định chớp nhoáng, thiếu cân nhắc mà không cần tham khảo ý kiến đầu vào từ các chuyên gia, bởi vì nếu quyết định đó có sai thì cũng có ít hậu quả kèm theo. Đối với những lãnh đạo quyền lực nhất, họ có ít động cơ để thu thập dữ liệu cho bất kỳ quyết định nào và không hề cẩn thận lắng nghe người khác nói về quyết định đó. Miễn là doanh nghiệp còn sống sót, những lãnh đạo đầy quyền lực có thể làm giảm hậu quả từ những quyết định tồi tệ họ đưa ra bằng quyền lực của mình. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở chỗ, không quyền lực nào có thể đảo ngược được tác động của quyết định tồi.
Một lãnh đạo càng quyền lực, tác động của những quyết định tồi càng lớn. Sức nặng của những quyết định tồi xuất phát từ việc không chịu lắng nghe có thể hủy hoại nền tảng quyền lực của lãnh đạo. Điều này cũng có nghĩa là sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp bị khai tử.
Nếu việc nắm quyền lực tạo ra nguy cơ cho việc không chịu lắng nghe, lãnh đạo cần phải có chiến lược để tránh cái bẫy này. Một cuộc thí nghiệm về vấn đề quyền lực có thể làm cho lãnh đạo “bị điếc” trước những suy nghĩ của người khác cho thấy chúng ta có thể học cách lắng nghe tốt hơn. Khi các nhà nghiên cứu tạo ra được một môi trường làm việc hợp tác chặt chẽ giữa người lãnh đạo quyền lực và nhóm làm việc, người lãnh đạo có khả năng lắng nghe nhóm của mình nhiều hơn.
Khi lãnh đạo thiết lập được một tinh thần hợp tác trong công việc, bản thân anh ta đã trở thành một tấm gương cho các thiên tài noi theo. Khi các thiên tài cam kết làm việc như một nhóm với nhau, họ sẽ chịu khó lắng nghe nhiều hơn.
Một lãnh đạo giỏi thiết lập được quy trình chính thức, trong đó mọi người sẽ biết lắng nghe nhiều hơn, và những ý tưởng tốt nhất sẽ thắng. Một lãnh đạo xuất sắc có thể tập hợp được cả một căn phòng gồm những thiên tài biết lắng nghe nhau.
Làm sao có thể bảo người khác nghe nếu bạn không biết lắng nghe?
Tôi dùng nhiều phương pháp để bản thân tránh được việc không chịu lắng nghe cấp dưới. Tôi luôn ghi chép trong hầu hết những buổi họp được lên lịch trước. Điều này lại càng dễ dàng với sự có mặt của chiếc máy tính bảng mà tôi luôn mang theo trong các buổi họp.
Chất lượng của các ghi chú cho thấy tôi lắng nghe tốt thế nào. Tôi gửi những ghi chú này qua email cho chính tôi và đính kèm chúng vào lịch làm việc của mình để có thể truy cập nhanh chóng những điểm chính được thảo luận trong các buổi họp. Tôi đã ngạc nhiên không biết bao nhiêu lần vì chỉ nhớ được những lời hứa miệng có lợi cho tôi hơn là có lợi cho người khác. Những ghi chú này giữ cho tôi làm người thành thật đàng hoàng.
Đặt ra những câu hỏi có ý nghĩa chính là một khía cạnh quan trọng của việc lắng nghe tốt. Sự im lặng cũng có nghĩa là người nghe đang suy nghĩ về những điều người kia đang nói và chưa có hồi đáp ngay lập tức. Một cuộc nói chuyện rôm rả mà không có sự im lặng có vẻ như rất hứng khởi, nhưng cũng có thể không phải là cách hiệu quả nhất để trao đổi các ý tưởng. Những cuộc nói chuyện qua lại quá sôi nổi giữa hai bên có xu hướng trở thành hời hợt. Để lắng nghe những gì người khác nói, chúng ta phải ngừng nói để tiếp thu và suy nghĩ trước khi hồi đáp một cách cẩn trọng.
Nếu suy nghĩ về câu hồi đáp trước khi người nói kết thúc, khi đó chúng ta không thật sự lắng nghe. Chúng ta chỉ giả vờ tham dự vào cuộc trao đổi bằng cách sử dụng “chiếc máy trả lời tự động” để tránh tiêu hao năng lượng khi tập trung nghe người khác nói.
Có lẽ cách tốt nhất để lãnh đạo có thể nói – nếu đã lắng nghe thật kỹ – là nói một điều gì đó dựa trên những điều vừa nghe được. Làm theo những lời khuyên của nhóm làm việc là một bài tập về làm việc nhóm rất hiệu quả. Khi lãnh đạo hành động theo những ý kiến của thành viên trong nhóm, chứng tỏ họ có lắng nghe. Thay đổi hướng đi của dự án, bởi vì ý kiến của một thiên tài, là cách thuyết phục để trao quyền cho thiên tài đó.
Phương pháp lắng nghe
Tất cả chúng ta đều rất giỏi trong việc giả vờ lắng nghe. Những cấp độ lắng nghe trải dài từ hoàn toàn không đến hoàn toàn có lắng nghe. Lấy cảm hứng từ quyển The Art of Managing People của Phillip Hunsaker và Anthony Alessandra, tôi đã hiệu chỉnh thành bốn cấp độ lắng nghe để phù hợp với việc dẫn dắt thiên tài(7). Đó là Không lắng nghe, Giả vờ lắng nghe, Lắng nghe chọn lọc và Lắng nghe tích cực.
Không lắng nghe
Lãnh đạo không lắng nghe luôn xem cuộc trao đổi là của riêng mình. Người trình bày có khả năng không được nói gì cả. Động cơ của người không chịu lắng nghe kiểu này là để củng cố lòng tự tôn khi trò chuyện và họ không quan tâm người khác nói gì trong cuộc trao đổi. Họ thường xuyên ngắt lời người khác, thay đổi chủ đề, lái sang chủ đề ưa thích của mình. Lãnh đạo càng tích tụ quyền lực, nắm quyền lực càng lâu, càng có khả năng rơi vào dạng không chịu lắng nghe này. Lãnh đạo nắm quyền lực lớn quá lâu có thể sẽ không nhận ra bản thân họ không chịu lắng nghe.
Giả vờ lắng nghe
Lãnh đạo giả vờ lắng nghe chỉ dành một góc nhỏ bộ não cho cuộc trao đổi. Họ sẽ nói một số chuyện “vớ vẩn” và “vô thưởng vô phạt” trong cuộc trao đổi, bởi vì họ không thật sự để tâm chú ý lắng nghe. Hầu hết chú ý của họ dành cho những việc khác thú vị hơn đối với họ, ví dụ như kỳ nghỉ hè sắp tới tại Barcelona. Người lắng nghe dạng này thường chỉ gật đầu đồng ý và thỉnh thoảng xen vào những từ ngữ động viên sáo rỗng.
Lãnh đạo lắng nghe dạng này giống như cơ trưởng cài đặt chế độ lái tự động, nhưng sự tập trung của họ có thể bất thình lình quay lại nội dung chính nếu có một từ ngữ hoặc câu nói nào làm họ chú ý, như “tiền thưởng” hoặc “thăng chức” chẳng hạn. Họ thường lắng nghe một cách có chọn lọc và thông thường hiểu sai ý người khác muốn nói. Họ cam đoan là có nghe người kia cam kết một điều gì đó nhưng thật ra không phải vậy.
Lắng nghe chọn lọc
Đa số chúng ta đều rơi vào trường hợp thứ ba này, lắng nghe chọn lọc những gì có lợi. Chúng ta sẽ lắng nghe một cách chăm chú nếu kỳ vọng thu thập được gì có lợi từ những lời nói đó. Chúng ta nghe và đánh giá nội dung đó mà không hề kết nối với người nói. Chúng ta tham gia vào cuộc trao đổi, nhưng chỉ bằng lời lẽ của riêng mình mà thôi. Chúng ta hình thành quan điểm riêng dựa trên những gì đã nghe chứ không phải cố gắng hiểu quan điểm của người nói.
Lắng nghe kiểu này tức là dùng thời gian lắng nghe để trao đổi lấy thông tin nhận được, nhưng không hơn mức cần thiết. Có thể đây là hình thức cho và nhận, bởi vì chúng ta thực hiện một cách vô thức, dùng nỗ lực bản thân để mua thông tin của người nói. Loại lắng nghe này ẩn chứa nhiều tham vọng và có thể không có ý ủy thác quyền hành cho thiên tài như nó thể hiện ra.
Lắng nghe tích cực
Người được xem là lắng nghe tích cực có thể phát hiện ra sáng kiến trong bất kỳ cuộc trao đổi nào. Họ thêm giá trị cho người nói và hoàn toàn tham gia vào câu chuyện của người nói. Họ đọc ngôn ngữ cơ thể và nhìn thẳng vào người đối diện, bởi vì đó là cử chỉ hay nhất để nói lên chủ đề của người nói quan trọng như thế nào. Họ lắng nghe ngữ điệu của giọng nói và sắc thái của từ ngữ được chọn. Họ hấp thu thông tin một cách lẳng lặng trước khi hồi đáp.
Những hồi đáp của họ đầy ý nghĩa và độc đáo, chứ không máy móc. Thông tin hồi đáp không tập trung vào bản thân họ mà nương theo suy nghĩ của người nói về chủ đề đó. Đó là những phản hồi có tính khuyến khích và chuyển tải sự an toàn, dễ chịu. Lãnh đạo lắng nghe loại này muốn người nói cởi mở nhất có thể trong việc cung cấp những ý tưởng hay nhất và sáng tạo nhất về chủ đề đó.
Người lắng nghe tích cực sẽ nhận được nhiều nhất từ cuộc trao đổi với thiên tài trong nhóm, bởi vì khi đó thiên tài được giao tiếp bằng ngôn ngữ của mình. Thiên tài sẽ tự do diễn đạt và có thể sáng tạo tốt nhất trong bầu không khí cởi mở như vậy. Những ý tưởng xuất sắc thường được sản sinh nhờ dạng trao đổi như thế này.
Cha tôi đã cùng với đồng nghiệp đã phát hiện ra một phương trình cho phép động cơ không gian quay trở lại khí quyển mà không cần chạy lấy đà. Ông nói với tôi ý tưởng này đến trong một dịp tình cờ trò chuyện với Lester Lees, giáo sư của Viện Công nghệ California. Họ đang thảo luận về những vấn đề không liên quan đến chủ đề quay trở lại bầu khí quyển, thì Lees chợt nói về một chuyện gì đó đã kích thích sự tò mò của cha tôi. Ông ấy đã đặt câu hỏi men theo chủ đề của Lees, và cứ hết câu hỏi này đến câu hỏi kia, cho đến khi họ đã hình dung ra được phương trình đó, bởi vì họ biết lắng nghe nhau một cách tích cực.
Những công cụ giúp lắng nghe tích cực
Để dẫn dắt thiên tài, lãnh đạo phải luyện tập lắng nghe họ một cách tích cực. Nếu sử dụng những công cụ sau đây, lãnh đạo sẽ kết nối được với thiên tài.
• Nhìn thẳng vào người đang nói. Khi nhìn thẳng vào ai đó, đầu óc của mình rất khó “chạy lung tung”, đồng thời có thể quan sát những biểu cảm của gương mặt và ngôn ngữ hình thể. Khoanh tay hoặc bắt tréo chân có thể đồng nghĩa với việc họ đang tự vệ và không cảm thấy thoải mái, cũng có nghĩa là họ không đồng ý nhưng ngại không dám nói. Không dám nhìn trực diện vào mắt có thể là họ đang che giấu sự thật hoặc lúng túng với những gì mình vừa nói. Có khả năng chỉ là do họ vụng về trong giao tiếp xã hội, mà điều này cũng thường xảy ra đối với thiên tài. Chăm chú lắng nghe khi người nói đang trình bày để phát hiện được những thay đổi.
• Làm cho người nói cảm thấy thoải mái hết sức có thể. Hãy làm cho người nói thấy là chúng ta đang nghe họ nói, điều đó cho thấy ta đánh giá cao họ và những điều họ nói là quan trọng. Bởi vì khi nói chuyện với lãnh đạo, họ thường tỏ ra lo lắng, dễ phát cáu, đặc biệt đối với những thiên tài vụng về trong giao tiếp xã hội, hãy sử dụng những từ ngữ có tính khích lệ và gật đầu để giúp cho người nói cởi mở và thoải mái hơn. Tôi đề nghị đừng ngồi gần quá, giữ dáng vẻ phóng khoáng, cởi mở, và đối mặt với người nói một cách thật thà, đừng khoanh tay hay ngồi bắt tréo chân. Hãy hồi đáp bằng âm điệu trung tính và khuyến khích.
• Hồi đáp một cách có ý nghĩa. Ở những lúc tạm nghỉ giữa cuộc trao đổi, hãy tóm tắt lại, ví dụ như “Tôi nghe anh nói là…”. Tương tự như vậy, hãy đặt câu hỏi giúp dẫn đến những chủ đề sâu hơn, ví dụ như “Nếu điều anh nói là đúng, vậy thì nó có ý nghĩa này không?”. Đặt câu hỏi không chỉ chứng tỏ lãnh đạo đang nghe, mà còn cùng với thiên tài tiến xa hơn một bước nữa trong nội dung cuộc trao đổi. Câu hỏi của lãnh đạo có thể mở ra những viễn cảnh mới, đưa cuộc trao đổi tiến vào những địa hạt mà ở đó sự sáng tạo có thể được đơm hoa kết trái và không còn những giới hạn, đến những lĩnh vực mới đầy thú vị chưa từng được khám phá.
Khuyến khích người nói bằng những câu hỏi có thể kích thích cả hai phía trao đổi những ý tưởng “điên rồ” với nhau. Họ có thể tìm ra được giải pháp sáng tạo cho những vấn đề phức tạp một cách nhanh chóng, bổ sung năng lượng cho nhau, và đạt được những kết quả có ý nghĩa.
• Đừng phán xét bất kỳ ý tưởng nào. Phán xét sẽ làm nhụt chí, không cho phép chúng ta thảo luận vấn đề sâu hơn và giết chết sự sáng tạo. Hãy đảm bảo người nói có đủ thời gian để trình bày toàn bộ ý tưởng của mình trước khi đưa ra câu hỏi.
Cố gắng đừng ngắt lời. Im lặng cũng được, bởi vì sự tĩnh lặng giúp lãnh đạo suy nghĩ về những gì người khác nói và cho phép người nói trình bày ý tưởng của họ theo thứ tự.
Nếu sử dụng những công cụ trên khi lắng nghe, lãnh đạo sẽ chuyển tải được sự tôn trọng đến với người khác. Nếu không tôn trọng người nói, những công cụ trên cũng không giúp ích được gì trong việc hình thành thói quen lắng nghe tích cực. Tốt nhất là lãnh đạo hãy từ bỏ thói quen lắng nghe chọn lọc, đánh giá điều gì có lợi cho bản thân mình trong cuộc trao đổi.
Lắng nghe tích cực là cách lắng nghe chú trọng vào người nói. Lãnh đạo trao cho người nói thứ nguyên liệu quý giá nhất, đó là sự chú ý, bởi vì lãnh đạo nghĩ người nói xứng đáng được tôn trọng như thế. Từ ngữ quan trọng nhất ở đây là “trao đi”. Bởi vì lãnh đạo không dùng thời gian để đổi chác một điều gì đó có giá trị ngang bằng hoặc nhiều hơn. Lãnh đạo không đặt ra những điều kiện phải thu thập được lợi ích gì từ cuộc trao đổi. Người nói cũng không lo lắng và vội vã. Họ tự do, thoải mái trình bày cho dù có sai đi chăng nữa, và sự sáng tạo mạnh mẽ nhất sẽ đơm hoa kết trái từ sự tự do ấy.
Lắng nghe tích cực làm tăng năng suất làm việc như thế nào?
Nếu lãnh đạo là một người lắng nghe tích cực, rõ ràng anh ta có thể giúp thiên tài tăng sức sáng tạo. Loại lắng nghe tích cực này nâng cao nhuệ khí của thiên tài. Khi đặt câu hỏi và lắng nghe thật sự câu trả lời trước khi đưa ra quyết định, lãnh đạo tỏ ra muốn chuyển giao quyền đưa ra quyết định cho người nói. Thiên tài sẽ cảm thấy có trách nhiệm đối với kết quả của quyết định đó, bởi vì họ có phần tham gia để đưa ra quyết định. Sự lắng nghe năng động này công nhận trí tuệ của thiên tài, và làm cho thiên tài cảm thấy họ sở hữu tương lai của mình.
Lắng nghe tích cực cũng cải thiện quy trình tuyển dụng và giữ chân thiên tài. Vào thời điểm mà mỗi doanh nghiệp đều đi tìm những thiên tài có khả năng đột phá về công nghệ, lãnh đạo càng tạo được sự tin tưởng lẫn nhau, càng dễ giữ chân thiên tài ở lại làm việc lâu dài. Tôi phát hiện ra một trong những lý do phổ biến nhất trong những cuộc trao đổi khi nhân viên xin thôi việc là họ không cảm thấy cấp trên chịu lắng nghe mình. (Xem Hình 5.1)
Nếu một nhân viên cảm thấy cấp trên không muốn nghe mình nói, người đó sẽ không trình bày bất kỳ ý tưởng nào nữa cả. Người đó sẽ tự cô lập và ngưng trao đổi những thông tin có ý nghĩa với cấp trên. Sự gắn kết của người đó với nhóm làm việc cũng không còn nữa; năng suất của họ sẽ tụt giảm, và họ sẽ trở nên càng ngày càng đau khổ.
Một lãnh đạo biết chăm chú lắng nghe có thể sẽ đón đầu được nhiều xung đột. Lãnh đạo đóng vai trò như là một chiếc van hơi: một chiếc lỗ thông hơi cho nhân viên có thể tránh dồn nén. Lãnh đạo cũng có thể đóng vai trò như là dầu bôi trơn giữa những chiếc bánh răng để tránh việc hai thiên tài chống lại nhau, khiến sự bực tức lâu ngày dồn nén thành sự giận dữ.
Trong một khóa học về luật y tế tôi đã tham gia mấy chục năm trước, luật sư nhấn mạnh lý do phổ biến dẫn đến các vụ kiện về thái độ hành xử thường không phải do kết quả điều trị tồi mà bởi vì bệnh nhân cảm thấy bác sĩ không chịu lắng nghe họ nói. Vị luật sư tiếp tục cho biết việc lắng nghe bệnh nhân mô tả những trải nghiệm khó chịu mà họ phải chịu đựng sẽ giúp tránh được những vụ kiện tụng như vậy.
Bác sĩ khét tiếng là những người lắng nghe kém cỏi. Nhiều lỗi lầm trong ngành y tế xảy ra cũng bởi vì bác sĩ không chịu lắng nghe bệnh nhân hoặc nghe người khác nói. Chúng tôi đã làm việc chăm chỉ để rèn luyện khả năng lắng nghe tích cực. Chúng tôi phải trở thành người lắng nghe giỏi, không chỉ đối với bệnh nhân mà còn đối với người khác – trong những cuộc giải phẫu, trong những lần thực hiện thí nghiệm nghiên cứu, hoặc trong lúc hội chẩn.
BÍ KÍP
Trao đổi và lắng nghe lời góp ý từ thiên tài trước khi ra quyết định. Lãnh đạo sẽ biến quyết định của mình thành quyết định của thiên tài và họ sẽ nỗ lực để làm cho quyết định đó thành công.